INTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIO SUPERIORE DE LOS CABOS

TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRACION:
LIC.REBECA

LUNES 12/10/12

MAYRA LISBETH VALDIVIA PANZO

1IS-01M D2

INDICE

INTRODUCCIN: ----------------------------------------------------------------------------- 2

DECISIN:-------------------------------------------------------------------------------------- 3

NIVELES DE TOMA DE DECISINES: ----------------------------------------------------- 4 Toma de decisiones estratgicas Toma de decisiones administrativas Toma de decisiones operativas

ESTILOS DE TOMA DE DECISINES: ----------------------------------------------------- 6 El "sereno" o el que evita los problemas El que resuelve los problemas El que busca problemas

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISINES: --------------------------------- 8 Anlisis de la situacin Establecer estndares de desempeo Generacin de alternativas Evaluacin de las consecuencias Prueba piloto e implementacin completa

CONCLUSINES: ---------------------------------------------------------------------------- 12

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la Sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado.

FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas. FREMONT E KAST25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas IDALBERTO CHIAVENATO 25 KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial M.C. Graw-Hill. 1979. Pg. 383. La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad

Niveles de toma de decisin en una organizacin Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa. stos son los estratgicos, o administrativos y los operativos. Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos la direccin de toda la organizacin., pero se debe hacer notar aqu que la toma de decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar la empresa con su medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, stas se deben decidir en los altos niveles de dicha organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las decisiones estratgicas usualmente no son programadas. Ejemplos de stas son la decisin general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.

Toma de decisiones administrativas Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las decisiones estratgicas de estos ltimos no son especficas porque se aplican a todos los departamentos de la organizacin, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas de manera departamental especifica. Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones. La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas.

Toma de decisiones operativas Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin 4

en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones -las operaciones diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de stas, el establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas. Para continuar con nuestro ejemplo del cereal para el desayuno, una decisin operativa sera producir 10 000 cajas de 12 onzas a la semana. La figura es una representacin grfica de los niveles de toma decisiones de cada parte de la empresa.

Estilos de toma de decisiones Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compaa especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones. El "sereno" o el que evita los problemas El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, y aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades. Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las dificultades y ser la persona ms resistente a los cambios, aun cuando stos sean por el bien de la empresa. Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de Pre planeacin intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos de la empresa diseados para minimizar el cambio. Evitarn los problemas buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios. No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los problemas". El que resuelve los problemas El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios. O duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son necesarios. Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de progreso mientras slo confunden a todos. Como ya vimos en el captulo anterior, el cambio es ms aceptable cuando los afectados por ste comprenden las razones de dichos cambios. El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer finalmente. Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el statu quo a menos que la situacin actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible. La nica crtica que

puede hacrsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas actuales. Est por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podran afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms pequeos y podran haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce. El que busca problemas El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activa los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeacin: creacin de contingencias. No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro. Es un campen corporativo de la investigacin y dedicar muchas horas a tratar de comprender las implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa. Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo lleva a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una funcin vital en la planeacin del futuro de ella. Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas pequeos antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la direccin correcta para sobrevivir en el medio de negocios rpidamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la planeacin para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros. Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua, una condicin conocida por completo. El hombre que resuelve los problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de la incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados. El que busca problemas acepta la mayor cantidad de riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes. Ahora vamos a una descripcin general de o diferentes niveles y tipos de riesgo e incertidumbre para comprender mejor las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones en las empresas.

