AOOlONA lNFRAESTROTRAS

ADER |A RlOJA}
AGENOlA DE lNvERSlONES Y SERvlOlOS
OASTl||A Y |EON}
AGENOlA NAvARRA DE lNNOvAOlON Y
TEONO|OGlA
A|MA OONS|TlNG GROP
A|MlRA||
A|STOM ESPAA
APP|S +
ASOOlAOlON lNNOvA|lA
ATOS ORlGlN ESPAA
AYNTAMlENTO DE GlJON
AYNTAMlENTO DE vA|ENOlA
Bl|BAO BlZKAlA KTA
OAJA DE AHORROS Y MONTE DE
PlEDAD DE MADRlD
OAJA DE AHORROS Y PENSlONES DE
BAROE|ONA
OMARA DE OOMEROlO E lNDSTRlA DE
MADRlD
OENTRO TEONO|OGlOO DE
ATOMOOlON DE GA|lOlA
OlDEM
O|ARKE, MODET & Oo
OONSEJERlA DE EDOAOlON Y OlENOlA
DE OASTl||A-|A MANOHA
OONSEJERlA DE lNNOvAOlON, OlENOlA Y
EMPRESA JNTA DE ANDA|OlA}
OONS|TRANS
DE|OlTTE
DEPARTAMENTO DE OlENOlA,
TEONO|OGlA Y NlvERSlDAD DE|
GOBlERNO DE ARAGON
DlREOOlON GENERA| DE
NlvERSlDADES E lNvESTlGAOlON DE |A
OOMNlDAD DE MADRlD
DlREOOlON GENERA| DE
lNvESTlGAOlON, DESARRO||O E
lNNOvAOlON DE |A NTA DE GA|lOlA
EADS ASTRlM-ORlSA
E|lOP
ENDESA
ENRESA
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EROPRAlS
ESKA|TE|
EvERlS
FRElENET
FNDAOlO OATA|ANA PER A |A
REEROA l |A lNNOvAOlO
FNDAOlON BANOO Bl|BAO-vlZOAYA
ARGENTARlA
FNDAOlON BARRlE DE |A MAZA
FNDAOlON OAMPO||ANO
FNDAOlON FOOS-ABENGOA
FNDAOlON lBlT
FNDAOlON |l||Y
FNDAOlON RAMON AREOES
FNDAOlON NlvERSlDAD-EMPRESA
FNDAOlON vODAFONE
FNDEOYT ETREMADRA}
GRPO AOS
GRPO ANTO|lN lRASA
GRPO |EOHE PASOA|
GRPO MRS
GRPO PRlSA
GRPO SPRl
HlDROOANTBRlOO
HlSPASAT
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lMADE
lMPlvA
lMP|SO
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lNSTlTTO DE FOMENTO DE |A REGlON
DE MROlA
lNSTlTTO DE DESARRO||O
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ASTRlAS
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MEROAPlTA|
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PATENTES TA|GO
PROEOA OANARlAS}
REPSO| YPF
SADlE|
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SO|TE
TEONA|lA
TE|EFONlOA
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ZE|TlA
#OTECESUNA
FUNDACINDEORIGEN
EMPRESARIALQUE
TIENECOMOMISIN
CONTRIBUIRAL
DESARROLLODELPAS
MEDIANTEEL
FOMENTODELA
INNOVACIN
TECNOLGICAENLA
EMPRESAYENLA
SOCIEDADESPAOLAS
#OTEC
ll+z+ ocl \+rucs oc
S+l+m+nc+, 11 - 2 izo+
2S00o \+orio
lclcl 3- 91 -3o -7 7-
l+x 3- 91 -31 12 39
nttp//wwwcotcccs
En este documento se recogen d|ez proyectos de l+D, tratados en forma de
casos, desarro||ados por nueve empresas espao|as que reconoc|eron su
|mportante va|or para e| negoc|o. Oada caso se ha descr|to cons|derando su
gestac|on y aprobac|on, su comp|ej|dad con |as d|f|cu|tades superadas y |as
fac|||dades que contr|buyeron a su ex|to traduc|do en va|or, como patentes,
aumento de |a facturac|on, expans|on de mercados, prest|g|o e |magen,
pub||cac|ones, etc., y de |ecc|ones aprend|das para |a mejora de |a ef|c|enc|a
|nterna. Estos casos const|tuyen una muestra de que, por muy arr|esgado
que sea, se pueden obtener benef|c|os s| |a empresa se embarca en proyec-
tos de l+D.
CASOS DE VALORI ZACI N
DE L A I +D EMPRESARI AL
CASOS DE VALORI ZACI N
DE LA I +D EMPRESARI AL
INFORMES SOBRE EL SISTEMA ESPAOL DE INNOVACIN
F U N D A C I N C O T E C P A R A L A I N N O V A C I N T E C N O L G I C A
C A S O S D E V A L O R I Z A C I N
D E L A I + D E M P R E S A R I A L
INFORMES SOBRE EL SISTEMA ESPAOL DE INNOVACIN
F U N D A C I N C O T E C P A R A L A I N N O V A C I N T E C N O L G I C A
CASOS DE VALORI ZACI N
DE LA I +D EMPRESARI AL
Copyright:
Fundacin Cotec para la Innovacin Tecnolgica
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28006 Madrid
Telfono: (34) 91 436 47 74; Fax: (34) 91 431 12 39
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Polgono Industrial 6 de Mstoles
C/ Puerto Neveros, 9
28935 Mstoles (Madrid)
ISBN: 978-84-95336-79-8
Depsito Legal: M. 11.380-2008
ndice
Presentacin 7
1. Introduccin 9
2. La I+D como fuente de valor para la empresa. Aspectos
conceptuales 13
2.1. La I+D empresarial 16
2.2. La valorizacin empresarial de la I+D: la innovacin tecnolgica 17
2.3. El marco de referencia de la innovacin 19
2.4. Las diferentes clases de innovacin tecnolgica 21
3. Casos de xito de I+D empresarial 23
3.1. Mdulo de puerta DTM (Grupo Antoln) 26
3.2. Sistema de proteccin antideflagrante en vehculos aeroportuarios
(EINSA) 39
3.3. Lnea automatizada de limpieza de motores (Iberia) 53
3.4. Marcador de estrs porcino (Proinserga) 78
3.5. Olfateador de movilidad inica (RAMEM) 87
3.6. Proceso OP/SM (Repsol YPF) 107
3.7. Imagenio (El Grupo Telefnica) 123
3.8. Modelo para previsin horaria de energa elica (Unin Fenosa) 146
3.9. Proceso de soldadura en cadenas (Vicinay) 158
3.10. Cadena de alta calidad para lneas de fondeo (Vicinay) 167
4. Anlisis de los casos: lecciones aprendidas y aspectos
relevantes para la innovacin tecnolgica 173
4.1. La valorizacin en las innovaciones tecnolgicas basadas en I+D
de los casos analizados 176
4.1.1. La comercializacin de nuevos productos o servicios 176
4.1.2. El aumento de la eficiencia 178
4.1.3. La capitalizacin del valor de las innovaciones 179
4.2. La opcin por la innovacin tecnolgica en los casos expuestos 183
5
4.2.1. La cultura innovadora 183
4.2.2. La estrategia innovadora 186
4.2.3. La planificacin 192
4.3. La interiorizacin de la innovacin tecnolgica como operacin
en los casos analizados 196
4.3.1. Procesos 196
4.3.2. Personas y medios 198
4.3.3. Herramientas de gestin 202
4.4. Las dificultades que ha sido necesario remontar en los casos
presentados 204
4.4.1. Dificultades para la aprobacin del proyecto 204
4.4.2. Dificultades en la gestin del proyecto 205
4.4.3. Dificultades culturales 206
4.4.4. Dificultades de carcter tcnico 207
4.4.5. Dificultades econmicas 208
4.4.6. Dificultades para la viabilidad comercial-industrial 208
Anexo 1. Datos de las empresas 211
Anexo 2. Expertos participantes 217
Anexo 3. Datos de la I+D empresarial 221
6
Presentacin
Como en muchas ocasiones en sus casi dos dcadas de existencia, Cotec ha
recordado insistentemente que la innovacin es todo cambio que, basado en el
conocimiento, genera valor. Ese conocimiento podr haber sido generado fuera de
la empresa, por otros, o proceder de proyectos de I+D que al menos fueron con-
cebidos si no realizados internamente. Siguiendo con esta definicin de innova-
cin, no es suficiente con obtener el conocimiento, al ser esencial la obtencin de
valor a partir del mismo.
Como una reducida muestra de que lo anterior es una realidad en Espaa, este
informe recoge en el formato de casos la descripcin de diez proyectos concretos
de I+D gestados en nueve empresas de distintos sectores, con diferente tamao
y pertenecientes a varias regiones espaolas. Estos casos han sido elaborados
por los protagonistas de los proyectos y, en cada uno, se han intentado plasmar,
con la mayor sencillez tecnolgica posible, las dificultades superadas a lo largo de
cada etapa del proceso, la envergadura que ste tuvo y el valor obtenido.
Adems el informe incluye un anlisis pormenorizado de todos los casos, desde la
perspectiva de una serie de elementos que demuestran cmo, en cada uno de
ellos, la empresa ha optado claramente por la innovacin, ha dedicado un esfuer-
zo decidido a dotar al proyecto del personal, los medios y las herramientas que
requiere cualquier operacin empresarial y ha logrado explotar e interiorizar con
xito el valor de los resultados obtenidos. El anlisis pone tambin de manifiesto
los problemas, de muy diversa ndole, que las empresas han debido solventar para
lograr obtener los beneficios que les han procurado sus innovaciones a partir de
su esfuerzo en I+D.
Cotec quiere agradecer a todos los participantes en este informe por haber queri-
do compartir su experiencia y haber hecho el enorme esfuerzo de resumir, en
pocas pginas, proyectos que duraron varios aos de trabajo.
Cotec, marzo de 2008
7
9
1
Introduccin

Cotec emprendi el proyecto de Casos de valorizacin de la I+D empresarial, cu-

yo resultado es este documento, como una actividad dentro de su objetivo estra-
tgico de carcter permanente de promover la sensibilizacin hacia actitudes in-
novadoras y, ms particularmente, como contribucin para animar a las empresas
a incorporar a sus ventajas competitivas la innovacin basada en la generacin de
tecnologa propia, fomentada por las actividades de I+D.
As pues, el propsito del libro se concreta en demostrar cmo la I+D puede ser
fuente de beneficio para las empresas, materializado en un aumento de ingresos
por las ventas de nuevos productos o servicios que incorporen los resultados de
los proyectos de I+D, o en una reduccin de costes por la implementacin de pro-
cesos nuevos o mejorados derivados de esos resultados, o tambin en cualquier
otro aprovechamiento de ellos del que se derive un mayor valor para la empresa.
Esta demostracin se ha querido sustentar en casos de I+D reales de empresas
que han descrito sus experiencias desde el mismo nacimiento de la idea con po-
tencial innovador, cmo se han enfrentado a las dificultades encontradas a lo lar-
go de los desarrollos y cmo han logrado explotar con xito los resultados obteni-
dos. Cotec piensa que la descripcin y anlisis de estas experiencias pueden re-
sultar tiles a otras empresas que tienen dificultad en acometer actividades de I+D.
Para la realizacin del proyecto, se seleccionaron diez casos de I+D de empresas
espaolas de tamaos muy diferentes y pertenecientes a sectores muy diversos de
la industria y tambin de los servicios, con xitos reconocidos por su actividad de
I+D.
A esta introduccin del documento siguen tres captulos, el segundo de los cuales
contiene la exposicin de los casos de I+D, manteniendo cada uno la redaccin
original proporcionada por las empresas. En el primer captulo Cotec recuerda al-
gunos aspectos conceptuales de la I+D empresarial y de la innovacin tecnolgi-
ca, entre los que se incluye un marco de referencia de la innovacin para la em-
presa, que luego se utiliza en el anlisis de los casos que se hace en el captulo ter-
cero.
Este anlisis demuestra de qu modo las empresas han conseguido valorizar los
resultados de la I+D en los casos expuestos y cmo para ello ha sido necesaria
una clara opcin estratgica de negocio, basada en la innovacin tecnolgica me-
diante I+D. Asimismo se resalta cmo las empresas han sabido interiorizar dicha
innovacin tecnolgica al igual que cualquier otra de sus operaciones, dotndola
en consecuencia con los medios y recursos apropiados. Finaliza el anlisis con un
apartado dedicado a destacar la clase de dificultades que ha sido necesario afron-
tar para concluir con xito las innovaciones tecnolgicas.
El documento incluye tambin tres anexos: el primero rene unas plantillas con los
datos bsicos de las empresas que han aportado los casos; el segundo recoge los
nombres de los expertos responsables de la redaccin de cada uno de los casos;
el tercero resume los ltimos datos disponibles de la I+D en Espaa, destacando
los datos de las empresas.
11
13
2
La I+D como fuente de valor
para la empresa.
Aspectos conceptuales

En este captulo se revisan muy someramente algunos aspectos conceptuales y

operativos relativos a la I+D (en especial la empresarial) y a la innovacin tecnol-
gica, por su utilidad para los fines de este documento.
15
2.1. La I+D empresarial
Segn el Manual de Frascati de la OCDE, documento de referencia para las en-
cuestas y estudios analticos de I+D, este ltimo trmino engloba tres actividades:
la investigacin bsica, la investigacin aplicada y el desarrollo experimental. La in-
vestigacin bsica consiste en trabajos experimentales o tericos que se empren-
den principalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamen-
tos de los fenmenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplica-
cin o utilizacin determinada. La investigacin aplicada consiste tambin en
trabajos originales realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, es-
t dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. El desarrollo ex-
perimental consiste en trabajos sistemticos que aprovechan los conocimientos
existentes obtenidos de la investigacin y/o la experiencia prctica, y est dirigido
a la produccin de nuevos materiales, productos o dispositivos; a la puesta en
marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los
ya existentes.
La I+D empresarial se corresponde mayormente con la investigacin aplicada y el
desarrollo experimental por su orientacin hacia la obtencin de resultados deter-
minados de inters para la empresa. La investigacin bsica es una investigacin
ms bien a largo plazo, persigue el avance de la ciencia y es ms propia de las uni-
versidades y centros pblicos de investigacin.
En cualquier caso las empresas que deciden emplear recursos en I+D, lo hacen
porque creen que esta actividad puede mejorar sus resultados econmicos, lo que
no impide que estos beneficios alcancen tambin a otros y vayan acompaados
adems de beneficios para la sociedad.
Estas empresas pueden hacer I+D de forma sistemtica, como base estratgica
de mejora continua de su competitividad, o pueden hacerla puntualmente para dar
solucin a un problema concreto que se les presente o para aprovechar alguna
oportunidad que pudieran haber identificado.
La I+D es una actividad de riesgo al no tener garantizado el logro de resultados sa-
tisfactorios ni el xito en su explotacin. Sin embargo, este riesgo se puede ges-
tionar para minimizarlo. A diferencia de la incertidumbre, el riesgo es algo que se
puede estimar y su control est muy ligado a la experiencia en su gestin, por lo
que una empresa con actividad de I+D sistemtica ser capaz de controlar mejor
el riesgo inherente al desarrollo de sus proyectos, que otra que no goce del apren-
dizaje derivado de la experiencia.
16
2.2. La valorizacin empresarial de
la I+D: la innovacin tecnolgica
El xito empresarial en la explotacin de resultados de un proyecto de I+D es lo
que les confiere la calidad de innovacin tecnolgica y es lo que los diferencia de
otros resultados derivados de actividades de I+D de carcter exploratorio o de
aprendizaje, o que a pesar de haberse orientado a la generacin de valor para la
empresa no lo hubieran conseguido.
Cotec define la innovacin tecnolgica como todo cambio promovido por la em-
presa que est basado en conocimiento tecnolgico y genera valor.
La base de la innovacin proporcionada por el conocimiento tecnolgico puede
sustentarse en la generacin de nuevo conocimiento, mediante I+D, o tambin en
la adquisicin de conocimiento, ya generado por otros, por medio de la compra de
equipos tecnolgicamente novedosos para la empresa o de licencias de derechos
sobre tecnologas intangibles. Si bien la I+D es la opcin que conlleva mayor ries-
go y exige mayor capacitacin, es tambin la que puede dotar a la empresa, si
concluye con xito, con mayor poder diferenciador en el mercado. Las empresas
tecnolgicamente innovadoras combinan en su estrategia ambas prcticas y sue-
len optar por la I+D cuando no hay oferta de tecnologas en el mercado que satis-
fagan sus demandas o cuando quieren conseguir una diferenciacin de su compe-
tencia ms acusada.
Siendo la I+D una de las actividades de generacin de conocimiento que puede in-
tervenir en la innovacin tecnolgica, necesita adems el concurso de otras mu-
chas que complementen el proceso innovador interactuando con ella, sin las cua-
les no sera posible que se produjera aportacin de valor y por tanto no se podra
hablar de innovacin tecnolgica. Algunas de estas actividades corresponden a la
preparacin para la produccin o la provisin de servicios, siendo ejemplos de ellas
la ingeniera de producto o servicio, la ingeniera de procesos y el lanzamiento de
la produccin. Otras se corresponden con la preparacin para la futura comercia-
lizacin, y son ejemplos los estudios de viabilidad comercial y los ensayos comer-
ciales. En la figura 1 se recogen estas actividades que pueden intervenir en la in-
novacin tecnolgica.
17
Figura 1.
Principales
actividades que
intervienen en la
innovacin
tecnolgica
Actividades de innovacin tecnolgica
GENERACIN Y
ADQUISICIN DE
CONOCIMIENTO
PREPARACIN PARA LA
PRODUCCIN
Diseo industrial e
Ingeniera de producto
Ingeniera de proceso
Lanzamiento de la
produccin
Investigacin y desarrollo
tecnolgico
Adquisicin de tecnologa
inmaterial
Adquisicin de mquinas
y equipos
PREPARACIN PARA LA
COMERCIALIZACIN
Estudios y pruebas
para reduccin del
riesgo comercial
Hoy da se reconoce que el proceso de innovacin no es lineal. Ello quiere decir que
las actividades no son necesariamente secuenciales, sino que en el proceso de in-
novacin tecnolgica se producen frecuentes caminos de ida y vuelta entre unas y
otras, con el propsito de ir consiguiendo unos resultados con mayor valor.
18
2.3. El marco de referencia
de la innovacin
Es bien sabido que son muy distintos los comportamientos de las empresas fren-
te a unas mismas necesidades u oportunidades de innovar. Se conocen mltiples
modelos que permiten gestionar los procesos innovadores, una vez que la empre-
sa ha optado por innovar. Existen sin embargo menos estudios que analicen las
cualidades que determinen la propensin a innovar. Cotec propone un modelo, ge-
nerado en colaboracin con el Club Excelencia en Gestin, como marco de refe-
rencia que puede ayudar a determinar el comportamiento innovador de la empre-
sa, mediante el anlisis y la valoracin de las importancias de las decisiones y los
procesos innovadores.
El marco de referencia ha sido concebido para ser aplicable a la innovacin en su
sentido ms amplio, es decir, su utilidad no es exclusiva para la innovacin tecno-
lgica y alcanza tambin a las innovaciones gerenciales y comerciales, pero su in-
clusin en este trabajo se justifica por su idoneidad para sustentar el anlisis de la
innovacin tecnolgica y, en particular, la que se basa en la realizacin de I+D, cir-
cunstancia comn a todos los casos que se exponen en el captulo siguiente.
El modelo de Cotec consta de tres subarmazones, cada uno de los cuales est
formado por elementos cuya existencia formal o informal es precisa para que la in-
novacin exista. Su nivel de formalidad, los recursos implicados y el grado de com-
promiso que asuma la empresa con ellos sern un indicador de su capacidad in-
novadora.
Los tres subarmazones representan los cimientos en que se basa toda actividad
empresarial innovadora, que en este modelo se reconocen as: optar por la inno-
vacin, reconocerla como operacin y valorizar la innovacin.
Optar por la innovacin rene los elementos que aseguran que la empresa est en
una permanente actitud innovadora. Para ello se necesita una cultura empresarial
19
La empresa innovadora
C
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P
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Optar por
la innovacin
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Reconocerla
como operacin
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a
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n
Valorizar
la innovacin
Figura 2.
El marco de
referencia de la
innovacin
que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones y a asu-
mir el riesgo personal y empresarial asociados a ellas. Es lo que se denomina cul-
tura innovadora. Esta cultura se expresa fundamentalmente en la existencia impl-
cita o explicita de una estrategia innovadora, que queda estructurada en la planifi-
cacin para la innovacin.
Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario
que haya medios y personas dedicadas a ella, que estn definidos los procesos y
que se cuente con un mnimo de herramientas. De esta manera se garantizar que
los procesos innovadores son interiorizados como cualquier otra operacin y por
lo tanto estn sometidos a mtricas adecuadas a su gestin.
Por su propia naturaleza la innovacin supone altos riesgos, porque la probabilidad
del fracaso es alta y habitualmente consume importantes esfuerzos. Una innova-
cin sostenida slo es posible si hay un convencimiento constante en la empresa
de que el conjunto de las innovaciones proporciona beneficios. Ello hace que la in-
novacin exija la existencia de un nuevo subarmazn, quiz el ms genuino, que
asegure la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente y
clara conciencia de que se est aportando valor mediante este arriesgado proce-
so y, por esto, se debe evaluar la mejora en los productos y servicios ofrecidos, en
la eficiencia interna de los procesos y en la capitalizacin de los resultados de las
innovaciones, mediante la generacin de derechos de propiedad industrial e inte-
lectual o la mejora de la imagen en el mercado.
Como cualquier otra operacin empresarial, la innovacin necesitar adems de
una vigilancia que propicie la mejora continua, y de una comunicacin interna y ex-
terna que induzca la tica de compromiso, imprescindible para el estmulo de la
creatividad, que es intrnseca a todo proceso innovador.
20
2.4. Las diferentes clases
de innovacin tecnolgica
Existen varias clasificaciones de la innovacin tecnolgica basadas en distintos cri-
terios de caracterizacin. Entre las ms comunes estn las siguientes:
a) Atendiendo al tipo de resultado de la innovacin tecnolgica, se reconocen in-
novaciones de producto, innovaciones de servicio e innovaciones de proceso.
b) Por el grado de novedad conseguido, las innovaciones tecnolgicas pueden ser
radicales, si suponen la implementacin de algo totalmente nuevo, o ser mejo-
ras significativas de algo ya existente y, entonces, se reconocen como innova-
ciones incrementales. Las primeras evidentemente son las ms difciles de ge-
nerar, pero tambin las que conllevan mayor liderazgo en el mercado, una vez
implementadas.
c) Y tomando como referencia el destino para el cual la innovacin es novedosa,
las innovaciones nuevas para la empresa se diferencian de las nuevas para el
mercado en el que estn presentes, como tambin de las novedosas en el m-
bito mundial.
21
23
3
Casos de xito de I+D
empresarial

En este captulo se explican diez casos de xito de I+D que han concluido en in-
novaciones tecnolgicas de producto, de servicio o de proceso. Son casos reales
de empresas industriales y de servicios pertenecientes a sectores muy diferentes,
tal como queda reflejado en el cuadro 1.
25
Tipo de
innovacin
Nombre del caso tecnolgica Empresa Sector
Mdulo de puerta DTM Producto Grupo Antoln Componentes de automocin
Sistema de proteccin Producto EINSA Fabricacin de equipos de
antideflagrante en apoyo en tierra a las
vehculos aeroportuarios aeronaves
Lnea automatizada de Proceso IBERIA Transporte
limpieza de motores Lneas areas
Marcador de estrs Producto Proinserga Agroalimentacin. Produccin
porcino de carne de porcino
Olfateador de movilidad Producto RAMEM Diseo y fabricacin de
inica equipos mecnicos y
electromecnicos
Proceso OP/SM Proceso Repsol YPF Energa. Petrleo y gas
Imagenio Servicio Telefnica Servicios
de telecomunicaciones
Modelo para la previsin Proceso Unin Fenosa Energa elctrica y gas
horaria de energa elica
regional
Cadena de alta calidad Producto Vicinay Metalurgia. Cadenas de alto
para lneas de fondeo valor aadido para ingenios
flotantes en la industria del
Offshore
Proceso de soldadura Proceso Vicinay Metalurgia. Cadenas de alto
en cadenas valor aadido para ingenios
flotantes en la industria del
Offshore
Cuadro 3.1.
Casos de xito de I+D
empresarial
3.1. Mdulo de puerta DTM
Grupo Antoln
Grupo Antoln es una compaa familiar, con sede en Burgos, dedicada al desa-
rrollo, fabricacin y venta de componentes del interior del automvil (techos,
puertas y asientos). Sus orgenes se remontan a los aos cincuenta, cuando des-
de el pequeo taller mecnico de su padre, los hermanos Avelino y Jos decidie-
ron participar en el desarrollo de la incipiente industria de automocin en Espa-
a, suministrando piezas con tecnologa en su mayor parte adquirida en el ex-
tranjero. En los aos noventa el Grupo inici un ambicioso proceso de
internacionalizacin, estableciendo plantas productivas en los mercados ms im-
portantes del mundo. Hoy en da, ms de 10.000 personas en 20 pases, 78 cen-
tros y 18 oficinas tcnico-comerciales constituyen el soporte de las operaciones
de esta multinacional.
El cambio de estrategia de los aos noventa:
la apuesta por la innovacin
La historia de Grupo Antoln (GA) es la del crecimiento de esta industria en nuestro
pas, hasta principios de los aos noventa, cuando se presenta ante ellos la deci-
sin ms importante de su vida: el salto a la implantacin internacional como ni-
ca salida ante el fenmeno de la globalizacin. La familia decide aceptar el reto que
otros muchos rechazaron. Esta nueva etapa se caracteriza por tres factores clave:
La expansin mundial del tejido industrial y comercial.
La creacin de una nueva direccin de I+D.
El paso del desarrollo y venta de piezas simples a la generacin de funciones
complejas del vehculo: mdulos o sistemas.
