UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

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INDICE

I.- INTRODUCCIN II.- MARCO TEORICO LIDERAZGO Y GERENTE 2.1.- CONCEPTO: 2.2.- GERENTES Y LIDERES SON DIFERENTES? 2.3.- ESTILOS DE LIDERAZGO 2.4.- TIPOLOGIA DE LIDERAZGO 2.5 TEORIAS DEL LIDERAZGO III.- ANEXOS IV.- BIBLIOGRAFA

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I.- INTRODUCCIN

El objetivo fundamental de este trabajo es exponer las caractersticas del liderazgo que debieran tener los gerentes con el propsito tener un alto ndice en el ejercicio. Para lograr lo anterior se realiz una revisin de las diferentes teoras, estilos y tipos del liderazgo y la gerencia, lo cual es significativo, se puede observar el avance y transformacin de los atributos que se le han conferido al lder lo que adems se puede inferir en las diversas conceptualizaciones del trmino liderazgo; a partir de esto se presentan la tipologa y una amplia gama de estilos Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema de liderazgo en la gerencia se encuentran los procesos de globalizacin, desarrollo tecnolgico, a los nuevos mtodos de produccin y comercializacin, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados. Esto exige algo ms que experiencia, tcnica, capacidad administrativa y conocimientos de gestin tradicional, pero tambin exige Liderazgo (Kotter, 1990). Actualmente se requieren ms y mejores lderes, gente con una amplia visin y con gran confianza en s mismos. Sin esas personas no hay forma de que haya prosperidad en las empresas. Una buena administracin y una buena gestin ya no son suficientes. Cada vez ms se hace necesario contar con liderazgo en la produccin (Kotter, 1990).

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II.- MARCO TEORICO

LIDERAZGO Y GERENTE

2.1.- CONCEPTO:
Liderazgo es la capacidad de ejercer una influencia dominante sobre un grupo, influyendo en las actividades del mismo para establecer y alcanzar metas previamente establecidas. Gerente es el personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma. Las funciones de la administracin y el liderazgo se pueden demarcar; Mientras la administracin se describe como el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo en una organizacin para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz, el liderazgo en la gerencia se refiere a esa fuerza motivadora que inspira a los colaboradores en la apropiacin del sentido y el rumbo de la organizacin.

2.1.1.- IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. (anexo1)

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2.2.- GERENTES Y LIDERES SON DIFERENTES?

Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) sealan: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales.

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994).
Gerentes: Los objetivos (metas gerenciales) surgen por necesidad y no por deseo. Actitud impersonal y a veces pasiva frentes a las metas.

Relacin con los dems de acuerdo papel que desempean en toma decisiones.
Alta capacidad para apaciguar conflictos.

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Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes

Lderes: Actitud personal frente a las metas. Buscan oportunidades y recompensas.

Relacin con empleados es intensa.

Inspiran el compromiso a la misin

Ambiente trabajo es muchas veces catico. Se anticipan al cambio, Piensan de manera global
Pueden no ser buenos gerentes

2.3.-ESTILOS DE LIDERAZGO
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa especialidad.

Habilidad humanstica (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y

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conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.

Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin. Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

2.3.1.-OTROS RASGOS DE UN LIDER GERENCIAL

Algunos rasgos considerados fundamentales son los que corresponden ms a conductas acumuladas por la experiencia a medida que las personas se convierten en lderes; stas son: Capacidad para llegar a posiciones de liderazgo: Esto corresponde a las personas que estn en el lugar correcto y en el momento oportuno; se mueven con rapidez y crean ms oportunidades para estar en el lugar adecuado; no se debe a la casualidad. Criterio de mejor calidad que el de cualquier grupo relevante de compaeros: Esto significa concentracin continua para utilizar el mejor criterio en todo momento. Es parte de una reflexin cuidadosa antes de ofrecer una opinin o realizar cualquier accin de trabajo. Capacidad de supervivencia (piel gruesa): Es hacer que todos se den cuenta de que tomaron la decisin correcta, y que es preciso tomar esas decisiones difciles. Capacidad para elegir subordinados eficaces: Para tomar una decisin correcta sobre las personas se requiere una combinacin especial de intuicin y experiencia. El lder tiene intuicin sobre quin podra encajar en un puesto especfico y cundo la persona estar lista para ello.