Pasos en el proceso de toma de decisiones El primer paso en el proceso de toma de decisiones es el anlisis de la situacin actual para determinar si el problema existe. Esto se consigue haciendo un "anlisis de la situacin". Para ello, se fijan metas, se consideran y evalan alternativas, se fijan estndares y comienzan las pruebas piloto. Anlisis de la situacin La situacin actual, determinada por un anlisis de los datos disponibles, es "lo que es". No siempre es obvio porque, como se evidenci en el estudio del que evita problemas, existen gerentes a quienes les gusta el statu quo y se resistirn al cambio. Estos ejecutivos no ven la situacin de una manera imparcial, y no se puede confiar en sus percepciones para determinar un anlisis preciso de "lo que es". Una de las maneras como los ejecutivos pueden realizar un anlisis preciso de la situacin actual es empleando un asesor externo. Debido a que los expertos tericamente no tienen inters en el statuquo, deben ser capaces de realizar una evaluacin precisa de la situacin actual de la empresa. A menudo, los ejecutivos encuentran til el realizar los anlisis de la situacin para centrarse en las condiciones internas de la empresa, en los factores externos que afectan las empresas y en las relaciones entre los dos. El anlisis interno, conocido como auditora organizacional, consiste en listar fortalezas y debilidades de la organizacin. Por fortalezas se entiende lo que hace bien, es decir, las "competencias fundamentales". Pero no basta con considerarla internamente, el anlisis de la situacin tambin requiere comprender la realidad externa, las oportunidades y amenazas que hay en el horizonte. Al anlisis del exterior se le conoce como escaneo ambiental. A la auditora interna y al escaneo del ambiente se les llama de manera conjunta anlisis SWOT (por sus siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Ambos son necesarios para el anlisis de la situacin porque si existe una oportunidad externa, la empresa debe tener la capacidad de aprovechar esa ventaja. Si la empresa es internamente dbil cuando esa oportunidad externa requiere de fortaleza, debe desarrollar la fortaleza necesaria, contratar expertos que aporten las capacidades y habilidades necesarias para competir, o ser incapaz de ir tras la oportunidad. Aun as, esto puede ser difcil. Cul es una meta real para la compaa? Si la declaracin de meta futura es irreal, dar una falsa orientacin a la administracin de la empresa. Las metas que no son reales no motivan a la administracin, slo confunden y causan la asignacin equivocada de los recursos. Algunos indicios de direcciones futuras para la administracin se pueden conseguir al analizar el desempeo pasado de la empresa y el de otras compaas en la industria. Ambos son indicativos de lo que es posible, y la administracin est en libertad de, con base en el desempeo pasado, formular metas nuevas. stas se deben fundamentar, por lo menos, en el desempeo pasado. Si existe un vaco entre "lo que es"(situacin actual) y "lo que debera ser" (futuro deseado), una necesidad de la 8

empresa es demostrar, y "lo que debe ser" se convierte en una enunciacin de una meta. El siguiente paso es formular los estndares de desempeo. Establecer estndares de desempeo _ Si el resultado final de un anlisis de situacin es la enunciacin de una meta para la empresa, cmo sabr el ejecutivo que esa meta se ha logrado? Slo con los estndares de desempeo se puede saber si se ha tenido xito al cumplir con una meta. Estos estndares de desempeo deben: 1) ser reales, 2) estar basados en conductas, 3) ser observables, y 4) ser cuantificables. Algunos ejecutivos se resisten a la creacin de estndares de desempeo precisamente porque tienen que asumir. Cuando se puede medir el desempeo contra estndares, los ejecutivos deben responsabilizarse de ese desempeo y del uso de esos recursos de la empresa. Cuando se establecen estndares de desempeo, los jefes pueden empezar a generar cursos alternativos de accin. Se debe reconocer que el asumir no slo repercute en el ejecutivo sino en toda la empresa, con resultados potencialmente devastadores. Las corporaciones de participacin pblica que reportan trimestralmente sus riesgos de desastres financieros fracasarn en alcanzar las utilidades proyectadas. En un sentido real, el mercado de acciones considera a toda empresa por su desempeo, y el mercado est lleno de restos de corporaciones que perdieron parte de su valor en las acciones (definida aqu en forma limitada como el valor de las acciones en la bolsa) por los resultados financieros de un solo trimestre. Por tanto, existe una recompensa para la capacidad de las empresas de fijar estndares de desempeo de manera precisa y real. A menudo se ha observado que la responsabilidad por estos "resultados trimestrales" es un fenmeno estadounidense; en pases como Japn, la evaluacin del desempeo de la empresa es anual o incluso en un intervalo de tiempo ms grande. Adems, el que los estadounidenses hagan hincapi en la evaluacin a corto plazo de las empresas de negocios lleva a toma de decisiones a corto plazo con sus recompensas concomitantes. Se desalienta a menudo la toma de decisiones organizacional. que involucra un compromiso de recursos a largo plazo, y de igual manera a compensaciones a largo plazo --como la investigacin esotrica y el desarrollo de proyectos.

