Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

Curso: Processos Gerenciais

Disciplina: CST em Processos Gerenciaiais

Ttulo: Atividades Prticas Supervisionadas

Etapa 01/ Passo 01 Planejamento Planejar simplesmente determinar um caminho para conquistar um objetivo, uma meta. Poderamos definir planejamento como sendo o exerccio sistemtico da antecipao. atravs dele que estruturamos ideias, prevemos recursos necessrios para alcanar os objetivos traados, alm disso, nos permite a nos preparar para possveis problemas que possam ocorrer no caminho. O planejamento dividido em trs fazes:

- Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico, Planejamento Operacional.

Passo 2 Quando as pessoas no enxergam adiante pagam pela falta de viso, ou seja, viso enxergar oportunidade onde a maioria das pessoas s veem problemas. De acordo com Shinyashiki, empreendedor consegue enxergar o que est escondido nas entrelinhas, ele se antecipa, ou seja, o futuro consequncia do presente. O Sucesso tende a levar a acomodao ou coisa pior ideia que as razes que nos fizeram vencer no passado vo continuar a nos levar sempre ao pdio. As grandes complexidades das empresas, das organizaes e do mercado de trabalho global exigem um comprometimento com o estudo sistmico permanente e a disposio para o aprendizado de novas habilidades. Segundo Barreto, o administrador do sculo XXI o profissional de hoje que pensa e utiliza as ideias do futuro. Este um sujeito que: Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer;

 Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso; No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja; Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo; Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade; Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes; D o exemplo. Se o expediente comea s oito horas, ele chega s oito horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro; No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros; Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara; Entretanto claro que ningum dentro de uma organizao faz tudo sozinho e nem se comanda pelo medo, as pessoas o seguem por acreditar na sua viso. Dentro desse pensamento o atendimento ao cliente um dos fatores que sero decisivos para o sucesso dentro do administrador sendo que o mesmo pode ser interno ou externo tais aspectos nesse atendimento ao cliente esto a: Melhorar a autoconfiana, ajudar o cliente a encontrar solues alternativas, ser cordial, prestativo. Sendo assim o texto do Shinyashiki Veja o futuro antes dos outros, mostra de forma clara que um empreendedor de sucesso aquele que enxerga oportunidades onde outras no conseguem ter a mesma viso, por, mas que essa oportunidade venha lhe acarretar sucesso jamais poder a ficar ao encargo do comodismo. Planejamento Estratgico Define-se por ser um planejamento em longo prazo, e nos permite a visualizar cada parte da empresa. O foco fica entre as relaes da empresa e o seu ambiente de tarefa.

O planejamento estratgico baseado nas decises em julgamento e discernimento e no em dados ou informaes referenciais. Envolvendo a empresa como um todo, abrangendo todos os seus recursos, no sentido de obter efeito sinergtico de todas as capacidades, competncias e potencialidades de uma empresa. O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo. Ele mais abrangente, discutido e formulado nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto no nvel institucional. um processo contnuo de tomada de deciso estratgica e no mais um plano feito e refeito a cada ano que passa. Toda a empresa deve ser envolvida no planejamento estratgico, todos os nveis, recursos potencialidades e habilidades.

O planejamento estratgico exige as etapas a seguir:

A resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.

O planejamento nos permite a visualizar cada parte da empresa, assim conseguimos traar estratgias para seu crescimento avaliando possveis riscos e prevendo estratgias para driblar essas situaes assim estaremos preparados para o mercado. Planejamento Ttico Planejamento Ttico integra a estrutura da organizao para fazer frente aos desafios estratgicos estabelecidos. importante ressaltar a temporalidade deste processo. Ele no de longo prazo (isso esta no estratgico), mas devem ir alm dia-a-dia, tendo uma viso de mdio prazo e neste momento que os gestores executivos tm a oportunidade de colocar suas contribuies, analisando a organizao como um todo e estabelecendo os planos para alcanar o objetivo. Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou departamento. Ele tem uma misso muito importante dentro de uma organizao: o plano de como atingir essas metas, quais os trabalhos que sero desenvolvidos, equipes, recursos, custos, atividades a serem implementadas, vendas, lanamentos de produtos, responsabilidades de cada um, conforme cada caso. Alm disso, tem o objetivo de aperfeioar determinada rea de resultados e no a empresa, ou organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos nos nveis anteriores. So desenvolvidos a nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente para a consecuo de objetivos previamente fixados segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas orientavas para o processo decisrio da empresa. So nesse nvel que so definidas as aes a serem realizados para se atingir os objetivos. Essas aes geralmente visam atingir determinado pblico e no a organizao como um todo, por isso est inserida nesse nvel ttico. Ao traar tais aes, esse nvel deve considerar as seguintes questes: O que fazer? D pra fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Quando fizer? Funciona? Essas questes so caractersticas desse nvel de planejamento, porm o nvel ttico consegue aprofundar um pouco mais. Segue as caracteristicas de eum Planejamento ttico: Ele um processo continuo e permanente

 O planejamento tatico sempre voltado para o futuro Segue sempre uma uma ao entre varias disponiveis flexivel, prve e permite mudanas Permite a tcnica de alocao de recursos uma tecnica administrativa que interage com as demais empresas uma tcnica de mudana e inovao. O Planejamento Ttico totalmente baseado no estratgico, definindo assim as bases tticas para o planejamento. So elaborados muitos indicadores tticos, bem como define sua forma de apresentao e fonte de dados para a coleta e construo da base de dados. Planejamento Operacional O planejamento operacional elaborado a partir das diretrizes e cenrias traadas durante o processo de planejamento estratgico. Ele consiste na identificao, integrao e avaliao de alternativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado na empresa. O planejamento no nvel operacional quase sempre trabalha dentro da lgica de um sistema fechado, para que consiga alcanar a regularidade e certeza funcione com a mxima eficincia possvel. O processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: Estabelecimento dos objetivos operacionais; Definio dos meios e recursos; Identificao das alternativas de ao;

 Simulao das alternativas identificadas; Escolhas das alternativas e incorporao ao plano; Estruturao e quantificao do plano; Aprovao e divulgao do plano. tambm definido por ser de curto prazo para uma rea funcional especfica, como: financeiro, marketing, recursos humanos. O planejamento operacional a atividade que deve incluir um inventrio escrito, uma previso vendas e oramentos mensais ou quinzenais. Os planos operacionais esto voltados para eficincia. Eles so heterogneos e diversificados e podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (mtodo de execuo de um plano, eles so transformados em fluxogramas (grficos que representam o fluxo) verticais, retrata a sequencia da rotina por meios de linhas e colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia de blocos e lista de verificao procedimento rotinizado no nvel operacional), oramentos (so planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de temo tambm chamado de budgets), programas (constituem programaes de planos operacionais relacionados com o tempo). Processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: Identificao e anlise dos objetivos. Elaborao de cronogramas. Elaborao de oramentos. Identificao e avaliao de riscos.

Os planos operacionais cuidam da administrao pela rotina, para assegurar que todos os envolvidos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa, a fim de alcanar suas metas e objetivos. Referncias Bibliogrficas: Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria da administrao uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. Rio de Janeiro; Elsivier/Campus, 2005capitulo 7,8 e 9 Viso de Futuro. Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. Veja o futuro antes dos outros", do Prof. Roberto Shinyashiki. O desafio do administrador do futuro, do Prof. Paulo Barreto dos Santos. http://www.inde.com.br/programas/categorias/1-estrategias/1-5-elaboracao-doplanejamento-estrategico/ http://www.carlosescossia.com/2010/02/carlos-escossia-de-forma-generica-o.html

Controle A funo de controle esta relacionada as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Organizar - o primeiro passo para o controle empresarial, 1. INTRODUO Vamos abordar o que uma empresa necessita para conseguir um bom controle das atividades no geral. Este o inicio, o primeiro passo para buscar uma organizao, pois fica impossvel controlar, tomar decises, buscar decises e competir no mercado, crescer sem que a parte financeira, a produo e o recursos humanos da empresa no caminharem de mos dadas em uma s direo. Com a empresa organizada fica tudo muito mais fcil para controlar as atividades a segui nos caminhos para os planos de investimentos e melhorias na atuao do mercado, pois passamos a nos preocupar com a ao pr ativa, onde a empresa se antecipa aos fatos reduzindo os riscos e as perdas. Neste contexto a controladoria caminha de braos dados com a gesto empresarial visto que auxilia no levantamento de dados e controle dos processos. 2. ORGANIZAO
Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados esta estabelecidos (OLIVEIRA,2002,P.84). Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio (MAXIMIANO, 2000, P.27).

