Equipo De Alto Rendimiento

Apaza Choque, Murphy

Avendao Fernndez, Erick

Benavente de la cruz, Edgard Flores Gonzles, Yonathan
Electrotecnia Industrial

Vilches Silva ,Clide

Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados.

INDICE

1. 2.

Definicin .................................................................................................................... 2 Caractersticas de lo equipos de alto rendimiento ......................................................... 2 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9. Compartir una visin ........................................................................................... 2 Construir un credo o manifiesto ............................................................................ 2 Tener objetivos claros ........................................................................................... 3 Comunicar de manera clara y sin dobles mensajes. ............................................... 3 Empowerment ...................................................................................................... 3 Orientarse a la resolucin de problemas ................................................................ 3 Celebrar los logros ................................................................................................ 3 Buscar la innovacin ............................................................................................. 3 Compromiso: ........................................................................................................ 3

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Competencias Individuales ........................................................................................... 4 Competencias Colectivas .............................................................................................. 4 Cmo se reconoce un equipo de alto rendimiento. ........................................................ 4 El modo de decisin ..................................................................................................... 4 El modo de decisin ..................................................................................................... 5 La comunicacin........................................................................................................... 5 La regulacin ................................................................................................................ 6 Obstculos ............................................................................................................... 7 Innovacin ............................................................................................................... 8

1. Definicin Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas entre s (en trminos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos acorde a las metas propuestas o establecidas, y alcanza resultados incrementales en el tiempo, define Claus Vogt, Gerente de Proyectos de Apoyo Innovacin Organizacional. Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados. Eso es as porque los individuos que conforman el grupos son capaces de aprovechar las fortalezas de los otros miembros en beneficio del equipo. Asimismo, aquellos que registran algunas debilidades saben pedir ayuda para que otro elemento del grupo lo compense, afirma Fernando Gil, Managing Partner de Jamming. El resultado final es que en la dinmica del grupo no afloran las debilidades y ms bien se multiplican las fortalezas para ponerlas al servicio de un objetivo comn que es el propsito del equipo. La definicin no estara completa si es que no se precisa que un equipo de alto desempeo es aquel en que la obtencin de resultados superiores a los esperados, produce un gozo o una gran alegra y satisfaccin entre los individuos que lo conforman, complementa Jorge Luis Becker, Country Manager de ILM. 2. Caractersticas de lo equipos de alto rendimiento
2.1. Compartir una visin Crear una visin se trata de compartir una fuerza que sin dudas es motivadora entre el lder y los miembros del grupo. Una visin compartida requiere primero el desarrollo de una visin personal, ya que si las personas no tienen visin propia simplemente acatarn la visin del otro pero no se establecer un compromiso. La misin de una compaa y por consiguiente de un equipo se desprende de la visin. 2.2. Construir un credo o manifiesto Los credos o manifiestos postulan los valores y enuncian la misin del equipo. Un ejemplo es la conocida danza Maor interpretada por los All Blacks El Hacka antes de salir a la cancha. Antiguamente esta danza era escenificada antes de comenzar una batalla. El hacka simboliza la expresin de la pasin, el vigor de la raza Maor. Su representacin otorga cohesin e identidad al equipo antes de salir a la cancha. Empresas como el hotel Ritz- Carlton tienen tambin un credo. Al incorporarse a la compaa cada empleado recibe una tarjeta plastificada con las mximas del hotel. De esta forma aseguran el conocimiento y el compromiso de los nuevos empleados con los valores de la empresa, que por supuesto se traducir en calidad de atencin a sus clientes.

