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Creatividad, liderazgo e innovacin para el desarrollo personal y empresarial.

Arq. Lic. Carlos Alberto Churba Colaboracin: Lic. Carol Molieri

Resumen El presente trabajo surge de la hiptesis de que la creatividad, el liderazgo y la innovacin estn relacionados en diferentes instancias tanto en el mbito personal como organizacional. A partir de una revisin bibliogrfica sobre el tema, propone una forma concreta y novedosa en la que el lder puede ejercer su rol de catalizador de la creatividad y la innovacin organizacional. Abstract This paper emerges from the hypothesis that creativity, leadership and innovation are related in different instances in the personal ambience as well as in the organizational ambience. From a bibliographical review on the topic, it proposes a concrete and novel way in which the leader can practice his or her role as catalyst of the organizational creativity and innovation.

El mbito personal Segn Simonton, tanto los creadores de alto nivel como los lderes extraordinarios ejercen una influencia excepcional no slo en el mbito de su dominio sino tambin a nivel global. El impacto de su actividad usualmente tiene lugar a travs de su produccin, ya sea patentes, artculos en revistas, poemas, pinturas, dibujos o composiciones. Del mismo modo, los lderes excelentes son extraordinarios creadores, ya que ellos tambin despliegan influencia a travs de productos especficos como polticas, programas, reformas, iniciativas, estrategias, tcticas y leyes. 1

2 Simonton ha demostrado que la creatividad y el liderazgo de alto nivel tienen mucho en comn. Los lderes y creadores destacados son comparables en numerosas variables individuales incluyendo factores tanto cognitivos y de personalidad como las variables de desarrollo (historia familiar y desarrollo de carrera). Dicho autor ha descrito cinco reas de comparacin tanto de los creadores geniales como de los lderes destacados: orden de nacimiento, educacin formal, productividad, edad y espritu de la poca.2

El mbito organizacional Agbor,

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Afirma que el liderazgo es catalizador y fuente de la creatividad e innovacin

organizacional. Para que la creatividad tenga lugar, los lderes deben activamente implementar estrategias para promoverla. Segn nuestra lectura, Agbor aborda el tema del rol del liderazgo en el proceso de innovacin y plantea en su trabajo las siguientes pautas para un liderazgo que promueva la creatividad: Manejar adecuadamente la diversidad de las personas, promovindola. Establecer una estructura que desarrolle lderes creativos para mantener el proceso de la innovacin en toda la organizacin. Conducir y controlar cambios deliberados en la estructura, cultura y procesos organizacionales para transformarlas en creativas, efectivas y productivas.

3 Ubicar a los lderes adecuados y a la estructura de liderazgo en su lugar. Todos los miembros de la organizacin, en lo posible, deben estar de alguna manera involucrados en el liderazgo. Construir condiciones de trabajo amigables e inclusivas. Crear una cultura organizacional favorable a la creatividad en donde las personas puedan asumir riesgos e incluso cometer errores. Invitar a todos los empleados a participar en el hallazgo de soluciones y en la creacin de los procesos organizacionales. Hacer preguntas que los seguidores puedan pensar abiertamente.

Al promoverse la creatividad y la innovacin, Agbor da a entender que se mejora la estructura organizacional porque de este modo se evitan las reestructuraciones y recortes de personal necesarias por ineficiencia. Para abordar la relacin existente entre liderazgo y creatividad pueden encontrarse diferentes ngulos en la obra de Warren Bennis.
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El primero de ellos es desde la perspectiva

comunicacional y de la creacin de una interpretacin compartida de la realidad en el mbito organizacional. Bennis seala que siendo una de las responsabilidades del lder transmitir la manera de interpretar situaciones para que las acciones de los empleados se guen por interpretaciones comunes de la realidad sta tiene implicancias en temas tales como la creatividad porque la aceptacin de una visin, una idea nueva o creativa requiere que la audiencia est dispuesta a concederle atencin. La aceptacin de una idea nueva nunca se decide nicamente por la calidad de la misma. Hasta las mejores ideas son buenas solamente en cuanto tienen la virtud de atraer la atencin del medio social. La clave principal es que el liderazgo crea una audiencia para las ideas al alterar la forma de compensacin transmitiendo informacin sobre la que se crea la interpretacin compartida de la realidad.

