Tipologa de negociacin

No todas las negociaciones son iguales. En ocasiones afrontamos negociaciones en las cuales hay que repartirse el pastel de la negociacin y los negociadores adoptan posiciones duras, agresivas y enfrentadas. En otras ocasiones asistimos a negociaciones donde las partes colaboran para obtener ganancias mutuas. Si consideramos la importancia de la relacin entre los negociadores y la importancia de los resultados para las partes, obtendremos cuatro tipos de negociacin:

Negociacin Negociacin Negociacin Negociacin

competitiva. colaborativa. acomodativa. evitativa.

La negociacin competitiva es aquella en la cual el negociador muestra una conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel de la negociacin. Implica obtener los mejores resultados sin tener en cuenta la relacin con el oponente. El negociador considera a la otra parte como un enemigo. Utiliza amenazas. Difcilmente modifica sus posiciones y se aferra a sus posturas. Es una situacin de ganar/perder. Gana el negociador y pierde el adversario. Se recomienda asumir un estilo de negociacin competitiva ante las siguientes circunstancias: Negociaciones que slo tienen lugar una vez y la relacin con la otra parte no tiene importancia. Negociaciones distributivas donde hay un reparto del pastel, en las cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra. Negociaciones donde el precio es el nico elemento importante.

La negociacin colaborativa es aquella en la cual los negociadores exhiben una conducta asertiva con el objetivo de ampliar el pastel de la negociacin y conseguir beneficios mutuos. Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y lograr resultados beneficiosos para todos. El negociador cede ante criterios objetivos y no ante presiones. Se centra en los intereses, no en las posiciones. Nos encontramos ante una situacin de ganar/ganar. Se recomienda adoptar un estilo de negociacin colaborativa ante las siguientes circunstancias: En negociaciones internas dentro de una organizacin en las cuales se pretende evitar los conflictos.

Cuando se quiere desarrollar relaciones con la otra parte y obtener los mejores resultados para todos. Cuando las dos partes comparten objetivos comunes.

La negociacin acomodativa es aquella en la cual el negociador muestra una conducta sumisa con el objetivo de desarrollar la relacin con la otra parte, teniendo en cuenta que los resultados a corto plazo no sern los mejores. Estratgicamente el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores resultados en el largo plazo. Acepta las propuestas de la otra parte e inclusive prdidas para lograr el acuerdo. Implica una actitud de perder/ganar, pierde el negociador y gana su oponente. El negociador debe tener presente que es imposible adoptar permanentemente un estilo acomodativo ya que cediendo en todas las circunstancias muestra un imagen de debilidad difcil de desprenderse de ella en el futuro. Se recomienda desarrollar un estilo de negociacin acomodativa ante las siguientes circunstancias: Cuando interesa priorizar y desarrollar la relacin con la otra parte. Cuando se persigue ganarse la confianza del oponente. Cuando se opta por invertir en el largo plazo.

La negociacin evitativa es aquella en la cual el negociador no quiere negociar ya que el fruto de la negociacin conlleva el deterioro de la relacin y resultados negativos. El negociador evita una negociacin perder/perder, donde pierden ambas partes. Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de negociacin evitativa ante las siguientes circunstancias: Cuando los negociadores al negociar tienen ms que perder que ganar. Cuando el negociador tiene claro que no va a lograr ningn beneficio de la negociacin. Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo negociado es mejor que el resultado previsible de la negociacin. El negociador decide desarrollar esta alternativa, en vez de negociar.

El arte y la ciencia de la negociacin

Autor: Dr. Habib Chamoun-Nicolas Negociacin 02 / 2005

La negociacin es un conjunto de causas y condiciones que repetidamente coinciden para transformar los intereses iniciales en trminos finales con el objetivo de mejorar las posiciones en tiempo, costo y alcance de las partes. La negociacin es un arte por lo mstico y es una ciencia por la metodologa. La sensibilidad de saber cuando el cliente est a punto de tomar la decisin final de cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicacin escrita y verbal, el lenguaje corporal, la qumica y el liderazgo son elementos del arte.

Existen varias tcticas comunes de negociacin. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa.

Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando. Cualquier persona en el mbito de los negocios debe tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.

La mayora de las personas no se atreven a negociar en diferentes situaciones especialmente por el miedo, por el simple hecho de no pedir, por una intimidacin generada por varios factores indirectos de cada situacin, o por no detenerse a pensar que podran ceder o conceder que la otra parte aceptara.