La expansin mundial del tejido industrial, comercial
y de ingeniera
En los aos noventa, los cambios que vivi la industria del automvil en todo el
mundo ejercieron una gran presin sobre las empresas. La reaccin de GA no se
hizo esperar y, apoyndose en su capacidad tecnolgica, asumi el proceso de sa-
lida al exterior como un reto. A partir de ah, se comenz un proceso de transfor-
macin hasta convertirse la empresa en lo que conocemos hoy como GA, formal-
mente consolidado en 1985.
El primer paso consisti en el despliegue de oficinas de representacin comercial en
los grandes centros de decisin europeos como Alemania, Francia o Gran Bretaa.
26
Ms tarde, se instalaron pequeas unidades de ingeniera, con el fin de desarrollar
proyectos desde Europa. En poco tiempo estas oficinas tcnicas comenzaron a cre-
cer hasta superar en dimensin a las comerciales, confirmando la necesidad de or-
ganizar la funcin de I+D en consonancia con los cambios que estaba viviendo la em-
presa. A principios de los aos noventa, el nuevo enfoque de la I+D+i se convirti en
uno de los pilares del cambio y abri el camino para las siguientes revoluciones tec-
nolgicas que posteriormente han marcado la trayectoria de la empresa.
En paralelo se llev a cabo un verdadero despliegue industrial a un ritmo acelera-
do. Esta etapa de crecimiento exigi un gran esfuerzo por parte del personal y tam-
bin un compromiso decidido por parte de la Direccin, ya que se apoy una es-
trategia de reinversin constante de beneficios.
Nueva direccin de I+D
En el ao 1993 se crea en Burgos una nueva Direccin de I+D y la sociedad Gru-
po-Ingeniera. Era la materializacin de una apuesta por el conocimiento tecnolgi-
co y la innovacin como punto de apoyo de este crecimiento.
Esta nueva Direccin tena como misin:
Incorporar el conocimiento tecnolgico necesario para acompaar la evolucin
de la estrategia del GA.
Incorporar y formar los recursos humanos que desplegaran ese conocimiento a
travs de la empresa. De una treintena de personas dedicadas a I+D en 1993
se ha pasado a ms de 700 en 2006, de las cuales, 400 se hallan en el centro
tcnico de Burgos.
Desplegar una red de centros de desarrollo de producto junto a los centros de
decisin de los clientes.
Conocer e integrar en la organizacin las tendencias del mundo del automvil.
Generar un punto de encuentro comn para las diferentes lneas de producto,
donde aprovechar sinergias y capitalizar las mejores prcticas.
El paso del desarrollo y venta de piezas simples
a la generacin de funciones complejas del vehculo:
mdulos o sistemas
La evolucin de la cartera de productos ha seguido un esquema basado en tres
reas estratgicas:
Funcin Techo (mejor expresado en ingls, overhead, todo lo que se encuentra
por encima de la cabeza).
Funcin Puerta.
27
Funcin Asiento.
A principios de los aos noventa, GA inicia su poltica de modularizacin de pro-
ducto y necesita de manera urgente implementar progresivamente conocimientos
multidisciplinares en diversos dominios:
Materiales.
Simulaciones informticas.
Electricidad y electrnica.
Acstica y vibraciones.
Ergonoma.
Procesos industriales.
Seguridad.
Iluminacin, etc.
La creacin de estas reas ha resultado un elemento clave para la nueva imagen
de Grupo Antoln basada en la calidad e innovacin, elementos que han permitido
el fuerte crecimiento del grupo industrial.
Aunque la colaboracin con la Universidad de Burgos y Valladolid data de los aos
ochenta para la resolucin de problemas industriales concretos, es a principio de
los noventa cuando adquiere su carcter estratgico. En su poltica de modulariza-
cin de producto, GA necesita de manera urgente implementar progresivamente
conocimientos multidisciplinares. En este sentido, cabe destacar la importante la-
bor que desempearon en este programa la Fundacin CIDAUT y la Universidad
de Burgos, aportando conocimiento y calidad en el desempeo de su labor de
acompaamiento, papel que siguen jugando de una forma creciente, hasta el pun-
to de ser elementos clave en la estrategia de Innovacin de la Empresa.
Este modelo de colaboracin se ha elegido como ejemplo en la Fundacin Cono-
cimiento y Desarrollo (CyD), presidida por Ana Patricia Botn.
Dos son los pilares fundamentales sobre los que la Universidad sustenta su acti-
vidad, la docencia y la investigacin, y Grupo Antoln necesita de ambas en su de-
sarrollo como compaa multinacional. Por un lado, necesita disponer de una can-
tera de ingenieros suficientemente preparados para incorporarse en tiempo real al
vertiginoso tejido industrial del automvil y, por otro lado, precisa del conocimiento
y capacidad investigadora de que dispone la Universidad.
La Universidad, a su vez, no puede estar al margen del mundo industrial que la ro-
dea. Sus titulados deben estar formados en las ltimas corrientes tecnolgicas y
sus investigadores deben trabajar en las lneas estratgicas que aporten valor aa-
dido a las empresas y a la sociedad en general. El encuentro Universidad-Empre-
sa es por tanto un encuentro inevitable, pues ambas crecen ms y mejor juntas
que por caminos separados.
28
El proyecto DTM
a) Nacimiento del DTM (Door Trim Module)
En el anlisis estratgico se identific una singularidad. El Grupo era el nico pro-
veedor en Europa de mecanismos elevalunas y guarnecidos de puerta. Explo-
tar este elemento diferenciador le poda dar una ventaja frente a sus competidores
con mayores medios econmicos y con una penetracin en el mercado significati-
vamente superior.
El Consejo de Direccin aprob la creacin de una lnea de investigacin dedicada
al estudio de soluciones de puerta basadas en esta sinergia.
Los primeros pasos de este equipo no estuvieron exentos de dificultades, dado el
gran alejamiento existente entre los expertos de ambas disciplinas: culturas y pro-
cedimientos diferentes, metodologas propias, intereses contrapuestos, etc.
Se utilizaron metodologas orientadas a la puesta en comn de conocimiento co-
mo el anlisis funcional o el QFD, inversin de tiempo que dio el fruto deseado.
El Grupo supo aprovechar esta sinergia tecnolgica para crear un producto que in-
tegrara ambos dominios. Es as como nace el DTM (Door Trim Module), un nuevo
concepto de mdulo de puerta.
Como su propio nombre indica, el concepto DTM est basado en la utilizacin del
panel interior de puerta como elemento portador del resto de las funciones de la
misma. Hasta ese momento y todava en la actualidad en un gran nmero de ve-
hculos, las puertas se montan componente a componente, lo que lleva lneas de
fabricacin complejas y pocas posibilidades de economa basadas en subsistemas
integrados.
El DTM integra pues los siguientes componentes:
Guarnecido: panel interior de puerta, en inyeccin de plstico.
Mecanismos: elevalunas, cerradura, apertura interior y soporte de apertura ex-
terior.
Cableado elctrico.
Electrnica.
Fijaciones a la chapa de puerta de nueva generacin.
Estanqueidad: al agua, al polvo y al ruido.
Seguridad: contramedidas al choque lateral.
Altavoces.
29
Tras varias aproximaciones cientficas a este nuevo concepto de integracin, diver-
sas maquetas de concepto y mucho trabajo de fondo, la Unidad de Investigacin
present en febrero del ao 1998 los primeros resultados del proyecto al Consejo
de Direccin, que apoy decididamente esta lnea.
A partir de ese momento se realizaron simulaciones de comportamiento estructural
a baja y alta velocidad, se validaron nuevos materiales y se complet el anteproyec-
to con estudios de mercado y anlisis de las preferencias de los usuarios finales.
Para acometer todos estos costosos estudios y dada su importancia estratgica, el
Grupo Antoln solicit ayuda a organismos oficiales por medio de sus diversos ins-
trumentos, PIIC (CDTI), PROFIT (Ministerio), y subvencin de la Agencia para el De-
sarrollo Empresarial, ADE, ayudas que sin duda contribuyeron al xito del programa.
30
Figura 3.
Componentes
del mdulo de
puerta DTM
Figura 4.
puerta DTM
Consola Mando apertura
Soporte
apertura
exterior
Cerradura
Contramedida
Choque lateral
Estanqueidad
Bolso
Altavoz
Elevalunas
Mdulo de
El Grupo necesitaba entonces un cliente que colaborara en el desarrollo de la idea,
de manera que, junto con su experiencia, se acelerara la resolucin tcnica del
concepto.
b) Desarrollo del producto comercial
En ese momento Renault lanz un desafo al mercado sobre su visin de la evolu-
cin tecnolgica de las puertas. En octubre de 1998, GA present sus ideas a un
concurso contra los principales proveedores de funcin puerta del momento. Gru-
po Antoln fue el nico proveedor que present una solucin integrada mecanis-
mos+guarnecido de puerta, llevando a las presentaciones no solo los resultados
del estudio realizado en la fase previa, sino la materializacin en una maqueta es-
pecfica para dicha oferta.
La originalidad de la idea y su atrevimiento convencieron a Renault quien decidi
probar esta tecnologa para el desarrollo de su nuevo modelo Mgane.
El tan ansiado perodo de colaboracin para su factibilidad dur desde diciembre
de 1998 hasta julio de 1999. Un equipo de ingenieros del Grupo se desplaz al
Centro Tcnico de Pars (TCR), soportado por el Centro de Ingeniera en Burgos.
De esta manera se enriqueca la tarea y se aceleraba el intercambio de ideas y el
estudio de factibilidad.
Este mtodo de trabajo denominado Fase experto fue determinante a la hora de
convencer al cliente de la viabilidad de la solucin propuesta. Es muy importante
darse cuenta de que para iniciar un trabajo de este tipo, que supone un desembol-
so econmico fuerte y el desplazamiento de un equipo de tcnicos durante un pe-
rodo no menor a seis meses, la Direccin General ha de estar implicada. Muchas
de estas acciones no dan los resultados apetecidos, dado el riesgo que conlleva
toda accin que suponga cambios profundos, como lo son los programas de in-
novacin; por ello la necesidad del compromiso de todos los intervinientes a todos
los niveles.
El equipo desplazado colabor directamente con la Ingeniera del Cliente en el di-
seo de una arquitectura que permitiera obtener el mximo de integracin minimi-
zando los riesgos. Este equipo dependa directamente del responsable corporati-
vo de I+D, que mantena en todo momento informado al Consejo de Direccin so-
bre su evolucin y ejecutaba las acciones pertinentes para preparar la introduccin
de la nueva tecnologa.
En este caso el resultado fue positivo y el cliente decidi adoptar la solucin pro-
puesta por el Grupo Antoln, lo que llev consigo el cambio de su til industrial por
todo el mundo.
Desde la consecucin del programa hasta su lanzamiento industrial, la Universidad
de Burgos y la Fundacin CIDAUT, han soportado activamente actividades de I+D
del programa, por ejemplo:
31
Consecucin de cinco estrellas NCAP* en choque lateral, con el desarrollo y va-
lidacin de una nueva contramedida de seguridad. Para poder conseguir este
reconocimiento CIDAUT jug un papel vital poniendo su experiencia y medios al
servicio del proyecto.
Diseo de sistemas cinemticos y clculo estructural, apoyado tanto por
CIDAUT como por colaboradores de la Universidad de Burgos.
Simulacin de procesos de inyeccin, de vital importancia para el aseguramien-
to de la calidad final de los componentes, realizados fundamentalmente en
CIDAUT.
En ambas instituciones se realizaron trabajos de caracterizacin de materiales a
baja y alta velocidad, ensayos de subsistemas y puesta a punto de tecnologas,
acompaando a menudo los expertos de CIDAUT y UBU a los representantes del
Grupo a las reuniones de expertos en las instalaciones del cliente, lo que da una
idea del nivel colaboracin y confianza alcanzado.
c) El reto industrial
La envergadura de este proyecto supuso para el Grupo cambios profundos. El ms
importante fue la fusin del rea de paneles y mecanismos en una sola Direccin
de Producto Puertas.
Tambin se planteaba un reto industrial:
La creacin de complejas plantas de secuenciacin con una diversidad indus-
trial tremenda, muchas piezas en diversos lugares.
Aumento del peso de los proveedores de segundo nivel.
Sistemas de aseguramiento de calidad industrial.
Conquista del mercado
El concepto DTM de Mdulo de Puerta de GA tuvo una introduccin contundente
en el mercado y una resonancia enorme entre nuestros clientes y tambin entre
nuestros competidores, carentes de respuesta tecnolgica adecuada.
Renault
El primer proyecto obtenido fue el Renault Mgane / Scenic II, cuyas diferentes ver-
siones fueron saliendo al mercado entre septiembre de 2002 y mediados del ao
32
* EuroNCAP (European New Car Assessment Program) es el programa de informacin al consumidor
sobre la seguridad pasiva de vehculos. Cinco estrellas es la mxima puntuacin que se puede obtener
y demuestra que el coche est bien diseado para accidentes.
2003, equipando a toda su gama (coup de 3 y 5 puertas, sedn, descapotable y
monovolumen). Este vehculo se convirti en lder de ventas en Europa, lo que in-
crement todava ms la repercusin del programa en el mercado y por conse-
cuencia para el Grupo. La facturacin asociada a este programa es aproximada-
mente de 300 millones de euros al ao: un 20% de la facturacin total del Grupo
Antoln.
Seat
A este primer xito pronto se una un segundo, con la adopcin por parte de
SEAT del Mdulo de Puerta DTM de GA para todos sus modelos de la plataforma
PQ35 (Altea, Len y Toledo). Con la introduccin de esta tecnologa, el Grupo VW
dio un giro a su poltica tecnolgica en el entorno de los abrientes de puerta. La
facturacin asociada a este programa es aproximadamente de 80 millones de eu-
ros al ao.
Estados Unidos
GA ha obtenido un nuevo e importante proyecto de desarrollo y fabricacin de un
Mdulo DTM para un cliente norteamericano. El vehculo en el que se inscribe ve-
r la luz este ao. Este tercer proyecto supone la consolidacin de la internaciona-
lizacin del concepto DTM. La facturacin asociada a este programa es aproxima-
damente de 100 millones de euros al ao.
Adems este proyecto constituye un hito para GA, ya que se trata de la introduc-
cin de un producto innovador que nos abre las puertas de un nuevo cliente en un
mercado tan importante como el norteamericano y con unos volmenes de nego-
cio muy considerables.
Propiedad industrial derivada del proyecto
Asociadas a este programa se han realizado las siguientes patentes:
33
Algunas de ellas son recientes (2006), dado que siguen existiendo lneas de inves-
tigacin asociadas a este desarrollo. Se incluyen asimismo las primeras patentes,
antecedentes sobre las que se bas el concepto.
La patente principal ES19980002184 se tramit en octubre de 1998, antes de lle-
varse a cabo la primera presentacin al cliente.
34
Patente ms Fecha
Ttulo representativa de prioridad
Dispositivo de arrastre y sujeccin del cristal
de ventanilla en vehculos automviles ES2082692 07/09/1993
Dispositivo de arrastre y sujeccin del cristal
de ventanilla en vehculos automviles ES2075804 22/12/1993
Carro de arrastre con tetn clipsable de luna,
para utilizacin fija o desplazable EP0643188 06/06/1994
Fijacin rpida de guarnecido de puerta a
conjunto estructural puerta o mdulo de puerta WO9925587 01/05/1997
Mdulo de puerta ES19980002184 20/10/1998
Conjunto de estanqueidad para guarnecidos
de puerta o sistemas modulares de puerta ES19990000184 29/01/1999
Mdulo de puerta WO0023294 06/08/1999
Plate for driving the glass automobile windows WO0192669 01/06/2000
Dispositivo de control electrnico para
elevalunas y otros mecanismos accionados
por un motor WO3001652 25/06/2001
Mdulo de puerta para automviles con
elevalunas de brazo WO03076219 11/03/2002
Elevalunas ligero para vehculos WO03083240 03/04/2002
Mdulo de puerta y procedimiento de montaje
de dicho mdulo EP20040381003 05/03/2004
Carro de arrastre para elevalunas EP20040381008 29/03/2004
Sistema y mtodo para fabricacin de piezas
con recubrimiento textil EP20040380132 23/06/2004
Mdulo portante para puertas de vehculo
y procedimiento de montaje EP20050381002 28/01/2005
Mdulo portante para puertas de vehculo
y procedimiento de montaje WO2005ES70136 30/09/2005
Procedimiento de montaje de un mdulo de
puerta y dicho mdulo ES20060000461 27/02/2006
Cuadro 3.2.
Patentes asociadas al
programa DTM
Impacto del proyecto
a) Beneficios desde el punto de vista del cliente
Reduccin de costes indirectos.
Reduccin de costes de almacenamiento y transporte.
Reduccin de referencias.
Ahorros derivados de la reduccin de tiempos muertos.
Simplificacin de las fases de montaje en vehculo.
Reduccin de mano de obra directa.
Posibilidad de control previo, aumento de la calidad.
Unificacin de la gama de montaje para toda la diversidad de modelos.
Reduccin de los gastos en la rampa de lanzamiento.
Reduccin de espacio en planta, posibilidad de reutilizacin.
Menores gastos de desarrollo.
Existencia de un solo interlocutor.
Disminucin de los conflictos de responsabilidad.
b) Cambios en la gestin y operacin de la empresa
El impacto de este programa dentro del Grupo ha sido enorme en todos los senti-
dos y ha marcado un antes y un despus, principalmente en su manera de enfo-
car las relaciones con sus clientes y sus proveedores.
Podemos decir que la apuesta de la Direccin General por la innovacin y la cali-
dad, que se traduce en el soporte de la conquista de programas como el aqu men-
cionado y su realizacin de forma impecable, confiere al Grupo su identidad en el
mercado y su mejor plataforma de crecimiento.
Sera irreal no mencionar aqu la complejidad y las dificultades de todo tipo que es-
te posicionamiento lleva consigo: recursos humanos y econmicos dedicados,
bsqueda continua de expertise en disciplinas difciles y con poco soporte, nece-
sidad de cambiar de forma continua procedimientos y metodologas, obligatorie-
dad de impulsar una cultura abierta a la puesta en causa sistemtica y a la toleran-
cia a los errores que permitan el crecimiento, etc.
El resultado, como aqu se ha tratado de mostrar, vale la pena y es el nico cami-
no hacia el crecimiento sostenido. Si se inicia este camino, conviene conocer la
dureza de su etapa inicial para no caer en el desnimo o en la bsqueda de ren-
tabilidad de corto plazo. La constancia es sin duda, aunque parezca un adjetivo
poco apropiado para fenmenos creativos y de cambio, el mejor aliado de la in-
novacin.
35
Gestin de proyectos
La complejidad del producto DTM provoc un replanteamiento de la organizacin
de proyectos y su gestin, con dos claves fundamentales:
La calidad en la planificacin y en la ejecucin de las distintas etapas.
La gestin de la validacin, ya que se trataba de una tecnologa hasta entonces
inexistente en el mercado.
La gestin de proyectos pas a ser una disciplina clave para el xito de GA. Ha-
blamos de equipos de proyecto de decenas de personas, multidisciplinares, re-
partidos en varios pases e interaccionando continuamente con varias plantas pro-
ductivas y varios estamentos del cliente. La organizacin ha de madurar conside-
rablemente para encajar estos niveles de complejidad, como as ha ocurrido en el
Grupo Antoln.
Las lecciones aprendidas en este programa se han transversalizado a otras reas
de la empresa, permitiendo el aprovechamiento mximo del esfuerzo realizado.
Gestin de proveedores
Incrementa su complejidad y criticidad, por lo que supone no slo la potenciacin
de la funcin de compras, sino una implicacin de toda la organizacin.
En un programa de estas caractersticas, el valor de la funcin compras puede al-
canzar en algunos casos el 50% del valor total. De ah la importancia trascenden-
te de este departamento y la necesidad de generar herramientas y metodologas
acordes a la relevancia y la responsabilidad que adquieren.
El balance adecuado de Make or Buy en programas complejos tanto por su pro-
ducto/funcionalidad como por su despliegue internacional es uno de los factores
ms crticos para optimizar la rentabilidad final.
Gestin de centros logsticos
La importancia de los centros de secuenciacin es extraordinaria en productos de
gran complejidad como los mdulos de puerta.
La logstica de secuenciacin se ha convertido en una lnea esencial del negocio,
en la que el Grupo destaca por la excelencia en el management de esta actividad.
El Grupo, experto en esta disciplina dado el difcil transporte de muchas de sus fa-
milias de producto como techos o asientos, tuvo que duplicar sus esfuerzos a la
hora de entregar puntualmente un producto con tanta diversidad y tan complejo
como el DTM reconocido internacionalmente por su tecnologa. Los sistemas de
36
aseguramiento de la calidad en los centros logsticos, visin artificial, desarrollo de
autmatas especficos, etc., dieron como resultado un impulso sustancial en el do-
minio de este aspecto clave para el modelo de negocio.
Recursos humanos
La necesidad de disponer de un potencial humano capaz de acometer proyectos
de gran envergadura exige su identificacin, su formacin y su integracin en la or-
ganizacin.
Hay que destacar la aprobacin por parte del Consejo de la implantacin de una
poltica de gestin del talento y el despliegue de acciones formativas dirigidas al de-
sarrollo y transferencia de habilidades, que se inici con el programa y hoy sigue
siendo una herramienta notable de crecimiento en la organizacin.
c) Impacto social
El impacto social de esta nueva lnea de producto ha sido muy grande tanto por su
implantacin industrial, con la consecuente inversin y creacin de puestos de tra-
bajo, como por su relevancia en la creacin de empleo en reas de alto valor aa-
dido, contribuyendo as a la innovacin en Espaa.
Se han creado cuatro nuevas plantas dedicadas al ensamblaje y secuenciacin de
mdulos, situadas en Palencia, Martorell, Douai (Francia) y en Estados Unidos, lo
que sin duda ha contribuido a la generacin de conocimiento y de empleo de alto
valor aadido.
El programa ha sido galardonado con el Premio Prncipe Felipe a la Innovacin
Tecnolgica por su trayectoria consolidada y firme compromiso con la innovacin,
que ha permitido que la empresa crezca un 15% anual durante la ltima dcada,
aumentando continuamente su implantacin internacional; por su impulso en de-
sarrollos que han merecido la mxima calificacin europea en la seguridad del au-
tomvil ante choque lateral. El proyecto que presenta mdulo puerta DTM de au-
tntica novedad tecnolgica, integrando varios subsistemas de gran complejidad
logstica y de fabricacin, que ha permitido situar a la empresa en la cabeza, a ni-
vel mundial, de esta especialidad en el sector de componentes de automocin.
El dato ms llamativo, por lo inusual y la trascendencia que tiene para el fomento
de la I+D+i en Espaa, es que la tecnologa y el conocimiento necesario para lle-
var a cabo este desarrollo han sido generados mayoritariamente en Espaa.
Posteriormente, el concepto se ha exportado a todo el mundo, con frecuencia a
travs de equipos de ingenieros espaoles que se han desplazado durante largos
perodos a otros pases (Francia, EEUU...) para transferir sus conocimientos y ex-
periencia a otros centros tcnicos de GA.
37
Las actividades bsicas de I+D+i del Grupo Antoln se realizan en Espaa y se apo-
yan en el Centro de Excelencia en Innovacin de Burgos, valorado como uno de
los mejores de Europa. La decisin de mantener el ncleo generador de conoci-
miento en nuestro pas es un claro exponente de la poltica de la familia, apostan-
do por la industria en Espaa y por la capacidad tecnolgica de nuestra red de
centros tecnolgicos y universidades.
38
3.2. Sistema de proteccin
antideflagrante en vehculos
aeroportuarios
EINSA
Equipos Industriales de Manutencin, S.A., en adelante EINSA, es una pyme espa-
ola situada en Alcal de Henares, dedicada al diseo y fabricacin de vehculos y
equipos de apoyo en tierra a las aeronaves; es decir, disea y fabrica una gama
muy amplia de esos equipos que todos vemos alrededor de una aeronave cuando
est parada en un aeropuerto y nos disponemos a entrar en la misma o bien a
abandonarla una vez finalizado el vuelo. Son las escaleras de acceso de los pasa-
jeros, las plataformas de carga de los pals y contenedores en la aeronave, los
transportadores que los mueven por el aeropuerto, los vehculos de carga de ma-
letas y paquetera, los equipos de suministro de potencia elctrica a la aeronave,
los tractores de arrastre de aeronaves y otros equipos, y as hasta ms de 30 equi-
pos diferentes.
Adems y de forma igualmente importante EINSA ha aplicado con xito esta ca-
pacidad de diseo para el desarrollo de una gama de equipos de apoyo a las ae-
ronaves con uso militar, tanto de transporte como de combate, por los ejrcitos
principales de los pases integrantes de la OTAN.
Como consecuencia de ambas actividades complementarias, iniciadas hace vein-
tisiete aos, EINSA se ha posicionado en el mercado nacional como la principal
compaa de diseo y fabricacin de equipos de apoyo aeroportuarios y de defen-
sa y es una referencia de primer nivel en el concierto internacional de este sector.
EINSA tiene una plantilla cercana a las 100 personas, de las cuales 37 son inge-
nieros y el resto personal comercial y tcnico de fabricacin, con una facturacin
en el ltimo ejercicio 2006-2007 superior a los 29 millones de euros (ao fiscal ter-
minado el 30 de septiembre).
39
Figura 5.
Sede de EINSA
Apuesta clara por la innovacin y fiabilidad
de productos
EINSA es una compaa atpica en el sector. La razn es clara, pues mientras otras
compaas competidoras han desarrollado tecnologas particulares para un tipo de
equipo aeroportuario por ejemplo, los fabricantes de plataformas de pals y con-
tenedores, los fabricantes de tractores y vehculos de carga de paquetera o los fa-
bricantes de grupos elctricos aeronuticos, EINSA ha apostado por desarrollar
tecnologas con aplicacin general, de forma que puedan ser usadas en diferen-
tes familias de equipos: ejemplos de ello son los desarrollos en traccin hidrostti-
ca, en sistemas hidrulicos para movimientos de precisin, sistemas especiales de
generacin de potencia elctrica tanto en CA (corriente alterna) como en CC (co-
rriente continua), entre otros. De esta forma EINSA es un fabricante nico de esca-
leras de pasajeros, plataformas, grupos elctricos, tractores, etc.
