Liderana Situacional

Nunca ser demais enfatizar a importncia da capacidade de diagnstico de um lder. Edgar H. Shein expressa isso muito bem quando sustenta que o gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o esprito de observao. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe esto subordinadas so to variveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnstico para poder sentir e apreciar as diferenas. Em outras palavras, os gerentes devem ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente. Mas, mesmo tendo boa habilidade de diagnstico, os lderes no sero eficazes se no souberem adaptar o seu estilo de liderana s exigncias do ambiente. O lder deve ter flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessrias para variar seu comportamento. Se as necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem ser tratadas de modo diferente. fcil dizer aos gerentes que devem aplicar a teoria e os resultados das pesquisas comportamentais no desenvolvimento das habilidades de diagnstico necessrias para maximizar a sua eficcia. O difcil colocar isso em prtica. Em primeiro lugar, grande parte dos estudos atualmente publicados no campo das cincias comportamentais aplicadas no so sequer compreendidos pelos executivos e, alm disso, no raro se apresentam mais como tentativas de impressionar outros pesquisadores que como meios de ajudar os gerentes a serem mais eficazes. Em segundo lugar, ainda que consigam entender as pesquisas, muitos gerentes diro que no possvel levar em considerao todas as variveis situacionais de cada deciso, conforme recomendam os tericos da administrao e os estudiosos das cincias do comportamento. Por isso um dos principais objetivos do nosso trabalho no Center for Leadership Studies tem sido o desenvolvimento de um referencial conceitual que procure destacar as variveis situacionais chave. Esse enfoque utiliza como dados bsicos as percepes e observaes feitas pelos administradores no seu prprio ambiente, quer se trate dos pais em dos supervisores no trabalho, e no tanto dados coligidos por pesquisadores profissionais e consultores mediante questionrios, observaes sistemticas e entrevistas. A Liderana Situacional, que ser apresentada neste captulo o resultado desses esforos.

Liderana Situacional Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard A necessidade de um modelo situacional significativo na rea da liderana foi reconhecida na literatura especializada j faz um bom tempo. A K. Korman, na sua ampla anlise dos estudos que examinam os conceitos de Estrutura de Iniciao e Considerao, desenvolvidos pelo Ohio State University, concluiu que: O que necessrio... nos futuros estudos (sobre o assunto) no apenas o reconhecimento desse fator dos determinantes situacionais, mas sim uma conceituao sistemtica da variao situacional nas suas possibilidades de relacionar-se com o comportamento de liderana (Estrutura de Iniciao e Considerao). Ao discutir essa concluso, Korman sugere a possibilidade de uma relao curvilnea em lugar de uma simples relao linear entre Estrutura de Iniciao (comportamento de tarefa) e Considerao (comportamento de relacionamento) e outras variveis. A Liderana Situacional, que um desenvolvimento ulterior do nosso Modelo Tridimensional da Eficcia do Lder, identificou tal relao curvilnea. A Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a quantidade de orientao e a direo (comportamento de tarefa) que o lder oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico. Esse foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer liderana, independentemente do seu papel, a serem mais eficazes em suas interaes cotidianas com os outros. Oferece aos lderes maior compreenso da relao entre os estilos de liderana eficaz e o nvel de maturidade dos seus liderados. Assim, embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderana Situacional a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados. Conforme j afirmou Fillmore H. Sanford, h uma certa justificao para considerar os liderados como o fator crucial de qualquer processo de liderana Os liderados so de importncia vital em qualquer situao, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter.

Quando falamos das relaes lder/liderados no estamos necessariamente falando de uma relao hierrquica, isto , superior/subordinado. A mesma precauo vlida para a nossa explicao da Liderana Situacional. Qualquer referncia ao lder ou liderado, nessa teoria, deve ser entendida como lder potencial e liderado potencial. Por isso, ainda que nossos exemplos possam sugerir uma relao hierrquica, os conceitos apresentados devem ser aplicveis, quer algum esteja tentando influenciar o comportamento de um subordinado, do chefe, de um colega, de um amigo de um parente. Maturidade dos liderados Define-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Essas variveis de maturidade devem ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou um grupo no maduro ou imaturo num sentido total. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relao a uma tarefa, funo ou objetivo especfico que um lder procure realizar atravs dos seus esforos. Assim, por exemplo, um vendedor pode ser muito responsvel em conseguir novas vendas, mas muito negligente no preenchimento dos formulrios para fechar o negcio. Consequentemente, de toda convenincia que o seu supervisor o deixe sozinho na realizao dos negcios, mas o acompanhe de perto no trabalho burocrtico de preenchimento de papeis, at que tambm nesse aspecto ele seja capaz de desempenhar-se bem. Alm de avaliar o nvel de maturidade dos indivduos dentro de um grupo, pode acontecer que o lder tambm tenha de avaliar o nvel de maturidade do grupo como grupo, particularmente se este tiver frequentes na mesma rea de trabalho, como ocorre com os alunos numa sala de aula. possvel, por exemplo, que um professor verifique que uma classe como um grupo est em certo nvel numa determinada matria, mas que um aluno do mesmo grupo se encontra num nvel diferente. Quando o professor est a ss com tal aluno, este poder comportar-se de modo bem diferente do que quando trabalha com a classe como grupo. Na verdade, o professor poder observar muitos alunos com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, um aluno no faz seus trabalhos regularmente; as lies que entrega so mal organizadas e malfeitas. A esse aluno o professor provavelmente dever dar uma orientao no sentido de estruturar as suas tarefas e acompanh-lo bem de perto. Outro poder estudar bem, mas ser tmido e inseguro. Com esse o professor no precisar adotar um comportamento de tarefa, mas ajud-lo a ser comunicativo e facilitar-lhe a interao aos colegas de classe. Finalmente, outro aluno poder ser psicologicamente maduro e competente nos seus trabalhos escolares

podendo ser deixado por sua prpria conta. Portanto, os lderes precisam entender que podero ter de comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigem a este como um todo. Conceito bsico de Liderana Situacional De acordo com a Liderana Situacional, no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. Este assunto ser abordado com maior profundidade no seminrio de Liderana Situacional.