4 Desde el mbito de las caractersticas que se destacan en los lderes eficientes, los resultados de estudios realizados por Bennis han sugerido que un factor central es el despliegue creativo del yo de los lderes. El autor plantea que la administracin del yo es de importancia crtica para el liderazgo y arriba a la conclusin inexorable de que el liderazgo eficaz no es menos noble ni ms innoble que el uso creativo (y saludable) del yo. Por otra parte, ya que una de las caractersticas del lder es su capacidad de aprender de otros y del medio, esto es, la capacidad de ser enseado, el lder y la organizacin se nutren mutuamente guiando el proceso de autodescubrimiento creativo mediante el cual cada uno aprende cmo ser ms eficiente en un medio complejo y cambiante. El lder al ser catalizador de una cultura organizacional que favorece la creatividad puede ser asimilado al rol del facilitador que he propuesto en el Modelo Integral Facilitador de la Creatividad, MIFAC.5 El lder al ser animador de la creatividad dinamiza a la organizacin y ofrece a sus miembros la posibilidad de que stos encuentren en la organizacin un lugar propicio para desplegar sus aportes permitiendo desplegar as la creatividad tanto individual y como grupal. El lder-animador de la creatividad tiene incorporados en su manera de plantear los problemas y desafos organizacionales las normas bsicas para estimular la creatividad como principios bsicos para el trabajo grupal en creatividad: 5 1. Toda idea es bienvenida. 2. Juicio o valoracin diferida. 3. Cantidad de ideas. 4. Resonancia selectiva. 5. Respeto por los ritmos y tiempos de cada uno. Este tipo de lder ayuda a crear un clima de confianza y permite que los empleados recorran el camino de la tolerancia a la ambigedad como un elemento necesario para producir respuestas creadoras.

5 El lder-animador ejerce tambin dos roles, entre otros, el primero consiste en la creacin e implementacin de una cultura organizacional favorable a la creatividad y el segundo en poder mostrar, guiar a los miembros de su equipo por el camino a recorrer durante un proceso creador, sirvindoles de orientacin. Desde esta funcin acta anticipando problemas que puedan presentarse pero cuidando de no ser directivo o querer formar rplicas de si mismo pues de este modo se convertira en un enemigo de la espontaneidad y creatividad. Es fundamental que acte sin creerse el poseedor de un saber acabado, dogmtico, clausurado que tratar de imprimirlo en sus seguidores pensndolos como receptores pasivos. Por el contrario, el lder-animador debe pensarse a si mismo como un facilitador y orientador que cumplir la tarea de crear condiciones para que se pueda desarrollar el potencial creador y los procesos creadores de los empleados que dirige y asegurando el sustento organizacional necesario para el proceso innovador. Deber poseer una formacin integral en creatividad, el conocimiento de los diferentes bloqueos a la misma y de los criterios de valoracin adecuados para la evaluacin cuidadosa de las ideas y productos creativos. Ha de tener todas las anteriores condiciones incorporadas e internalizadas para poder olvidarlas al momento de intervenir para actuar con la mayor apertura y espontaneidad, alerta para percibir las cuestiones emergentes y necesidades en las primeras fases del proceso creador. 5 Al encuentro de resultados sin preverlos, permitiendo que cada grupo, cada reunin de trabajo sea un logro en s misma, una nueva y fresca aventura a pesar de las planificaciones y programaciones previas. Tom Wujec, ha obtenido importantes conclusiones sobre la colaboracin y organizacin de trabajo espontneas en equipos abocados a una tarea creativa. Incluso ha hallado la forma en la que frente a este tipo de tareas se relacionan los incentivos, las habilidades y el xito. 6 El trabajo en equipo es un sostn del tejido organizacional y se vuelve fundamental para su funcionamiento en la medida que se complejiza su rol en un entorno constantemente

6 cambiante y competitivo por diversas especialidades que cada vez se hacen ms interdependientes e incluso se fusionan en un entramado transdisciplinar. 7 La dinmica de grupos sostiene que el verdadero trabajo en equipo se da cuando los miembros del mismo se convierten en un equipo autoorganizado tanto en su motivacin como en su orientacin hacia los resultados y en su continuo aprendizaje.8 La integracin de este tipo de grupos de trabajo hace, lo que hoy se denomina organizaciones inteligentes, aquellas cuya ventaja competitiva sostenible ser la de aprender ms rpido que sus competidores.9

Los equipos autoorganizados producen un liderazgo compartido, es decir aquel que ms

influye sobre el grupo para el logro de resultados del mismo, ser el que mayor preparacin tenga para el tema que se trate. El Liderazgo tiende a ser rotativo en funcin de los resultados. [] La flexibilidad indispensable que requieren las organizaciones para poder cambiar aceleradamente y competir en un mercado global, y la mejora continua para la productividad, requieren de una organizacin basada en equipos altamente especializados y con un liderazgo gil y compartido, en funcin de las metas y los retos especficos 8 Podramos visualizar entonces a los seis tipos de liderazgo que proponen Goleman, Boyatziz y McKee
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como un exgono en donde cada vrtice es uno de los tipos de liderazgo

personificado en un individuo diferente que mediante un proceso de cambio y agilizacin de las habilidades de liderazgo de cada integrante pasa a ser un crculo que representa al grupo que es capaz de transitar por los seis tipos diferentes de liderazgo en funcin de las circunstancias.