Organizar dispor os recursos materiais, humanos e tecnolgicos de maneira harmnica, de forma que o conjunto formado seja capaz de resultar em eficincia e eficcia, apresentando produtividade e qualidade a baixos custos, mnimo de riscos e esforo humano. 2.1.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. (STONER, 1992, P.230). Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Segue os componentes da estrutura organizacional com um resumo de sua funcionalidade: Sistema de responsabilidade: consiste na departamentalizao; linha e assessoria; especializao do trabalho. A responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Sistema de autoridade: consiste na amplitude administrativa ou de controle; nos nveis hierrquicos; na delegao de autoridade; e na centralizao ou descentralizao. A autoridade o direito para fazer alguma coisa (tomar decises, dar ordens e requerer obedincia). Pode ser formal e informal. Sistema de comunicaes: Resultado da interao das unidades organizacionais o que deve ser comunicado; como deve ser comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir o comunicado; para quem deve ir o comunicado; por que deve ser comunicado; e quando deve ser comunicado. 3. CONTROLE EMPRESARIAL Controle um ativo que procura manter o planejamento dentro do seu curso inicial. o processo atravs do qual os administradores sabem que as atividades efetivas estaro de acordo com as atividades planejadas. (KWASNICKA, 1995, P.209). O controle um esforo sistmico de estabelecer padres de desempenho, com objetivos de planejamento, proteger sistemas de feedback de informaes, comparar desempenho efetivo com estes padres pr-determinados, determinar se existem desvio de medir sua importncia e tomar qualquer medida necessria para garantir que todos os recursos estejam sendo usados de maneira eficaz e eficiente possvel, para que se alcance os objetivos da empresa. Diante disso, pode-se dizer que ter controle de qualidade um fator importante no processo de produo, da mesma forma que o controle de qualidade importante para a administrao de recursos humanos. H sempre a necessidade de checar a qualidade dos

empregados selecionados e admitidos. Ter o controle de qualidade no processo produtivo determina se o indivduo est mantendo o padro estabelecido e quanto de desvio est ocorrendo e as causas desses desvios no seu posto de trabalho. Esse controle pode ser organizacional e operacional. Os mtodos de controle organizacional avaliam o desempenho geral da organizao, padres de medida como lucratividade, crescimento, retorno sobre os investimentos, formas de corrigir falhas para atingir o padro desejado. Os controles operacionais envolvem desempenhos dirios e podem ser corrigidos imediatamente para atingir os padres desejados. O momento de controlar a melhor poca para aplicao do controle em um fator significativo no seu sistema, devem identificar os problemas antes de eles ocorrerem, desta forma deve-se classificar como: PR-CONTROLE PREVENTIVO: tcnica que possibilite identificar o problema antes que ele ocorra; CONTROLE CONTNUO: mede os desvios medida que eles ocorram apesar de no ser to ideal como pr-controle; e CONTROLE HISTRICO: a grande maioria dos valores avalia os resultados a ocorrncia do fato, se alguma ao corretiva for tomada ela ser em funo de evitar que os erros ocorram novamente. 3.1.O CONTROLE NAS REAS FUNCIONAIS Nas reas funcionais da organizao existem certos aspectos bsicos que devem ser controlados: Finanas deve ser executado o controle oramentrio e no oramentrio. O oramentrio financeiro o planejamento do uso dos recursos financeiros, deve ser verificado constantemente para sentir a posio atual da empresa. O controle no oramentrio corresponde a anlise de balano da empresa e interpretao dos ndices que esse balano proporciona. Produo o complexo e deve medir os padres de quantidade e qualidade das unidades. Marketing A lucratividade nessa rea. O controle sobre a propaganda fornece informaes para a tomada de decises em pontos como a propaganda at o cliente e para onde deve ir o maior volume do oramento de propaganda.

 Pessoal deve manter um controle de atividades da rea de pessoal para auxiliar nas solues de problemas de pessoal como necessidade de mo-de-obra, de treinamento, assistncia ao pessoal inclusive conhecer o ambiente motivacional e disciplinar na organizao. 3.2. COMO TORNAR UM SISTEMA DE CONTROLE EFICIENTE Deve ser baseado em sistema de informaes gerenciais, definindo mtodo formal e necessrio para tomada de decises. As informaes dependem de sua qualidade, tempo e relevncia para uma ao administrativa. Quando se tem um bom equilbrio, ser considerada eficiente, tendo em vista o custo/beneficio das informaes, pois devem ser equilibradas. As informaes diferem de acordo com o nvel hierrquico que o indivduo ocupa na organizao e a alta administrao necessita de informaes de fontes para um trabalho de planejamento estratgico. 4. A CONTROLADORIA E A ORGANIZAO EMPRESARIAL A controladoria uma atividade de grande importncia dentro das organizaes, pois por meio de uma anlise de dados por ela gerados que se discutem os rumos a seguir, observando-se, evidentemente, as tendncias mercadolgicas e organizacionais, bem como os fundamentos macroeconmicos. A mesma tem como funes principais exercer o controle contbil, financeiro, oramentrio, operacional e patrimonial da instituio. Com sua viso ampla e generalista, o controle influencia a assessora todos os outros departamentos da empresa, onde as informaes so geradas e colocadas disposio dos executivos para a tomada de decises. Elabora mensalmente relatrios complexos de anlise de performance da gesto, por segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanto execuo dos processos de forma que salvaguarde o capital e atinja os objetivos institucionais. Diante do apresentado verifica-se a ntima ligao entre a controladoria e a organizao empresarial, visto que ambos buscam a melhoria da empresa e auxiliam administrao para tomadas de decises baseadas em dados concretos CONSIDERAES FINAIS

Chegou-se a concluso que vivemos em um mundo sem fronteiras, onde a competitividade avassaladora, e as empresas para fazerem parte desse mundo devem ter seu foco na aprendizagem organizacional, na flexibilidade para a mudana, na inovao e na velocidade. As empresas que sobrevivem e crescem so as que mais rapidamente se adaptam s mudanas de seu ambiente, se ajustando no tempo certo, em termos de suas polticas, diretrizes gerais, estrutura, e cultura, processos e mtodos de trabalho. Portanto as empresas devem definir e padronizar as rotinas, liberando as pessoas para outras atividades essenciais que requeiram criatividade, pesquisa e capacidade de anlise, estimulando a auto-capacitao nas empresas, ou seja, devem se organizar, pois esse o primeiro passo para um eficiente e eficaz controle empresarial. REFERENCIAS CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas,7. Ed., 589p.2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 5. Ed.,546 p.2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 13. Ed., 505 p.2002. KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo administrao. 5. Ed. So Paulo: Atlas,1995. Criao, desenvolvimento e evoluo dos conceitos de competncia e aprendizagem organizacional. RESUMO Diante do cenrio econmico, social, poltico e financeiro cada vez mais acirrado, as organizaes buscam maiores ganhos de competitividade e diferenciao de mercado. Nesse novo contexto, o foco passa a serem as pessoas e suas competncias. O objetivo deste trabalho restaurar o debate terico sobre competncia, explicitando o conceito em seus vrios nveis de compreenso e relacionando-o aos processos de aprendizagem organizacional. Para a consecuo dos objetivos do trabalho ser utilizada como ferramenta metodolgica a documentao indireta do tipo pesquisa bibliogrfica, visando

demonstrar o valor e a necessidade da utilizao das competncias por parte das empresas. Palavras-chave: gesto de pessoas, competncias e aprendizagem organizacional.

INTRODUO O atual ambiente de negcio e gesto marcado pela intensidade e rapidez com que acontecem as mudanas nos cenrios scio-poltico, econmico e tecnolgico. Essas mudanas caracterizam o principal desafio a ser superado pelas organizaes, sendo de fundamental importncia os mecanismos mais adequados para definir e redefinir suas competncias e as formas de aprendizado. Diante desse novo ambiente, possvel de compreender uma maior valorizao das pessoas nas organizaes. Esse motivo acontece principalmente pela a necessidade das empresas de receberem e apresentarem respostas mais rpidas para questes mais complexas, sendo necessrias novas formas de trabalho e mudana de postura pelas pessoas. Essa nova forma de organizao possui um ponto fundamental e decisivo a necessidade de atuao pelas pessoas atravs de suas competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes). Partindo desse contexto inicial, o presente artigo tem como objetivo recuperar o debate terico a respeito da noo de competncia com intuito de contribuir para o processo de aprendizagem organizacional. O desenvolvimento de competncias nesse artigo est intimamente ligado a pontos de aprendizagem como os conceitos, princpios e prticas. A aprendizagem organizacional tem como um dos seus objetivos, estimular o intercambio de informaes e conhecimento entre pessoas. Desta forma, o relacionamento da aprendizagem organizacional com a formao de competncias no se restringe ao individuo, mas tambm ao coletivo.