EINSA se encuentra en una constante bsqueda de mejoras tecnolgicas en sus
productos, de forma que stas permitan obtener valores diferenciales respecto a
su competencia, abordando los desarrollos de sus equipos con una concepcin
ms global sobre su entorno de trabajo y aplicando, si ello permite una ventaja aa-
dida, las tecnologas desarrolladas en un tipo de equipos sobre otros tipos.
Este modo de actuacin, diferente al de su competencia por todo el mundo, est
basado en:
Dedicar una buena parte de los recursos generados por la normal explotacin
de su negocio a I+D+i, habindose superado la cifra acumulada de 18 millones
de euros de fondos propios, dedicados a esta actividad durante toda la vida de
la empresa, siendo el promedio anual de inversin en los ltimos cinco aos en
torno al 10% de la facturacin.
40
1.500
2000 2001 2002 2003 2004 2005
1.400
1.300
1.200
1.100
1.000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Figura 6.
Inversin en I+D
(en miles de euros)
Disear, fabricar y comercializar toda la gama necesaria para dar el servicio de
apoyo en tierra (handling) en los aeropuertos, mientras que tienen que reunirse,
al menos, cinco competidores distintos para poder ofrecer la misma gama de
equipos a las correspondientes compaas operadoras de handling.
Disear esta amplia gama de equipos, clasificndolos, desde un principio, por
familias, de modo que dentro de ellas sean comunes:
El grupo motopropulsor.
La transmisin automtica de los vehculos.
El sistema de frenos.
El sistema de direccin.
La instrumentacin de mando y control.
Los componentes hidrulicos.
Las soluciones de ingeniera.
Esta estrategia de I+D es la que permite disear y construir con rentabilidad
econmica equipos muy diferentes, considerndolos desde un punto de vista
funcional, pero con claras sinergias tecnolgicas y de ingeniera constructiva.
Colaborar ampliamente con los departamentos universitarios e institutos tecno-
lgicos espaoles y/o europeos implicados en ptica, acstica, termodinmica,
regulacin automtica, materiales avanzados, etc.
Aprovechar todas las posibilidades que brindan las modernas herramientas de mo-
delado, prototipacin software y sensorstica avanzada, las cuales, integradas con
una electrnica digital embebida, permiten convertir nuestras soluciones comunes
de motorizacin y de mecnicas de frenos, direccin, etc., en prototipos personali-
zados para resolver ms fcilmente los problemas concretos de nuestros clientes.
Esta estrategia que venimos explicando, caracterstica de una empresa de ingenie-
ra con gran capacidad industrial, es la que permite combinar una creciente inno-
vacin con ciclos de desarrollo de producto relativamente reducido y aplicable a
productos tan diferentes desde el punto de vista tecnolgico, considerados como
un grupo tractor o un banco de test y medidas.
41
Figura 7.
Vehculo y
equipos de EINSA
A la estrategia de innovacin hay que aadir la capacidad logstica y organizativa
necesaria para mantener los repuestos de esta amplia gama de equipos durante
su larga vida til, porque la fiabilidad o permanencia de prestaciones en el tiempo
es la ltima, pero no la menos importante, de las exigencias tecnolgicas del sec-
tor que servimos.
Importancia de la seguridad en la operacin
de los equipos aeroportuarios.
Situacin en 2001
Como es bien conocido en el sector, las actitudes y las reglamentaciones den-
tro del mundo occidental, en general, y de la UE, en particular, han cambiando
notablemente, en el sentido de dar una atencin preferente a la seguridad de las
personas, equipos e instalaciones. En estos momentos y dentro del mercado
que nos ocupa, puede decirse que hasta el 20% del coste de los equipos se
genera como consecuencia de conceptos relacionados exclusivamente con es-
tas seguridades, cuando hace solamente cinco aos este porcentaje no llega-
ba al 5%.
En la segunda parte de 2001 ya se detecta en EINSA una creciente preocupacin
de las autoridades aeroportuarias en el campo de la seguridad en las operacio-
nes. Todos los equipos y vehculos de apoyo en tierra a los aviones se han fabrica-
do (y as estn activos) sin tomar en consideracin que estn operando alrededor
de los aviones o en contacto con ellos y que, en torno a una aeronave hay un ries-
go potencial de explosin como consecuencia de la posibilidad de existencia de
gases de queroseno en el ambiente.
A finales de 2001 se estaba en los prolegmenos de la creacin de una directiva
comunitaria que tratara de regular los requerimientos de seguridad de mquinas
cuando operan en entornos potencialmente explosivos, como pueden ser determi-
nadas zonas alrededor de un avin en un aeropuerto.
Efectivamente, con la aprobacin de la Directiva Europea ATEX 100A (94/9/EC) re-
lativa a equipos y sistemas de proteccin para uso en atmsferas potencialmente
explosivas y, posteriormente, la ATEX 137 (99/92/EC), en donde se exige a los res-
ponsables de los trabajadores que identifiquen las reas adonde puedan generar-
se atmsferas explosivas, para que clasifiquen estas zonas y preparen o generen
los documentos necesarios para que tanto los equipos como las operaciones con
los mismos puedan operar sin riesgo en esas zonas, se comienza a modificar las
especificaciones exigidas a estos equipos de apoyo en tierra, mxime cuando to-
dos los equipos fabricados y utilizados en la UE a partir de 2003, susceptibles de
operar en entornos explosivos, han de ser conformes con estas normas de segu-
ridad y, a partir de 2006, todos los equipos en uso (ya en servicio o nuevos) tam-
bin tienen que cumplirlas.
42
Las actitudes y posiciones de las distintas partes relacionadas con este mercado
las resumimos a continuacin:
Los clientes
En 2001 solamente los clientes de primera lnea de los pases nrdicos y de Ale-
mania estn inquietos por este tema, sin que hasta este momento hayan llegado
en su inquietud a hacer peticiones concretas a los fabricantes de equipos de hand-
ling; el resto de los usuarios, tanto espaoles como extranjeros, operan como si el
ao 2003 no fuera a llegar nunca.
La competencia
Los fabricantes de la competencia no estn haciendo nada al respecto al no haber
recibido ninguna peticin concreta de los usuarios. Tampoco ser fcil para ellos
reaccionar adecuadamente, puesto que han utilizado para cada vehculo de su ga-
ma el motor y componentes que les ha convenido, sin seguir un criterio claro de
compartir componentes y soluciones de ingeniera, de modo que ahora van a te-
ner una variedad de motores y componentes que les harn mucho ms difcil abor-
dar directamente el problema y, si se ponen a ello a travs de las compaas que
transforman equipos hacindolos antideflagrantes, tendrn problemas como los
que se describen a continuacin.
Las compaas europeas de material antideflagrante
En Europa, en 2001, no existen realmente fabricantes de equipos originales en ver-
sin antideflagrante. Aparte de los equipos necesarios para las explotaciones mi-
neras de carbn, con la posibilidad de desprendimiento de gris, la carretilla eleva-
dora de horquilla puede ser considerada como el vehculo tipo para ser transfor-
mada en antideflagrante. Estas carretillas se fabrican en grandes series y en versin
estndar por muchos fabricantes distintos y, a partir de aqu, de una manera direc-
ta o indirecta, se encarga su transformacin a otras compaas artesanas peque-
as; el negocio es, en cierta medida, parecido al de los carroceros, ya que cada
vehculo que reciben para carrozar es un modelo distinto de un fabricante distinto
y con un carrozado distinto.
La forma de estructuracin de este negocio en Europa hace que hasta finales de
2001 no haya existido un mercado importante de vehculos antideflagrantes y que
este mercado se haya aplicado a una enorme variedad de equipos distintos; como
consecuencia de ello y de acuerdos no escritos entre los actuales transformadores
de material antideflagrante, existe una falta de transparencia extraordinaria de la
43
tecnologa necesaria para ello y se aplican unos precios que hacen que una carre-
tilla elevadora de horquilla antideflagrante tenga un coste final de entre 2,2 y 3 ve-
ces el precio de la misma carretilla en versin normal.
Junto al problema del coste de adaptacin, existe el problema complementario de
que estas compaas transformadoras estn habituadas a recibir en sus instalacio-
nes el equipo, ya terminado en su versin normal, para su ulterior transformacin
en antideflagrante, con los inconvenientes siguientes:
El estndar de calidad y acabado del equipo final ya no es el del fabricante ori-
ginal.
Se introducen demoras en la fabricacin, puesto que, despus de la fabricacin
de la versin estndar por el fabricante del equipo aeroportuario, ste ha de en-
viarlo hasta el taller en el que se va a realizar la transformacin, en donde se
realizar sta, pero siempre despus de un tiempo de espera.
A los costes finales de transformacin hay que aadir los complementarios de
transporte, que, dado los volmenes de los vehculos aeronuticos, son costes
nada despreciables.
Posicin de EINSA en 2001
EINSA fabricaba cada ao entre 170 y 200 vehculos de motor para uso aeropor-
tuario. Para el 90% de este nmero de vehculos se utiliza un solo tipo de motor y
el restante 10% se cubre con otro motor del mismo fabricante. Dado que las ac-
tuaciones y desarrollos ms importantes, difciles y costosos (ms del 50% de los
costes totales) necesarios para la conversin de los vehculos en antideflagrantes
vienen derivados del motor diesel, resultaba evidente el inters en adquirir la tec-
nologa propia necesaria para que los equipos salgan directamente de sus lneas
de montaje con la calificacin de antideflagrantes.
Mercado potencial y oportunidades (vistos en 2001)
Considerando solamente a la UE, el mercado potencial para EINSA, a partir de
2003, se estim para los siguientes cinco aos en unos 12 millones de euros.
La oportunidad que este negocio estaba ofreciendo se basaba en los siguientes
hechos:
Ningn competidor estaba dedicando ninguna atencin a este tema.
Nuestra competencia es muy fragmentada, con cada competidor ofreciendo di-
versos equipos distintos dentro de su gama de fabricacin, diseados en dis-
tintas pocas y por distintos equipos tcnicos y por tanto sin ninguna estanda-
44
rizacin de componentes y equipos, por lo que cuando quieran darse cuenta
del problema e inicien su solucin, esta no les resultar nada fcil, porque cada
equipo ser un mundo propio con soluciones obligadamente individualizadas.
La iniciacin en esta especializacin no puede improvisarse ni siquiera pensan-
do en utilizar los servicios directos de las compaas europeas existentes y que
han sido relacionadas anteriormente, pudiendo estimarse un tiempo mnimo de
reaccin del orden de entre 18 y 24 meses.
Si EINSA iniciaba y completaba este proyecto de I+D+i se encontrara en la si-
tuacin siguiente:
1. Anticipacin notable a su competencia en el sector.
2. Al ser aplicadas las soluciones desarrolladas propias a un nmero muy ele-
vado de equipos de su portafolio, con costes reales estimados sobre el 50%
de los precios actuales de mercado, se dispondra de una ventaja diferencial
importante tanto en la capacidad de suministro en fecha de cualquier equi-
po como en unos precios de venta finales sensiblemente inferiores a los de
nuestros competidores, y eso con un nivel de fiabilidad notablemente supe-
rior como consecuencia de la fabricacin seriada y no artesanal.
3. EINSA podra (de manera probablemente ms indirecta que directa) suminis-
trar estos componentes y/o tecnologa propia a alguno de nuestros compe-
tidores, especialmente a aquellos que estn en un mercado en el que
EINSA tiene solo un inters marginal (o no tiene ningn inters en absoluto).
La existencia de un notable margen comercial en el sector antideflagrante
actual puede hacer esta alternativa muy atractiva para las partes.
Si se realiza un anlisis de las posibles alternativas que debe adoptar EINSA y del
beneficio extra generado si se desarrolla su propia tecnologa, vemos que, toman-
do como referencia los precios de mercado de un fabricante tipo que compra el
paquete antideflagrante, se comprueba fcilmente que se dispondra de un mar-
gen de maniobra importante para efectuar una rebaja de precios adicional, ofre-
ciendo a los clientes unos precios ms competitivos que posibilitaran un incremen-
to futuro de la cuota de mercado.
Objetivos especficos del proyecto
A la vista de todo lo anterior, puede verse que exista una oportunidad nica de
adelantarse a la competencia extranjera en la creacin de una gama de vehculos
de apoyo en tierra a la aviacin, en versin antideflagrante, que era el objetivo b-
sico del proyecto de I+D+i.
Este era un tema de gran complejidad, amplitud, duracin y coste, y EINSA se atre-
vi a abordarlo no slo por los beneficios que en cualquier caso reportara al que
lo desarrollara, sino tambin porque la compaa se encontraba en inmejorable si-
tuacin para acometer este proyecto por las peculiaridades que presentaba la
45
compaa de haber sabido desarrollar, con solamente dos motores distintos, su
gama completa de vehculos y por disponer de una tecnologa avanzada, construi-
da gracias a los conocimientos conseguidos como consecuencia de las inversio-
nes acumuladas en I+D y a los vehculos que, como resultado de estas inversio-
nes, haban sido desarrollados y estaban operativos en ms de sesenta aeropuer-
tos de ms de quince pases.
Esta oportunidad es la que EINSA estaba dispuesta a aprovechar invirtiendo la ma-
yor parte del tiempo de su Direccin de Ingeniera, durante los siguientes dos aos,
as como los fondos que fueran necesarios.
Como se ha dicho anteriormente el objetivo bsico de este proyecto era poder
transformar un vehculo de apoyo en tierra para el servicio de aeronaves suscepti-
ble de operar en entornos potencialmente explosivos, en su versin equivalente an-
tideflagrante, para lo que se requera una investigacin exhaustiva de todas las par-
tes, componentes e instalaciones del vehculo con las siguientes finalidades:
1. Analizar cmo, por qu y dnde se puede generar una temperatura superior a
un valor de consigna normalizado (en nuestro caso 200 C) bien en condiciones
normales de operacin o bien en otras condiciones anormales pero posibles,
diseando los nuevos componentes necesarios para garantizar que este fen-
meno no se produzca, pues si se alcanzan temperaturas superiores, puede ori-
ginarse la explosin espontnea de la mezcla de aire con vapores de querose-
no (como ejemplo de posibles fuentes de calor podemos citar los frenos, colec-
tor y circuito de escape, faros, luces auxiliares, claxon, cortocircuitos en la
instalacin elctrica, etc.).
2. Analizar todos los componentes e instalaciones de un vehculo bsico en bus-
ca de puntos en los que se pueden producir chispas elctricas, que originan, si
se producen en una atmsfera explosiva, su inmediata ignicin. Si estos puntos
o componentes no pueden sustituirse por otros de nuevo diseo con los que
no se produzcan chispas, se hace necesario colocarlos dentro de cajas o habi-
tculos antideflagrantes diseados para este uso, capaces de soportar las pre-
siones que puedan generarse como consecuencia de la explosin interna, im-
pidiendo que la llama de la misma pueda salir al exterior, pues si no fuese as,
la explosin interior se transformara en una explosin general. Adems estas
cajas han de disearse de modo tal que, en caso de explosin interna, la tem-
peratura de sus paredes nunca alcance los valores de consigna indicados en el
apartado anterior.
3. Disear nuevos componentes que integren los circuitos de admisin y escape
del motor, de modo que, en caso de una explosin interna, eviten la salida del
frente de llama al exterior y soporten, sin rotura parcial alguna, las presiones que
puedan generarse y que, segn las normas EN especficas de proteccin anti-
deflagrante, pueden ser de 10 a 15 bares.
4. El motor y todos sus componentes elctricos han de ser bifilares, es decir, el
negativo no puede ir conectado a masa. Esto obligaba a disear una serie de
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componentes auxiliares que tuvieran estas caractersticas (afectaba entre otros,
a los siguientes componentes: sensores de temperatura, de presin de aceite,
de temperatura de gases de escape, bujas de calentamiento, bobinas de pa-
rada de motor y de puesta en marcha del motor de arranque, etc.).
5. Utilizar todos los componentes desarrollados siguiendo los prrafos anteriores
para aplicarlos a un vehculo concreto y conseguir la certificacin de vehculo
antideflagrante, como consecuencia de que as lo sean todas y cada una de
sus partes.
6. Adems el vehculo no debera perder ninguna de las prestaciones que tena an-
tes de transformarse en antideflagrante.
7. Se pretenda crear un laboratorio en la factora de EINSA que permitiera hacer
cuantas pruebas de componentes y equipos fueran necesarias para llegar al re-
sultado de transformaciones antideflagrantes.
Es evidente que despus de todos los cambios introducidos en los componentes
e instalaciones de los vehculos, stos deberan mantener el cien por cien de sus
prestaciones.
Las dimensiones del equipo resultante tampoco deberan ser muy superiores al ori-
ginal, pues en un entorno tan congestionado como es un aeropuerto priman, de
manera preferente, las reducidas dimensiones de los vehculos.
La operacin del vehculo tendra que ser prcticamente igual a como era la ver-
sin original, para que no sean necesarios cursos adicionales de formacin.
Breve descripcin del proyecto
Para la determinacin de vehculo antideflagrante, tal como ya hemos citado an-
teriormente, haba de considerarse el vehculo en sus operaciones y condiciones
normales y tambin en aquellas anormales que, aun siendo infrecuentes, puedan
tambin producirse.
En primer lugar se definieron las zonas de operacin del vehculo de apoyo en tie-
rra a la aeronave y su correspondencia con la clasificacin de zonas, que se reali-
zan tanto en la Directiva ATEX 100A como en la norma EN 60079-10 Clasificacin
de emplazamientos peligrosos. Las definiciones las presentamos en el siguiente
cuadro:
47
Segn se indica en las normas EN aplicables, el material destinado a lugares con
atmsferas potencialmente explosivas que no sean minas con gris pertenece al
Grupo II. Para este material perteneciente al Grupo II y dado que el tipo de gas ex-
plosivo existente en el emplazamiento normal de operacin del vehculo es el que-
roseno, que corresponde a una mezcla de gases con una temperatura de ignicin
de 210 C, se defini como mxima temperatura superficial permitida para cual-
quier componente del vehculo la temperatura de 200 C.
Este proyecto comprendi el estudio de todos los componentes de un vehculo de
apoyo en tierra a la aviacin, sometiendo cada uno de ellos, primero individualmen-
te y luego en conjunto, al tamiz de las distintas normas publicadas para vehculos
antideflagrantes.
En funcin de este estudio se determina qu componentes quedan invariables,
cules pueden ser vlidos despus de una modificacin, cules han de sustituirse
por otros de nuevo diseo que hay que realizar y cules han de aadirse por no
existir en vehculos normales. A partir de este anlisis se dispone de la informacin
suficiente para configurar el equipo de trabajo de EINSA, que ha de llevar a buen
trmino el proyecto. Se trata de dirigir y coordinar a doce personas de la empresa
entre ingenieros y otros titulados superiores y medios que se distribuyen el conjun-
to de tareas. Naturalmente, adems del citado grupo de personas, hay que conta-
bilizar la inestimable ayuda procedente del mbito universitario. El calendario abar-
c casi diecisis meses y se implement sobre los trece hitos que se indican bre-
vemente a continuacin.
Hito 1: Seleccin de alternativas y soluciones bsicas para el desarrollo del an-
teproyecto, a nivel de componentes y distintos sistemas antideflagrantes.
Hito 2: Desarrollo del proyecto.
Hito 3: Pruebas de comportamiento y operacin de los componentes y/o siste-
mas antideflagrantes.
Hito 4: Perfeccionamiento del diseo de los componentes y/o sistemas antide-
flagrantes que, despus de las pruebas anteriores, as lo requieran.
Hito 5: Modificacin y/o fabricacin de aquellos componentes que lo requieran
de acuerdo con las fases 3 y 4.
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ATEX 100
Definicin EN 60079-10 (94-9-EC)
Emplazamiento en el que una atmsfera de gas explosiva est Zona 0 Categora 1
presente en forma continua o por largos perodos.
Emplazamiento en el que es probable que aparezca una Zona 1 Categora 2
atmsfera de gas explosiva en funcionamiento normal.
Emplazamiento en el que no es probable que aparezca una Zona 2 Categora 3
atmsfera de gas explosiva en funcionamiento normal y si
aparece es probable slo de forma infrecuente y en perodos
de corta duracin.
Cuadro 3.3
Hito 6: Nuevo programa de pruebas de comportamiento y operacin de los
componentes y/o sistemas antideflagrantes, que hayan necesitado modifica-
cin de acuerdo con la fase 5.
Hito 7: Aplicacin de los desarrollos anteriores a uno de nuestros vehculos de
pista para aeropuertos, incluyendo los correspondientes componentes y/o sis-
temas antiedeflagrantes.
Hito 8: Adquisicin y/o fabricacin de componentes, subconjuntos y fase de
montaje.
Hito 9: Pruebas en factora, protocolo final de pruebas y desarrollo de patentes.
Hito 10: Presentacin formal a las autoridades locales y a los clientes.
Hito 11: Pruebas de campo (aeropuerto).
Hito 12: Introduccin de correcciones, modificaciones y mejoras, resultado de
las pruebas de campo realizadas sobre el vehculo.
Hito 13: Versin definitiva del manual de operacin, mantenimiento y despiece
segn ATA-101.
Se combin con estos hitos la realizacin sucesiva de las pruebas de explosiones
necesarias, con mezclas de aire-gas tipo (propano) en las proporciones que mar-
ca la norma, para confirmar que cada nuevo componente diseado cumple con la
exigencia prevista.
Seguidamente se hizo lo mismo pero a nivel de subconjuntos y de instalaciones.
Se repitieron las pruebas prcticas necesarias en forma similar a como se haban
hecho anteriormente para componentes individuales. Superada esta fase, se pro-
cedi a la eleccin de un tipo de vehculo concreto y sobre l se efectu la trans-
formacin completa para convertirlo en antideflagrante, sometindolo finalmente a
la correspondiente certificacin completa.
Para el desarrollo de este proyecto se cruzaron matricialmente los trece hitos des-
critos con cada uno de los subsistemas que componen el equipo aeroportuario.
En el desarrollo el proyecto hubo dificultades de cierta entidad, pero no ms difci-
les de las que habitualmente se presentan en un proyecto de esta envergadura con
subsistemas notablemente rediseados o modificados completamente.
Quiz la parte de mayor contenido cientfico y que vale la pena destacar fue el di-
seo del sistema de refrigeracin de los gases de escape del motor, la concepcin
de las barreras electrnicas del motor y las nuevas tecnologas de materiales aditi-
vos antiestticos en gomas, neumticos y correas de transmisin.
49
Apoyo de la Comunidad de Madrid y colaboracin
con universidades y centros de investigacin
Este proyecto fue propuesto a la Direccin General de Investigacin de la Conse-
jera de Educacin de la Comunidad de Madrid. El presupuesto total del proyecto
ascendi a 505.000 euros y la Comunidad de Madrid ayud con una subvencin
de un 16% sobre el total del proyecto.
La Direccin General de Investigacin valor en primer lugar el alto contenido tec-
nolgico del proyecto, sin menospreciar la oportunidad de mercado que apareca
y una importante colaboracin con los centros de investigacin, siendo esto ltimo
un verdadero reto, habida cuenta de las dificultades existentes en Espaa para las
colaboraciones entre dichos centros y las pymes.
Se realiz un contrato con el Laboratorio Oficial Jos Mara de Madariaga (LOM)
situado en Madrid y adscrito a la Universidad Politcnica de Madrid, para la reali-
zacin de pruebas muy especficas y obtencin de certificaciones de material elc-
trico antideflagrante (marcado Ex), especialmente en el motor de arranque del mo-
tor disel del equipo.
Se contrat adems a la Asociacin para la Investigacin y Desarrollo Industrial de
los Recursos Naturales (AITEMIN) situada en Madrid y que tiene adems centros
en Toledo y Mieres, para el apoyo de ingeniera en componentes y sistemas elc-
tricos antideflagrantes, especialmente en el desarrollo de barreras electrnicas y
encapsuladas de electrovlvulas.
Se realiz una serie de visitas/reuniones tcnicas al Physikalisch Technische Bun-
desanstalt (PTB), Divisin 3, dedicada a termodinmica y proteccin contra explo-
siones, institucin pblica situada en Braunschweig (Alemania), especializada en
apoyo de ingeniera, realizacin de pruebas y certificaciones de sistemas antidefla-
grantes, tanto de componentes y sistemas elctricos como de motores disel
(marcado Ex), con el objetivo de conocer y entender los procedimientos ms avan-
zados en proteccin antideflagrante que este laboratorio manejaba.
Primera gran oportunidad de mercado
Un vez iniciado el proyecto, se nos indic una hipottica necesidad de equipos pre-
parados para operar en entornos potencialmente explosivos alrededor de una ae-
ronave.
Esta necesidad la plante la Fuerza Area Britnica (Royal Air Force, en adelante
RAF), sobre unos vehculos de EINSA, que estaban siendo sometidos en aquellos
momentos a unas pruebas de compatibilidad con sus aeronaves.
Estos equipos eran vehculos autopropulsados con motorizacin primaria disel y
con una hidrulica proporcional muy precisa necesarias para cargar y descargar to-
50
do el peso externo de los aviones de combate de la RAF (armamento, depsitos
de combustible, pods de reconocimiento); dichos vehculos estaban especial-
mente indicados para cargar misiles de crucero de hasta 1.800 kilos de peso con
su cuna y de 5,5 metros de largo.
La RAF estaba muy interesada por los requerimientos de seguridad alrededor de
la aeronave, en especial las protecciones frente a atmsferas potencialmente ex-
plosivas, y EINSA plante la solucin para el vehculo anterior. El resultado fue un
primer contrato de EINSA con la RAF para el suministro de 30 unidades; en dicho
contrato se incorporaba el requerimiento de operacin en atmsferas potencial-
mente explosivas: no dejaba de ser un reto considerable, pues el primer cliente lan-
zadera era la segunda fuerza area ms importante del mundo despus de la
USAF americana.