Generacin de alternativas Siempre hay cuando menos dos cursos de accin que los ejecutivos pueden seguir: hacerlo o no hacerlo. El no hacer nada puede, de hecho, ser la mejor decisin si otros cursos de accin potencial no cumplen con las metas de la organizacin o crean problemas 9

significativos nuevos en el proceso. Bajo el encabezado "no hacer nada", los jefes pueden realizar con creatividad toda clase de alternativas. Tormenta o lluvia de ideas es una tcnica que a menudo se usa con grupos pequeos de empleados para generar grandes nmeros de alternativas en un periodo breve. Mediante esta tcnica, cada participante de un grupo es confrontado con un problema de la empresa y se le piden soluciones. No debe haber crticas durante la fase de generacin de alternativas porque interrumpira la generacin de soluciones posibles. Las ideas se registran en una grfica o en un pizarrn. Cuando los participantes han agotado sus propuestas, el grupo evala con detalle cada solucin potencial. Despus de la evaluacin puede ser que el mejor curso de accin sea el no hacer nada. Cmo pueden saber los ejecutivos cul es el mejor curso de accin o si una combinacin de acciones cumple con las metas de la empresa? La eleccin de una alternativa de accin se hace con base en un anlisis comparativo de las consecuencias de cada accin.

Evaluacin de las consecuencias Cada accin alternativa propuesta tiene consecuencias si se realiza y se puede evaluar de acuerdo con esas consecuencias. Se debe elegir una alternativa con base en las consecuencias o los mejores resultados posibles. Al evaluar estas consecuencias, los ejecutivos deben plantearse tres preguntas: 1) cumple esta alternativa con la meta organizacional?; 2) existen consecuencias indeseables o efectos colaterales?; 3) puede la empresa costear esta alternativa? Una respuesta negativa a cuales quiera de estas preguntas es un fuerte indicio de que la alternativa es inadmisible. Este proceso se detalla en la figura Observe que si la respuesta es no a cualquier pregunta, el proceso se detiene y se rechaza la alternativa. CUMPLE CON LA META?
PUEDE

LA EMPRESA ACEPTAR LOS EFECTOS COLATERALES?

PUEDE LA EMPRESA COSTEAR LA ALTERNATIVA? Si

Si
Curso de accin alternativo

Si
N

No

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Prueba piloto e implementacin completa Cuando se elige una alternativa o una combinacin de alternativas, se deben someter a una prueba piloto. La administracin no debe proceder a la implantacin completa de una alternativa sin probarla a escala pequea, a menos que baya una gran necesidad de hacerla. Esto es as porque lo que parece bien en el papel puede no comportarse de acuerdo con las predicciones en una aplicacin a gran escala. Por tanto, una prueba piloto ofrece la oportunidad final de modificar el plan de accin con base en la informacin derivada de una prueba a pequea escala. Esta informacin, que se usa para modificar el plan de accin, se conoce como retroalimentacin. Despus de la prueba piloto y de modificar el plan de accin, la accin elegida se implanta por completo. Despus de un periodo suficiente de cumplir con la meta organizacional, se le puede medir y evaluar. Si el plan parece que no funcionar a gran escala como se pretenda, se puede modificar de nuevo, con base en la retroalimentacin.

Circuito de retroalimentacin

Anlisis de la situacin Lo que es

Lo que debera ser

Estndares de desempeo

Generacin de alternativas

anlisis de las consecuencias

prueba piloto

evaluacin

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Los distintos niveles organizacionales toman diversas clases de decisiones. Los altos ejecutivos sern los responsables de determinar las metas estratgicas de la empresa, mientras el nivel medio tomar decisiones tcticas o administrativas. El nivel Ms bajo de administracin, el de supervisor, tomar decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el xito depender de las capacidades de anlisis del ejecutivo. La toma de decisiones dentro de la organizacin de negocios contempornea comprende todos los estilos de soluciones de problemas. El que evita los problemas, el que resuelve los problemas y el que busca problemas; cada uno tiene una funcin dentro de la misma empresa. Aunque un estilo en particular puede ser ms eficaz que otro en una situacin especfica, todas las organizaciones confrontan una diversidad de retos que requerirn una diversidad de estilos de solucin de problemas. Aunque los procesos de toma de decisiones pueden diferir de una empresa a otra, tienen un formato general. El primer pas es identificar el problema y esto se hace por medio de un anlisis de la situacin, Que compara la situacin actual con la deseada. Si existen diferencias, se ha documentado un problema. El siguiente paso es definir los estndares de desempeo por los cuales los ejecutivos sabrn que el problema se resolvi. Esto crea responsabilidad. Se identifican las soluciones potenciales del problema, pero no se puede recomendar implantarlas hasta que se evalen las consecuencias de cada alternativa. Cuando se ha elegido una solucin debe someterse a prueba piloto. La informacin derivada de la prueba piloto se conoce como retroalimentacin, que se usar para hacer ajustes antes de la implantacin completa de la solucin seleccionada para el problema.

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