O presente estudo est estruturado da seguinte forma: alm dessa parte inicial, os captulos 2 e 3 so dedicados reviso terica, portanto tratam da questo do desenvolvimento de competncias e de aprendizagem organizacional. E por fim no captulo 4 so feitas as consideraes finais. 2. COMPETNCIA Principais Conceitos No domnio do senso comum a palavra competncia utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. J a palavra incompetncia (antnimo) trs no s a negativa dessa qualificao, mas tambm sentimentos depreciativos e pejorativos, sinalizando que a pessoa se encontra ou encontrar marginalizada do mercado de trabalho e reconhecimento social. Na idade mdia, essa expresso foi utilizada unicamente na linguagem jurdica e se referia faculdade atribuda a algum ou a alguma instituio para analisar e julgar certos assuntos.
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDO E GUIMARES,2001:2).

No contexto organizacional, com a publicao do paper Testing for Competence rather than Intelligence em 1973, McClelland iniciou o debate sobre competncia entre os psiclogos e os administradores nos Estados Unidos. Esse autor foi um dos percussores da escola americana de competncia. Essa tinha como caracterstica principal a concepo comportamentalista, onde seus atributos permitiam as pessoas alcanarem um desempenho superior. McClelland (1973) afirma que a competncia um caracterstica subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. J na Europa o surgimento do conceito de competncias tem seu bero na Frana. A escola francesa trs como caractersticas principais concepo construtivista, essa concepo faz uma conexo entre educao e trabalho e dessa conexo resultava as competncias.

Diante desse conceito inicial de McClelland, surgiram vrios novos conceitos e abordagens. Bittencourt (2001:28) em sua tese: A gesto de competncias gerenciais a contribuio da aprendizagem organizacional resgata os diversos conceitos ligados questo das competncias e as suas nfases. Nesse estudo ser apresentada uma nfase para cada autor, esses so: Quadro 1: Competncia: principais autores, nfase e conceitos Autor/ano Boyatizis (1982:23) nfase Conceito

Formao,comportamentos,resultados. As competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So comportamentos observveis que determinam, em grande parte, o retorno da organizao.

Sandberg (1996:411)

Formao e interao.

A noo de competncia construda a partir do significado do trabalho. Portanto, no implica exclusivamente na aquisio de atributos.

Boterf (1997:267)

Mobilizao e ao.

Competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas buscando lidar com eventos, surpreendentes, de natureza singular.

Fleury e Fleury (2000:21)

Ao e resultado.

Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

Zarifian (2001:66)

Aptido, ao, resultado.

A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e

comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional a partir da qual passvel de avaliao. Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la e faz-la evoluir. Fonte: Bitencourt (2001:28) [Adaptado] Apresentado os diversos autores e suas nfases, de forma generalizada o conceito de competncia pode ser visto e utilizado nesse trabalho como um conjunto de capacidades humanas conhecimentos, habilidades e atitudes. Em outras palavras, a competncia pode ser tratada como um armazenamento de recursos.

COMPETNC IA

Conhecimento Informao Saber o Qu Saber o porqu

Habilidade s Tcnica Capacidade

Atitude Querer fazer Identidade

Figura 1: Elementos da competncia Fonte: (Brando e Guimares, 2001:4)

O Conhecimento refere-se ao saber. Implica questionamentos e esforos voltados informao que possa agregar valor ao trabalho. O conhecimento o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe atribudo (RUAS,1998). As Habilidades refere-se ao saber fazer. Centraliza-se no desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades so o que se deve saber para obter um bom desempenho (RUAS, 1998). As atitudes refere-se ao saber agir. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a unio entre discurso e ao. Deve-se saber agir para poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades (RUAS, 1998).
A noo de competncia pode ser relacionada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica, alm do mais as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e social para o indivduo. (FLEURY E FLEURY, 2006).

Figura 2: Competncia como fonte de valor para o indivduo e para a organizao Fonte: (Fleury e Fleury, 2006:30)

 Saber Agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber Mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais e saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos. Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido. Alm do conceito de competncia est ligado a capacidades humanas como conhecimento, habilidades e atitudes e a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes e complexos, saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica, existem vrios pontos onde h convergncia de significados pelos autores, alguns desses so: A competncia propriedade nica do indivduo e no da empresa; As competncias so manifestadas atravs de determinadas aes; Nos momentos necessrios (dependendo da situao) onde surgem as competncias. Explicitando a origem, diferentes usabilidades, conceitos e nfases de competncias e a convergncia de significados, o prximo sub-tpico trata das diferenas entre as abordagens (tipos) de competncias.

2.1.ABORDAGENS SOBRE COMPETNCIAS

As competncias podem ser analisadas por diferentes abordagens (tipos), porm de um modo geral possvel dividir para a anlise sob a tica da organizao (aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades) e das pessoas (aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho).
As competncias organizacionais tm suas origens na abordagem da organizao como um portflio de recursos (resouce based view of the firm). Nessa abordagem toda empresa tem um portflio fsico (infra-estrutura), financeiro, intangvel (marcas e imagens), organizacional (sistemas administrativos e cultura organizacional), e recursos humanos (FLEURY E FLEURY,2006).

Para essa abordagem existe diferena entre recursos e competncias. Os recursos so algo ou alguma que coisa pertencentes organizao mesmo sendo de forma temporria, j as competncias so criadas atravs das habilidades, ou seja, um conjunto de recursos forma as competncias. No ano de 1983, Ansoff contribuiu significativamente para o conceito de competncia organizacional. Para o autor, a juno de conhecimentos dos indivduos ou de grupos de indivduos onde se origina o nmero de competncias da organizao (o resultado do todo melhor que as competncias de partes), essa forma de agir conduz e orienta a organizao ao planejamento estratgico. Outro autor que ajudou evoluir o conceito de competncias trata-se do Chandler no ano de 1990. Ressalta a importncia da estrutura organizacional que serve para o desenvolvimento das competncias, que funciona para a melhoria de produtividade. Tambm nos anos de 1990 houve a publicao do artigo, as competncias essenciais das organizaes (The core competence of the corporation), de Hamel & Prahalad. Para os autores a competncia seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios (Hamel & Prahalad,1990). J Mills et al (2002:13) sintetiza as principais competncias organizacionais, essas so: Competncias essenciais Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia.

 Competncias distintivas Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas. Competncias organizacionais Competncias coletivas associadas s atividades meio e s atividades-fins. Competncias individuais Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Os pontos positivos da sntese de Mills et al (2002:13), referem-se a separao dos conceitos de competncias distintivas e competncias organizacionais, as competncias distintivas so percebidas e reconhecidas pelos clientes e raramente so identificadas pela a organizao. Outro ponto de destaque o tratamento das competncias organizacionais sendo utilizadas tanto para as atividades da organizao como para suas reas e funes (utilizao coletiva). J Zarifian (2001) afirma que para o desenvolvimento de competncias organizacionais so necessrios: Competncias sobre processos: informaes e conhecimentos sobre o processo de trabalho; Competncias tcnicas: informaes e conhecimentos exclusivos sobre o trabalho a ser realizado; Competncia sobre a organizao: informaes e conhecimentos sobre como saber organizar os fluxos de trabalho; Competncias sociais: trata-se do saber ser, onde inclui as atitudes que do base ao comportamento das pessoas. Diante dos principais autores possvel compreender que as competncias organizacionais tratam de um conjunto de atributos (conhecimentos, Know-how, atitudes, valores, tecnologias e estratgias) pertencentes organizao. O fortalecimento contnuo desses atributos produz vantagem competitiva (externo) e controle sobre o ambiente (interno).

Alm da organizao e dos grupos de trabalhos as competncias podem ser tambm analisadas apenas sob o indivduo. importante ressaltar que a competncia individual no se resume em habilidades e conhecimentos. Em meados dos anos de 1980, a Frana foi considerada o bero das atuais definies (saber fazer, experincia e comportamento) que fundamentam o conceito de competncias (ZARIFIAN, 2001). Em seu conceito sobre competncias individuais, Botef (1999) situa entre trs eixos conforme a figura 3.

Figura 3: Os trs eixos da competncia individual. Fonte: Botef (1999) [Adaptado]

Segundo o mesmo autor, a competncia trata um saber agir responsvel reconhecido pelas outras pessoas. um conjunto de aprendizagens sociais nutrida montante pela aprendizagem e formao e a jusante por sistemas de avaliaes.

Quando se fala em competncias individuais necessrio entender os significados dos termos americanos (competency) e em ingls (competence). O quadro 2 apresenta as principais diferenas.

Quadro 2 : diferenas dos termos competency e competence.