Por razones lgicas de oportunidad se reorient el proyecto para la aplicacin con-
creta sobre el vehculo posicionador anterior, que, al ser un vehculo con motoriza-
cin primaria disel y con movimiento y servicios hidrulicos, se le podan aplicar
todos los estudios previos ya iniciados.
Ampliacin de contrato con la RAF y creacin
de una compaa en el Reino Unido (UK)
El primer contrato con la RAF de suministro de esas 30 unidades se firm en 2002
y ya durante la fase de desarrollo de la primera unidad prototipo qued clara la con-
fianza tcnica de la RAF con la compaa EINSA, pues fueron partcipes de los de-
sarrollos y posteriores pruebas de demostracin de los componentes principales
antideflagrantes, as como de los ensayos finales, gran parte de ellos realizados
junto a los centros de investigacin colaboradores del proyecto, LOM y AITEMIN.
Como consecuencia de lo anterior, la RAF firm con EINSA un contrato adicio-
nal, de forma que finalmente se suministraron ms de cien unidades, pasando a
convertirse en el sistema logstico de carga principal de la RAF para todos sus
aviones de combate.
El importe total del contrato fue de unos doce millones de euros y supuso la entra-
da de una compaa extranjera en el difcil sector de la defensa en UK gracias a la
tecnologa desarrollada por la Direccin de Ingeniera de EINSA en una perfecta co-
laboracin con los centros de investigacin mencionados anteriormente y con el
apoyo de la Administracin Pblica por medio de la Consejera de Educacin de la
Comunidad de Madrid.
Ya en 2003, con los equipos de la RAF en servicio, la confianza en la tecnologa
desarrollada por EINSA era total y estaba contrastada por el trabajo ya realizado.
Los sistemas antideflagrantes instalados gozaban de una alta fiabilidad y estaban
perfectamente integrados, de forma que la operacin del equipo no qued alte-
rada.
51
Los sistemas desarrollados requeran de un mantenimiento especializado por per-
sonal adiestrado para ello. Era muy importante el conocimiento profundo de las
tecnologas desarrolladas para el dominio posterior de su mantenimiento durante
la vida operativa del equipo.
Una muestra ms de la confianza tcnica depositada en EINSA fue el gran inters
de la RAF para contratar a EINSA el mantenimiento integral de toda la flota de equi-
pos durante los veinticinco aos de su vida operativa. De esta manera la RAF con-
taba con el conocimiento de EINSA en el mantenimiento, cursos, control de obso-
lescencia, reparaciones, repuestos, etc., de toda la flota de equipos, en especial
de todos los sistemas antideflagrantes desarrollados. Este contrato se firm a fina-
les de 2003, con un valor total aproximado, en euros de ese ao, de algo ms de
treinta millones.
Este fue el primer contrato de CLS (Contractor logistic support) para un sistema
completo de apoyo logstico que el Ministerio de Defensa Britnico firm con una
compaa extranjera. Se dejaba en manos de EINSA la operatividad de todo el sis-
tema de carga de los aviones de combate de la RAF, destacados en ocho bases
areas dentro del territorio nacional y en ms de seis destacamentos exteriores,
como Turqua, Irak, Arabia Saudita, las Malvinas y USA entre otros.
Esta nueva responsabilidad requera la creacin de una compaa situada local-
mente en UK, dedicada exclusivamente a dar este servicio de mantenimiento inte-
gral, con el consabido apoyo de las oficinas centrales de Alcal de Henares.
A comienzos de 2004 se crea la compaa EINSA UK, sita en Peterborough (Cam-
bridgeshare), ya con personal britnico. Dispone de personal especializado y ade-
cuadamente entrenado para garantizar que en todo momento la disponibilidad de
equipos operativos no baje del 90% total de la flota.
En las fechas actuales, y despus de dos aos de operacin, EINSA ha sido felici-
tada por la RAF por haber conseguido cifras permanentes de disponibilidad de
equipos en servicio por encima del 95% de la flota.
52
3.3. Lnea automatizada de limpieza
de motores
Iberia
Iberia, Lneas Areas de Espaa (LAE), S.A., es una sociedad fundada el 28 de ju-
nio de 1927. En estos ochenta aos de historia, ms de 575 millones de personas
han viajado con Iberia, haciendo posible que est situada hoy entre las cinco prin-
cipales compaas areas europeas y sea lder indiscutible en Espaa, as como en
las rutas que unen Espaa con Europa y Europa con Iberoamrica.
El Grupo Iberia realiza, adems del transporte areo de pasajeros y carga, todo ti-
po de actividades relacionadas con ste, como mantenimiento de aviones, asisten-
cia en aeropuertos, sistemas informticos o viajes tursticos.
En la actualidad, el Grupo Iberia vuela a 97 destinos de 40 pases. Adems, en c-
digo compartido con otras compaas areas, ofrece vuelos a otros 61 destinos de
25 pases. Con una flota de 222 aviones, ofrece unos mil vuelos diarios.
En el ao 2006, Iberia LAE transport 27,8 millones de pasajeros, un 0,4% ms
que en 2005. Asimismo la carga transportada en 2006 ha ascendido a 208.732 to-
neladas.
Iberia Mantenimiento e Ingeniera es la Direccin General de Iberia que proporcio-
na servicio personalizado en mantenimiento de aviones, motores y componentes,
no slo para su propia flota, sino tambin para 150 empresas de todo el mundo.
Centra sus actividades en la gestin integral de mantenimiento de flotas de Iberia
y de terceros, proporcionando un soporte completo de ingeniera y reparacin.
Cuenta con una plantilla de 3.900 profesionales altamente cualificados, siete han-
gares con sus correspondientes talleres de soporte y apoyo logstico distribuidos
en ms de dos millones y medio de metros cuadrados, lo que permite realizar re-
visiones de ms de 900 aviones, 165 motores, 42 APU y ms de 150.000 compo-
nentes.
A lo largo de su historia ha alcanzado el prestigio entre sus clientes de todo el mun-
do por el exhaustivo control de calidad que procura en los trabajos que ofrece, y
prueba de su reconocida labor es la obtencin de certificaciones de la Aviacin Ci-
vil Espaola, de EASA (Agencia Europea de Seguridad Area) y de FAA (Federal
Aviation Administration de Estados Unidos), adems del certificado de Calidad ISO
9001 y el de Gestin Medioambiental ISO 14001:1996.
Iberia Mantenimiento e Ingeniera tiene por objetivo convertirse en lder mundial,
aunque en algunos aspectos como tecnologa y amplitud de oferta ya lo es. Por
ello, es muy importante para la compaa especializarse en productos de alto va-
lor aadido, como el mantenimiento de los motores que equipan la flota Airbus,
consolidar la revisin de aviones militares y emprender nuevas inversiones con in-
mejorables perspectivas de xito, como un nuevo hangar en Barcelona, un nuevo
53
taller de reparacin de labes de motor, la ampliacin de los talleres de componen-
tes o la creacin de un centro de mantenimiento de trenes de aterrizaje.
La Direccin General de Mantenimiento e Ingeniera de Iberia ha conseguido una
facturacin de 620 millones de euros en 2006, con un crecimiento de un 7,8% res-
pecto al ejercicio anterior. Representa un 2% de la cuota de mercado a nivel mun-
dial, ocupando por facturacin el puesto decimosegundo entre centros especiali-
zados nicamente en el mantenimiento.
Iberia realiz 40 revisiones mayores de los motores RB 211-535E4 utilizados por
los aviones Boeing 757, ms de la mitad de las cuales fueron para clientes exter-
nos provenientes de todo el mundo: Estados Unidos, Inglaterra, Finlandia, Portu-
gal, Colombia, Turkmenistn, Kazakhstn, China, Turqua, etc.
Entre los retos de mercado que se plantea Iberia Mantenimiento, se encuentra el
posicionarse como el centro de mantenimiento referente del sur de Europa, abrir
mercado en Rusia y pases de la ex Unin Sovitica, incrementar los negocios en
Amrica y procurar una presencia estratgica en China y la India.
Iberia acepta el reto de la innovacin tecnolgica para anticiparse al futuro proba-
ble y a las reacciones de los clientes, como un desafiante proceso guiado por la
previsin, la intuicin y la inteligencia; confa en un proceso continuo con criterios
comunes para la gestin de los proyectos de I+D+i en todas las divisiones de la
empresa, que permiten asegurar las fuentes de financiacin de los mismos me-
diante recursos propios, incentivos fiscales o subvenciones.
Por ello es labor prioritaria para la compaa crear un clima favorable para que las
distintas divisiones dentro de la empresa se incorporen plenamente a la cultura de
la innovacin tecnolgica como base del desarrollo a largo plazo y con el fin de in-
crementar la competitividad.
Nacimiento de la idea
El proyecto Creacin de una lnea automatizada de limpieza de motores nace co-
mo iniciativa de la Unidad de Reparacin de Piezas y Accesorios perteneciente a
la Subdireccin Motores de la Direccin General de Mantenimiento e Ingeniera de
Iberia, con objeto de mejorar la productividad del taller de limpieza de piezas de
motores de aviacin, procurando una optimizacin de los recursos y la minimiza-
cin de impactos ambientales.
La limpieza de piezas de los motores de las aeronaves es un requisito obligado pre-
vio a la propia inspeccin y reparacin, resultando de gran relevancia a la hora de
asegurar una adecuada identificacin de los daos en las piezas, su correcta repa-
racin y, en definitiva, su aeronavegabilidad.
54
La idea de emprender el proyecto surge como consecuencia de las limitaciones
detectadas por la Unidad de Reparacin de Piezas y Accesorios en el taller de
mantenimiento de motores, donde era preciso agilizar el proceso de limpieza me-
diante un nuevo proceso automatizado, ya que en la situacin precedente el tiem-
po de procesado del motor TAT (Turn Around Time) que se ofreca, no cumpla los
exigentes requisitos del mercado aeronutico que tanto los clientes como la propia
Iberia demandaban.
En el momento del planteamiento del proyecto se dispona de una lnea de limpie-
za en el taller de motores de funcionamiento manual, caracterizada por el uso in-
tensivo de mano de obra. Debido a la limitacin que implicaba la dependencia de
la plantilla, se formaban colas de espera con una duracin media de hasta siete
das; haba una gran dificultad para controlar la entrada de trabajo al taller apare-
ciendo variaciones de carga de trabajo notables, y se exiga la utilizacin de equi-
pos de proteccin individual para las personas que realizaban el trabajo, debido a
su exposicin a los vapores de las soluciones de limpieza. Otro factor limitante era
el elevado consumo de agua en enjuagues y repasados, adems de una elevada
generacin de efluentes, cuya depuracin y vertido final producan un alto coste
asociado.
Esto haca que el sistema de limpieza se convirtiera muchas veces en un cuello de
botella que retrasaba el proceso global de mantenimiento del motor, por lo que la
posibilidad de desarrollar un proceso optimizado y automatizado ofreca excelen-
tes perspectivas para afrontar con xito las decisivas oportunidades en el merca-
do del transporte areo, donde todo esfuerzo por la competitividad resulta priori-
tario.
El proceso de limpieza de piezas presenta una gran complejidad debido al eleva-
do nmero de piezas de diferentes materiales y componentes que conforman los
55
DESMONTAJE
DEL MOTOR
INSPECCIN VISUAL
Y DIMENSIONAL
MONTAJE DE LA PIEZA
EN MDULOS
SECCIONES
DE REPARACIN
RECICLAJE COMO
CHATARRA
DESPIECE
DE MDULOS
LIMPIEZA
DE PIEZAS
INSPECCIN POR
ENSAYOS NO
DESTRUCTIVOS
CONSIDERACIN
TIL
REPARABLE
INSERVIBLE
Figura 8.
Esquema del proceso
de inspeccin de
piezas
diversos mdulos de un motor de aviacin. Cada una de las piezas de cada tipo
de motor, de cuyo mantenimiento se ocupa Iberia, requiere un tratamiento particu-
larizado segn su composicin, dimensiones y funcin del motor.
En el momento del planteamiento del proyecto no exista en Espaa ninguna lnea
de limpieza que permitiera un tratamiento automatizado especfico para cada pie-
za de un motor, por lo que Iberia se enfrent a un gran reto no slo por las dificul-
tades subyacentes en el propio desarrollo de un proceso tan complejo, sino ade-
ms por la inexistencia de experiencia previa como referente.
Con objeto de afrontar este desafo tecnolgico con mayor seguridad y destreza,
Iberia decidi contar, desde el mismo comienzo de la idea del proyecto, con la es-
trecha colaboracin de la empresa SIDASA. Iberia aportara as su extenso cono-
cimiento y experiencia en mantenimiento de motores, al tiempo que SIDASA pro-
porcionaba su saber hacer en procesos de limpieza qumica.
Por todo ello, el desarrollo por Iberia de un proceso automtico de limpieza ade-
cuada para cada una de las ms de 1.500 piezas que pueden componer los di-
versos mdulos de los motores, supona una gran innovacin tecnolgica. Las
mejoras tecnolgicas se basaran en la automatizacin completa de todo el pro-
ceso gracias a un avanzado sistema de control. El software que haba que desa-
rrollar programara y optimizara procesos en tiempo real, aumentando la seguri-
dad y fiabilidad del proceso. A su vez, dispondra de un buffer que permitira sie-
te estaciones de carga y descarga que podran trabajar simultneamente. La
introduccin de un sistema con spray permitira la disminucin del consumo de
agua en los enjuagues, recirculando el agua con unos criterios determinados de
concentracin.
Por otra parte, tambin destaca la minimizacin de los impactos ambientales y las
mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados del taller, gracias a la ma-
nipulacin automtica de cargas, estanqueidad total del proceso, tratamiento de
gases mediante scrubber, eliminacin de disolventes clorados y sustitucin de los
mismos por disolventes alcalinos acuosos, as como la disminucin del nivel de rui-
do por minimizacin de los repasados manuales. Como mejora medioambiental
medible, cabe destacar la drstica disminucin de emisiones COV (Compuestos
Orgnicos Voltiles).
Partiendo de esta situacin, la Unidad de Reparacin de Piezas y Accesorios utili-
z un mtodo libre de generacin de ideas mediante reuniones del equipo del pro-
yecto, basndose en tres principios: satisfacer las demandas no cubiertas por la
oferta de servicios existente, lograr el compromiso con la mejora continua y pro-
mover la vigilancia tecnolgica.
56
Aprobacin del proyecto
Las ideas de partida generadas en las reuniones de la Unidad de Reparacin de
Piezas y Accesorios se presentaron a la Unidad de Medios de Produccin, que ac-
tu como coordinadora durante todo el proceso de aprobacin del proyecto.
Tomando como punto de partida estas ideas, el responsable de la Unidad de Me-
dios de Produccin, con la colaboracin de la Unidad, elabor un Plan de Viabili-
dad tcnico-econmica donde se reflejaban cualitativa y cuantitativamente los be-
neficios y mejoras tecnolgicas esperados con el nuevo sistema.
Una vez elaborado el Plan de Viabilidad se present a la Subdireccin Motores
para su revisin, tras la cual sera el responsable de la Direccin de Administra-
cin y Materiales quien procedera a presentarlo al Comit de Gastos e Inversio-
nes de la Alta Direccin de Iberia, responsable mximo de la aprobacin del pro-
yecto.
Una vez aprobada la inversin por el Comit de Gastos e Inversiones, ste emiti
una propuesta de gastos PAG (Propuesta de Autorizacin de Gastos), en la que se
reflejaba un presupuesto y plan de inversin en firme que se materializ en una pro-
puesta de proyecto.
El proyecto implicaba una gran complejidad tcnica intrnseca al propio desarro-
llo del proceso, existiendo al tiempo considerables riesgos al emprender una ini-
ciativa innovadora sin referentes de partida. Sin embargo, analizada favorable-
mente su viabilidad tcnica y econmica, se consider prioritario impulsar el pro-
yecto, ya que superar este desafo tecnolgico conllevara excelentes resultados
para la actividad de Iberia, aumentando notablemente su competitividad en mer-
cado.
La gran importancia de alcanzar la optimizacin de los recursos asociados, el in-
cremento de la seguridad y el rendimiento de este proceso, as como el compro-
miso de Iberia con la salud laboral y las ptimas condiciones de trabajo para alcan-
zar la sostenibilidad en su actividad industrial, supondran otro aliciente para el im-
pulso del proyecto.
Por todo ello, la Subdireccin Motores de la Direccin General de Mantenimiento e
Ingeniera de Iberia se comprometi para dotar de todos los recursos necesarios
que permitiran conseguir el desarrollo de un taller de mantenimiento a la vanguar-
dia tecnolgica mundial, de gran importancia para el sector estratgico de la avia-
cin comercial en Espaa.
Para poder afrontar con menores riesgos econmicos el reto tecnolgico que su-
pona este proyecto y facilitar la financiacin del mismo, se decidi su presentacin
a diferentes lneas de ayuda, consiguindose, entre otros, la certificacin I+D+i del
mismo por Aenor. En este sentido, tambin se presentara a la Consejera de Me-
dio Ambiente de la Comunidad de Madrid, como inversin medioambiental.
A continuacin se muestra un diagrama del flujo de aprobacin del proyecto:
57
Organizacin del proyecto
La actividad de mantenimiento aeronutico es compleja, ms an en un proyecto
de innovacin con las incertidumbres y retos que implica; por ello, en la organiza-
cin del proyecto se busc trabajar con una estructura lo ms sencilla y prctica
posible para agilizar y facilitar al equipo de trabajo compaginar las tareas de los pro-
yectos I+D con sus labores habituales en el Taller de Motores.
La organizacin se bas en un equipo de trabajo formado por personal de Ibe-
ria, liderado por un Gestor de Proyecto, que cont en todo el momento, desde
la concepcin misma del proyecto, con la estrecha colaboracin de SIDASA, una
58
Clientes Problemas y limitaciones
Oportunidades
de mercado
Subdireccin Motores
Unidad de
Medios de
Produccin
Unidad de
Reparacin
de Piezas y
Accesorios
Reunin tcnica:
planteamiento de
anteproyecto y ficha
tcnica
Plan de Viabilidad
tcnico-econmica
Propuesta de
autorizacin
de gastos
Plan y presupuesto
Direccin de
Administracin
y Materiales
Comit de Gastos
de Iberia (CEGI)
Aprobacin
Figura 9.
Flujo de aprobacin
del proyecto
empresa lder en ingeniera de procesos para el tratamiento de superficies, que
cuenta con ms de cincuenta aos de experiencia en el desarrollo de instalacio-
nes de limpieza qumica para diversos sectores industriales de empresas por to-
do el mundo.
SIDASA particip aportando sus conocimientos y experiencia, colaborando en el
desarrollo de todas las fases del proyecto, durante las cuales se logr una fluida
comunicacin con el equipo de Iberia.
Por otro lado, el personal de Iberia que ha participado en el proyecto est forma-
do por ingenieros de las ramas aeronutica, telecomunicacin e industrial, con una
experiencia muy amplia en el campo de mantenimiento de motores y una gran ca-
pacitacin profesional.
El Jefe de Unidad de Reparacin y Accesorios fue el gestor del proyecto, mxi-
mo responsable de su control y desarrollo, quien realiz las funciones de direc-
tor tcnico, llevando a cabo todas las acciones necesarias para la puesta en
marcha del nuevo proyecto y coordinando la realizacin del plan y el control del
presupuesto.
El equipo del proyecto fue responsable de la ejecucin de las fases y tareas que se
reflejaban en el plan de trabajo programado y adems reportaba al gestor del pro-
yecto acerca del cumplimiento del mismo.
El equipo del proyecto estuvo constituido por dos ingenieros de la Unidad de Re-
paracin y Accesorios y la Unidad de Medios de Produccin, as como por dos
tcnicos de la Unidad de Infraestructuras, existiendo en todas las fases de desa-
rrollo del proyecto una buena coordinacin y comunicacin entre las unidades im-
plicadas.
El trabajo de la Unidad de Reparacin y Accesorios se centr en el diseo y desa-
rrollo tcnico, encargndose de la definicin, realizacin y verificacin de los requi-
sitos tcnicos y especificaciones de la ingeniera bsica y de detalle, mientras que
la Unidad de Medios de Produccin fue la encargada de coordinar las cuestiones
econmicas, presupuestarias y comerciales con la Subdireccin Motores, as co-
mo de la supervisin y coordinacin del trabajo con SIDASA, empresa colaborado-
ra en el proyecto.
El Departamento de Ingeniera de la Unidad de Reparacin colabor en el diseo y
desarrollo de las acometidas generales de agua, vapor, electricidad, lneas de da-
tos y comunicaciones, as como en el desarrollo de interfaces e integracin de las
mismas con el sistema de control.
Por otra parte, la Subdireccin de Infraestructuras se encarg de los trabajos de
construccin de la lnea de limpieza en el Taller de Motores.
59
El mtodo de trabajo se bas en reuniones semanales del equipo del proyecto, fi-
jadas por la Unidad de Medios de Produccin. En las reuniones se programaron
los trabajos que haba que realizar, as como la revisin y seguimiento del proyec-
to. El contenido de estas reuniones se reflej en actas, que constituan los docu-
mentos de control del proyecto, donde se registraban los posibles retrasos y des-
viaciones, as como la programacin de las actividades semanales.
El reto principal al que se enfrent el equipo del proyecto fue la gran complejidad
tcnica que supona desarrollar el nuevo proceso que fuera capaz de ofrecer trata-
miento particularizado programado para cada una de la multitud de diversas pie-
zas que componen un motor, no existiendo experiencias previas que permitieran
una orientacin sobre qu estrategias se podran seguir.
La falta de personal de dedicacin total al proyecto conlleva una gran dificultad en
la organizacin y desarrollo del proyecto, ya que la actividad I+D que desarrollan
los tcnicos y el gestor en el proyecto era adicional al trabajo diario.
La industria aeronutica se abastece de un nmero reducido de proveedores de-
bido a la gran complejidad tcnica que implica y a requerimientos de calidad que
se deben cumplir; adicionalmente en el sector aeronutico, la bsqueda de cola-
boradores tecnolgicos exige un considerable esfuerzo y un largo proceso debido
a la especial confidencialidad y proteccin de la tecnologa en el sector.
La complejidad del servicio del transporte areo y el elevado nmero de procesos
implicados oblig a plantear este proyecto de I+D+i con un enfoque multidiscipli-
nar, definiendo unas bases de funcionamiento de modo que fuera posible el esta-
blecimiento de una metodologa de trabajo en innovacin acorde con la propia ac-
tividad de la empresa.
60
Gestor del proyecto
Unidad de Reparacin
de Piezas y Accesorios
Subdireccin de
Infraestructuras
Unidad de
Medios
de Produccin
SIDASA
Figura 10.
Organigrama del
equipo del proyecto
Desarrollo del proyecto
Para llevar a cabo el proyecto, Iberia defini un plan de trabajo que permitiera ase-
gurar el correcto cumplimiento de los objetivos previstos.
El proyecto se estructur en tres fases realizadas durante el perodo 2003-2004,
tal como se describe a continuacin.
a) Fase 1. Definicin de requerimientos del nuevo
proceso
En primer lugar se llev a cabo una fase de definicin funcional, en la que se de-
terminaron los requerimientos que deba satisfacer el nuevo proceso, con objeto de
establecer el alcance del proyecto y la estrategia para su desarrollo.
Para definir los requerimientos que satisficieran las funcionalidades objetivo del pro-
ceso, se analizaron en profundidad las posibles lneas de desarrollo que haba que
emprender, a partir de las tecnologas y conocimientos cientficos existentes en los
diversos campos de aplicacin del proyecto:
Ingeniera de procesos de limpieza qumica.
Tecnologas de tratamiento de superficies.
Ciencia de materiales.
Tecnologas de mantenimiento predictivo.
Tecnologas de ensayos no destructivos.
Tecnologas de monitorizacin en modo teleoperado.
Tecnologas de medios de produccin del sector aeronutico.
Tecnologas de tratamiento de efluentes.
Automatismos PLC.
Sistemas de informacin en tiempo real.
Dispositivos y software de control.
El nuevo sistema deba proporcionar una optimizacin de las condiciones de tra-
bajo, evitando los problemas potenciales de seguridad e higiene industrial asocia-
dos a la aplicacin del anterior proceso manual.
Se deban tener en cuenta las normativas exigibles en seguridad e higiene tanto pa-
ra el trabajador como para el medio ambiente. Por ello, era preciso que los par-
metros que haban de establecerse en el proceso cumplieran los valores exigibles
por la American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH), norma-
tivas europeas y reales decretos. De la misma forma se deba tener en cuenta que
los productos que se utilizaran en el proceso de limpieza deban ser homologados
61
por los fabricantes de motores, cumpliendo los manuales de especificaciones de-
nominados Standard Practices Manual.
Para ello el nuevo proceso deba contemplar las siguientes funcionalidades:
Automatizacin total del proceso: manipulacin automtica de cargas.
Encapsulamiento total del proceso en todas sus fases.
Tratamiento de gases mediante scrubber.
Eliminacin de disolventes clorados y sustitucin de los mismos por disolventes
alcalinos acuosos con agitacin hidropnica.
Disminucin del nivel de ruido por minimizacin de los repasados manuales.
Tratamiento de efluentes en depuradora.
Una vez analizadas las lneas de desarrollo adecuadas al objetivo del proyecto, se
procedi a concretar los procesos de limpieza necesarios para garantizar que en
la nueva instalacin se pudieran programar todos los tratamientos qumicos que
permitieran el procesado automtico y particularizado para cada pieza y cualquier
tipo de motor.
La nueva lnea de limpieza qumica permitira el funcionamiento en tres modos di-
ferentes: automtico, semiautomtico y manual. Debido a la necesidad de propor-
cionar una automatizacin integral de todo el proceso de limpieza qumica, era pre-
ciso delimitar el alcance del control automtico de produccin en funcin de los ob-
jetivos. Por otra parte tambin era importante definir una adecuada transmisin de
datos y comunicaciones, as como una interfaz flexible y de manejo intuitivo.