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Capacidad para inspirar a las personas ordinarias para desempearse a niveles extraordinarios: Inspirar a los seguidores. Los lderes hacen que las personas quieran trabajar por encima de s mismas. Representar una diferencia profunda y duradera para la organizacin: Este rasgo slo se puede observar despus que el lder ha abandonado laorganizacin o la direccin o departamento donde se encuentre. Profundo sentido de esencia con carcter moral: Rasgo fundamental de la decencia y el carcter moral. Derivado de los diferentes rasgos de conducta ms objetivos del lder, se presenta en la tabla 3 diversos tipos de estilo de liderazgo.

2.4.-TIPOLOGIA DE LIDERAZGO
Tipos de liderazgo La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de
personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

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Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de

las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

"Lder audaz": Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva...tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle

a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta dems. ordenar. Destruye la creatividad de los

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del ningn momento. Los subordinado. grupo, sin tener que justificarlas en criterios de evaluacin utilizados por el lder no son

conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al

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Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus problema, el lder ofrece elegir. seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte
de las decisiones entregando recompensas consiste en que sus empleados trabajen y castigos a la vez. Su labor ms y mejor, incentivndolos,

motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos

del grupo. En ningn momento miembros del juzga ni evala las aportaciones de los dems grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan

con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

lderes transaccionales Entre los nuevos enfoques sobre liderazgo se

encuentra el de los lderes transaccionales; stos son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de papeles y tareas. Estos lderes proporcionan una consideracin individualizada y estmulo intelectual y tienen carisma. Recompensa contingente: intercambian recompensas por un buen desempeo, reconocen los logros. Administracin por excepcin (activo): controlan y buscan desviaciones de las normas tomando acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasivo): intervienen slo cuando no se satisfacen las normas. Laissez faire: abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.

lderes transformacionales:Este tipo de lder se construye sobre el liderazgo

transaccional y va ms all, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados ms trascendentes.

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Carisma: visin, misin, orgullo, obtienen respeto y confianza. Inspiracin: comunican altas expectativas, expresan los propsitos importantes de manera sencilla. Estmulo intelectual: promueven la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de los problemas. Consideracin individualizada: atienden y tratan a cada empleado de manera individual, capacitan y aconsejan.

2.5 TEORIAS DEL LIDERAZGO

A. TEORIA DE LOS RASGOS Los medios de comunicacin defienden desde hace mucho tiempo a las teoras de los rasgos del liderazgo, con las que distinguen a los lderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y caractersticas personales. Desde la dcada de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fsicos e intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems. Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero slo cinco de ellos eran comunes en cuatro o ms de las investigaciones. Si lo que se pretenda era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los dems y a los lderes eficaces de los ineficaces, las bsqueda fue un fracaso. En cambio, si lo que se quera era identificar rasgos que relacionaran Constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretacin ms Notable. Por ejemplo, seis rasgos distinguen a los lderes de los dems son ambicin y energa, deseo de dirigir, la honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Adems, las investigaciones ms recientes arrojan pruebas slidas de que las personas que ms vigilan su comportamiento, es decir que son flexibles para modificarlo

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segn las situaciones, tienen ms probabilidades de erigirse como lderes de los gripos que las que menos vigilan su comportamiento. En general, la conclusin de ms de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener xito del lder pero ningn rasgo lo garantiza. Ahora bien, las teoras de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes. La situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas formes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qu conductas se premian y se castigan. Esta situaciones le restan a los lderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas.