Origem

Competency Estados Unidos

Competence Inglaterra Resultados, produtos

Noo

Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Abordagem Propsito

Soft Identificar desempenhos superiores (processo educacional).

Hard Identificar padres mnimos (desempenho no trabalho).

Foco

A pessoa (caractersticas pessoais).

O cargo (expectativas ligadas funo).

nfase

Caractersticas pessoais (input, learning and development of competency).

Tarefas e resultados (output, workplace performance).

Pblico-alvo

Gerentes Fonte: Bitencourt (2001:34)

Nvel Operacional.

A diferena fundamental entre os termos americano e ingls, que competency refere-se a dimenses do comportamento que esto por trs de um desempenho competente (nfase nas pessoas processo intrnseco), e competence, designa reas de trabalho em que a pessoa competente (nfase no cargo processo extrnseco) (FLEURY E FLEURY, 2006).

De maneira generalizada as competncias individuais no se resumem em desempenhar tarefas corretas no cotidiano, alm disso, elas devem ser compreendidas como a unio entre conhecimentos, habilidades e atitudes que visa proporcionar ao indivduo a capacidade de se antecipar s novas situaes e ambientes.

2.2.AS COMPETNCIAS ASSOCIADAS GESTO DE PESSOAS

Nos anos de 1990 com o advento da globalizao dos mercados ocorreu um grande aumento da competitividade entre as empresas, essas foram obrigadas a reestruturar suas polticas para se manterem competitivas no mercado. Essa reestruturao envolveu o menor distanciamento entre as estratgias organizacionais e gesto de recursos humanos (GRH), alm da incorporao pela GRH dos conceitos de gesto de competncias. Fischer (1998) na sua pesquisa observa algumas prticas de GRH que segue esse novo alinhamento (mudanas) e incorporao dos conceitos de competncia, essas so:

Captao A mudana na captao segue um novo princpio, o chamado sangue novo. Normalmente so captados nos programas de trainees. Essas pessoas apresentam um nvel educacional mais alto e so capazes de questionar gestores e procedimentos usados na empresa.

Desenvolvimento O novo olhar para essa prtica nas organizaes so pessoas comprometidas e com autodesenvolvimento.

Remunerao As pessoas com mais nvel educacional, mais comprometimento e autodesenvolvimento necessitam de uma remunerao diferenciada, as novas praticas adotadas pelas empresas so: participao nos lucros, renumerao fixa e varivel (de acordo com as competncias desenvolvidas). Alm dessas novas prticas apresentadas por Fisher (1998), Fleury e Fleury (2006), tambm observa em suas pesquisas a utilizao das chamadas universidades corporativas pelas empresas. O principal objetivo da utilizao dessa prtica que o desenvolvimento

das pessoas (funcionrios) estar alinhado com as estratgias de negcios e competncias essenciais.

Segundo os mesmos autores a nova forma de alinhamento da GRH com a formao de competncias est apresentada na figura 4.

Figura 4: Gesto de Recursos Humanos para a formao de competncias. Fonte: Fleury e Fleury, (2006:81).

Para melhor compreenso da figura, ela ser dividia em trs partes. Importncia n definio de estratgias: Est relacionada posio ocupada pelas pessoas. Quando mais alta a posio mais chances as pessoas tem de serem considerados recursos estratgicos e consequentimente ter voz ativa na organizao (FLEURY E FLEURY, 2006).

Polticas de Recursos Humanos, documentadas e atualizadas: Essa documentao atualizada ajudar a empresa a formalizar suas polticas de RH e sempre poder revis-la. A segunda parte s polticas pelas empresas para captar, desenvolver e reter as pessoas na organizao. Sistemas de remunerao e estratgia de participao: podem ser sistemas clssicos (baseados na estrutura de cargos), mistos (estrutura de cargos acrescidos de uma remunerao estratgica) e prprios para avaliao de competncias (utilizao das caixas de sugestes, crculos de controle de qualidade, Kaisen dentre outros), cada um desses tem suas peculiaridades para captar e reter os funcionrios. Rotatividade: Pode ser medida pelo ndice de rotatividade, que a capacidade de reteno de funcionrio pela empresa. A terceira parte o desenvolvimento de competncias. Nvel educacional: trata-se da base do conhecimento formal, necessria para a construo das competncias da organizao. Nvel educacional das funes chaves: relacionada diretamente as estratgia dos negcios. Treinamento e desenvolvimento: relacionada diretamente para o desenvolvimento das competncias essenciais dos negcios Apresentado todos os conceitos que compem a figura 4 possvel entender que as mudanas macroambientais (mais especificamente a globalizao dos mercados) foraram as organizaes a reverem seus processos, produtos e sua gesto. Diante dessas mudanas, houve a necessidade de alinhamento entre a gesto de recursos humanos e a gesto de competncia, esse proporcionou melhorias no desempenho das empresas e consequentemente ganhos na vantagem competitiva. O principal desafio trata da valorizao da formao de competncias no s para a organizao, mas tambm para o indivduo.

2.3.A NOVA DIVISO INTERNACIONAL DE COMPETNCIAS

Pensar globalmente, agir localmente. Essa frase que por muito tempo foi utilizada por estudiosos em palestras, workshops e congressos e que na prtica era negligenciada, por vrias empresas, comea a ser utilizada trazendo bons resultados e aumento na formao e utilizao de competncias locais. Para demonstrar a efetiva utilizao das competncias locais pelas empresas, torna-se necessrio um volta no tempo para observar o seu inicio e evoluo. O primeiro movimento de internacionalizao se da na Europa, mais especificamente na Frana, por volta do ano de 1758. A empresa Saint Gobain produtora de vidro considerada a primeira multinacional (FLEURY E FLEURY, 2006). Deste perodo inicial at a segunda guerra mundial os pases europeus tinham como estratgia que as suas empresas atendessem os mercados locais (para atender as peculiaridades do mercado). J nos Estados Unidos que teve seu processo de internacionalizao por volta de 1920 tinha uma estratgia totalmente inversa da europeia. Esse perodo da segunda guerra marcado pela estagnao no processo de internacionalizao sendo retomado em 1950. Na dcada de 50 as empresas americanas despontam como as novas lderes do processo de internacionalizao, isso acontece devido o seu grande investimento em pesquisa e desenvolvimento que proporcionam a estas empresas produzirem produtos inovadores trazendo uma total vantagem competitiva sobre as outras empresas europeias e asiticas. Esse novo perodo de internacionalizao traz como caracterstica principal que as filiais so tratadas pela empresa matriz como um simples departamento, sendo negligenciados qualquer movimento e utilizao de formao de competncias. Com o passar dos anos foi observada pela a empresa matriz que era necessria dar autonomia para algumas filiais bem sucedidas, sendo agora seu papel o controle financeiro. Para (Fleury e Fleury, 2006:109) essas filiais bem sucedidas atenderiam aos seguintes critrios: Desenvolver estratgias competitivas voltadas para as realidades locais/regionais;

 Estabelecer estruturas organizacionais complexas, de certa forma emulando e reaplicando as estruturas genricas das corporaes; Elaborar sistemas de gesto prprios, parcialmente articulados com os sistemas de gesto da matriz; a integrao era especialmente forte naquilo que diz respeito gesto financeira. J nos anos de 1970 mudado o foco pelas empresas, surgindo uma nova estratgia, a de atuao global. Veltz (1995:31) explica que os principais motivadores para que as empresas globalizassem suas atividades foram: A multiplicao de aprendizagem tirando proveito da variedade de experincias; A possibilidade de dividir riscos e nivelar cargas; A criao de posies de negociao mais favorveis com fornecedores, distribuidores e clientes; A possibilidade de melhor gerir os custos fixos. Mesmo o mercado sinalizando para uma mudana de cenrio as empresas ainda continuaram criando a vantagem competitiva nas suas filiais atravs de certa dependncia de competncias, da utilizao da economia de escala e padronizao dos projetos e manufatura dos produtos. Explicitando uma breve contextualizao sobre a internacionalizao das empresas e formao das competncias locais nas empresas americanas e europeias, torna-se necessrio tambm analisar como aconteceu essa internacionalizao no Brasil. O prximo sub-tpico abordar como aconteceu e os impactos na formao de competncias das empresas brasileiras.