En definitiva, en esta etapa se establecieron todos los parmetros y variables de
proceso, con la definicin de las temperaturas de procesado, seleccin de produc-
tos qumicos homologados, requisitos de seguridad, tiempos de proceso, consu-
mos, lmite de emisiones vaporizadas, etc., de tal forma que el resultado de esta
fase consisti en una completa definicin del proceso, que sirviera de base para al-
canzar un ptimo diseo en la fase posterior.
b) Fase 2. Diseo del nuevo proceso
Esta fase, de gran relevancia para el xito del proyecto, tena por objetivo alcanzar
un diseo tecnolgico ptimo de los sistemas que configuraran el nuevo proceso
de limpieza.
Partiendo de los estudios de la fase anterior se procedi al diseo del nuevo pro-
ceso de limpieza automatizada de motores, a partir de la integracin de una serie
de sistemas que conllevaran desarrollos individuales y conformaran un nico pro-
ceso global de limpieza.
62
Actividad 1: Arquitectura y diseo general del proceso
En primer lugar se decidi la arquitectura global del sistema, concretando cmo se
interrelacionan entre s los distintos sistemas que componen el proceso.
El sistema de limpieza supona gran complejidad, debido a que deba ser capaz de
procesar de manera totalmente particularizada cada una de las piezas en que se
descompone un motor, proporcionando programas automticos de limpieza segn
el tipo de pieza y motor.
El proceso global de limpieza comienza con la entrada de la pieza desde su des-
montaje, procedindose al estudio de la documentacin que acompaa a cada
pieza y, posteriormente, al estudio del material del que se compone, para determi-
nar el tratamiento ms adecuado segn sus caractersticas.
Una vez completado el estudio previo descrito, se conocern los datos especficos
de proceso, quedando la pieza en espera de su procesado. Se procede entonces
a la preparacin de los utillajes ms apropiados, as como a la programacin auto-
mtica, introduciendo en el sistema de control los parmetros definidos previamen-
te.
Una vez programado el proceso para una pieza en concreto, sta se carga en la l-
nea automtica y comienza el primero de los tratamientos, consistente en el de-
sengrase acuoso alcalino. Posteriormente se somete la pieza a un proceso de lim-
pieza especfico, que puede estar formado por diversos tratamientos segn las ca-
ractersticas de cada pieza: de hecho, en la nueva lnea de limpieza se disearon
los siguientes procesos de tratamiento qumico:
Limpieza alcalina simple: desoxidado superficial por eliminacin de xidos at-
mosfricos.
Limpieza alcalina-cida compleja: eliminacin de oxidacin y corrosin trmica.
Limpieza de aleaciones de aluminio.
Limpieza de aleaciones de titanio.
Eliminacin de pinturas.
Eliminacin de siliconas.
Una vez completado el proceso especfico de limpieza, la pieza se somete a un
postratamiento, consistente en un sistema de enjuague por spray (cubas de agua
fra), otro de enjuague caliente y un sistema de secado de las piezas.
Finalizados los tratamientos efectuados a la pieza, se procede a la verificacin fi-
nal, tras la cual se adjunta la documentacin correspondiente.
A continuacin se muestra un diagrama del proceso global de limpieza.
63
Actividad 2: Diseo de subsistemas y componentes
Una vez determinada la arquitectura y el dimensionado bsico del proceso, se pro-
cedi a realizar el diseo en detalle de los diferentes sistemas y componentes que
integraran la nueva lnea de limpieza automatizada. Los distintos sistemas y com-
ponentes deban ser diseados para funcionar conjuntamente de manera autom-
tica proporcionando eficiencia y fiabilidad.
Diseo de los tanques, cestas y sistemas de transporte
de piezas
Los principales elementos de la nueva instalacin se describen a continuacin:
Tanques de solucin alcalina y cidos: su funcin es contener los diferentes ba-
os qumicos para limpiar recubrimientos en las piezas y poder proceder poste-
riormente a su inspeccin y reparacin.
Cestas: elementos portantes de las diferentes piezas del motor y componentes,
que son introducidas en las cubas para su limpieza, de manera automatizada y
supervisada por medio del sistema integral de control de la instalacin.
El nuevo sistema se dise para disponer de un buffer o almacn de intercam-
bio, donde poder colocar siete cestas, de forma que el hardware intercambie
64
Figura 11.
Diagrama de flujo del
proceso de limpieza
ENTRADA PIEZA
DESDE
DESMONTAJE
ESPERA EN
PROCESO
PREPARACIN DE
UTILLAJE
Y PROGRAMACIN
DEL PROCESO
CARGA DE LA PIEZA
DESENGRASE
Limpieza alcalina simple
Limpieza alcalina-cida compleja
Limpieza de aleaciones de aluminio
Limpieza de aleaciones de titanio
Eliminacin de pinturas
Eliminacin de siliconas
PROCESO
LIMPIEZA
ESPECFICA
ENJUAGUE
SPRAY
ENJUAGUE
CALIENTE
SECADO
ESTUDIO DE
DOCUMENTACIN
Y MATERIAL
VERIFICACIN
piezas ocupando los huecos que quedan libres. Esto representa siete estacio-
nes de carga y descarga, que pueden ser cargadas simultneamente.
Diseo de las cubas de tratamiento
Son las unidades donde se introducen las cestas que contienen los elementos que
van a ser sometidos al proceso de limpieza. El nmero de cubas instaladas y su
distribucin se dise para procesar la carga de trabajo anual prevista. Adems se
minimiz el nmero de desplazamientos entre las distintas cubas, garantizando la
compatibilidad de los distintos enjuagues.
Para la correcta operacin de limpieza era necesario disear una serie de subsis-
temas en las cubas de tratamiento:
Subsistema para facilitar la limpieza de lodos que puedan precipitar al realizar-
se los diferentes procesos.
Subsistema de recogida de los efluentes procedentes de las cubas con trata-
miento por separado (de desengrases y desoxidados cidos-alcalinos y elimi-
nacin de pinturas y siliconas), para realizar en cada caso el tratamiento indica-
do en la planta depuradora. Las distintas conducciones se han prolongado has-
ta el stano del taller de motores (zona de depuradora), donde estara instalado
el bombeo que traslada los efluentes generados en limpieza a la depuradora ge-
neral de la zona industrial anteriormente dicha.
Subsistema de calentamiento mediante vapor saturado a una temperatura m-
xima de 140 Celsius, procedente de la canalizacin propia que abastece al ta-
ller de motores.
Subsistema de filtracin para aquellas cubas destinadas a realizar los procesos
de eliminacin de pintura aluminizada.
Subsistema de aspiracin: todas las cubas estaran dotadas de tapas manio-
bradas neumticamente, de forma automtica a travs del control, y adicional-
mente en modo semiautomtico y manual.
Diseo del lavador de gases (scrubber)
El scrubber deba llevar incorporados filtros para sanear las emisiones a la atms-
fera. Estos filtros son elementos plsticos con formas geomtricas complejas, que
fuerzan el paso de las emanaciones y, mediante un sistema de rociado, consiguen
capturar los restos de productos qumicos y llevarlos al fondo de un depsito del
lavador. Este contiene agua en la que quedan disueltos los contaminantes. Cuan-
do la concentracin de contaminantes es muy alta, se retira el contenedor de agua
contaminada para su tratamiento por un gestor autorizado; de esta manera, el con-
tacto del personal con los vapores procedentes de las soluciones de limpieza con-
65
tenidas dentro de las cubas se puede reducir al mximo y, por otro lado, tambin
se minimizan las emisiones a la atmsfera.
Diseo del sistema de enjuagues por spray
Una parte importante que se deba optimizar en el proceso eran los enjuagues. Por
ello se dise un sistema por spray, donde el agua se recirculara con unos crite-
rios determinados de concentracin. En el diseo se procur un considerable aho-
rro de agua, de forma que las cestas provenientes de las cubas de limpieza se di-
rigieran primeramente a una cuba de enjuague por spray, en la seccin de limpie-
za nmero uno (con ms variedad de productos) recirculndose diez veces y
posteriormente en la seccin de limpieza nmero dos, veinte veces, antes de en-
viar a la depuradora propia del taller de motores.
Diseo del sistema de control
Se dise un sistema integral de control para toda la instalacin, mediante aut-
mata programable/PLC y almacenamiento estable de memoria en EPROM.
El software de control que haba que disear deba programar y optimizar proce-
sos a capacidad finita en tiempo real. Teniendo en cuenta todos los procesos de-
mandados en cada una de las estaciones de carga, as como el resto de cestas
que estaban siendo procesadas en la lnea, el sistema deba establecer las priori-
dades; se deba permitir una flexibilidad total, la minimizacin de los tiempos de
proceso y de espera, el aumento de la seguridad del proceso y la deteccin de po-
sibles averas del sistema.
El autmata principal deba controlar los siguientes aspectos:
Parmetros y variables de proceso con influencia funcional: temperatura de so-
luciones, tiempos de proceso, funcionamiento de los agitadores, etc.
Movimiento y desplazamiento de cestas: control de trayectorias de acuerdo a
los procesos establecidos, maniobras de apertura y cierre de tapas, operacio-
nes de carga y descarga, etc.
Sistemas de seguridad.
Todos los valores instantneos de las variables de los procesos, as como la po-
sicin de las diferentes cestas, en tiempo real. La presentacin deba ser de ti-
po sinptico, mediante pantallas que abarquen cada uno de los procesos.
El sistema de seguridad incorporado en el control deba ser capaz de detectar los
fallos que se produjeran en las variables del proceso, en las maniobras de carga y
descarga, y en los movimientos de cestas, generando secuencias de respuesta
que garantizaran en todo momento la seguridad de las personas, de la propia ins-
talacin y de las piezas procesadas. A su vez, deba incorporar un mdulo de man-
tenimiento que facilitara las tareas de identificacin de averas / alarmas en la lnea.
66
c) Fase 3. Construccin y pruebas
Una vez diseado en detalle el sistema, se procedi a la construccin y pruebas
de la nueva lnea de limpieza, donde se incorporaron estos nuevos diseos y se
realiz una comprobacin del correcto funcionamiento de los mismos.
Actividad 1: Construccin y pruebas de subsistemas
Durante esta actividad se realiz la construccin de los diferentes sistemas que
componen la nueva lnea de limpieza.
Una vez construidos los diferentes sistemas y componentes, se realizaron las prue-
bas necesarias que garantizaran el correcto funcionamiento de stos, as como su
adecuacin a los requerimientos especficos de Iberia.
Actividad 2: Integracin de sistemas y pruebas de conjunto
Tras desarrollar y verificar cada una de las partes que componen el proceso, se
procedi a la construccin e integracin de los sistemas obteniendo la instalacin
completa.
Posteriormente se procedi a la evaluacin del funcionamiento global del proceso
mediante las pruebas iniciales de conjunto; todas estas pruebas, se analizaron los
resultados obtenidos, planteando las mejoras y optimizaciones oportunas tanto en
el diseo de los componentes como en la integracin de los mismos. Durante el
desarrollo de esta fase se posibilita la realimentacin correctiva con la fase de di-
seo.
Se realiz una prueba funcional completa de la instalacin, comprobndose que se
cumpla la calidad requerida por el Standard Practices Manual en todos y cada uno
de los procesos incluidos. Durante estas pruebas se establecieron tambin las
posteriores estrategias de control.
Actividad 3: Validacin
A lo largo de todo el proceso de pruebas y en funcin de los resultados obtenidos
se propusieron mejoras que dieron lugar a un refinamiento del proceso.
Una vez optimizada la instalacin, tanto a nivel de diseo de componentes como
de integracin de estos entre s, se procedi a validar que las prestaciones alcan-
zadas satisfacan los objetivos propuestos al inicio del proyecto. El resultado de es-
te proceso otorga una respuesta final sobre la viabilidad tecnolgica del nuevo pro-
ceso desarrollado.
67
Figura 12.
Diagrama del proceso
global de limpieza
final
Por ltimo, se documentaron los resultados obtenidos con el fin de garantizar una
base de conocimiento tecnolgico para la realizacin de futuros proyectos.
Durante el desarrollo del proyecto surgieron ciertas dificultades tcnicas. El princi-
pal problema consisti en la gran dificultad para alcanzar un acabado ptimo en
las piezas de gran tamao. A pesar de que el objetivo inicial del proyecto era lograr
un proceso totalmente automatizado, para superar esta dificultad se desarroll una
estacin de repasado manual que garantizara el tratamiento adecuado en piezas
de dimensiones especiales (equivalentes a un cilindro de 1.600 mm de dimetro y
1.000 mm de altura).
Por otra parte, durante la fase de pruebas se detectaron ciertos problemas de pa-
radas y mal funcionamiento en los ciclos de trabajo, debidos a fallos en los siste-
mas de traslado de piezas. Para solucionar estos problemas, Iberia y SIDASA sus-
tituyeron los elementos defectuosos y ajustaron los sensores y dems componen-
tes con fallos, hasta conseguir una adecuada fiabilidad del sistema.
El proceso final resultante de este desarrollo se muestra en el siguiente diagrama.
A continuacin se muestran algunas imgenes de la instalacin final de la lnea de
limpieza automatizada desarrollada.
68
Entrada pieza de
desmontaje con
documentacin
Inicio proceso
de
desengrase
Carga en lnea
automtica
de la pieza
Proceso de
limpieza
especfico
Secado
Cabina de
repasado
manual
Cubas de
agua fra
Cubas de agua
caliente
horneado
Secado
Espera de
proceso
Estudio de la
documentacin
de la plaza
Adjuntar
documentacin
Se dispone de
todos los datos
necesarios?
S/No
Correcto
Verificacin
final
Correcto
Estudio
material
Tiempos, baos
temperatura,
procesos, etc.
Introducir
datos del proceso
Limpieza automtica
en mquina
Salida
Otros elementos
similares
Preparacin de
utillaje
Programacin
limpieza automtica
69
Figura 13.
Tanques de limpieza
Figura 14.
Armario de mandos
Figura 15.
Carro de cestas
70
Figura 16.
Panormica posterior
de la instalacin
Figura 17.
Panormica del
pasillo de la
instalacin
Figura 18.
Pantalla que muestra
un esquema de la
lnea de limpieza en
la interfaz del sistema
de control
71
En concordancia con la estructura sencilla, prctica y flexible del mtodo de traba-
jo, el ciclo de vida del proyecto consisti en un desarrollo lineal con realimentacin
de las actividades de diseo y pruebas, tal como se muestra a continuacin:
Durante el desarrollo del proyecto, los gastos en los que realmente se ha incurrido
en cada una de las partidas presupuestarias no han sufrido desviaciones significa-
tivas con lo inicialmente previsto. Las pequeas desviaciones encontradas se han
debido a las incertidumbres implcitas a una estimacin presupuestaria.
Pese a la dificultad que planteaba un proyecto de estas caractersticas aplicado
a la compleja realidad empresarial de Iberia y al negocio de la aviacin comer-
cial, se han superado con xito las incidencias encontradas, de tal forma que el
plan de trabajo se ha desarrollado en los plazos previstos con resultados satis-
factorios.
El cronograma de los trabajos se muestra en la figura siguiente:
Resultados
La lnea automatizada de limpieza de motores desarrollada por Iberia es nica en
Espaa y de las ms avanzadas en Europa, debido a su alto nivel de automatiza-
cin. Las tecnologas desarrolladas en ingeniera de procesos de limpieza qumica
y el sistema integral de control garantizan el procesado automtico programable
particularizado para cada una de las numerosas piezas que componen un motor.
El avanzado sistema de automatizacin permite la flexibilidad y escalabilidad de la
instalacin para procesar todo tipo de motores, aun los que plantean una gran
Figura 19.
Ciclo de vida del
proyecto
Definicin de requerimientos
Diseo del proceso
Construccin y pruebas
Nueva lnea de limpieza
Figura 20.
Plan de trabajo del
proyecto
Id. Nombre de la tarea Comienzo Fin
2003 2004
1 Definicin del proceso 02/01/2003 30/05/2003
2 Diseo del proceso 15/05/2003 19/12/2003
3 Construccin y pruebas 01/10/2003 30/04/2004
E
n
.
F
e
b
.
M
a
r.
A
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M
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y
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D
ic
.
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.
F
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b
.
M
a
r.
72
complejidad de procesado debido a su elevado nmero de mdulos y componen-
tes, as como a sus dimensiones.
El principal objetivo del proyecto, consistente en alcanzar un tiempo de proceso
que permitiera cumplir los exigentes plazos que los clientes del mercado aeronu-
tico demandaban, se ha alcanzado plenamente, de modo que el proceso de lim-
pieza de motores se ha transformado sustancialmente, optimizando tanto los tiem-
pos de procesado (TAT: Turn Around Time) y tiempos de espera como los recursos
utilizados en el mismo. Se ha optimizado el ciclo medio de limpieza gracias a la au-
tomatizacin del proceso, eliminando los tiempos muertos propios de la operacin
manual y reduciendo las colas de espera en ms de un 80 %.
Se optimizan en tiempo real las secuencias de los diversos tratamientos, alcanzan-
do tiempos de proceso (TAT) altamente competitivos. La operatividad de la lnea
automtica es mucho mayor debido al procesado continuo y programable. El ciclo
medio de limpieza se puede reducir a un da y medio en el caso de un motor CFM,
cuando con el anterior proceso los tiempos TAT podan alcanzar una semana se-
gn el nmero de piezas y la complejidad del motor procesado.
La lnea de limpieza automatizada procesa motores de las flotas de cuyo manteni-
miento se ocupa Iberia:
Pratt & Whitney: JT8D-200 (217A / 217C / 219) y JT9D (7Q / 59A / 70).
CFMI: CFM 56 (5A1 /5B3 / 5B4 / 5B5 / 5C4).
Rolls Royce: RB 211 (535-E4 / 535-C).
Durante el ao 2006 se procesaron unos 140 motores y las perspectivas recientes
de utilizacin alcanzan los 170 motores en 2007. La carga de trabajo del taller de
mantenimiento queda programada por la Subdireccin Motores de Iberia segn los
compromisos comerciales y contractuales acordados con los clientes, de forma
que el objetivo principal del nuevo proceso desarrollado es proveer un tiempo de
proceso que permita cumplir con los plazos de entrega establecidos y no aumen-
tar el nmero de motores que deban procesar.
El sistema automatizado permite alcanzar homogeneidad en los parmetros de
aplicacin de tratamientos y fiabilidad del proceso, as como la minimizacin del
consumo de productos de limpieza, agua y energa con una mejora evidente en el
rendimiento global del proceso.
El sistema de seguridad incorporado en el control garantiza la seguridad de las per-
sonas y piezas tratadas, as como una identificacin precisa de las averas en la l-
nea, lo que permite que las posibles incidencias puedan ser inmediatamente aten-
didas.
Tambin cabe destacar que con la realizacin de esta lnea automtica se cumple
con todas las normativas medioambientales, tanto para la emisin de gases como
de efluentes lquidos, y se permite la mejora de las condiciones de trabajo, minimi-
zando los riesgos laborales.
Las mejoras respecto a las condiciones de salud laboral se deben al desarrollo de
cubas con tapas automticas, de forma que las emanaciones existentes, cuando
se abren para introducir o extraer alguna cesta, son aspiradas por las cabinas m-
viles de cada una de las lneas de proceso y, posteriormente, son conducidas a tra-
vs de un colector de aspiracin al lavador de gases (scrubber) instalado en el ex-
terior. El contacto de los operarios con los vapores procedentes de las soluciones
de limpieza se reduce drsticamente; asimismo, la disminucin del nivel de ruidos
con respecto al procesado manual es considerable.
Las mejoras medioambientales se logran tanto con el tratamiento de los gases pro-
venientes de los productos de limpieza utilizados en las cubas de inmersin, como
con el ahorro del consumo de agua que proporciona el sistema de enjuagues por
spray.
Asimismo, la nueva lnea de limpieza ha permitido una reduccin drstica del con-
sumo de productos en cuya composicin se encuentran compuestos orgnicos
clorados (COV), tal como se muestra en el siguiente cuadro.
El consumo de agua disminuye al recircularse el agua procedente de los enjuagues
de limpieza, antes de enviarse a la depuradora, de modo que se minimizan los
efluentes generados, as como el coste asociado a su depuracin y vertido en ms
de un 30%.
La lnea de limpieza lleva cuatro aos en produccin y en la actualidad presenta al-
gunos problemas de mantenimiento debido a que el rendimiento an no ha alcan-
zado el mximo esperado. De los tres turnos de personal posibles, actualmente se
llevan a cabo slo dos, contando con 13 operarios y sin trabajos nocturnos. La
complejidad de los procesos de limpieza de motores requiere personal muy cuali-
ficado que supone costes de formacin no previstos inicialmente.
Por todo ello, los resultados obtenidos son plenamente satisfactorios y se pue-
de afirmar que el nuevo proceso desarrollado cumple con todos los objetivos
planteados inicialmente.
73
Consumo (en litros) de productos
Ao con COV
2004 298.719
2005 122.729
2006 101.101
Cuadro 3.4.
Reduccin del
consumo total (en
litros) de productos
que contienen COV
Cuadro 3.5.
Parmetros medios
del contenido en cloro
y DQO del efluyente
enviado a la depuradora
Ao Cl
2
(ppm) DQO (mg/l)
2003 0,2 79,5
2004 0 45,6
74
Valorizacin de los resultados
Iberia LAE., siguiendo los objetivos estratgicos de su plan director, pretende lide-
rar la evolucin de las nuevas tecnologas, en orden a optimizar sus recursos para
maximizar su productividad. Iberia con el desarrollo de este nuevo proceso preten-
da aprovechar las oportunidades que ofrece la innovacin en mantenimiento de
motores para afrontar las necesidades estratgicas de la compaa.
El proyecto ha supuesto un importante desarrollo tecnolgico, que, adems de
permitir el incremento de la productividad, rendimiento y calidad previstos, ha re-
dundado en beneficios sociolaborales, medioambientales y econmicos tal como
se ha descrito en el apartado anterior.
La nueva lnea de limpieza automatizada ha contribuido a un importante aumento
del valor de la compaa en dos sentidos. Por una parte, el desarrollo tecnolgico
ha supuesto sustanciales mejoras operativas en el proceso del mantenimiento que
se traducen en importantes ahorros anuales. Por otra parte, el nuevo proceso ha
transformado de manera crucial las posibilidades de negocio para la compaa, si-
tundola como empresa referente en el mercado de mantenimiento aeronutico,
de forma que se ha favorecido el incremento considerable de sus ingresos y bene-
ficios econmicos.
Los ahorros anuales globales alcanzados ascienden a ms de 670.000 euros y su
desglose se detalla a continuacin:
Disminucin del tiempo de espera antes de entrar a la lnea de limpieza, as co-
mo reduccin del ciclo de procesado del motor, que permiten ahorros anuales
de alrededor de 280.000 euros.
Eliminacin del 90% de los trabajos manuales efectuados por los operarios del
taller, que mejora la productividad en un 40%, permitiendo ahorros anuales de
ms de 162.000 euros.
Reduccin de los gastos de depuracin de efluentes y reduccin del consumo
de agua, que permiten unos ahorros anuales de ms de 228.000 euros.
Como consecuencia del tiempo de proceso altamente competitivo que se al-
canza con el nuevo proceso, Iberia ha conseguido contratos con importantes
lneas areas por ms de 500 millones de euros y esperaba duplicar antes de
2008 sus ingresos proporcionados por la actividad de mantenimiento de mo-
tores.
La mayora de los motores procesados en la nueva lnea de limpieza corresponden
a las flotas RB 211 y CFM 56. En aos precedentes se incluan unidades JT9D, que
en la actualidad ya no se procesan debido a su obsolescencia. Por otra parte el
nmero de unidades JT8D procesadas es cada vez menor, debido a su paulatina
disminucin en el mercado.
La lnea est diseada para procesar cualquier tipo de motor y estaba previsto que
en 2007 se procesaran por primera vez nuevos motores de la flota CF34 pertene-
cientes a la compaa Air Nostrum, que posee 70 aviones de este tipo. En la ac-
tualidad slo existen tres talleres en Europa capaces de ofrecer servicio de mante-
nimiento para este tipo de motores.
El taller de motores de Iberia en la Muoza (Madrid) es el nico taller europeo con
certificado para la revisin y reparacin de motores Rolls Royce RB211 provenien-
tes de los aviones Boeing 757, ofreciendo los mejores precios y tiempos de proce-
so de todo el mundo. En el ao 2006 realiz 40 revisiones completas de estos mo-
tores y el prestigio alcanzado le ha permitido obtener nuevos clientes, como el re-
ciente caso de Air Finland.
El desarrollo del proyecto ha contribuido, a su vez, a que Iberia se abra camino y
se consolide como referente en mercados con importantes expectativas como son
los Pases del Este y China.
En resumen, el nuevo proceso desarrollado, ha permitido cumplir con los siguien-
tes objetivos de negocio:
Mejorar la eficiencia de los procesos adoptando un enfoque de servicio que im-
plica una mayor calidad a un menor coste, as como mayor satisfaccin y fide-
lizacin de los clientes.
Reduccin de costes e importantes ahorros anuales en la estratgica actividad
de mantenimiento.
Ganar competitividad y cuota de mercado respecto a otras empresas del
sector.
Mayor compromiso de la empresa con la sostenibilidad y la innovacin que con-
lleva una mejora en la imagen de empresa.
Los resultados econmicos conseguidos con la utilizacin del nuevo proceso han
permitido el fortalecimiento de la situacin financiera de la empresa debido a la
reinversin de beneficios e incremento de la autofinanciacin. Gracias a la rentabi-
lidad de la inversin se pueden abordar con optimismo nuevas lneas de investiga-
cin tecnolgica.
Cambios introducidos en la actividad de la empresa
El nuevo proceso ha dado a Iberia la posibilidad de proporcionar ptimos tiempos
de reparacin en el proceso global de mantenimiento de los motores, que permi-
ten a la compaa ofrecer un servicio de calidad en el plazo acordado con sus clien-
tes, lo que marca una gran diferencia respecto a la situacin previa del taller, don-
de los procesos manuales no facilitaban realizar el proceso en un tiempo adecua-
do a las demandas del mercado aeronutico civil.
75
Por ello, la nueva lnea de limpieza automatizada ha supuesto un cambio crucial en
la poltica comercial de la empresa con un considerable aumento del negocio pro-
veniente del servicio a tercera compaas.