Los factores que afectan la negociacin son el tiempo, los poderes y la informacin. El tiempo

es lo esencial ya que los vendedores estn en una carrera contra el tiempo por cerrar las ventas y se olvidan del proceso de negociacin hasta que llega el momento del cierre en donde el que tiene el tiempo en su contra pierde o gana menos de lo esperado. Los poderes de influencia en la negociacin vienen de varias fuentes como son las siguientes: Estndares, Experiencia, Educacin, Culturales, Imitacin, Percepcin, Alternativas, Tomar Riesgos, Competencia, Precedente entre otros. Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las empresas dictado por las polticas y los valores del mercado establece un estndar en la industria por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este estndar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la compaa, entonces se debera cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso especfico y negociarse. La experiencia y educacin crean intimidacin, esto es al estar negociando con alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con altos grados de estudio es causa de intimidacin y debera de ser sopesado con el valor de afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms de ste se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su curriculum o de su empresa. Atrs de un curriculum impresionante o de una vasta experiencia existe un ser humano con caractersticas semejantes a las nuestras, hay que encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes. La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del sol. Hay das en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde la arena no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como la gente reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la cultura de cada quin, de donde vienen y como reaccionaran en dadas circunstancias es importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin es un juego divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un mal necesario y se sienten incmodas en el proceso de negociacin. La imitacin da un poder de influencia muy poderoso sobre todo donde la otra parte siente que se est negociando con alguien con similares bases y entendimientos, da confianza. La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos es

directamente proporcional a como actuamos en el proceso de negociacin. Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no pensamos en opciones. En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando. Estos riesgos aunque bien calculados nos posicionan en la jugada para alcanzar mayores mrgenes de ganancia. El jugar a la ruleta es de alto riesgo alta ganancia. As como la ruleta da vueltas y acaba en un solo nmero, as se terminar en la negociacin es todo un proceso que empieza en un nmero y termina en otro, pero la magia es de saber cuando tomar el riesgo dentro el proceso. Algunas estrategias son de tomar este riesgo ya que se le ha invertido demasiado tiempo al proceso de negociacin, de esta manera la otra parte como ya ha invertido tiempo ms difcilmente nos deja ir, pero es la oportunidad de ganar un extra punto o varios. El promover que nuestros clientes nos comparen con nuestra competencia nos da un poder de percepcin increble. Donde lo que hacemos en efecto es tener una alta confianza en nuestros productos o servicios al grado que podemos darnos el lujo de mandar a nuestros clientes con la competencia y que stos regresen por el mismo camino que los enviamos haciendo la compra final con nosotros. El precedente es parecido a un estndar de la industria nos limitan a negociar hasta lo que est establecido por el precedente o por el estndar. Por esta razn traten de evitar precedentes por cualquier motivo, se escribe como leyenda al final del documento de negociacin algo as como "No quisiramos sentar precedente con este documento..." Las diferentes fuentes de informacin como las bases de datos en correo electrnico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes bien investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto o servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos as como del mercado, dndole armas a las partes para poder jugar el juego de la negociacin lo ms eficientemente posible.

Tcnicas de negociacin. Las claves para una negociacin de xito

julio 6, 2009fbusinessDeja un comentarioIr a los comentarios

por scar Fajardo El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor ms buscado estn provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologas y el nuevo papel del consumidor nuevos espacios competitivos. En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compaas deben estar desarrolladas al mximo. Ya no es slo negociar con los proveedores y distribuidores, ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las necesidades. En este entorno, aquellos qeu mejor negocian tienen ms posibilidades. Tambin el nuevo papel del consumidor, mucho ms informado, exigente e incluso en muchos casos demandate de participacin en el proceso de diseo, creacin, produccin, distribucin y comercializacin de la oferta plantea nuevos retos a las organizaciones y sita la negociacin en un nuevo plano. Antes el proceso era unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi no haba negociacin. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio Todo ello hace que tambin en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental. Por lo tanto, la negociacin se ha convertido an ms si cabe de lo que era antes, en un factor bsico para obtener xito en los negocios; un factor que todos los integrantes de la empresa deben conocer en profundidad. Qu es negociar Antes de entrar a analizar los mbitos en los que se desarrolla la negociacin y las diferentes tcnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar. Negociar es el proceso por el cual dos o ms partes, con objetivos interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos objetivos de la forma ms beneficiosa. Por lo tanto, la primera condicin en una negociacin es que existan dos o ms partes. No hay negociacin si no hay ms de una parte. La segunda condicin es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos; esto presupone que ninguna de las partes ser capaz de alcanzar su objetivo sin la otra. Esta es una condicin indispensable. Si no hay una interdependencia, no ser una negociacin, ser una imposicin de una parte sobre la otra. La tercera condicin es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de conflicto que es donde debe intervenir la negociacin. La cuarta condicin es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce negociacin cuando las partes implicadas poseen un inters real en alcanzar un acuerdo.