2.4.A INTERNACIONALIZAO DE COMPETNCIAS NO BRASIL

O processo de industrializao em pases emergente (como o caso do Brasil) aconteceu visando alcanar um nvel de igualdade a de pases j industrializados. Esse processo se

deu de duas formas: primeiro, os pases investiram enormes quantias de recursos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) nas prprias indstrias (o caso de Japo e Coria). Segundo; J outros pases (principalmente os pases latinos) resolveram conceder benefcios a empresas de outros pases com o propsito de receberem suas filiais e industrializar o pas. As primeiras subsidiarias a se instalarem no Brasil datam do inicio do sculo (1900), como o caso da Rhodia (1919), da Ford (1921) e da General Motors (1925). (FLEURY E FLEURY, 2006:108). Ainda segundo Fleury e Fleury (2006:108), o projeto de tornar as empresas multinacionais o carro chefe do desenvolvimento industrial brasileiro datam do governo de Juscelino Kubitschek de Oliveira (JK) dando nfase principalmente para as indstrias de bens durveis (especialmente de automveis). Essas empresas se instalaram no Brasil trazendo sua prpria tecnologia, poltica e tcnicas de gesto. Com o passar dos anos a matriz observando o bom desempenho financeiro da subsidiaria, foi reduzindo as importaes de tecnologias e de conhecimento, consolidando o inicio das competncias de tecnologia, recursos humanos e de gesto. No ano de 1995, o Brasil abre-se de vez para o mundo globalizado e iniciada uma forte reestruturao das competncias na indstria brasileira. A primeira reestruturao aconteceu no foco (mais especfico) e na terceirizao de algumas de suas atividades. Essas aes mais se pareciam como uma defesa aos ataques das multinacionais para conseguirem manter-se lideres do mercado do que uma mudana de estratgia de formao de novas competncias. Diante da forte concorrncia, e do no incentivo pelas polticas do pas, poucas empresas brasileiras se aventuraram ao processo de internacionalizao. As empresas brasileiras que esto se aventurando abrir subsidirias em outros pases recebem um enorme ganho de aprendizagem e consequentemente aumento de suas competncias. Fleury e Fleury, (2006:123) apontam os benefcios para essas empresas brasileiras, esse so:

 s empresas, que ao aprender a atuar em mercados e em culturas diferentes das suas de origem, geram conhecimentos e competncias importantes para lidar com a nova realidade competitiva em seu pas; s instituies governamentais, que saindo de um perodo de protecionismo, aprendem a criar e negociar novas regras, dentro e fora do pas; s pessoas, que ampliam sua viso de mundo, aprendendo a conviver e valorizar a diversidade, geradora de novas competncias. Essas trocas de experincias internacionais geram inmeros ganhos de aprendizagem que consequentemente aumenta a base de competncias nas empresas brasileiras o que acarreta num ganho de vantagem competitiva e melhor funcionamento interno.

3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Principais Conceitos

Aprendizagem inicialmente pode ser compreendida como um processo psicolgico (processo neural complexo) que se inicia no indivduo e leva a construo da memria.

Esse conjunto de informaes (memria) constitui a identidade do individuo. Para cada espcie animal a percepo do aprender diferente. Nos seres humanos a percepo que prevalecer a verbal e visual. A capacidade de aprendizagem atravs da percepo visual superior que da percepo verbal, essas tambm so influenciadas por fatores como emoes e o afeto (FLEURY E FLEURY, 2006).

A partir desse pressuposto, o conceito de aprendizagem utilizado para esse trabalho refere-se a um grande processo de crescimento (influenciado pelas emoes e afetos) e de intercmbio com o meio onde esse processo gera uma mudana de atitude no indivduo. Para Fleury e Fleury, (2006:40), os modelos de aprendizagem esto fundamentados em duas correntes tericas, o behaviorista e o cognitivista. Behaviorista tm como objetivo principal o comportamento, este pode ser observvel. Esse modelo parte do principio que a anlise do comportamento significa o estudo das

relaes entre eventos estimuladores e respostas, planejar o processo de aprendizagem implica estruturar esse processo passvel de observao mensurao e rplica cientifica. Cognitivista busca ser mais abrangente do que o modelo behaviorista tentando explicar os fenmenos mais complexos, tambm procura utilizar dados objetivos e subjetivos, levando tambm em considerao as crenas e as percepes. Tendo conhecimento da formao da aprendizagem no indivduo possvel entender como acontece aquisio na organizao. Segundo Swieringa e Wierdsma (1995) o processo de aprendizagem organizacional pode ser caracterizado como natural e induzida. A natural (forma mais primitiva de aprendizagem) ocorre de maneira informal sendo usada como principais tcnicas a observao, imitao e repetidas tentativas. J a induzida, mais conhecida nos dias de hoje como treinamento, necessita de uma estrutura formalizada para induzir as pessoas a adquirir, acumular e transferir informaes e conhecimentos. Alm das diferenas na forma de aquisio de aprendizagem nas organizaes, o conceito de aprendizagem visto tambm por diferentes ngulos pelos administradores, como para os economistas e psiclogos. Para os administradores a aprendizagem organizacional (est relacionado com a estratgia inovadora e eficiente) o alicerce para a busca da vantagem competitiva sustentvel. Os economistas tratam a aprendizagem (relacionando com a quantificao de resultados) como abstraes que podem proporcionar resultados quantificveis (positivos). E para os psiclogos, a aprendizagem (relaciona com a eficincia organizacional) referese ao processo de construo e arranjo do conhecimento e das rotinas na organizao. Alm dos diferentes pontos de vista de administradores, economistas e psiclogos sobre o tema, o quadro 4 a seguir procura resgatar os principais conceitos de aprendizagem organizacional e suas nfases. Lembrando que o conceito de aprendizagem organizacional surgiu nos estudos desenvolvidos por Argyris & Schn em 1977. Os autores definiram a aprendizagem organizacional como um processo de identificao e correo de erros. A partir desse conceito, vrios estudiosos ajudaram a fortific-lo.

Quadro 3: Conceitos e nfases da Aprendizagem Organizacional Autor Peter Senge (1990) nfase Metania mudana de mentalidade, cinco disciplinas Conceito A aprendizagem acontece atravs das interaes continuadas com o meio. As pessoas elevam a capacidade de criar resultados, diante disso brotam padres elevados de raciocnio e condies de aprendizagem em grupo. Nonaka e Takeuchi (1997) Apropriao e disseminao A aprendizagem do conhecimento; conhecimento explcito e tcito. organizacional intimamente relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizados nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou knowhow tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se ativos valiosos. Kolb, (1971) Aprendizagem vivencial A capacidade de aprender, nos nveis individual e organizacional trata-se de conseguir ajustar as vrias situaes e tentar dominalas. Swieringa e Wierdsma Mudana organizacional, Nas organizaes

(1992)

nveis de aprendizagem e competncias

cooperativas as pessoas aprendem atravs de processos cooperativos e cooperativos e cooperam para aprender coletivamente.

Probst e Bchel (1994)

Conhecimentos, valores, mudana

Aprendizagem organizacional trata de habilidades das organizaes para detectar, corrigir e aprender atravs dos erros sempre melhorando a base do seu conhecimento.

Fonte: Bitencourt (2001)

Apresentados os principais conceitos sobre aprendizagem organizacional, os autores Fleury e Fleury, (2006) afirmam que o conceito de aprendizagem organizacional pode ser dividido de forma genrica em trs nveis: individual, grupo e organizacional. Nvel do indivduo considerado o primeiro processo de aprendizagem, caracterizado por grande quantidade de emoes, tanto positivas como negativas; Nvel do grupo a aprendizagem considerada como um processo social e coletivo, partindo desse pressuposto torna-se necessrio observar (as trocas de informaes e conhecimentos, emoes, esquemas coletivos compartilhados) de como um grupo aprende. O desejo de pertencer a determinado grupo um elemento primordial (motivador) para o processo de aprendizagem em grupo. Nvel da organizao O aprendizado individual e em grupo com o tempo passa a ser internalizado nas organizaes (desenvolvimento da memria organizacional) atravs de estruturas, regras, procedimentos e elementos simblicos.

 importante tambm diferenciar um conceito que muito se assemelha ao conceito em estudo, o de Organizao de aprendizagem. Esse conceito quase semelhante tem como foco descrever o que dos sistemas, princpios e caractersticas de uma organizao que aprende como entidade coletiva (Menezes, Ribeiro e Zago, 2006). Para o presente estudo o foco ser a aprendizagem organizacional e suas relaes com competncias.

3.1.APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO

A relao dos temas parte de um questionamento inicial: possvel que a aprendizagem organizacional seja o meio que gerencia o conhecimento organizacional? Diante desse questionamento torna-se necessrio esclarecer alguns pontos para responder a pergunta que relaciona os dois temas. O primeiro que a organizao no possui crebro, mas sim sistemas cognitivos e memria, atravs desses so desenvolvidos rotinas e procedimentos (padronizados ou no) que geram novos conhecimentos que voltam a ser incorporados nos sistemas cognitivos e memria da organizao.
Quando os procedimentos e as rotinas so melhorados indica que aconteceu aprendizagem e o conhecimento obtido nesse melhoramento pode ser acessvel pelas as pessoas que fazem parte da organizao. Esse esclarecimento confirma a pergunta inicial (FLEURY E FLEURY, 2006).