Resulta de gran relevancia para el negocio de Iberia Mantenimiento la facturacin
a terceras compaas. Prueba de ello es que en el ao 2006 los ingresos por
servicios a clientes externos supusieron cerca de 300 millones de euros. En la ac-
tualidad el servicio ofrecido a terceras compaas supone el 70% de la actividad
del taller de mantenimiento, correspondiendo el 30% restante al mantenimiento de
la propia flota de Iberia. Era prioridad estratgica para la compaa duplicar la fac-
turacin a terceros hasta 2008.
Es importante destacar que la carga de trabajo del taller de motores al que perte-
nece la nueva lnea de limpieza, se programa por la Subdireccin Motores segn
criterios comerciales y estratgicos de la Direccin de Mantenimiento e Ingeniera
de Iberia. El proceso de bsqueda de nuevos clientes y los compromisos adquiri-
dos con stos en los contratos se gestionan por la Direccin de Mantenimiento en
coordinacin con la Subdireccin de Marketing y Ventas.
El poder garantizar un tiempo de proceso competitivo gracias al proyecto de-
sarrollado ha permitido a Iberia Mantenimiento conseguir importantes contra-
tos con aerolneas de gran prestigio como la estadounidense Continental Airli-
nes, as como consolidar clientes de la talla de British Airways y Olympic Air-
ways. En los ltimos meses de 2006 se firmaron contratos con estas
compaas por valor de 200 millones de euros en el caso de Continental Airli-
nes, 180 millones de euros con British Airways y 120 millones de euros en el
caso de Olympic Airlines.
En definitiva, la innovacin en los procesos de limpieza ha contribuido a que Iberia
desarrolle un importante crecimiento en una actividad estratgica que la llevar a
construir ventajas competitiva y liderar as el Sector Aeronutico.
Lecciones aprendidas
La principal leccin aprendida es que una adecuada identificacin y compromiso
con la innovacin es el camino fundamental para propiciar el crecimiento empre-
sarial.
El proceso de innovacin aporta una considerable tensin organizativa, ya que es
incierto por naturaleza, por lo que es necesario aprender de los proyectos realiza-
dos para desarrollar nuevos mtodos que garanticen el mximo aprovechamiento
de los avances logrados por los equipos de trabajo.
Es importante lograr una excelente comunicacin en el equipo del proyecto; las
personas implicadas deben ser capaces de crear una cultura de colaboracin pa-
ra superar la dificultad que supone compaginar las actividades I+D+i con el traba-
76
jo cotidiano y ordinario en el taller de motores. Se debe lograr la motivacin del per-
sonal implicado para buscar nuevas ideas y pequeas innovaciones sobre las que
ir conformando el proyecto.
Lograr un seguimiento del proyecto, procurando mtodos de gestin que incidan
en crear procesos de control, ayuda a superar la incertidumbre de la innovacin,
as como los problemas y dificultades que surgen en el da a da, sin ocasionar una
burocracia excesiva que dificulte la marcha del proyecto.
Por ello, debido a la gran dificultad de los procesos de mantenimiento aeronutico,
la estructura de gestin del proyecto debe ser lo ms flexible y prctica posible. De-
be buscarse una adecuada evolucin y conexin desde los procesos establecidos
para garantizar la contribucin de las tecnologas ya existentes a los nuevos pro-
cesos desarrollados.
Gracias a la experiencia y conocimientos adquiridos durante la realizacin del pro-
yecto, se ha aprendido mucho para no fallar en nuevas iniciativas mediante el es-
fuerzo por abordar metodologas que mejoren la documentacin del proyecto y, a
su vez, contribuyan a agilizar la gestin inicial de la aprobacin que se hace muy
larga y pesada.
La gestin de los contratos con las empresas colaboradoras es especialmente
complicada en los proyectos de innovacin, por lo que la experiencia acumula-
da permite afrontar con seguridad las posibles incidencias y dificultadas que
conlleva la coordinacin con los socios tecnolgicos o proveedores para garan-
tizar un buen desarrollo de los trabajos sin incidencias ni desviaciones en pla-
zos o costes.
A pesar de que la actividad I+D+i es adicional al trabajo diario, y a priori no repor-
ta una valoracin o beneficio directo, el xito en iniciativas como este proyecto su-
pone una buena disposicin de la Direccin ante nuevas inversiones y retos. Los
nuevos desafos avivan la motivacin del personal comprometido con el hecho de
que la modernizacin de las instalaciones a travs de la innovacin tecnolgica es,
sin duda, el beneficio ms tangible que impulsa a plantear nuevas iniciativas que
mejoren el ritmo y condiciones de trabajo.
Aprender de los resultados de este proyecto para asegurar una realimentacin y
transferencia de los conocimientos adquiridos, resulta clave para confirmar la me-
jora continua en el proceso de gestin de la innovacin, que constituye uno de los
pilares de la estrategia empresarial de Iberia para garantizar excelencia y competi-
tividad.
77
3.4. Marcador de estrs porcino
Proinserga
Proinserga S.A. es actualmente el segundo grupo espaol de produccin de car-
ne de porcino que est comercializando los productos de tres millones de cerdos
al ao. La empresa inici sus pasos a finales de los aos sesenta del siglo pasado
con los llamados grupos de colonizacin, que fueron fomentados desde el en-
tonces organismo de Extensin Agraria del Ministerio de Agricultura de Asenta-
mientos para Crianza, hasta llegar a las 250 granjas asociadas en la actualidad,
que suponen un total de 90.000 cerdas reproductoras y permiten una produccin
propia superior al milln y medio de cerdos de los tres millones totales comerciali-
zados. Los ganaderos de estas granjas asociadas reciben de Proinserga un con-
trol y seguimiento exhaustivos con todos los servicios de gentica, inseminacin,
veterinario, nutricin, comercializacin del ganado, etc., necesarios para producir
una carne de cerdo de calidad. La calidad del restante milln y medio de cerdos
de produccin externa es asegurada con inspecciones sobre los productores en
las que la compaa dispone de la capacidad para revisar la calidad del proceso de
produccin. La carne producida se comercializa en toda Espaa y tambin se ex-
porta a Portugal, Italia, pases de la antigua Europa del Este y de la Federacin Ru-
sa. Proinserga se encuentra entre los cinco grupos comercializadores ms grandes
de la Unin Europea, con una facturacin en torno a los 500 millones de euros y
unos 1500 empleados, implicando en la comercializacin una produccin moviliza-
da por cerca de 20.000 trabajadores.
Antecedentes
Corra el ao 1996 cuando en Proinserga se comenz hablar por primera vez de la
PigMAP. Al parecer, en una reunin sobre poltica tecnolgica un grupo de investi-
gadores de la Universidad de Zaragoza haba mencionado la existencia de una pro-
tena, que denominaban PigMAP y hasta entonces desconocida, presente en el
suero sanguneo del ganado porcino, aparentemente capaz de responder de ma-
nera muy precisa a procesos en fase aguda de inflamacin en el animal, ocasiona-
dos por enfermedades o por diferentes situaciones de estrs durante el perodo de
cra.
Los procesos de inflamacin y estrs contribuyen a aumentar el riesgo de enfer-
medades en los lechones (figura 24) y causan un efecto negativo sobre la calidad
de la carne, pues sta adquiere una tonalidad plida, se vuelve especialmente blan-
da y produce un exudado muy evidente. Este fenmeno, denominado en ingls
PSE (Pale, soft and exudative meat), es claramente percibido por el consumidor.
Como consecuencia, ste se retrae del consumo de la carne en estas condiciones
y no puede comercializarse.
78
Adems, en el BOE del 20 de noviembre de 2002 se publicaba el Real Decreto
1135/2002, de 31 de octubre, relativo a las normas mnimas para la produccin de
cerdos, que incorpora al ordenamiento jurdico espaol las directivas comunitarias
2001/88/CE y 2001/93/CE, y que exige la cra de los animales respetando las exi-
gencias del buen proceso de cra, con espacios determinados y mnimos por ani-
mal, con ventilacin y temperatura adecuadas, con agua ad libitum, con materia-
les para ser manipulados por el animal (juegos), etc., exigencias todas ellas orien-
tadas a minimizar su estrs.
En el momento de la noticia, sta no pasaba de ser algo curioso, pues no se sa-
ba en qu poda traducirse, ya que ni el Real Decreto estaba en vigor, aunque se
sospechaba su publicacin, ni el consumidor estaba tan concienciado en estos te-
mas como actualmente. Aun as y con muchas dificultades para integrar este con-
cepto novedoso en una empresa enfocada a un sector muy tradicional y hasta en-
tonces nada relacionado con la investigacin, esta noticia fue recogida y traslada-
da por directivos de Proinserga S.A. a un recin creado Departamento de I+D,
dedicado entonces al desarrollo de los estudios habituales en aquella poca para
el fomento de la produccin porcina (nutricin, gentica, patologa), actividades
bastante alejadas de lo que poda derivarse de dicha noticia. Al mismo tiempo, sin
embargo, resultaba una idea atractiva y con gran potencial terico, ya que podra
ser un camino para la evaluacin objetiva del bienestar animal, cuestin polmica
y mal resuelta hasta entonces, de la que se empezaba a hablar como algo que, de
ser legislado, podra influir decisivamente en el futuro de la produccin animal.
Pero qu hacer con la PigMAP? Aparte de la informacin publicada en condicio-
nes experimentales para la caracterizacin de la protena, no haba ninguna infor-
macin disponible acerca de cmo poda comportarse este test en la realidad de
las granjas, donde diferentes factores de estrs, por enfermedad o manejo (figura
25), pueden concurrir simultneamente.
79
Figura 21.
El control del estrs
en los lechones
minimiza los riesgos
de enfermedades
Aprobacin del proyecto
Por otro lado, sus posibles aplicaciones prcticas resultaban poco ms que un
ejercicio de imaginacin, ya que, en aquellos momentos, tanto en el sector como
en la empresa primaban la cantidad y la eficacia en la produccin ms que la me-
jora en la calidad de la misma, que era el camino sealado por la PigMAP. Enton-
ces Proinserga S.A. ya era una gran empresa del sector de produccin de ganado
porcino (con ms de un milln de cerdos producidos al ao), pero con unas estruc-
turas anticuadas, y poco preparada an para ser una empresa productora de car-
ne y no de ganado. Sin embargo, algunas cosas ya empezaban a cambiar en otros
mbitos de la empresa.
Quiz por este motivo y previendo la importancia de garantizar la calidad de la
carne que se producira en un futuro, la direccin se decidi a aprobar un pro-
yecto prometedor pero de muy alto riesgo, cuyo objetivo final era conocer si la
PigMAP poda ser una herramienta para evaluar objetivamente el grado de bie-
nestar o malestar animal, y si serva para la deteccin de problemas subclnicos
derivados del estrs, muchas veces de difcil diagnstico con los mtodos dis-
ponibles entonces.
Planteamiento del proyecto
Se decidi, pues, comenzar por conocer mejor las posibilidades de la PigMAP,
analizndola en las situaciones ms habituales en produccin porcina, tanto en
condiciones excelentes y completamente libres de estrs, como deficientes y liga-
das por tanto a la presencia de diferentes grados de estrs y enfermedad. El plan-
teamiento fue que, si no ramos capaces de detectar variaciones de la protena en
situaciones extremas, difcilmente se podra utilizar sta como herramienta para
80
Figura 22.
Las peleas por el
establecimiento de
las jerarquas tras el
destete son
frecuentes en
lechones, pudiendo
ser una fuente de
estrs
81
evaluar el bienestar y, consecuentemente, la calidad de la produccin. Por otra par-
te, como empezaban a aparecer algunos trabajos sobre otras protenas de este ti-
po en ganado porcino (haptoglobina especialmente), se trataba de mejorar lo ofre-
cido por ellas. Por consiguiente, se plante un proyecto en el que, en funcin del
xito de cada etapa, se ira progresando hasta su posible utilizacin como una he-
rramienta de control de calidad en la produccin comercial.
Desarrollo del proyecto
Para iniciar la investigacin, en 1997 se solicit un primer proyecto a la Junta de Cas-
tilla y Len a travs de la Agencia de Desarrollo Econmico, para poder realizar los
primeros estudios incorporando a un becario que, desde el Departamento de Bioqu-
mica y Biologa Molecular de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Zaragoza,
colaborara en su desarrollo durante los aos 1998 y 1999. De esta manera, se ob-
tuvieron los primeros resultados sobre los niveles de la PigMAP en cerdos sometidos
a dos situaciones de estrs muy comunes en la produccin porcina comercial, como
son el estrs causado por transporte de larga distancia y el derivado de diferentes
patologas (infecciones bacterianas y vricas, prdida de fertilidad y, en adultos, neu-
mona), que surgen con cierta frecuencia durante la reproduccin en cerdas adultas.
En ambas situaciones se observ una correlacin directa muy alta entre la sintoma-
tologa clnica y los niveles de esta protena en suero, resultados que apoyan la idea
de que PigMAP podra ser un buen marcador de situaciones de estrs.
Tambin result alentador observar cmo los resultados ofrecidos por la protena
PigMAP eran ms claros y de ms calidad que los de otras protenas como la hap-
toglobina. Se lleg, por tanto, a un proyecto en marcha sobre un concepto nove-
doso, con una buena base cientfica para enfocarlo hacia una aplicacin prctica,
que mejoraba posibles alternativas de la competencia y desarrollado de manera
conjunta con una universidad de prestigio. Este entorno y condiciones de trabajo,
centrados en realizar una investigacin consistente orientada a conseguir un desa-
rrollo comercial en colaboracin con universidades o centros de investigacin, re-
presentaron el embrin de lo que sera posteriormente el grueso de la estructura
de I+D del Grupo Proinserga.
Una vez confirmado que los resultados de ese primer proyecto eran slidos, se
consider que haba llegado el momento de afrontar un segundo proyecto ms
ambicioso. Simultneamente, la situacin del mercado de produccin de ganado
porcino estaba cambiando, y los conceptos ligados a la calidad de produccin, la
seguridad alimentaria y el bienestar animal comenzaban a estar mucho ms pre-
sentes (figura 26), constituyendo un apoyo ms para continuar con el proyecto, no
exento, sin embargo, de las enormes dificultades surgidas para convencer a los
ganaderos. En este momento era esencial conocer los niveles basales o de norma-
lidad de la protena PigMAP en los animales de las granjas en condiciones estn-
dar, tanto para reproductores como para lechones y cerdos de engorde o cerdos
82
Figura 23.
Los lechones deben
criarse en un entorno
favorable desde su
nacimiento
de cebo. Conociendo las condiciones de base, se podra determinar con precisin
el efecto de los factores de estrs (variaciones en la temperatura y densidad de
cra, cambio de nave, manejo de los animales o enfermedades, entre otros) en los
niveles sricos de la PigMAP en el ganado porcino.
Con este fin, se dise el segundo proyecto de gran envergadura con la Universi-
dad de Zaragoza para ser realizado entre los aos 2000 y 2003, que cont con el
apoyo del Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) y que permiti dar
un salto cualitativo y de importancia tanto en la profundidad y en la calidad cient-
fica como en los procedimientos del proyecto. Este posibilit, por otro lado, incor-
porar otro titulado superior al Departamento de I+D, as como acometer los gastos
derivados no slo de la realizacin del trabajo, sino tambin los provenientes por
desarrollar e implementar mtodos para transformar una granja comercial en expe-
rimental, cambios que eran necesarios para continuar con los ensayos dirigidos a
conocer el efecto cuantitativo del estrs en los animales. Todos estos progresos re-
percutieron tambin en el funcionamiento del Departamento de I+D de Proinserga,
cuya actividad se ampli, adems de haber mejorado. La buena comunicacin pre-
via con la Universidad de Zaragoza, minimiz la posibilidad de dificultades, que
suelen ser corrientes entre el mundo acadmico y el de la empresa en proyectos
comunes.
Igualmente, el proyecto apoyado por el CDTI permiti ampliar la colaboracin de
Proinserga con otras universidades tanto de la esfera nacional (Departamento de
Produccin Animal de la Escuela Superior de Ingenieros Agrnomos de Madrid),
como internacional. En este sentido y, en parte, gracias al asesoramiento del
CDTI, Proinserga consigui incorporarse, junto con la Universidad de Zaragoza, al
proyecto New markers of immunological stress and welfare in animals; porcine
acute phase proteins in the production of healthy pigs QLK5-CT-2001 del V Pro-
grama Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico entre los aos 2001 y
83
2003, que proporcion a la compaa los primeros contactos con el grupo euro-
peo que estaba desarrollando los estndares para el estudio comparativo de todas
las protenas presentes en suero en fase aguda. Se trataba de ver si la protena Pig-
MAP es significativamente mejor y ms fiable que el resto de protenas de fase agu-
da como marcador de situaciones de estrs en el animal, por lo que los resultados
del proyecto deban centrarse en el grado de correlacin, la frecuencia de falsos
negativos, la frecuencia de falsos positivos, etc., para cada una de las protenas
analizadas en ganado porcino. En este proyecto europeo participaron las siguien-
tes universidades con equipos de entre tres y cinco personas: Department of Ve-
terinary Clinical and Preclinical Studies, Institute of Comparative Medicine, Uni-
versity of Glasgow Veterinary School (Escocia, Reino Unido); Department of Phy-
siology, Biochemistry and Hygiene of Animals, University of Bonn (Alemania); De-
partment of Pathobiology, University of Utrecht (Holanda) y Department of Clinical
Studies, Swine Medicine, The Royal Veterinary and Agricultural University (Copen-
hague, Dinamarca).
Los resultados del proyecto europeo nuevamente sealaron la mayor sensibilidad
de la PigMAP para la deteccin de este tipo de situaciones de estrs, por encima
de las otras protenas estudiadas, ya que su menor variabilidad y mayor capacidad
de prediccin la hacan ms adecuada a este fin. Estos resultados permitieron cu-
brir holgadamente los objetivos iniciales de determinar la elevada sensibilidad de la
PigMAP para detectar situaciones de estrs, incluso de estrs leve, y posibilitaron
la preparacin de las primeras comunicaciones en congresos nacionales e interna-
cionales, as como la publicacin de los primeros artculos en revistas cientficas de
prestigio, acciones que permitiran a Prosinserga dar a conocer su nuevo marca-
dor de estrs.*
Al mismo tiempo, los procedimientos de trabajo y las estructuras de I+D de la em-
presa seguan creciendo, lo que permiti optimizar la calidad del trabajo de I+D de-
sarrollado en las granjas y mataderos. A su vez se promovi una mejor compren-
sin de las necesidades de la industria y de cmo poder utilizar en condiciones
prcticas el conocimiento resultante del proyecto PigMAP. Esta posicin interme-
dia entre la investigacin bsica y la de enfoque industrial permiti al departamen-
to de I+D coordinar ambas reas y liderar su aplicacin prctica entre los grupos
que se dedican a su estudio.
Pareca evidente que no slo el desarrollo en el uso de las protenas de fase agu-
da segua adelante, sino que tambin su aplicacin a la produccin como herra-
mienta de control de calidad iba tomando cuerpo. Mientras tanto se incorpor otro
doctor, mediante el programa Torres Quevedo, para el desarrollo del proyecto y la
comprobacin de qu posibilidades de seguir mejorando tena la protena.
* Cfr. M. Piero, C. Piero, R. Carpintero, J. Morales, F. M. Campbell, P. D. Eckersall, M. J. M. Toussaint,
F. Lampreave, Characterization of the pig acute phase protein response to road transport, in The
Veterinary Journal, en prensa, doi: 10.1016/j.tvjl.2006.02.006; C. Piero, M. J. Morales, R. Carpintero,
F. M. Campbell, P. D. Eckersall, M. J. M. Touissant, M. A. Alava, F. Lampreave, 2007, Pig acute-phase
protein levels after stress induced by changes in the pattern of food administration, in Animal, 2007,
133-139.
84
La implicacin en el proyecto y en el concepto de mejora de la calidad en produc-
cin porcina segua aumentando y, as, desde Proinserga se organiz en Segovia
el III Congreso Europeo de Protenas de Fase Aguda, se siguieron enviando comu-
nicaciones cientficas a congresos internacionales y se continu aumentando la
presencia dentro del grupo de trabajo europeo. Igualmente, se ampli la colabora-
cin con otros departamentos universitarios, como los Departamentos de Sanidad
Animal, de Fisiologa y de Nutricin de la Facultad de Veterinaria de la Universidad
Autnoma de Barcelona.
Resultados y valorizacin
Como resultado de todo el trabajo desarrollado, las protenas de fase aguda, en
general, y la PigMAP, en particular, estn siendo reconocidas en el sector de pro-
duccin porcina como una herramienta de gran valor para evaluar el bienestar de
los animales y la calidad de la carne de produccin, permitiendo detectar con gran
facilidad situaciones de cra deficiente.
El Departamento de I+D de Proinserga ha evolucionado de forma notable, debido
en gran parte a este proyecto y a las posibilidades de desarrollo que el mismo ha
generado. Entre otras consecuencias, se puede mencionar que el departamento
se ha transformado en una empresa perteneciente al Grupo para desarrollar todas
las actividades de I+D, denominada PigCHAMP Pro Europa S.A.
Entre otros proyectos, esta empresa ha desarrollado un Kit de diagnstico ELISA
(Enzime Linked ImmunoSorbent Assay) y est trabajando en las etapas finales del
desarrollo de una Tira basada en Inmunocromatografa, ambos para la deteccin
rpida de la protena en sangre entera y en jugo de carne. Estos proyectos han si-
do y estn siendo posibles gracias a la bsqueda de acuerdos estratgicos con la-
boratorios veterinarios nacionales, como Calier S.A., y al apoyo de organismos ofi-
ciales como el ADE 04/03/SG/0008, Proyecto para el desarrollo y fabricacin de
un kit de protenas de fase aguda. Estas dos metodologas constituyen una nove-
dad mundial para el anlisis estandarizado de PigMAP en rutina, habindose co-
mercializado ya unas 30.000 determinaciones del Kit de diagnstico ELISA (figura
27); de hecho, hay compaas de otros pases como Francia, que se han acerca-
do a PigCHAMP Pro Europa S.A. interesadas en distribuir en su pas la Tira basa-
da en Inmunocromatografa. En su labor de continuar con el proyecto de PigMAP,
la nueva empresa ha adquirido el 50% de la patente del proceso de determinacin
de la protena a la Universidad de Zaragoza, y ha incorporado a un investigador del
grupo de la universidad que caracteriz la protena beneficindose del programa
Torres Quevedo.
85
Ante la necesidad actual de nuevas herramientas para el control y la demostracin
objetiva de procesos de produccin de carne con criterios cada da ms exigentes
y que el mercado est demandando, el marcador PigMAP se presenta como uno
de los mejores candidatos para ser utilizado dentro de procesos de certificacin y
control de calidad a lo largo de toda la cadena de produccin. En esa direccin, la
participacin en el proyecto Development of an innovative, integrated and sustai-
nable food production chain of high quality pork products matching consumer de-
mands presentado en la convocatoria FP6-2005-FOOD-4-A, correspondiente a la
Prioridad 5: Calidad y Seguridad Alimentaria para Proyectos Integrados del VI Pro-
grama Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, en el mes de febrero de
2006, est permitiendo nuevamente la incorporacin del Grupo Proinserga y de
PigCHAMP Pro Europa S.A. al conjunto puntero de empresas europeas que traba-
jan en la mejora de la calidad a lo largo de toda la cadena de produccin de la car-
ne de porcino.
Proinserga est actualmente aplicando este test al seguimiento de todo el proce-
so de produccin propia de carne, lo que est permitiendo modificar las prcticas
de cra, de engorde, etc., hacia estndares muy superiores a los utilizados en el pa-
sado y que estn permitiendo el desarrollo de una marca de calidad de carne de
porcino especial, basada en el uso rutinario de la PigMAP como elemento diferen-
cial de calidad (figura 28). Este nivel superior de calidad est abriendo al grupo
Proinserga nuevos mercados de comercializacin.
Figura 24.
El Kit de diagnstico
ELISA de PigMAP
puede ser utilizado en
cualquier laboratorio
86
Figura 25.
La cra de animales
con bajos niveles de
estrs proporciona
una carne de mayor
calidad
* Cfr. H. Murata, 2006. Stress and acute phase proteins response: An inconspicuous but essential
linkage. J. Vet., in press, doi: 10.1016/j.tvjl.2006.05.008. K. Yamane, K. Kanouchi, T. Arimizu, T. Obi, T.
Oka. Increases in pig major acute-phase proteins in wasting pigs brought to the abbatoir, in Journal
of Veterinary and Medical Sciences, 68(5), 2006, 511-513.
A travs de PigCHAMP, el grupo tambin est trabajando en la inclusin de este
marcador como un requisito ms entre los exigidos por los protocolos de calidad
de carne de porcino de las instituciones certificadoras en los entornos nacional e
internacional. Este marcador ha sido recientemente reconocido por investigado-
res japoneses de gran prestigio mundial, cuyo mercado dispone de los estnda-
res de calidad crnica que deben seguirse en todas partes, en diversas revistas
cientficas de primer rango internacional en el sector.* Este reconocimiento est
abriendo la posibilidad de iniciar proyectos de colaboracin conjuntos con Japn
y con pases de Iberoamrica, donde ya se ha comenzado con la comercializacin
del Kit de diagnstico ELISA.
Por otra parte, y en base a la experiencia aportada por este proyecto, parece cla-
ro que la inversin en I+D, incluso en proyectos de alto riesgo para concluirlos con
xito, es capaz de contribuir a crear una estructura de control y monitorizacin de
la produccin. La implantacin de nuevas prcticas de manejo de los animales en
las granjas, basadas en el control del estrs y de procesos de mejora continua ha-
r a la empresa ms competitiva; en el caso de Proinserga se puede decir que ha
facilitado su entrada en el mercado de las cadenas de alimentacin.
Tambin se puede afirmar que estos proyectos de I+D han contribuido a mejorar
la imagen de la recientemente creada empresa de I+D PigCHAMP y del grupo
Proinserga en general.