Situacin real del grupo

Ideal

7 Una organizacin emocionalmente inteligente es para los autores una organizacin convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y dbiles, y que sabe convivir con el nivel de tensin adecuado para mantener su posicin competitiva sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas. La creacin y el mantenimiento de una organizacin emocionalmente inteligente es la principal responsabilidad de su lder. ste proporciona a los dems pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones y desempea un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explcita o implcitamente determina la norma emocional del grupo. Lder resonante. El liderazgo resonante es para Goleman, Boyatzis y McKee un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una direccin emocionalmente positiva. Los lderes que ejercen el liderazgo resonante saben movilizar en los dems el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias; mediante la empata sintonizan con el tono emocional de los subordinados. Lder disonante. Un lder que no sabe empalizar ni interpretar adecuadamente las emociones del grupo genera disonancia y transmite mensajes perturbadores. Consecuentemente, la atencin del grupo se desva de su objetivo y se centra en el malestar colectivo. El lder disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustracin, resentimiento, rencor y rabia. Cuando los grupos de trabajo son entrenados en el manejo de tcnicas de creatividad, de priorizacin y anlisis de problemas, en medicin estadstica de los resultados, en cmo hacer presentaciones ejecutivas as como el manejo de juntas, liderazgo, hablar en pblico y trabajo de equipo se los denomina crculos de calidad. Estos grupos formados por seis a siete personas pueden influir en cambios trascendentales en sus organizaciones.8

8 Los crculos de calidad no son el nico tipo de trabajo en equipo y muchas de las aptitudes que se estimulan en los equipos de calidad deberan entrenarse en los diversos equipos de trabajo que constituyen una organizacin especialmente las habilidades de creatividad, liderazgo y trabajo en equipo. Los equipos de constitucin multidisciplinar que funcionan con mentalidad transdisciplinar son particularmente adecuados para la resolucin de problemas complejos. 7 Podramos imaginar el modelo de aprendizaje de las habilidades de liderazgo propuesto por Boyatzis aplicado al aprendizaje de habilidades en general, visualizando el esquema propuesto como un diagrama espiralado de manera anloga al grafico espiralado de la creatividad 5 pues al cabo de un ciclo el yo ideal se transforma en yo real y el sujeto parte para un nuevo proceso desde un nivel superior pues ha dado el salto cualitativo que ha transformado el ideal en realidad. Se plantearan entonces los nuevos propsitos para el yo ideal y se iniciar un nuevo ciclo de la espiral.

Yo ideal nuevo

Conciencia del yo real

Salto cualitativo

Visin Yo Ideal

Proponemos al crealogar como la forma de generar innovacin a travs del dilogo ya que no es posible la innovacin sin una relacin de encuentro e intercambio fecundo. 11

Referencias 1. Simonton, D. K. (1985) Genius, Creativity and Leadership.

http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html 2. Simonton, D, K. (1992) Creativity and Leadership: Casual Convergence and Divergence. http://psychology.ucdavis.edu/simonton/dkspubs.html 3. Agbor, E. (2008) Creativity and Innovation: The leadership Dynamics. Journal of Strategic Leadership, 1 (1), 39-45. 4. Bennis, W., Nanus B. (1985) Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Colombia. Norma. 5. Churba, C. A., (1995). La Creatividad. Buenos Aires. Dunken.

10 6. Wujec, T. (2010) Construye una torre, construye un equipo.

http://www.dreig.eu/caparazon/2010/04/26/keep-it-free-nuevas-claves-sobre-facilitacion-dela-creacion-colaborativa/ 7. Churba, C. A., Molieri, C. S. (2010) La creatividad como transdisciplina. http://carloschurba.wikispaces.com/La+Creatividad+como+Transdisciplina 8. Casares Arrangoiz, D. (1994) Liderazgo. Capacidades para dirigir. Fondo de Cultura Econmica. Mjico. Pg.133-139. 9. De Geus, A. (1988) Planning as Learning. Harvard Business Review. marzo- abril. 10. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003) El lider resonante crea ms. Plaza Jans. Buenos Aires. 11. Churba, C. A. (2007) Crealogar. http://carloschurba.wikispaces.com/Crealogar