Senge (1990) com seu conceito de organizao que aprende enfatiza as rpidas mudanas que ocorrem no mundo e a capacidade de mudana pelas empresas. Essa adaptabilidade condicionada pelas rpidas mudanas tratada pelo autor como o primeiro passo do processo de aprendizagem. Para Fleury e Fleury, (2006) a pergunta inicial sobre o relacionamento da aprendizagem organizacional e da gesto do conhecimento pode ser respondida em trs momentos: Aquisio, disseminao e construo da memria organizacional. A figura 5 ilustra trs momentos.

Figura 5: Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional Fonte: Fleury e Fleury,(2006).

A partir da percepo dos autores Senge (1990) e Fleury e Fleury (2006) possvel entender que a gesto do conhecimento faz parte de um processo maior que a aprendizagem organizacional. A aprendizagem organizacional faz nascer, disseminar e armazenar o conhecimento enquanto a gesto do conhecimento organiza (formaliza) esses processos.

3.2.A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS

A relao entre os conceitos de aprendizagem organizacional e competncias pode ser entendida como uma relao de complementaridade. Essa complementaridade acontece nas organizaes quando incentivado o aprendizado individual desenvolvem-se as competncias individuais e quando estas disseminadas geram a aprendizagem coletiva. Para Kim (1993) essa transformao entre a aprendizagem individual para organizacional uma das maiores encontradas pelas organizaes. O autor prope para diminuir essa dificuldade que as organizaes enfatizem o papel dos modelos mentais compartilhados que contribuem para o desenvolvimento de grupos (como indivduos entendidos), a criao do significado desse grupo (sentido), a formao da memria organizacional ativa

(visando recuperar experincias relevantes) e a aprendizagem de circuito duplo (aprendizagem generativa). Os principais pontos da aprendizagem organizacional que fortificam o desenvolvimento de competncias podem ser vistos nos autores: Kolb (1971); Argyris (1992); Senge (1990); Swieringa e Wierdsma (1992); Nonaka e Takeuchi (1997); Drejer e Riss (1999); Sitkin (2000); Leonard-Barton (1999).

Quadro 4: Relao entre as Abordagens de aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento de Competncias Proporciona ou contribui Autores Aprendizagem Organizacional Kolb (1971) Argyris (1992) Ciclo vivencial Teoria assumida e em uso Erro Incompetncia hbil Double loop learning Ao e reflexo Prticas de trabalho voltadas a resultados (o que as diferencia do tratamento de potencial); Experincias de insucessos para formao e consolidao de competncias mais efetivas. competncia

Senge (1990)

Domnio pessoal Modelos mentais Trabalho em equipe Objetivo compartilhado Raciocnio sistmico

Autodesenvolvimento Reflexo em ao (reconhecimento, atributos desenvolvidos e necessidade de desenvolv-los, busca de alternativas) Interao Especificidade e atributos de competncia autnticos (significado) Desenvolvimento e formao integral de gestores.

Swieringa e Wierdsma (1992)

Regras, insights e princpios

Compreenso, valores e ao como elementos fundamentais para se pensar em competncia. Sistematizao e disseminao de conhecimento e competncia do plano individual e coletivo.

Nonaka e Takeuchi Conhecimento tcito e (1997); Drejer e Riss (1999) Sitkin (2000); Leonard-Barton (1999) Prticas formais e informais explcito

Interao Humana Construo de competncias individuais e coletivas

Fonte: Bitencourt (2001:61) Bitencourt (2001) ainda afirma que aprendizagem organizacional oferece trs perspectivas que contribuem para o crescimento da gesto de competncias, essas so: a perspectiva social (atravs das vrias experincias, pessoal e profissional, vividas ao longo do tempo, possvel resolver os problemas atuais), dinmica (relacionada ao desenvolvimento contnuo que promova a formao de novas situaes onde se utilize novas competncias) e estratgia (fundamenta na articulao entre a viso estratgia e a gesto de competncia com intuito de consolidao das prticas mais efetivas).

4. CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste artigo contribuir para a compreenso dos conceitos de competncia e de aprendizagem organizacional. Esse resgate dos temas aconteceu desde a origem do conceito, suas aplicabilidades e suas abordagens (indivduo e organizao). possvel compreender atravs desse resgate, que os temas se consolidam a cada dia, se vincula com outros temas (gesto do conhecimento) e muda de forma significativa o foco inicial. A noo de competncia, explorada neste texto, tambm enfatiza que a formao de competncia na organizao no s agrega valor econmico, mas tambm agrega valor social para os indivduos, ou seja, quando a organizao investe na formao de competncias tambm est investindo na formao e desenvolvimento de cidados, melhorando o pas e o mundo.

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Etapa 3 Passo 1 O planejamento, a organizao a direo e o controle, considerados separadamente, constituem as funes administrativas; quando visualizadas no conjunto para o alcance dos objetivos, elas formam o processo administrativo. Os elementos do processo administrativo, (as funes), no so entidades separadas, mas parte integral de uma entidade maior. O processo administrativo quando visto de forma simplista apresenta as funes do administrador apenas como um processo seqencial: Coordenar Esforos - Comunicar/Motivar/Liderar - Orientar. Definido o planejamento e estabelecida organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da Direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, capacitadas, guiadas e motivadas para que possam atingir os resultados que delas se esperam. Portanto a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos gestores em todos os nveis da organizao e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam Formular objetivos

Defnir Planos Comunicar Liderar Motivar

A Hierarquia das necessidades Existem algumas teorias da motivao uma delas afirma que as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.

O comportamento humano pode ter mais de uma motivao. O modelo presume que existe uma melhor maneira de motivar que vlida para todas as pessoas e todas as situaes. Liderana Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas, a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um dos departamentos.

Os lderes devem estar presentes no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. A liderana pode ser estudada em termos de estilos de liderana em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Estilos de liderana

Liderana autocrtica: nfase no lder. O lder duro e impositivo. Liderana democrtica: nfase no lder e subordinados. O lder atuante, consultivo e orientador. Liderana liberal (Laissez faire): nfase nos subordinados. O lder deixa todos vontade.

Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.

Estilos de direo Os estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepes opostas

de estilos de direo, baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). Teoria X:

O homem indolente e preguioso por natureza. Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio. Falta-lhe ambio. No assume responsabilidades. Prefere ser dirigido. Possui grande resistncia s mudanas na empresa.

Teoria Y:

O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. So esforadas e gostam de ter o que fazer. So criativas e competentes.

Passo 2 Planejamento de eventos Espaos disponveis A quem solicitar o qu Critrios para utilizao dos servios de organizao de eventos.

A importncia do planejamento Planejar ao estratgica. Para tanto, preciso assumir uma postura de antecipao e prospeco do comportamento das diversas variveis em cenrios futuros. Para isso, fundamental conhecer o contexto e os personagens envolvidos, traando um diagnstico da situao. E, a partir deste conhecimento prvio, definir: o que fazer

 porque fazer quem deve fazer como fazer

O planejamento de um evento deve, primeiramente, estar inserido numa estratgia mais abrangente de comunicao, como uma ao que, integrada a outras, ir trazer resultados positivos a curto, mdio ou longos prazos. O seu planejamento operacional deve observar algumas questes, como: Objetivos preciso ter claro o que se pretende obter com a realizao do evento, pois essa diretriz que ir conduzir a definio das estratgias a serem adotadas. Pblicos da mesma forma, saber a quem se quer alcanar fundamental para definir questes como locais, data, horrio e formato do evento. Estratgia geral um evento precisa ser pensado estrategicamente, traando as melhores formas de envolvimento dos pblicos e o conseqente alcance dos objetivos, envolvendo questes como data, horrio, local, perfil do evento, formas de divulgao, etc. Programa de atividades/cronograma trata-se da especificao da estratgia ao longo do tempo. So todas as providncias a serem tomadas, passo-a-passo, tendo em vista os prazos a serem cumpridos para o bom andamento do trabalho. Recursos um levantamento de todos os recursos (matrias, humanos e financeiros) necessrios realizao de todas as etapas previstas na estratgia e no cronograma, desde a caneta para assinatura do livro de presena ao Mestre de Cerimnias, por exemplo. Acompanhamento e controle o planejamento deve estabelecer as formas de acompanhamento das aes a serem realizadas, tanto na fase pr-evento, como durante o evento e aps o mesmo. Uma ferramenta muito til o check-list, por exemplo.
2. CONSIDERAES FINAIS

Para que as funes administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, so necessrias que outras funes lhes dem suporte para sua realizao. Assim surge o

papel da direo como funo que guia as atividades dos membros da organizao nos rumos adequados para o alcance dos objetivos organizacionais. Acreditamos que tal estudo e discusso sobre os temas acima citados so pertinentes a todos os acadmicos e profissionais da rea de gesto, que certamente buscam novas formas de organizarem os processos administrativos para o alcance da eficincia e eficcia, atravs de recursos disponveis em suas organizaes no complexo ambiental e empresarial para assim obter vantagens competitivas, tendo uma viso de futuro, tornando-se um agente do desenvolvimento econmico e social. Buscando a preservao da unidade e da integridade atravs de colaboradores motivados, acionista compensado de forma justa, clientes e consumidores satisfeitos dentro de padres ticos elevados com respeito ao meio ambiente e a comunidade. 4-Referncia Bibliogrfica: - CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administrao: pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. - CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: . Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica a competitividade na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. - OUCHI, William. Theory Z, (How American ca Meet the Japanese Challange). Nova York: Avon, 1982. CHIAVEVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1 .http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-ser-administrador/40607. http://www.quantum3.co.za/CI Etapa 4 Passo 1 1. A atuao do administrador na gesto da organizao.