B.TEORIAS CONDUCTUALES La inhabilidad de darle a clavo en las teoras de rasgos, llev a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos lderes. Se preguntaban si haba algo especial en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. Por ejemplo, Morry Taylor de Titn Internacional, y Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, han dirigido sus empresas con xito en momentos difciles. Ambos manejan un estilo similar de liderazgo: energticos, intensos y autocrticos. Se dira entonces que el comportamiento autocrtico es un estilo conveniente para todos los lderes?. En esta seccin veremos cuatro teoras conductuales de liderazgo con el fin de responder esa pregunta. Pero hay que considerar las implicancias prcticas de las teoras conductuales. Si el enfoque conductual del liderazgo fuese acertado, debera tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. Si el ltimo hubiese atinado, habra dado el marco para seleccionar a las personas correctas para sumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste, si lso estudios conductuales hubiesen revelado

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determinantes crticos en el comportamiento del lder, podramos capacitar a las personas para ser lderes. La diferencia entre las teoras conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teoras de rasgos fuesen vlidas, los lderes seran innatos. Por otro lado, si hubiesen conductas especficas que identificaran a los lderes, entonces podramos ensear el liderazgo, disearamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse lderes eficaces. Este ltimo camino era ms atractivo, ya que significaba que se podran aumentar los lderes. Si la capacitacin funcionaba, el aporte de lderes sera inacabable. Las teoras conductuales no han tenido mucho xito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del lder y el desempeo del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso. Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran lder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las dcadas de 1950 y 1960. Habra podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco probable, y sin embargo las teoras conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales. C.TEORIAS DE LA CONTINGENCIA Varios mtodos de aislar las variables situacionales han tenido ms xito que otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. Consideramos cinco mtodos: el modelo de Fiefler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora de del intercambio de lder y miembros, y los modelos de trayectoria a la meta y de participacin del lder. MODELO DE FIEDLER

El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control.

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Cmo identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As, comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual prepar el cuestionario de compaero menos preferido (CMP), con el que pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con las menos les gust trabajar, calificndola en una escala de 1 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compaero. Es decir, si uno describe con trminos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamar orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajar menos preferido se trata con trminos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms interesado en la productividad, por lo cual est orientado a las tareas. Alrededor del 16% de los examinados responden en el intervalo central. Tlaes iindividuos no pueden clasificarse slo orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedaran fuera de las predicciones de la teora. Entonces, en el resto de nuestra exposicin vamos a centrarnos en el 84% que obtiene calificaciones altas o bajas en el CMP Fiedler supone que le stilo de liderazgo de cada quien es fijo.. Como mostraremos a continuacin, esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesta se orienta a las relaciones, se debe cambiar de lder o modificar la situacin para obtener una eficacia mxima. Cmo definir la situacin Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identific tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales fundamentales que determina la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y la posicin de poder. Las definiciones son las siguientes: 1. Relaciones entre lder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su lder.

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2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, estn o no estructuradas). 3. Posicin de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El paso siguiente del modelo de Fiedker es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre lder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posicin de poder es dbil o fuerte. Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, ms estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (en la que el lder tendra un gran control) sera la de gerente de nmina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre lder y miembros), en la que las actividades a realizar como el clculo de los salarios, expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y especficas (tareas muy estructuradas) y el puesto le da bastante libertad de recompensar o castigar a los empleados (fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable sera la de un director de United Way, una fundacin altruista, que no es querido por los integrantes de su equipo. En este trabajo, el lder tiene poco control. Comoquiera que sea, al combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras en que los lderes se pueden encontrar. TEORA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS

Recientemente, Fiedler y su colega Joe Garca volvieron a formular la teora original del primero. En concreto, se centraron en la influencia del estrs como una forma de desventaja situacional y en cmo la inteligencia y la experiencia de un lder afectan a su reaccin al estrs. Fiedler y Garca llamaron a esta reformulacin teora de los recursos cognoscitivos. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. Es difcil para el lder (o para cualquiera) pensar de manera lgica o analtica estando bajo tensin. Ms an, la importancia de la inteligencia y experiencia del lder es diferente en situaciones de alto y bajo estrs. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y Garca, el nivel de estrs de la situacin determina si la inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al desempeo del liderazgo.