2.3. Tener objetivos claros Los objetivos estn vinculados con la misin. Precisamente, porque el xito se basa en la coherencia entre el hacia donde queremos ir y que camino tomar. Cada representante del equipo debe conocer ambos, saber cual es el objetivo a alcanzar y que debe hacer para lograrlo. 2.4. Comunicar de manera clara y sin dobles mensajes. Esto esta referido tanto los objetivos a alcanzar como el desempeo individual y grupal. Por otro lado compartir los resultados hace que los colaboradores se sientan implicados con la tarea o con el proyecto. Tambin es necesaria la comunicacin desde otras reas, que conozcan nuevas polticas, como marchan de los negocios de la compaa, inicio de nuevos proyectos y todo lo relacionado con la misin global de la empresa. El desconocimiento o la desinformacin implican una comunicacin con dobles mensajes que provocan desconcierto a las personas y las desmotivan. 2.5. Empowerment Para poder sentirse parte del equipo es necesario que los integrantes tengan una participacin activa y puedan tomar decisiones. Esto se puede sintetizar con el trmino empowerment del cual adems se desprende la existencia de confianza en las capacidades del equipo y cada uno de sus integrantes. 2.6. Orientarse a la resolucin de problemas El equipo debe concentrarse en resolver problemas y no en buscar culpables. De esta forma se genera un clima solidario y de confianza que motiva a los miembros del equipo. En este punto el estilo de liderazgo del gerente es decisivo. 2.7. Celebrar los logros Este es un factor altamente motivador. El festejo por un logro alcanzado hace que los miembros descubran y sientan su participacin como valiosa. Son tambin una oportunidad de generar un espacio de encuentro e intercambio entre los miembros del equipo y el lder. 2.8. Buscar la innovacin Intercambiar ideas entre los integrantes de un equipo implica que existirn distintos puntos de vista. Generar nuevas ideas implica que el equipo est en un proceso de aprendizaje y mejora continua. 2.9. Compromiso: Los miembros de estos equipos sienten un compromiso no slo con las tareas a realizar, sino que tambin con el resto de sus compaeros.

3. Competencias Individuales stas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:

Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo. Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervencin puede suscitar en uno. Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de mtodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de mtodos. Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder.

4. Competencias Colectivas

Se las puede describir de la siguiente manera:

Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. Son capaces de trabajar en equipo. Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.

Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:

Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinacin son elevadas. El entorno evoluciona rpidamente. Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder.

5. Cmo se reconoce un equipo de alto rendimiento. Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organizacin geogrfica pueden ayudarnos tambin a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisin, la comunicacin y la regulacin. 6. El modo de decisin Las formas en que un equipo puede realizar una eleccin varia entre:

La decisin por el lder del equipo. La decisin delegada al experto del mbito concreto en el que se debe tomar. La decisin previa consulta selectiva.

La decisin confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisin. La influencia no es tanto cuestin del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. Tambin es responsabilidad de cada uno influir sobre los dems, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecucin del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas. 7. El modo de decisin Las formas en que un equipo puede realizar una eleccin varia entre:

La decisin por el lder del equipo. La decisin delegada al experto del mbito concreto en el que se debe tomar. La decisin previa consulta selectiva. La decisin confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisin. La influencia no es tanto cuestin del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. Tambin es responsabilidad de cada uno influir sobre los dems, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecucin del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas. 8. La comunicacin La apertura hacia s mismo y los dems, as como la sinceridad, son el motor de la comunicacin. En el contexto que nos ocupa se podrn constatar los siguientes comportamientos: Cada uno puede aceptar que los dems lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimacin o de sobrestimacin de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia. Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos. Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, as como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.

9. La regulacin Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energa a la regulacin, como a la produccin de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales, hay dos reglas implcitas que sustentan la actividad de la regulacin:

Favorecer los conflictos constructivos. Gestionar desde su aparicin los conflictos interpersonales.

De esta manera se podrn identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, especfica y articulada en torno a hechos concretos como:

Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situacin conflictiva. Utilizar el humor para apaciguar las tensiones. Atenerse a los hechos y comportamientos observados. Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero tambin aceptar que en caso de bloqueo sea el lder quin decida. Cuadro de grados de madurez: de la coleccin de Individuos al equipo de alto rendimiento.
Coleccin individuos Produccin individual de Grupo Intercambio conocimientos. Equipo de Proyecto Equipo de rendimiento alto

Criterios Razn de ser Relaciones

Puesta en adecuacin de la visin y del da a da

Individualistas: Prioritarias: Utilitarias: Abiertas: "cada uno para s "hacer cosas juntos, Cada uno se Corresponsabilidad, mismo" estar en grupo" compromete en una solidaridad, apoyo misin comn, las relaciones derivan de ellas Conformismo, cada Perdida de visin de la la uno se limita a lo que realidad: dar prioridad al se espera de l sentido a costa de lo concreto

Riesgos ligados a las Puerta abierta a la Simbiosis: relaciones competencia Prioridad a relacin/fusin Comunicacin Tcnica: intercambio informaciones