Hoje em dia, a administrao a nica instituio que ultrapassa as fronteiras dos pases e organizaes, mostrando um significado mundial. A moderna administrao no est ligada apenas as fronteiras nacionais. O centro da nossa sociedade e nossa economia no se baseia apenas a tecnologia, informao, e nem a produtividade. O principal est na organizao, a organizao administrada que controla a tecnologia, a informao e a produtividade. A organizao o jeito que a sociedade arrumou para conseguir que as coisas sejam realizadas. E a administrao uma ferramenta utilizada para tornar as organizaes capazes de produzir desenvolvimento. Foi a administrao que permitiu o grande desenvolvimento das pessoas, o aumento da qualidade da vida dessas pessoas. Foi ela que permitiu que os inventos ficassem acessivis a populao. Mesmo que toda atividade envolva decider tanto quanto fazer, no comum reconhecer que uma teoria de administrao se preocupe com os processos de deciso quanto o de ao. A tarefa de decidir atravessa a organizao administrativa como um todo, com a mesma intensidade da tarefa de fazer , na teoria geral administrao deve incluir princpios de organizao que contenham um processo de decises quanto de aes. 2. Controle da ao empresarial. As principais funes administrativas (planejamento, organizao, direo e controle) so dependentes, mais ligadas entre si e aparecem nas atividades de controle da ao empresarial, a funo de modificar o planejamento, a direo ou a organizao poder ser necessria para que os sistemas sejam mais eficazes. No popular a palavra controle est ligada a um aspecto negativo, principalmente nas organizaes e na sociedade. bastante interpretada como restrio, delimitao, manipulao e inibio. A palavra controle pode ser tambm: Verificar Comparar com um padro Exercer autoridade sobre algum.

O controle est presente em todas as formas de ao empresarial, observando e avaliando o desempenho das pessoas, de mtodos e processos de equipamentos, de matrias -primas, produtos e servios. H vrios padres utilizados para controlar os recursos de uma empresa:

padres de quantidade: nmero de empregados padres de qualidade: produo ,funcionamento de mquinas padres de tempo: permanncia do colaborar na empresa padres de custo: estocagem

O objetivo bsico do controle que os resultados das operaes sejam to conformes ao objetivo estabelecido. O objetivo secundrio obter informaes sempre para tornar rpida a reviso dos objetivos. O controle um processo que mede e avalia o desempenho e corrige quando necessrio. Como grande a atividade de uma empresa fica difcil ter o controle j que existem vrios: financeiro, contbeis, de qualidade, produo, de pessoal, etc. Isto , que muitas pessoas ficam responsveis dentro da empresa das atividades correntes e passadas, sempre comparando - as com os padres desejados. Se os resultados no so adequados alguma ao corretiva dever ser tomada. Portanto a funo controle uma realidade do processo administrativo, pois um meio de comunicao muito importante que transmite informaes, principalmente baseadas em dados quantitativos. iEmpresas.Joo Carlos Tascin 3. Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem. Hoje em dia devido as mudanas no ambiente empresarial e com a competitividade das empresas, esto havendo transformaes na organizao das empresas. Isto gera desafios para as empresas, fazendo com que tenham rapidez na soluo de problemas e sobrevivncia da organizao.

Com isso, ferramentas esto sendo criadas para a melhoria contnua, eficincia e eficcia, e aprendizado organizacional diante da concorrncia do mercado. Segundo Drucker (1997), gestores e executivos no sabem se comportar dentro da empresa nem que ferramentas usar para melhores resultados, pois ainda vivem o paradigma de trabalhar para algum e no para organizao. Segundo Arvie de Geus, "[...] a fonte de toda vantagem competitiva sustentvel est na capacidade relativa da empresa em aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes" Uma das ferramentas est em: Aprendizagem Organizacional. Um novo tipo de gesto organizacional, onde a aprendizagem est baseado em uma forma sistemtica, LEARNING ORGANIZATIONS ou ORGANIZAO QUE APRENDEM. Senge (1990) desenvolveu seu trabalho aplicando a teoria dos sistemas administrao, que representou um novo modo de ver as empresas e os resultados desejados. Ele mostrou cinco disciplinas a ser aplicada para estimular a criatividade, trabalho em equipe, e habilidades para os desafios e mudanas necessrias. So elas:

Pensamento sistemtico. Domnio pessoal. Modelos mentais. Viso compartilhada

De acordo com Senge a aprendizagem organizacional uma melhoria contnua agregada ao valor das tarefas e ao processo de trabalho. A aspirao coletiva ganham liberdade e prendem juntas. "As organizaes que aprendem contam com um poderoso diferencial competitivo, visto que, ao longo da histria as vantagens competitivas evoluam" (MACHADO apudROCHA, 2001).

Para Garvin (1998) o aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa lidar com incerteza. Acredita-se que os fatores q mudam o diferencial competitivo so: qualidade, processos e pessoas, formam a base das organizaes que aprendem. Aplicando ferramentas s cinco disciplinas De acordo com Garvin a aprendizagem um processo de reflexo que leva a ao, perceber o campo de ao e adquirir uma perspectiva de aprimoramento formando a aprendizagem. Disciplinas de aprendizagem e ferramentas gerenciais 1 Disciplina Domnio pessoal: Tem a ver com atitude pessoal na nossa vida, substituindo atitude relativa pela criadora, a maneira de ver o mundo representa sua forma de agir e pensar. 2 Disciplina Modelos mentais: No se baseia s na forma com que vemos o mundo mais sim como agimos nele. Os modelos mentais possuem o poder de influenciar o que fazemos porque influenciam o que vemos. 3 Disciplina Viso compartilhada: Para que os objetivos tenham um propsito, precisar criar princpios que ajudaram que o futuro seja alcanado. Esses objetivos s podem se tornar realidade quando as pessoas acreditam que podem levar a cabo a construo de seu futuro. 4 Disciplina Aprendizado em equipe: a disciplina relacionada ao processo de desenvolver a capacidade de criar resultados pela equipe, atravs da viso compartilhada. Atravs do dilogo, a aprendizagem em equipe permite que o grupo elabore uma lgica comum, assim sendo o resultado ser mais significativo do que se fosse individual. 5 Disciplina

Pensamento sistemtico: Ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo, no como peas isoladas, como criar e mudar a realidade. uma disciplina que mostra a organizao como um todo. a capacidade de entender como os elementos de um sistema interagem produzindo diversos fenmenos. Consideraes finais Com a mudana transformando tudo o tempo todo, aprender passou a ser indispensvel pelas pessoas. O aprendizado um conjunto de valores que promovem aprendizado sempre. A integrao das ferramentas gerenciais feitas aos conceitos da aprendizagem organizacional, aqui sugeridas servem como propostas aplicveis em situaes enfrentadas pelos gestores no dia a dia. 4. Funo administrativa de controle. Como as organizaes no operam na base da improvisao, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem esforo de controle em suas vrias operaes e atividades. O controle constitui a ltima das funes administrativas. Controlar significa garantir que tudo seja bem executado. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados. Controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Torna-se necessria uma funo administrativa para que possa monitorar, avaliar, e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados. O controle algo universal, todas as atividades humanas quaisquer que sejam fazem uso do controle. Dirigir um automvel, danar ou escrever uma carta, se a atividade de dirigir, danar ou escrever uma carta no estiver de acordo com seus planos, voc efetua as correes. O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para algum fim. A essncia do controle est em verificar se a atividade est ou no nos resultados desejados.