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A pesar de su novedad, la teora de los recursos cognoscitivos ha copiado un conjunto slido de apoyo documental, es decir, en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Como hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados se desempean peor que los inexpertos. TEORA DE LA TRAYECTORIA A LA META

Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo ms respetados es la teora de la trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos bsicos de la investigacin del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciacin de estructura y la consideracin, y la teoras de las expectativas de la motivacin. La esencia de la teora de la trayectoria a la meta es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la direccin y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de organizacin. La expresin trayectoria a la meta se deriva de la conviccin de que los lderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde estn a la consecucin de sus metas laborales y reducen lo escollos para que su paso por el camino sea ms fcil. House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre cmo cumplir las tareas. El lder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al ms alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los lderes son flexibles y que un lder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situacin. La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento el lder y los resultados: las que estn fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus caractersticas personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida).Los factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del lder como complemento, para llevar al mximo

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los resultados de los seguidores, mientras que las caractersticas de los empleados determina n la interpretacin del ambiente y el comportamiento del lder. Por tanto, la teora propone que la conducta del lder ser ineficaz si es incongruente con las caractersticas del empleado. Por ejemplo, veamos algunas ilustraciones de pronsticos basados en la teora: El liderazgo directivo produce mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn bien estructuradas y organizadas. El liderazgo de apoyo aumenta el desempeo y la satisfaccin de los empleados cuando stos realizan tareas estructuradas. Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensarn que el liderazgo directivo es redundante. Los empleados que tienen un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilo participativo. El liderazgo orientado a los logros incrementar las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producir un desempeo mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua. En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teora de la trayectoria a la meta. As, el desempeo y la satisfaccin de los empleados recibirn un influjo benfico si el lder compensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el lder que pierde tiempo explicando tareas que ya estn claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia, sin duda ser ineficaz, porque el empleado tomar su conducta directiva como redundante o incluso insultante. MODELO DE PARTICIPACIN DEL LDER

Victor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento del lder y la participacin en la toma de decisiones. A reconocer que la estructura de las tareas tiene diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que deban seguirse para determinar la forma y monto de participacin en la toma de decisiones. El modelo era un rbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya relevancia se marcaba decidiendo si o no) y cinco estilos de liderazgo.

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Vroom y Arhtur Jago revisaron el modelo de trabajo mas reciente. El nuevo modelo conserva los mismo cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe, para compartir el problema con el grupo y llegar a una decisin colegiada). Sin embargo, se aade un conjunto de tipo de problemas y las variables se amplan a doce. Variables contingentes en el modelo revisado de participacin del lder 1. Importancia de la decisin 2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin 3. Si el lder tiene suficiente informacin para tomar una buena decisin 4. Que tan estructurado est el problema 5. Si una decisin autocrtica sera apoyada por los seguidores 6. Si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin 7. Si hay posibilidad de conflicto entre los seguidores por soluciones alternativas 8. Si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin 9. Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores 10. Si se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes 11. Importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones 12. Importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores Las investigaciones para comprobar los modelos, original y revisado, de la participacin del lder han sido alentadoras. Las crticas de han enfocado en variables que se han omitido y en la complejidad general de los modelos. Otra teoras de contingencia demuestran que el estrs, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes, pero el modelo de participacin del lder no las incluye. Los mas importante, por lo menos desde un punto de vista prctico, es que el modelo es demasiado complicado para que lo utilice el gerente promedio. An cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cmputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisin del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes ponderen doce variables contingentes, ocho tipos de problemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisin para un problema especfico. Como es evidente, no le hemos hecho justicia a lo elaborado del modelo.

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Qu se gana, entonces, de este breve repaso? Nuevos conocimientos sobre las variables contingentes. Vroom y sus colegas no han dado variables contingentes especficas y verificadas empricamente que se deben considerar al escoger un estilo de liderazgo. TEORA DEL INTERCAMBIO DE LDER Y MIEMBROS

En su mayora, las teoras del liderazgo que han cubierto hasta aqu asumen que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma; esto es, suponen que usan un estilo homogneo con toda la gente en sus unidades de trabajo. Pero recuerde sus experiencias de grupo. Observ que los lderes se conducen de manera diferente con diversas personas?Qu tenan favoritos que formaban su camarilla? Si su respuesta es afirmativa a estas preguntas, usted est reconociendo las bases de la teora del intercambio de lder y miembros. La teora del intercambio de lder y miembros (ILM) seala que por obra de las presiones de tiempo, el lder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confa en ellos, les presta una atencin desproporcionada y son objeto de privilegios. Los dems estn en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del lder, menos de las recompensas preferidas que ste controla y sus relaciones con l son de autoridad formal. La teora propone que al principio de la interaccin entre el lder y sus seguidores, aqul clasifica implcitamente a peste en la camarilla o la periferia. Esta relacin se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No est claro cmo escoge el lder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que los lderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a las suyas, o bien porque son mas competentes que los otros. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificacin depende de las caractersticas de los seguidores. Las investigaciones para comprobar la teora la apoyan en lo general. Adems, la teora y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los lderes, en efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades estan lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeo mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfaccin con su superior y mayor satisfaccin general que los de la periferia.