87
3.5. Olfateador de movilidad inica
RAMEM
RAMEM, S.A. es una pyme madrilea de origen familiar, fundada en 1958, dedica-
da desde entonces al diseo y fabricacin de equipos mecnicos y electromec-
nicos para la industria. En su evolucin se ha dotado de una serie de acreditacio-
nes de calidad y de una metodologa de trabajo acorde con las exigencias de sus
clientes. Su equipo humano sobrepasa en la actualidad la treintena de personas
entre doctores, licenciados, ingenieros y tcnicos.
La actividad de RAMEM ha ido evolucionando: dedicada en las primeras dcadas a
la fabricacin de utillajes para el sector de la automocin, en los aos setenta del si-
glo pasado se introduce en el sector aeronutico, suministrando equipos a Iberia pa-
ra el mantenimiento de los motores Pegasus del avin supersnico Concorde.
Figura 26.
Operacin de control
dimensional en
mquina de medicin
por coordenadas
(CMM)
Figura 27.
Operacin de
mecanizado en
mquina herramienta
de control numrico
(CNC)
88
Nacimiento de la idea
Durante los aos ochenta y noventa, la actividad aeronutica y espacial, tanto civil
como militar, se convirti en un pilar bsico de la empresa, llegando a participar en
programas como Eurofigther y Estacin Espacial Internacional.
A finales de los aos noventa, la empresa contaba con:
un proyecto de crecimiento,
una organizacin interna capaz,
un know-how en diseo y fabricacin de equipos mecnicos y electromecni-
cos madurado durante dcadas, y
una direccin firmemente comprometida con la innovacin.
El objetivo principal de RAMEM, cuando en el ao 2000 se plante establecer
actividades de I+D de forma sistemtica, era crear una lnea de productos pro-
pios independiente de las lneas tradicionales de fabricacin bajo plano para
los grandes clientes de la aeronutica y la automocin. No se trataba de una ne-
cesidad interna, ni siquiera de un intento de mejora de su competitividad, como
puede ser lo habitual, sino de una iniciativa de futuro, que la empresa pretenda
plasmar en una poltica a largo plazo, con el fin de no depender en exclusiva de
los avatares de sus clientes tradicionales, en un mercado global cada da ms
competitivo y voltil.
Figura 28.
Marco para el
establecimiento de la
actividad de I+D en
RAMEM
Actividad del I+D
Compromiso
de la Direccin
Organizacin interna capaz
Know-how en diseo y fabricacin de equipos
Proyecto de crecimiento
89
Para ello cre una Direccin de I+D que aunara los esfuerzos de mejora y desarro-
llo, abriendo tres lneas principales de trabajo:
Deteccin y estudio de nanopartculas mediante tcnicas de movilidad elctrica
(Differential Mobility Analizer, DMA). Estos equipos pueden asemejarse a narices
electrnicas de ultra-alta sensibilidad.
Mecanismos posicionadores de 6 grados de libertad y cinemtica paralela, tipo
hexpodos, para el seguimiento solar de reflectores y helistatos, en colabora-
cin con otras dos pymes: BESEL y LIDAX.
Equipamiento opto-mecnico para lneas de investigacin en grandes laborato-
rios de radiacin sincrotrn y aceleradores de iones.
La direccin de I+D qued establecida dentro del organigrama de la empresa, de-
legando en ella el liderazgo de los proyectos, lo que ha permitido a la compaa y
sus departamentos continuar con la actividad tradicional, no poniendo en riesgo su
solidez y solvencia a la vez que se abordaban nuevos desafos.
Antecedentes
La primera de las tres lneas mencionadas, tcnicas de movilidad inica, en la que
se centra esta exposicin y donde RAMEM haba realizado ya interesantes aporta-
ciones (en colaboracin con la universidad americana de Yale), haba sido identifi-
cada como una oportunidad de mercado. En particular, los sectores de anlisis de
aerosoles, nanopartculas y voltiles presentaban necesidades de instrumenta-
cin que podan y deban ser cubiertas.
Los pasos iniciales fueron innovaciones de tipo incremental, encaminados a mejo-
rar el corazn o ncleo de los equipos existentes en el mercado, esto es, a me-
jorar la tecnologa conocida como DMA, que permite clasificar las sustancias exis-
tentes en las muestras en funcin de su movilidad elctrica o tamao, y cuyo es-
quema de fundamentos puede verse en la figura 29.
90
Brevemente se explica que la clasificacin de las partculas se realiza por su sepa-
racin en el espacio debido a su distinta movilidad elctrica. Previamente es nece-
sario ionizarlas y posteriormente inyectarlas en una cmara de clasificacin, donde
un campo elctrico las acelera y un caudal de gas (aire limpio) las desva en la di-
reccin perpendicular. As, cuanto menor sea el tamao de la partcula (o lo que es
lo mismo, cuanto mayor sea la movilidad elctrica Z), menos se ver desviada por
el aire. Esta separacin en el espacio es detectada por los sensores que miden la
corriente generada por las cargas de las partculas.
Los resultados alentadores del primer prototipo construido (ao 2001) y en espe-
cial del segundo (ao 2003), que bati el rcord mundial de resolucin de DMA,
junto a las promesas de otros nuevos modelos en gestacin, ilusionaron al equipo
humano de RAMEM, generando ideas innovadoras y progresando rpidamente
sobre las tradicionales.
Figura 29.
Esquema de
fundamentos de la
cmara de
clasificacin espacial
de las partculas
Figura 30.
Detalle constructivo
del segundo modelo
de analizador
realizado por RAMEM
91
Objetivos de las nuevas actividades y del proyecto
Este xito inicial hizo que el equipo de I+D de RAMEM se atreviese con objetivos
ms ambiciosos. Entre stos, y ya en el ao 2004, podemos destacar el de impul-
sar la evolucin de las cmaras de clasificacin (corazones o motores) de los
DMA hacia geometras planas, en vez de mantener las convencionales (cilndricas),
que haban sido aplicadas durante dcadas, o el de la incorporacin de la microe-
lectrnica a los nuevos sensores planos, para conseguir una deteccin mucho ms
rpida (fundamental en alguna aplicaciones), con la pretensin de provocar un sal-
to cualitativo en el estado de la tecnologa hasta entonces conocida.
La evolucin hacia la geometra plana, fruto de los conocimientos adquiridos por
RAMEM durante dcadas en la mecnica de precisin, garantizara mejoras no s-
lo en la fabricacin, montaje y mantenimiento, sino que en su diseo se superaba
el concepto terico de base de geometra cilndrica y, lo que era ms importante,
sus posibilidades futuras.
Las figuras siguientes muestran detalles de los multisensores microelectrnicos fa-
bricados en colaboracin con el Centro Lser de la UPM.
Figura 31.
Detalle tridimensional
de tallado lser en
multisensor, realizado
por la UPM para
RAMEM
92
En esta situacin, RAMEM sera ya capaz de trazarse un objetivo a largo plazo: de-
sarrollar y suministrar equipos de anlisis de nanopartculas, posicionndose como
lder europeo en el desarrollo y construccin de equipos basados en tecnologa
DMA, y que adems fuesen capaces de trabajar en escenarios industriales, lejos
ya de los modelos de laboratorio existentes en ese momento.
En su conjunto, estos equipos, junto con los productos auxiliares que se desarro-
llasen en el mismo mbito, deberan muestrear, concentrar, ionizar, clasificar, detec-
tar y caracterizar partculas nanomtricas presentes en forma de aerosol o de vo-
ltiles, con aplicaciones muy diversas: mdicas, farmacuticas, biolgicas, agroa-
limentarias, contaminacin ambiental, estudio de la atmsfera, y de seguridad y
defensa.
Como se ha dicho, estos equipos pueden asemejarse a narices electrnicas de ul-
tra-alta sensibilidad, capaces de llegar incluso a detectar, casi en tiempo real, unas
pocas partes por trilln* (ppt, 10
-12
), con posibilidad, por tanto, de superar la sen-
sibilidad del olfato de un perro, con las ventajas inherentes de estar tratando con
una mquina capaz de trabajar sin descanso, de forma reproducible, controlada a
distancia, miniaturizable, flexible y adaptable al reconocimiento de distintas sustan-
cias, etc.
Aprobacin del proyecto
Toda pyme tiene unos recursos financieros muy limitados, por lo que sus lneas de
I+D deben ser cuidadosamente escogidas para estar seguros de no malgastarlos.
Para ello se aplic la siguiente metodologa:
Figura 32.
Detalle y dimensiones
de pistas del
multisensor
* Trilln anglosajn = billn europeo = 10
12
.
93
a) Evaluacin de capacidad tcnica
Se trataba de evaluar la capacidad tcnica de RAMEM y compararla con la exigen-
te tecnologa mecnica y electrnica requerida para abordar el desarrollo de equi-
pos tan sofisticados.
Como se ha mencionado, el espectacular resultado obtenido por el segundo pro-
totipo confirmaba la capacidad del equipo tcnico de RAMEM y, por tanto, al me-
nos desde este punto de vista, el que se pudiera plantear el desarrollo.
b) Profundizar en el estudio de mercado
En este sentido era necesario comprobar que los esfuerzos que habra que realizar
no seran estriles, sino que tendran una salida en el mercado y, adems, que ese
mercado era accesible para una empresa del tamao de RAMEM.
Un estudio de mercado y tres de vigilancia tecnolgica en los campos medioam-
biental, agroalimentario y de seguridad nos indicaban que exista un amplio terre-
no para la instrumentacin de anlisis, con las altas prestaciones de los basados
en la movilidad inica, como los que RAMEM se dispona a desarrollar.
Por ejemplo, en el campo medioambiental, la mayor parte de los desarrollos tec-
nolgicos actuales se limitan al anlisis de las emisiones de tamao micromtrico,
rango hasta donde alcanza la legislacin actual, pero es slo cuestin de tiempo
que sta aborde el control de emisiones en el rango nanomtrico. Los estudios que
se estn realizando en este campo llevan a la conclusin de que la inhalacin de
partculas muy pequeas (nanomtricas), en cantidad suficiente, pueden llegar a
ser gravemente dainas.
Figura 33.
Ensayos en
laboratorio
94
En el campo agroalimentario y como tcnica de anlisis, se prevn grandes posi-
bilidades, ya que existen sustancias donde todava no hay una tcnica estndar es-
tablecida, y en otras sustancias podra competir con ventaja, debido a la velocidad
de anlisis, la posibilidad de realizarlos in situ, o el propio coste del mismo, como
por ejemplo en las siguientes sustancias de inters alimentario: xenobiticos, bio-
toxinas, alimentos funcionales, compuestos responsables del aroma, agentes in-
fecciosos, etc.
En el campo de la seguridad y de la defensa: rastros o trazas de sustancias peli-
grosas, como explosivos, armas qumicas o estupefacientes, pueden ser olidas
y rastreadas con esta tcnica, al igual que lo son con perros adiestrados. La ma-
yor sensibilidad de las mquinas, su disponibilidad y capacidad de trabajo de 24
horas seguidas (un perro no lo hace durante ms de una o dos horas y con inter-
valos efectivos mucho menores), sumadas al hecho de que resulte una tcnica de
deteccin menos agresiva, harn que terminen por imponerse.
Otro campo por explorar es el del diagnstico mdico a travs del aliento, ya que
en l existen hasta 200 compuestos distintos que pueden indicar importantes as-
pectos sobre el estado de salud de la persona analizada. Ejemplos de aplicacin
de esta tcnica son: la acetona en relacin a la diabetes, el amoniaco en relacin
a la hepatitis, el dimetil sulfuro en relacin a la cirrosis, etc.*
Un anlisis de este tipo sera rpido, no invasivo y econmico.
c) Buscar apoyo de la Administracin
En un proyecto de I+D de tan alto riesgo era fundamental contar con el apoyo fi-
nanciero de la Administracin para complementar el importante esfuerzo econmi-
co que para una pyme requera el desafo.
Se confirm que se contaba con los apoyos de las distintas administraciones, que
posteriormente se materializaron en:
Administracin Regional (Madrid): a travs de la iniciativa PIE del IMADE (2004-
2006), de la Consejera de Educacin y Universidades (2003-2004), y de la Con-
sejera de Economa e Innovacin Tecnolgica (2004-2006), a travs de los pla-
nes de I+D de empresas recogidos en el III PRICYT; tambin desde los Crculos
de Innovacin del Sistema madri+d nos abrieron nuevas perspectivas de apli-
cacin.
Administracin Central del Estado: a travs del Ministerio de Industria, por me-
dio de los proyectos PROFIT (2004-2006) y de anticipos reembolsables CDTI
(2003-2006).
* Cfr. M. Trotter, et al., The rapid determination of acetone in breath and plasma; D. Barnett, et al.,
Breath acetone and blood sugar measurements in diabetes; Manolis, A. The diagnostic potential of
breath analysis; H. Kaji, et al., Evaluation of volatile sulfur compounds in the expired alveolar gas in
patients with liver cirrosis.
95
d) Lograr el compromiso rotundo de la direccin
y empleados de la empresa
Dado el riesgo del proyecto, se hizo fundamental para RAMEM obtener el compro-
miso inequvoco, proactivo y a largo plazo no slo de la direccin de la empresa,
sino de los empleados. En efecto, las actividades de I+D corren el riesgo de ser vis-
tas por el resto de los empleados como un mero centro de costes que no revierte
en la empresa, o como una actividad de vitrina, en vez de considerarlos como
una inversin que proporcionar en el futuro ingresos que permitirn que la empre-
sa siga funcionando.
Hoy en da la complejidad de las tecnologas requiere desarrollos y esfuerzos pro-
longados. Sera ingenuo pensar que en un par de aos o tres se puede llegar a un
desarrollo innovador de inters y al que nadie ha llegado con xito todava. Hacer-
se con un hueco en el mercado en definitiva, requiere hacerse profesionales y, co-
mo se ha dicho, esfuerzos prolongados, cercanos a los diez aos, al menos en la
tecnologa que nos atae. Por lo tanto, un apoyo limitado en tiempo o en intensi-
dad por parte de la Direccin hubiera hecho fracasar el intento con la llegada de
las primeras adversidades.
La direccin de RAMEM, a travs de su departamento de I+D, dot inicialmente al
proyecto de un equipo de ingenieros industriales y aeronuticos, y un doctor en
ciencias fsicas como responsable cientfico. Puso a disposicin los recursos de di-
seo, fabricacin, calidad, compras y administracin de la empresa, y ampli las
instalaciones y los medios del laboratorio de I+D. Tambin se asign una cuanta
presupuestaria que permitiese el funcionamiento anual del departamento de I+D;
recursos econmicos y humanos que lgicamente han ido incrementndose con
el paso de los aos.
Validadas las anteriores etapas, la direccin de RAMEM dio por aprobado el lanza-
miento del proyecto, pudiendo resumir estos pasos en:
capacidad tcnica suficiente,
mercado disponible y accesible,
apoyo financiero para un largo camino,
compromiso activo y a largo plazo por parte de la direccin de la empresa.
96
Organizacin del proyecto
A la vez que se avanzaba en la investigacin de la tecnologa, se acometa la orga-
nizacin del proyecto:
planificando tareas y redactando especificaciones, como se detallan en el si-
guiente apartado,
seleccionando colaboradores y proveedores,
detectando necesidades de recursos humanos y materiales,
consiguiendo recursos econmicos,
y plasmndose todo ello de forma documental, sirviendo a su vez para solicitar
ayudas a la Administracin.
El equipo de trabajo seleccionado, aunque pequeo (apenas sobrepasaba la me-
dia docena de personas, principalmente ingenieros y fsicos), era pluridisciplinar:
expertos en materiales y diseo mecnico de alta precisin, expertos en sensores,
gestores de proyectos, sin dejar de recurrir al personal tcnico de taller que ase-
soraba, con larga experiencia y conocimientos, acerca de las posibilidades de fa-
bricacin (algo que en RAMEM, quizs facilitado por su tamao, se lleva haciendo
desde antes de que apareciese el concepto de ingeniera concurrente). Este equi-
po se reforz con un doctor en ciencias fsicas, como responsable cientfico, y con
los mejores colaboradores externos que estaban al alcance, siendo stos especia-
listas en diferentes reas del conocimiento.
En cuanto a estas colaboraciones, adems de la inicial con la universidad america-
na que ya se ha mencionado, se ha contado con:
Capacidad
tcnica
Mercado
disponible
y accesible
Innovacin
Apoyo
financiero
de la admi-
nistracin
Compromiso
de la
direccin
Figura 34.
Diagrama de
condiciones de
lanzamiento de un
proyecto innovador y
a largo plazo
97
Consultores y empresas, experimentados en el campo de:
Fluidodinmica: para la mejora de la resolucin y la disminucin del gasto
energtico, desarrollando para ello nuevas geometras internas de los DMA,
llegando a velocidades de circulacin del fluido muy cercanas a la del soni-
do, mach 0,97, con niveles mnimos de turbulencia.
Mtodos numricos: a travs de algoritmos y simulaciones numricas se
han conseguido nuevas geometras y soluciones (alguna de ellas ha sido
patentada) de modelos de clasificacin, con la ventaja aadida de poder
validar numricamente los desarrollos antes de proceder a su fabricacin y
ensayo, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero en decenas de pro-
totipos.
Electrnica: para el desarrollo de nuevos y mltiples sensores de ms sensi-
bilidad, menos ruido y mejor integrados.
Automtica y control: para el desarrollo de un sistema que permitiera el con-
trol en laboratorio de todo el equipo, con la flexibilidad necesaria ante cam-
bios y mejoras.
Informtica: al igual que el anterior, era necesario un programa a medida que
se adaptase a los requerimientos que iban generndose en la oficina tcnica
y el laboratorio.
Personal cientfico de los OPI, experimentados en el campo de:
Aplicaciones agroalimentarias, de seguridad o medioambientales: era nece-
sario contar y colaborar con expertos como el INIA y la Facultad de Qumi-
cas de la UAM para las aplicaciones agroalimentarias, la Escuela Superior de
Ingenieros de Minas de la UPM para las de seguridad, y del CIEMAT para las
medioambientales
Figura 35.
Simulacin CFD de
campo elctrico de un
ionizador de corona
Electric Potential
(Contour 2)
3000
2800
2600
2400
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
-0
98
Qumica: si se quera acceder al mercado de la seguridad, era necesario
abordar el desarrollo de un concentrador de muestras que permitiera aspirar
grandes volmenes, para lo que fue necesario abrir colaboraciones con cen-
tros especializados como la Universidad Rovira i Virgili y el Instituto de Cat-
lisis del CSIC.
Electrnica: para el desarrollo de un multisensor con tcnicas de microelec-
trnica y tambin de nuevos sistemas de ionizacin distintos de los conven-
cionales (radiactivos), contando con la colaboracin del Centro Nacional de
Microelectrnica (CSIC).
Tratamiento de seal: expertos como los de la Universidad de Barcelona en
tcnicas de reconocimiento de patrones y tratamiento de seal.
En lo que respecta a la gestin del equipo humano, al ser un grupo no muy grande,
se busc que la comunicacin fuese directa y fluida, limitando la formalizacin lo
ms posible y privilegiando una gestin del conocimiento ms tcita que explcita.
Desarrollo del proyecto
A partir de 2004, la direccin de I+D fue identificando las tareas y etapas que ha-
ba que realizar con sus correspondientes plazos de ejecucin, asignando perso-
nal y recursos materiales para alcanzar los objetivos previstos en cada una de ellas,
as como gestionando la organizacin y coordinacin de los diferentes equipos de
trabajo, involucrados en un proyecto de una complejidad creciente:
2004: Estudio de los prototipos iniciales de DMA (modelos denominados R-R y
R-A, ambos de geometra cilndrica) y obtencin de conclusiones: los resultados
iban mejorando en sensibilidad, resolucin y prestaciones en general, pero se
mantenan an lejos del objetivo.
Figura 36.
Simulacin CFD de
arrastre de partculas
de un paquete
sospechoso en una
cinta transportadora
Velocity
(Contour 1)
1. 120e-001
1. 008e-001
8. 963e-002
7. 842e-002
6.722e-002
5. 602e-002
4. 481e-002
3. 361e-002
2. 241e-002
1. 120e-002
0.000e+000
0 0.310 0.620 0.930 (m)
99
2004: Diseo, fabricacin y ensayo del primer modelo de geometra plana (de-
nominado R1). Era necesario demostrar la viabilidad prctica de la geometra
plana, y que los efectos de borde en la zona de clasificacin no influiran nega-
tivamente sobre la resolucin.
2005: Redaccin de nuevas especificaciones basadas en nuestra geometra
plana, que se concretaran en el nuevo modelo X1, que no slo contemplara
el DMA, sino tambin los mdulos necesarios para un equipo de anlisis com-
pleto:
drsticas mejoras en la resolucin y en la sensibilidad,
portabilidad del equipo,
fiabilidad,
consumo reducido,
un nuevo mtodo de ionizacin (no radiactivo),
sistema automtico de control,
software propio con capacidad de tratamiento de seal y de reconocimiento
de patrones,
capacidad de tratamiento de un alto volumen de muestras.
2005: Creacin de los grupos de trabajo, internos y externos (consultores, em-
presas y OPI) dedicados a acometer el nuevo desarrollo:
direccin y gestin de proyectos, internos y relacin con colaboradores y Ad-
ministracin,
ciencia,
ingeniera,
fabricacin,
compras,
ensayos.
2005: Planificacin detallada, va cronogramas, de las tareas y plazos de desa-
rrollo. Estimacin de presupuestos y financiacin (interna y externa).
2005: Vigilancia tecnolgica, bsqueda de documentacin cientfica y tcnica;
artculos y publicaciones en congresos y revistas especializadas, tesis doctora-
les, patentes, informacin comercial de productos, consultas con expertos,
asistencia a las ferias, reuniones, congresos y think tanks nacionales e interna-
cionales ms significativos del sector (EAC - European Aerosol Conference,
PITTCON, ExpoQumica, HomeSec, NATO CIED, Global Defence, ISADE,
ESETF, etc.).
100
Como se ha indicado anteriormente, fue necesario tambin realizar una in-
vestigacin industrial, identificando claramente competidores y, de paso, po-
sibles nichos en el mercado (estado de la tcnica y anlisis general del mer-
cado).
El mercado tradicional de DMA y sus mdulos accesorios (cargadores de co-
rona, fuentes de electrospray) es relativamente limitado, pues existe una em-
presa norteamericana (TSI Inc.), dos europeas (Hauke en Austria y Grimm en
Alemania), y otras producciones de poca importancia comercial, asociadas a
grupos de investigadores en Japn y EEUU, que bsicamente son centros de
investigacin que tienen dificultad para hacer una seria labor industrial y co-
mercial.
2005-2006: Diseo terico realizado por clculo y simulacin numrica con he-
rramientas avanzadas de CFD (Computational Fluid Dynamics), que deban dar
respuesta a las especificaciones y problemas planteados: aumento del nmero
de Reynolds (por encima de 100.000, llegando a velocidades muy cercanas a
la del sonido) y disminucin de la turbulencia (por debajo de 0,1%), disminucin
de la energa necesaria para el movimiento del fluido, disminucin de las prdi-
das de seal a travs de enfoques electrostticos en la inyeccin de iones con
el fin de aumentar la sensibilidad, diseo del mdulo inyector de tal forma que
no existiese intercambio de caudal con la zona de clasificacin exceptuando las
muestras ionizadas y enfocadas, aumento drstico de muestras y seleccin
previa de las mismas a travs de un mdulo qumico de concentracin (hasta
100 l/min.), desarrollo de un nuevo mtodo de ionizacin distancindonos de
los tradicionales (radioactivos), aumento de la velocidad de anlisis con la apli-
cacin de multisensores realizados por tcnicas de microelectrnica, estudio
trmico del equipo y de su capacidad de disipacin, estudio de ruido y de com-
patibilidad electromagntica, etc.
2006: Diseo de detalle mecnico (3D), elctrico y electrnico de los nuevos
equipos y mdulos accesorios. Realizacin de planos y documentos de fabrica-
cin.
2006: Bsqueda, seleccin y adquisicin de elementos comerciales, mecni-
cos, elctricos y electrnicos.
2006: Acopio de materias primas, algunas de ellas tecnolgicas, debido a las
fuertes condiciones de limpieza (bajsima volatilidad), de alto campo elctrico
(7-10 KV), y de alta rigidez y estabilidad dimensional.
2006: Fabricacin, montaje e inicio de la puesta a punto de los equipos y m-
dulos.
2006: Comprobaciones de calidad: dimensionales, elctricas, fluidodinmicas
2006: Diseo de pruebas y ensayos, y de los elementos necesarios: bancos,
equipos de medida
101
2007: Nuevos ensayos, puesta a punto y obtencin de resultados y conclu-
siones.
Como especiales dificultades podemos destacar dos: una debida a la inexperien-
cia en abordar proyectos de I+D de tamaa envergadura para una pyme y, la otra,
intrnseca al atrevimiento de acometer una compleja y multidisciplinar tecnologa
donde todava hay mucho por inventar. Los remedios aplicados no tienen ningn
secreto: organizacin, un excelente equipo de trabajo, externo e interno, y una
enorme y constante dedicacin.
Valoracin de resultados
Podemos afirmar que, aun siendo mucho el trabajo por hacer, los resultados estn
siendo muy positivos. Una vez valorados, la primera conclusin que se obtiene es
relativa a lo extenso del campo de aplicacin, lo que significa que se han de aco-
tar las aplicaciones prcticas de la tcnica investigada, es decir, se debe focalizar
la creacin de productos.
En un principio, ha quedado abierto el mercado de instrumentacin cientfica pa-
ra el sector de la investigacin, lo que ha provocado que RAMEM est presente,
como nica empresa espaola, en las conferencias de aerosoles de mximo re-
conocimiento cientfico, como son las EAC (European Aerosols Conference) de
las ltimas ediciones (Madrid 2003, Budapest 2004, Gante 2005, Salzburgo
2007), exponiendo los productos resultado del proyecto, de forma que ha am-
pliado su mercado habiendo llegado a vender productos a prestigiosos clientes
como el Instituto Max-Planck de Alemania, a universidades del Reino Unido, Tai-
wn y Suecia, a los OPI espaoles como el CIEMAT, CENIM (CSIC) y diversas
universidades.