Quando se fala em resultado pretende que ele seja conhecido, isto significa que o conceito controle no pode existir sem o conceito planejamento. Na verdade controle o outro lado do planejamento. Controle verifica se o procedimento est de acordo com o planejado, quanto mais completo e coordenado forem os planos, mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento, tanto mais complexo ser o controle. O desempenho de uma organizao e das pessoas que nelas esto depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenha seu papel. O controle o processo pelo qual se obtem informaes para manter as funes dentro de sua respectiva trilha. a atividade monitorada que aumenta a chance dos resultados planejados sejam atingidos. Passo 1 (Equipe) Aps as leituras anteriores e na percepo da equipe, iniciar as decises de um plano estratgico para organizao de um evento que atenda necessidade de uma dada comunidade circunvizinha a uma Instituio de Ensino (IE). Ver algumas sugestes: a) Cultural: apresentaes de peas de teatro em praa pblica; seo de cinema aberta ao pblico; apresentao musical de grupos locais. b) Social: arrecadao de gneros de primeira necessidade para entidades filantrpicas; coleta de sangue para o Hemocentro, em local pblico; passeio com crianas de um orfanato; visita aos idosos de um asilo. c) Educacional: curso de incluso digital para crianas ou pessoas da terceira idade nas dependncias da IE; cursos gratuitos de tcnicas administrativas ou de oramento pessoal. d) Ambiental: coleta seletiva de material reciclvel; programa de arborizao; limpeza de margens de rios e lagos. Obs.: a Instituio de Ensino acima dever ser fictcia. Para atender as necessidades da Comunidade Pedra Santa, visando oportunidade a todos, no sentido de dar subsdios para a abertura de um negcio prprio, a Panificadora

Po torrado LTDA, realizar um curso rpido de aprendizagem envolvendo, confeco de Po caseiro, Doces e salgados e restrio oramentria, entre outros. Para tal evento a Panificadora Po Torrado precisou levantar algumas informaes sendo: A organizao uma atividade bsica de administrao, serve para agrupar e estruturar todos, Por meio da organizao a empresa rene e entrega os seus recursos, define a estrutura e quem devera administr-las, estabelece a diviso do trabalho, proporciona os meios de coordenar as diferentes atividades, define os nveis de autoridade e de responsabilidade, e assim por diante. A organizao representa tudo quilo que a empresa utiliza para pr em prtica o planejamento, a direo e o controle da ao empresarial para atingir os seus objetivos. Organizao formal: conduzida pelas normas da instituio, pela lei, por uma poltica de gesto, e pelas especificaes e padro sugeridas para que seus objetivos possam ser alcanados. A organizao formal tem um carter essencialmente lgico e extremamente racional. Apesar de, a organizao formal possuir um grau de preparao e de compreenso mais elevado e imediato, pois esta que explica o que faz e por que faz, as relaes informais entre os membros da organizao assumir uma importncia fundamental, pois delas que em, grande parte depende o ambiente de trabalho o qual por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da motivao e dos nveis de produtividade dos trabalhadores. A prpria organizao formal tem uma forte influncia quer quantitativa, quer qualitativa sobre a organizao informal, da que a estrutura organizacional assim como as regras polticas e procedimentos devam ser definidos por uma forma de facilitar e incentivar as relaes informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de trabalho e uma maior motivao dos trabalhadores. Organizao Informal: A organizao informal por outro lado possui uma caracterstica a espontaneidade. A organizao informal caracteriza-se nos usos e costumes nas tradies, ideias e normas sociais que cada componente da organizao traz consigo. Traduz-se por meio de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento.

Segundo Chiavenato (2003, p. 131), a organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: Relao de coeso ou de antagonismo as pessoas em associao com outros, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao). Status - os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posio na organizao formal, adquiri certa posio social ou status em funo do seu papel participao e integrao na vida do grupo; Colaborao espontnea a organizao informal um reflexo de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicada a favor da empresa. A organizao informal transcende a organizao formal a organizao informal feita por interaes e relaes espontneas, cuja durao e natureza superam as interaes e relaes formais. A organizao como entidade social: Tem como objetivo aperfeioar o funcionrio para que ele venha produzir mais e melhor, o administrador deve utilizar o agente motivacional para com seu funcionrio. Este agente motivacional pode est ligado a plano de sade, previdncia e outros vrios tipos de incentivos, e estes benefcios pode ser subtrados do imposto de renda. O que pode ser de grande valia, sendo que o empresrio ter um funcionrio feliz e pagar menos com o imposto de renda. A organizao como funo administrativa Previso: Para o administrador moderno muito importante prever o que comprar e como comprar, alm de gastos e ganhos. Ex.: Antes de construir um nova unidade, importante quanto vai gastar,e qual vais ser o retorno em tempo e valor. Comando:

As ordens devem ser de maneira direta, sem causar rudos e todos devem ter a mesma informao. Este comando dependendo da situao pode ser autocrata, democrata ou permissivo. Ex.: Gerente. Coordenao: A coordenao vem um pouco abaixo de comando, o coordenador pode ser um supervisor ou encarregado, pelo qual o gerente de setor ou geral, passa as informaes para ele e ele reproduz para os funcionrios da empresa. Controle: importante que cada equipe tenha controle de suas atividades exemplo: cuida do sistema financeiro da empresa, cuida dos gastos e pagamentos. Em uma organizao necessrio que cada um saiba o que fazer em uma determinada funo. O bom andamento empresarial depende de treinamento e uma diagramao entre funcionrio e empresa. Ou seja, todo o conceito de Fayoul e todas as teorias do passado s nos levam a uma coisa, a situao final do cliente, pois o que seria da empresa se no existisse o Cliente. Esta interao deve ser analisada com calma, e, a que entra o olho do administrador, procurando gerenciar problemas, monitorar funcionrios e trazendo o crescimento e a valorizao da organizao. Dando continuidade ao trabalho proposto e, aps pesquisas realizadas, chegamos a seguinte concluso: O evento se realizar nas dependncias do Colgio Futura, que gentilmente cedeu o espao sem quaisquer custas para a organizao e participantes do evento. Com data de 27/10/12 o evento ter inicio s 8hs e previso de termino s 14hs horrio de Braslia.

As inscries sero limitadas ao numero de 50 e devero ser confirmadas pelo telefone 9999-999 at a data de 24/10/12 Qual o assunto a ser abordado, e de que forma: Po caseiro (Aula prtica e terica) Doces e bolos (Aula prtica e terica) Salgados (Aula prtica e terica) Restrio oramentria (Aula terica) Objetivo: Dar subsdios para abertura de um novo negcio no ramo de panificao. Local: Instituio de ensino Colgio FUTURA Publico alvo: Dona de casa, e ou, quem queira abrir um comrcio prprio. Quantidade de inscries: 50 pessoas Ferramentas: Ser utilizado o laboratrio de Gastronomia da instituio de ensino Colgio FUTURA Horrio: Das 08hs s 14hs com a entrega de Certificado Verba: O espao ser cedido pelo colgio FUTURA sem nenhum custo para os inscritos e para a organizao do evento. Matria Prima: de responsabilidade da panificadora Po Torrado. Embalagem: Com o Patrocinador S Embalagens LTDA

Certificados e Crach de identificao: sero doados pela Grfica JETPAPER LTDA Educadores/Palestrante: Confeiteiros: Alunos do Colgio Futura Padeiro: Po Torrado Administrador: Professor de Administrao do Colgio Futura Voluntrios Para o cronograma das Atividades: 08h00min as 08h30min: identificao dos inscritos com entrega do crach. 08h30min as 09h30min: Palestra Tema: Restrio Oramentria: Professor Colgio Futura 09h30min s 10h00min: Palestra sobre confeitaria: alunos colgio Futura 10h00min s 11h00min: Prtica de confeitaria: alunos colgio futura 11h00min s 11h15min: pausa para banheiro/caf 11h15min s 12h15min: Dicas de salgados: Alunos do colgio Futura. 12h15min s 13h15min: Pratica de Salgados / Assados: Padeiro Po Torrado 13h15min s 13h45min: Degustao dos trabalhos executados. 13h45min as 14h00min: encerramento com entrega dos Certificados. A organizao do evento ser de responsabilidade da Panificadora Po torrado: Neste trabalho vemos a importncia da administrao e como ele est presente em todos os momentos de nossas vidas, que nos exige habilidades imprescindveis para administradores que constantemente convivem com situaes extremamente complexas. Na medida em que as organizaes crescem, os problemas e os desafios tambm se ampliam exigido o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimento e atitudes dos administrativos.

Referncias Bibliogrficas: Chiavenato, Idalberto. Introduo a teoria da administrao uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. Rio de janeior; Elsivier, 2003.