Por ltimo, la negociacin requiere que las partes inmersas en la misma quieran alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisin y no de negociacin. mbitos en los que es necesaria la negociacin Existen dos mbitos en los que es necesaria la negociacin, y estos son la intraorganizacin y la extraorganizacin. La intraorganizacin se refiere a todas las negociaciones que da tras da debemos entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa. Las organizaciones son sistemas sociotcnicos, esto significa que se componen de recursos, tecnologa, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero tambin se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los dems. Esto hace que dentro de una misma rea organizativa existan personas que posean objetivos interdependientes que anen lo personal con lo profesional y que para conseguirlos deban negociar con otros actores del mismo rea. De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que van a tener objetivos cuya materializacin depender no solo de ellos sino tambin de otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociacin. Y, por supuesto, la ms comn es la negociacin entre reas. As, son de sobra conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de comercial, entre aprovisionamiento, produccin y econmico-financiero, etc. En estos casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada rea tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. As, produccin debe negociar con gestin de stocks el fabricar lo justo para que la fbrica no tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario ms amplio de lo indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o negociar con compras y con produccin y stocks para que no se interrumpa el servicio a los clientes pero sin generar un sobrestock. En el plano de la extraempresa, las distintas reas de la organizacin deben negociar constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores, empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de comunicacin, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que influyen en el negocio. Competencias necesarias y factores que influyen en la negociacin A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales para negociar, el negociador a da de hoy se hace y no nace. Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener xito en las negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes: -Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo proceso va a ser beneficioso para l y para la otra parte. -Motivacin: solo las personas que se sientan a una negociacin motivadas a conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello que nos motive.

-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y fsica, debe ser resistente y resilente; esto significa que resiste la presin y el paso del tiempo y que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo. -Integridad: el negociador debe ser ntegro y parecerlo. El rival debe saber que est ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El respeto es fundamental para triunfar en la negociacin. -Reservado: una de las claves que veremos en la negociacin es poseer la informacin pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se dice y se hace. -Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le lleve siempre a repreguntarse cosas. -Frialdad: debe mantenerse fro ante las situaciones de tensin y mantener una perspectiva y visin ms all del momento que se vive. -Conducta curiosa: el preguntar en la negociacin va a ser bsico, por lo que el negociador debe saber qu preguntar y cmo preguntar en cada momento. -Planificador: todo lo contrario a la improvisacin. En la negociacin nada debe ser al azar, sino que todo debe estar planificado. -Humildad: tener espritu para aprender continuamente -Escuchar: constantemente escuchar -Flexibilidad: la negociacin exige de nosotros cambios constantes que nos obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo. -Confianza: el buen negociador tiene confianza en s mismo aunque no es confiado En lo referente a los factores bsicos que influyen en la negociacin, debemos destacar los siguientes: -Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones. Los hombres actan bajo el paraguas de la razn y la emocin; la emocin sin embargo es la que en la negociacin dicta en muchos momentos nuestros comportamientos. Es bsico trabajar la inteligencia emocional para que no bloquee a la racional. -Social: por supuesto, la negociacin es cosa de dos o ms partes, por lo que se establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe desarrollar la empata social y habilidades para el trato con los dems. -Fsico: nos guste o no, el fsico juega una parte importante en la negociacin. Por un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma. -Tcnico: por ltimo, resulta evidente que el negociador debe conocer las tcnicas de negociacin y debe ser un experto en la materia negociada. Slo as se pueden llegar a acuerdos provechosos. El proceso negociador y sus tcnicas Aunque evidentemente cada negociacin es un mundo y requiere habilidades y reacciones diferentes, si que es posible seguir un guin bsico que nos gua por el transcurso del proceso negociador. Etapas del proceso negociador y tcnicas para cada una de ellas:

1) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo. Esto supone que debemos conocer cul es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quines son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la negociacin y cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su gap para saber cul es nuestro poder. En esta parte definimos qu poder tienen sobre nosotros de negociacin y qu poder tenemos nosotros. 2) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos intentar tener la empata suficiente para saber qu objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aqu aparece el concepto de la lnea roja, esto significa marcar el lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el saber que hay un lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos. 3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de qu se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no desvelar nunca nuestras intenciones. Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones. Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a l, las oficinas, etc. 3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase No s si lo que le voy a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a otra cosa por ejemplo, ya que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el otro no posee y despertamos su inters. Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y dejar que hable. En esta fase, la actitud de humildad es fundamental. 4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y cmo debemos enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte. 5) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms informacin de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse fsicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.

6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar. No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos fsicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho inters o ser demasiado servil. 7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendr una serie de consecuencias que le sealaremos. Esto aumentar nuestro poder y la ansiedad de la otra parte. 8) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap. Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta. 9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrar objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la objecin y trasladarla al final de la negociacin para ir descubriendo nuevas vas que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental. 10) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia. Si no hemos hecho concesiones, la opcin es presentar nuestra oferta con la tcnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta. Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesin final suele dar buen resultado. En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su comportamiento. Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn compromiso de forma inmediata. 11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentacin. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca volver a hablar de lo relacionado con lo negociado. 12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociacin para no repetir errores. As pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en El Arte de la guerra hacer creer a tu enemigo que ests lejos cuando ests cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando ms cerca est el

ataque. Pero siempre sin perder de vista que el resulado no debe ser la humillacin de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.