Afectiva: apunta a Fundada en la Aceptacin incondicional de conocer mejor al otro confianza probada Individual, pero con Compartido: Para el equipo en relacin previa concentracin: centrados en el xito con la visin compartida: centrado en la comn cada uno contribuye al satisfaccin de las logro de dichos objetivos: personas reparto "mvil" internos Vnculos numerosos, Vnculos integrados por el flexibilidad en el reparto Coexistencia de mtodos individuales y de mtodos

Modo de definicin de Individual, desafo objetivos centrado en las actividades ligadas a la profesin de cada uno Relacin entre actividades Mtodos de trabajo

las Poco o ningn Vnculos vnculo interno. definidos directivo O individuales definidos por

o Intercambio de Comunes el mtodos personales identificados,

directivo Toma de decisiones

para desplazarse mtodos colectivos

a evaluados capitalizados

y comunes + innovacin en los mtodos

Directivo: fundado Directivo, previa Por mayora, previo Mayoritariamente en la autoridad de concertacin del grupo anlisis de las consensual; coexistencia competencia o la opciones de diferentes modos en legitimidad de funcin de la naturaleza status de la decisin de Va jerrquica Tcnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones Confrontacin: los conflictos se contemplan como fuente de progreso Anticipacin: Trabajo en paralelo sobre la produccin del grupo y las relaciones

Resolucin conflictos

10. Obstculos Como cualquier proceso que involucra a personas, la marcha de los equipos no est libre de obstculos y errores frecuentes. Una primera dificultad es no tomar en cuenta la dinmica entre los miembros del equipo. En este sentido Claus Vogt recomienda monitorear el desempeo de cada uno de los integrantes. No canalizar adecuadamente las expectativas y necesidades de cada uno de las personas del grupo es otro error frecuente. Por otro lado, a veces, el lder no comunica adecuadamente los mensajes y otras veces los obvia, eso sin duda va afectar al grupo. Tambin es habitual que algunos no sepan lidiar con la frustracin o los malos entendidos, hecho que podra inmovilizar a todo grupo si es que no se sabe manejar estas situaciones. Para Fernando Gil uno de los principales inconvenientes que surge al momento de constituir estos equipos es la heterogeneidad en cuanto a la madurez de las personas. Los individuos son proclives a imponer a los dems sus principios y verdades, y en muy pocos casos reconocen los principios y verdades de los otros, ya que eso implica contar con un grado de madurez elevado. Est comprobado que solo un 8% de la poblacin consigue un nivel alto de madurez, detalla el ejecutivo de Jamming. Es por eso que el coaching se ha convertido en una herramienta imprescindible para sacar adelante a los grupos de alto desempeo. A pesar que uno de los aspectos ms complejos es conciliar los distintos estilos de las personas dentro del grupo, no obstante, uno de los secretos para conseguir resultados superiores radica en saber aprovechar esa diversidad. Esa diversidad le impregna calidad al equipo, pero a la vez, hace el trabajo ms complejo. Por eso es imprescindible contar con un buen lder, asevera Jorge Luis Becker. En suma, es comn que el grupo tenga altibajos en su desempeo, lo importante es que deline una tendencia creciente en el tiempo.

11. Innovacin Se puede decir que, en esa evolucin, las empresas locales estn transitando de los estilos jerrquicos a grupos ms funcionales, y que son pocas las que han dado el siguiente salto, es decir que han pasado a desarrollar equipos gerenciales sinrgicos, con pasin por el aprendizaje y la innovacin.

En este punto, hay que precisar que innovacin y creatividad son dos conceptos diferentes; la creatividad es una aptitud personal mientras que la innovacin es una capacidad particular de un equipo. En este sentido, la creatividad culmina en la creacin de ideas y la innovacin en la ejecucin de esas ideas. Fernando Gil explica que en una organizacin la ejecucin no puede ser individual, requiere necesariamente de un equipo. Por lo tanto los procesos de innovacin exigen equipos de alto rendimiento. Slo si entendemos cabalmente que los equipos de alto rendimiento van a permitir a las organizaciones llegar a resultados innovadores, estaremos en condiciones de dar el salto que garantizar un crecimiento elevado por varias dcadas ms de nuestro pas, finaliza Fernando Gil.