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Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben sorprendernos del todo, pues ya sabemos de la profeca que se autocumple. Los lderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y sabiendo que los empleados de su camarilla son los ms competentes, los tratan como tales y as, sin darse cuenta, materializan la profeca.

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III.-ANEXOS
ANEXO1: CASO 1: En este ejemplo podemos apreciar que tan necesario es tener las caractersticas de lder en un gerente, especficamente Cules son las caractersticas de liderazgo en un gerente de proyecto? Habilidad para definir una visin y transmitirla: Cul es el Escenario B que busca nuestro proyecto? Cmo llegamos a l? Habilidad para motivar: Cmo hacer para que los accionistas del proyecto se MUEVAN hacia el escenario B? Rebelda hacia el status quo: Por qu el escenario A es bueno? Por qu nos conformamos, porque no queremos cambiar? Persistencia y a veces terquedad: un problema en el camino no significa parar el proyecto. Seguir el objetivo original, pegarse al plan, cumplirlo. Convivencia con la incertidumbre y el riesgo: nunca se da el 100% de las condiciones que queramos para nuestro proyecto. Siempre hay algo que no es ideal, siempre hay un riesgo, siempre hay algo imperfecto. Creacin de una atmsfera de colaboracin: creatividad, tormenta de ideas, resolucin de problemas, jugar en equipo: 2 + 2 = 5. Flexibilidad: nunca se sigue al 100% el plan original. Siempre hay desvos, hay que ser

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flexible. Adaptabilidad: el escenario cambia, las reglas de juego cambian da a da. Convivir con el cambio, adaptarse al nuevo medio ambiente del proyecto. Por qu muchas veces no se le da al Liderazgo la importancia que se merece?

1. Hay una tendencia a selecionar a los gerentes de proyecto solamente por sus habilidades tcnicas. Si bien la experiencia y el conocimiento son muy importantes, nunca pueden reemplazar a la funcin de lder. 2. Las organizaciones confunden gerenciamiento con liderazgo. Gerenciar el ciclo de vida del proyecto es estructurar, planificar, controlar y concluir exitosamente un proyecto. Liderar es definir una visin y ayudar a todos los involucrados a implementarla. 3. Existe una tendencia a poner nfasis en habilidades duras y no blandas. Las habilidades duras son fciles de medir, las habilidades duras se ven ms rpidamente. Las habilidades blandas no son menos importantes y a veces son la diferencia entre el xito y el fracaso. 4. Existe una tendencia a no reconocer los sntomas de un mal liderazgo: ausentismo, falta de motivacin, falta de alineamiento con los objetivos, problemas repetitivos de calidad, retrabajos.

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IV.- BIBLIOGRAFIA
1. CHIAVENATO, Idalberto; INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN; Editorial McGraw-Hill / Internamericana de Mxico; Tercera Edicin; 1989. 2. GILBERT, Daniel, SFREEMAN, Edward y STONER, James, ADMINISTRACIN; Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A; Cuarta edicin 1996, Mxico D.F.

3. GMEZ MERCADO, Karen Vanessa; CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA

EXITOSA; [ EN LINEA: http://www.infomipyme.com ]

4. MORA VANEGAS, Carlos; PRODUCCIN, PROCESOS Y OPERACIONES; [En

Lnea: http://www.gestiopolis.com ]

5. http://www.wikilearning.com
6. http://www.wikilearning.com/articulo/pigmalion_el_nuevo_gerenteel_efecto_pigmalion_en_las_empresas/15914-1 7. http://www.eumed.net

8. http://es.wikipedia.org
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_Pigmali%C3%B3n

10. http://books.google.com.pe 11. http://www.monografias.com

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