No slo se han empezado a comercializar hoy en da los primeros productos, sino
que se han ganado diversos contratos de asesoramiento al Ministerio de Defensa
espaol y a la OTAN, actividad que esperamos permita seguir desarrollando nueva
tecnologa en el campo de la seguridad y la defensa, de doble aplicacin, civil y mi-
litar, desde el punto de vista de la utilizacin de estos equipos como detectores o
narices electrnicas (sniffers en terminologa anglosajona) de ultra-alta sensibili-
dad, capaces de identificar a distancia y, con la ayuda de algoritmos y plataformas
robotizadas, localizar tambin compuestos explosivos, agresivos qumicos, estu-
pefacientes
Los primeros resultados en esta lnea nos permiten ser muy optimistas; de hecho,
ya se estn abordando los siguientes escenarios de deteccin:
Control automtico de personas en accesos a recintos, aeropuertos, edificios,
aduanas(conocidos en terminologa anglosajona como checkpoints).
Control de equipajes y paquetes en cintas transportadoras.
102
Deteccin y localizacin de sustancias peligrosas en aparcamientos, recintos...,
instalando el equipo detector en una plataforma mvil robotizada y con sofisti-
cados algoritmos de bsqueda (a modo de un perro electrnico), escenario s-
te en el que ya hemos demostrado la viabilidad con pequeos robots autodiri-
gidos para la localizacin de una fuente de etanol.
Vigilancia y monitorizacin de reas de inters durante las veinticuatro horas del
da.
Incluso, nos permite aventurar que en un futuro cercano se podrn patrullar zo-
nas de inters (polgonos industriales, naves) para localizar la fabricacin ile-
gal de estas sustancias, o la colocacin de artefactos terroristas en carreteras
al paso de convoyes, inspeccin de contenedores de mercancas en barcos o
camiones
En esta lnea de aplicaciones RAMEN fue invitada por la OTAN para participar co-
mo experta en el grupo NIAG encargado del estudio de las tecnologas contra los
IED (Improvised Explosive Device, artefactos explosivos improvisados o terroristas),
y dentro de la iniciativa NATO Defence Against Terrorism en las jornadas de Stan-
doff IED Detection celebradas en Madrid durante el mes de noviembre de 2006.
As mismo se ha participado en el primer Saln Internacional de Homeland Secu-
rity (HomSec) llevado a cabo en Espaa en enero de 2007, y dentro de la UE la
empresa colabora con la Comisin como miembro en la Explosive Security Experts
Task Force (ESETF).
Como consecuencia del alto potencial de la tcnica investigada, se ha realizado la
debida proteccin de los desarrollos de la I+D; y as se han solicitado tres paten-
tes, a nivel internacional, va PCT. Otro importante know-how queda protegido ba-
jo la figura y procedimientos del secreto industrial.
Se cre una marca para comercializar los productos resultantes del desarrollo:
IONER, marca que se ha registrado en la Oficina de Armonizacin del Mercado In-
terior Europeo (OAMI), y su dominio web asociado: www.ioner.net
Otro logro en los resultados, importante aun siendo indirecto, es el aumento en
la capacidad de gestin de proyectos, permitiendo acercarse a los proyectos
europeos (IP, VI y VII Programa Marco) y nacionales (CENIT) de colaboracin: se
present la propuesta EUSSCAN para el VI PM y BioNanoMics en el entorno na-
cional.
Actualmente se han presentado varias propuestas en el VII PM dentro del campo
de la nanotecnologas y de la seguridad (que aparece por primera vez en los PM
de la UE), habiendo sido aceptado el ms importante de los proyectos, en colabo-
racin con la Agencia Sueca de Seguridad FOI.
103
Contraste entre los resultados obtenidos
y los inicialmente previstos
Como era de esperar en un desarrollo de esta dificultad y envergadura, se han en-
contrado desviaciones dentro de la propuesta original de trabajo. Se destaca a
continuacin las principales:
Aumentos en el gasto de instrumental de laboratorio, materiales y elementos in-
corporables al equipo.
Incremento en la incorporacin de personal tcnico y de gestin en tareas del
proyecto.
Rediseo constante de los equipos para aumentar las prestaciones, corregir erro-
res, mejorar las fiabilidad de operacin y la simplicidad de montaje, incorporar
nuevas ideas y tambin las novedades que el mercado actual de componentes
electrnicos brinda, sobre todo en el campo del proceso de seal y control.
Y como consecuencia de todas ellas, aumento del plazo y del presupuesto pre-
visto para el desarrollo.
Figura 37.
Stand de IONER en el
Congreso Europeo de
Aerosoles celebrado
en Madrid en 2003
Figura 38.
Stand de IONER en
las primeras jornadas
de Standoff IED
Detection (2006) de la
iniciativa NATO
Defence Against
Terrorism. Se aprecia
la cinta de transporte
desarrollada para
oler equipajes
104
Cambios introducidos en las operaciones
o la estrategia de la empresa como consecuencia
del proyecto
Los principales cambios y mejoras destacables son:
Bsqueda de una lnea propia de crecimiento de la empresa, en contraste con
la dependencia tradicional de la demanda de los clientes.
Creacin del departamento de I+D con una actividad sistemtica y organizada.
Puesta en marcha de una estrategia de anlisis y cuidadosa seleccin de aque-
llos proyectos que van a ser llevados a cabo.
Demanda constante de colaboraciones externas: consultores, empresas y or-
ganismos de investigacin, pblicos y privados.
Bsqueda de participacin en proyectos de colaboracin, ya sean nacionales o
europeos.
Bsqueda de una financiacin externa, aunque parcial, de las actividades de
I+D (anteriormente, todo el peso financiero de la misma recaa en la propia
empresa).
Actividad continua de vigilancia tecnolgica sobre los proyectos en desarrollo.
Poltica de proteccin de la propiedad intelectual, a travs de patentes, y tam-
bin de secreto industrial, manteniendo y haciendo mantener la confidencialidad
de las tecnologas desarrolladas (know-how).
Estrategia de marketing ms agresiva con la participacin de RAMEM en con-
ferencias, congresos y foros especializados.
Una marca registrada, IONER, y una pgina Web dedicada a los productos de-
sarrollados en I+D: www.ioner.net
La bsqueda de nuevos mercados, obliga a que RAMEM se lance a una fase
internacional, participando en planes como PIPE (Plan de Iniciacin a la Promo-
cin Exterior) organizados por el ICEX.
Creacin de una lnea de soporte del producto, lo que implica una continuidad
en la atencin al cliente que no acaba slo en la entrega del producto.
Abordar a fondo el tema de las homologaciones, marcado CE y compatibilidad
electromagntica de los productos.
105
Lecciones aprendidas de este caso
Se enumeran a continuacin las principales:
Al igual que en la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad, es nece-
sario un compromiso proactivo, firme y prolongado por parte de la direccin de
la empresa, que permanezca inquebrantable durante el sinfn de adversidades
intrnsecas a los desarrollos tecnolgicos complejos.
Analizar el mercado, tanto el estado del arte como las posibilidades de introdu-
cirse en l.
Medir las fuerzas, financieras, tecnolgicas y de gestin, antes de acometer el
desarrollo.
Buscar el apoyo financiero (subvenciones, prstamos, crditos participativos)
y crditos a la innovacin (crculos de innovacin), financiacin que proporcio-
nan hoy en da las distintas administraciones: regional, central y europea.
Necesidad de proteger la propiedad intelectual, por medio de patentes y con el
secreto industrial (know-how) y creacin y registro de marcas.
Dificultad de llevar a cabo y negociar contratos de joint venture y de transferen-
cia tecnolgica, dado que la cultura de explotacin de la propiedad industrial se
ha ido creando con los proyectos de I+D y hay una carencia en los planes de
formacin tcnica de este pas.
Buscar colaboraciones externas de alto nivel tecnolgico que aceleren el desa-
rrollo del proyecto.
Buscar asesoramiento en la gestin de la innovacin, gestin de la propiedad
intelectual, acuerdos y contratos mercantiles, el desarrollo de producto, el mar-
keting, la internacionalizacin, el servicio postventa Una ptima fuente de in-
Figura 39.
Equipo detector de
manopartculas para
aerosoles y sus
mdulos accesorios
106
formacin son aquellas empresas que, sin pertenecer a la competencia, hayan
abordado ya estos procesos. Otra fuente, son entidades y organismos de las
administraciones, como puedan ser las cmaras de comercio, organizaciones
empresariales, iniciativas regionales de innovacin, foros sectoriales y la iniciati-
va espaola FECYT (Spain NanoTechnology Think-Tanks SNT), iniciativas euro-
peas como IPR-Helpdesk para la propiedad intelectual o las bases de datos de
demandas y ofertas de tecnologa, colaboraciones y conocimiento
Buscar el asesoramiento y consejo del cliente y usuario, ya sea privado o pbli-
co. Son ellos quienes van a adquirir y utilizar el producto.
Acelerar al mximo el desarrollo, llegar pronto al mercado para introducir el
producto antes que la competencia.
Ya que es muy probable que una pyme no pueda abarcar todo el crculo de ac-
tividad, desde la investigacin a la comercializacin y mantenimiento, como es
el caso de RAMEM, se han de buscar slidos acuerdos con otras empresas pa-
ra el desarrollo, la industrializacin y sobre todo la comercializacin y servicio
postventa, procesos estos ltimos en los que ahora la empresa est interesada.
Es deseo de RAMEN expresar su agradecimiento a todas las personas y entidades
que han confiado en el equipo de la empresa, especialmente al ilustre profesor Fer-
nando Briones, al doctor ngel Rivero, al doctor Jos Prieto y a consultores y ami-
gos: Juan Pablo Martnez, Josep Garriga, Carlos Antn, Pedro Embid y Encarna
Sanz.
107
3.6. Proceso OP/SM
Repsol YPF
Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petrleo y gas, con activi-
dades en ms de 30 pases que desarrolla principalmente su actividad en nuestra
pennsula e Iberoamrica, con un foco importante de expansin en el Norte de fri-
ca; tambin es lder en Espaa y Argentina. Es una de las diez petroleras privadas
ms importantes del mundo y la mayor compaa privada energtica en Iberoam-
rica en trmino de activos. Sus actividades principales incluyen la exploracin y
produccin de yacimientos de petrleo y gas natural, transporte y distribucin de
estos productos, refino de petrleo para producir un amplio rango de combusti-
bles, que van desde gases licuados, gasolinas y gasleos a otros productos, co-
mo lubricantes, asfaltos, coque y parafinas. Asimismo posee plantas qumicas pa-
ra la produccin de diversas poliolefinas, que le permiten disponer de una alta va-
riedad de productos plsticos para muy diversas aplicaciones; su actividad qumica
incluye plantas de produccin de xido de propileno y estireno, cauchos sintticos,
fertilizantes y alquil derivados; en trminos de activos, la actividad qumica repre-
senta, aproximadamente, el 8% de los activos totales del Grupo Repsol YPF.
Introduccin al caso
El caso que se expone se enmarca en las etapas iniciales de operacin de la se-
gunda planta de produccin de xido de propileno (OP) y estireno (SM) del Grupo
Repsol YPF, que se ha construido en Tarragona; habitualmente, en las puestas en
marcha de plantas de produccin aparecen problemas de funcionamiento de uni-
dades de origen muy diverso, en mayor nmero si es el caso de procesos en con-
Figura 40.
Actividad qumica de
Repsol YPF
Capacidad total:
Olefinas:
Poliolefinas:
OP/SM and Derivados:
Fertilizantes:
8,7 M Tm
27% (Et, Pr)
15% (PE, PP)
13%
21%
108
tinuo y cuando la complejidad y la cantidad de unidades independientes que tie-
nen que funcionar de forma coordinada es elevada.
La disminucin del rendimiento
A mediados del ao 2001 Pepe Font, Jefe de Produccin de la Planta de OP/SM
de Tarragona, no tena dudas de que la caldera de la Unidad de Cogeneracin no
estaba funcionando bien; las Tm/hora de vapor producido haban estado cayendo
a una velocidad superior a la esperada a pesar de haberse cumplido los protoco-
los de limpieza tericos establecidos. Es cierto que el ltimo ao, con la puesta en
marcha de esta Planta OP/SM, no haba sido un ao de operacin normal, pero
esto no tena por qu haber influido en el rendimiento de la caldera. Decidi llamar
al Director del Programa de Qumica, Paco Fernndez Sibn, esa misma maana.
El Grupo Repsol YPF estaba en el ao 2001 organizado por reas de negocio de
mbito mundial y, dentro de ellas, en unidades de negocio que podan tener mbi-
to regional; la Direccin de Tecnologa alineaba, y sigue alineando, su organizacin
a la del Grupo, lo que facilita de forma definitiva la interlocucin entre ambas res-
ponsabilidades: Negocio-Tecnologa / I+D; Paco Fernndez Sibn era el responsa-
ble del servicio prestado desde la Direccin de Tecnologa al Negocio de Qumica.
Elementos clave en la relacin Negocio-Tecnologa / I+D son los planes tecnolgi-
cos por negocio, que establecen un marco de objetivos y recursos a medio plazo,
y los acuerdos de servicio, en los que se acuerdan los recursos, origen de fondos
y objetivos de los diferentes proyectos que hay que desarrollar en la Direccin de
Figura 41.
Planta industrial
OP/SM
109
Tecnologa durante el ao. Este modelo de relacin (interlocucin, servicio y coste
acordados) estaba implantado desde haca varios aos y va mejorando en el mar-
co del modelo EFQM que se aplica en la Direccin de Tecnologa.
Mediante la llamada a Paco Fernndez Sibn, Pepe Font buscaba la implicacin
en el asunto de personas de la empresa al mayor nivel; la responsabilidad de ges-
tionar las demandas de la Unidad de Negocios de Intermedios, en la que se en-
cuadra la Planta de OP/SM, recaa de forma ms directa en Paco Domingo, Coor-
dinador de Negocio.
Direccin Corporativa
Medios
Planificacin
y Servicios
Investigadores y Tcnicos
Economa de recursos:
Alineamiento con negocios:
Una sola Unidad con mbito mundial
Equipos multidisciplinares
Gestin de Programas por Lneas de Negocio
Programa
Upstream y Gas
Programa
Qumica
Direccin
Tecnolgica
Programa
Refino Marketing
Planes estratgicos
Unidades Negocio
Planif. Proyectos
Lneas Negocio
Planif. Proyectos
Corporativos
Ejecucin de los
Proyectos
Vigilancia
tecnolgica
Plan Estratgico
de Tecnologa
Ciclo contemplado 5 aos Ciclo anual
Para cada proyecto:
hitos y plazos
Presupuestos
Acuerdos de
Servicio
Seguimiento de
hitos/plazos
Control
presupuestario
Transferencia de
resultados
Anlisis de situacin
Lneas de trabajo
Recursos humanos y econmicos
Figura 42.
Organigrama
Direccin de
Tecnologa.
Grupo Repsol YPF
Figura 43.
Esquema bsico de
planificacin.
Direccin de
Tecnologa. Grupo
Repsol YPF
110
Las plantas del proceso OP/SM
El responsable de los negocios de qumica del entonces Grupo Repsol YPF, En-
rique Locutora, haba impulsado una estrategia de crecimiento con el objetivo de
ganar tamao que le permitiera al Grupo seguir siendo un compaa de tamao
medio en relacin a sus competidores; una vez acometidas las inversiones en el
rea de poliolefinas, llegaba la ocasin para el rea de OP/SM y sus derivados,
que adems coincida con un incremento de la demanda de poliuretanos, pro-
ducto que utiliza como materia prima el OP (xido de propileno), lo que haca
particularmente oportuno el momento. La situacin era, sin embargo, muy dife-
rente en ambas reas de negocio, ya que la disponibilidad para la compra de tec-
nologa de proceso en poliolefinas no se daba en xido de propileno, negocio en
el que el nmero de competidores era muy reducido pero de gran tamao (AR-
CO, DOW).
La Planta OP/SM de Tarragona supone la mayor inversin del Negocio de Qumi-
ca del Grupo Repsol YPF de toda su historia 150.000 Tm/ao de OP y 340.000
Tm/ao de SM (estireno monmero) de capacidad, con una inversin de 500 mi-
llones de euros. El OP sirve para la obtencin de polioles y glicoles, cuyas apli-
caciones ms conocidas son en espumas flexibles y rgidas, adhesivos, recubri-
mientos superficiales, sellantes y otros; el SM es un producto de negocio muy vo-
ltil y se utiliza para la fabricacin de cauchos sintticos, poliestirenos (aislantes
trmicos, electrodomsticos) y otros productos.
El Grupo posee otra Planta en Puertollano, construida en 1968 en colaboracin
(joint-venture) con ARCO (Atlantic Richfield Company), que aportaba la tecnologa
de proceso, de capacidad inferior (30.000 Tm/ao de OP y 70.000 Tm/ao de SM
de diseo, que mejoras posteriores y revampings de algunas unidades permitieron
duplicar). ARCO es una compaa de larga tradicin en el negocio de refino y pe-
troqumica; se fund en 1865, ao en el que construy su primera refinera en Pen-
silvania; fue adquirida por Standard Oil en 1874, pero volvi a ser independiente en
1911; en 1966 inici su negocio petroqumico y en 1969 construy su primera
planta de xido de propileno.
La Planta de Puertollano oper con el soporte tcnico de ARCO hasta el ao 1986,
en el que ARCO vendi su participacin y dej de aportar el soporte tcnico; la ex-
periencia adquirida en la operacin del proceso, desde ese momento en solitario,
y las mejoras que a lo largo de los aos se fueron introduciendo, dieron la capaci-
dad tecnolgica suficiente para el diseo y construccin del complejo de Tarrago-
na. La oposicin de ARCO a este proyecto que defenda que se estaba violando la
propiedad de la tecnologa, no fructific, alcanzndose un acuerdo sin contrapres-
tacin econmica.
La construccin de la Planta de Tarragona dur dos aos y finaliz en el verano del
ao 2000; a diferencia del resto de las grandes inversiones industriales en plantas
de proceso del Grupo Repsol YPF, no haba existido ningn apoyo por parte de
ningn licenciatario. En inversiones industriales previas, el Grupo estaba acostum-
111
brado a comprar la tecnologa disponible y, estar as, ms protegido de los riesgos
de las aventuras en solitario.
La Planta OP/SM es de alta complejidad: implica cinco diferentes procesos de sn-
tesis qumica, con unos 10 reactores, 25 columnas de separacin y ms de 150
intercambiadores de calor; en cada proceso de sntesis entran en competencia re-
acciones secundarias no deseadas, de tal manera que los productos obtenidos y
sus cantidades son diferentes segn las condiciones de operacin empleadas; se
escogen condiciones que conducen a un proceso ptimo desde el punto de vista
global, pero no es as si consideramos los procesos de sntesis tomados individual-
mente; esto obliga a numerosas recirculaciones de corrientes y recuperaciones de
productos y disolventes, todo en un proceso continuo que exige una alta coordi-
nacin en la operacin de todas las unidades de la planta.
La puesta en marcha haba durado todo el resto del ao 2000 y en ella haba par-
ticipado de forma directa personal de la Planta de Puertollano; en 2001 se haba
comenzado la operacin industrial, completndose durante este ao algunas ta-
reas de ingeniera correctiva.
Figura 44.
Planta industrial
OP/SM
112
Director de Programa / Coordinador de Negocio
Desde finales de 1995 Paco Fernndez Sibn era Director del Programa de Qumi-
ca. Tena una amplia experiencia tcnica y conoca todo el proceso de la toma de
decisiones sobre la Planta de Tarragona; haba colaborado y apoyado desde el
punto de vista tcnico tanto la decisin de inversin, realmente excepcional dentro
del Grupo Repsol YPF, como la postura ante las amenazas de demanda de ARCO;
estaba viviendo todo el proceso de puesta en marcha y sintiendo las dificultades
de las inversiones con tecnologa de proceso propias; ya haba pasado por una ex-
periencia similar de inversin industrial basada en tecnologa propia (Planta de Cau-
chos Hidrogenados), que tambin en esos momentos, ya terminada la puesta en
marcha, estaba atravesando las dificultades propias del desarrollo del negocio en
base a tecnologa propia.
En 1999 Paco Domingo asumi la responsabilidad de gestionar las demandas y lle-
var la relacin con la Unidad de Negocio de Intermedios, sustituyendo a Juan An-
tonio Delgado, que se jubil despus de ms de cuarenta aos de trabajo; de Juan
Antonio eran las mayores contribuciones tcnicas que permitieron sostener la po-
sicin de Repsol Qumica ante las amenazas de ARCO. Paco Domingo es, a dife-
rencia de Juan Antonio, ms ingeniero que qumico, y supervis, bajo la direccin
de ste, al equipo encargado del diseo de las unidades de la nueva Planta de Ta-
rragona; tena, por tanto, un gran conocimiento del proceso.
Adems, dado el carcter estratgico que tena esta inversin para el Negocio de
Qumica, se haba creado el llamado Grupo Tecnolgico de OP/SM y sus Deriva-
dos, que, bajo la gestin de Paco Domingo, inclua a las personas de la Direccin
de Tecnologa, Lnea de Negocio de Intermedios y Direccin de Ingeniera que esta-
ban directamente involucradas en la construccin y puesta en marcha de la planta.
La corriente de fueloil de proceso (FOP)
y la caldera de cogeneracin
Despus de hablar con Pepe Font, Paco Fernndez Sibn llam a Paco Domingo.
Aunque era de esperar que todo desarrollo tecnolgico propio que se implanta in-
dustrialmente por primera vez ocasione reingenieras en algunas de las instalacio-
nes, en el caso del complejo de Tarragona stas haban sido mnimas hasta ese
momento, aunque la prdida de produccin de vapor de la caldera se perciba co-
mo relevante. Paco Domingo no alcanzaba a encontrar razones que explicasen el
mal funcionamiento; los equipos haban sido inspeccionados antes de su montaje
y no vea ningn error en el diseo.
Es cierto que la Planta de Tarragona era en este punto diferente a la de Puertolla-
no; en los diferentes pasos de sntesis que permiten obtener OP con coproduccin
de SM, compiten multitud de reacciones y equilibrios qumicos, que dan lugar a
una elevada cantidad de subproductos que se concentran en corrientes sin salida
113
comercial, y cuya nica va posible de revalorizacin es la de generar electricidad
por combustin; una de ellas es la llamada FOP, que en Puertollano se incinera co-
mo forma de eliminacin, pero que en Tarragona, al tratarse de una planta de nue-
va creacin, est sometida a una normativa que no permite su eliminacin por in-
cineracin; las especificaciones de las alimentaciones de ambas calderas son dife-
rentes.
Paco Domingo llam a Pepe Font y acord que en el prximo viaje (en esa misma
semana), trataran este asunto inspeccionando de forma directa la caldera.
La situacin de la caldera
Paco Domingo y Carlos Vicente Pea, que haba asumido mayor responsabilidad
tcnica al haber sido nombrado Paco Coordinador de Negocio, llegaron a Tarrago-
na dos das despus.
Pepe Font les comunic que la caldera continuaba perdiendo rendimiento y que
haban decidido aprovechar la parada de la planta del da siguiente para inspeccio-
nar el interior de la caldera.
A medioda pudieron abrir la caldera; en el fondo y en las paredes apareca una in-
crustacin, que no se desprenda fcilmente con la mano. Todos estaban sorpren-
didos; el primero en hablar fue Carlos Vicente: no saba qu poda ser; el segundo
fue Pepe Font: haba que desincrustar esa piedra y volver a operar y ver el tiempo
que tardaba en volver a aparecer la incrustacin para evaluar el coste operativo que
poda suponer; su responsabilidad en la operacin le haca tener una aproximacin
al problema absolutamente inmediata; no poda imaginar una solucin que no im-
plicara operar la planta industrial lo antes posible.
Tomaron una muestra y se la llevaron a uno de los anteriores centros de I+D del
entonces ya Grupo Repsol YPF, situado en la calle Embajadores de Madrid. En la
actualidad el Grupo Repsol YPF posee dos centros tecnolgicos: uno en La Plata,
en Argentina, y otro de reciente inauguracin (2002) ubicado en Mstoles (Madrid),
en el que se han concentrado los anteriores centros de I+D que antes estaban dis-
persos; estas instalaciones son, en este momento, punto de referencia en el sec-
Figura 45.
Centro de Tecnologa
de Repsol YPF en
Mstoles
114
tor. Pepe Font se qued preocupado e inquieto; aunque no manifest su pensa-
miento, no poda dejar de pensar que la solucin de un problema en manos de I+D
significaba empleo de recursos y tiempo y aproximaciones basadas ms en la ex-
celencia tcnica que en conseguir una operacin eficiente.
Las causas
Lo primero que hizo Carlos al llegar a Madrid fue pedirle ayuda a Pilar de Frutos pa-
ra realizar un anlisis de la muestra. En ese momento, Pilar era lder de un proyec-
to cuyo objetivo es desarrollar un proceso propio de produccin de OP sin copro-
duccin de SM. Este era un objetivo perseguido por las principales compaas (po-
cas) que en el mundo tenan plantas de OP/SM, y por otras que no las tenan. El
inters se debe a que es un negocio atractivo, aunque cuenta de entrada con una
elevada barrera tecnolgica, pues hay que desarrollar la tecnologa necesaria, que
es la causa de que haya muy pocos jugadores. El xito del proyecto que en ese
momento lideraba Pilar poda aportar una ventaja tecnolgica muy importante; no
Figura 46.
Instalaciones del
centro de tecnologa
115
obstante, en ese momento fue llamada para que colaborara en solucionar un pro-
blema de un proceso industrial que se pretenda sustituir por el que ella estaba de-
sarrollando.
Pilar, al igual que Juan Antonio, es qumica de formacin y, a diferencia de Paco
Domingo y Carlos, no tenda a formular los problemas en funcin de los procesos,
sino que lo haca basndose en las reacciones y los productos derivados de stas.
Ya se sabe que se tiende a formular los problemas desde el punto de vista de la
solucin que se puede aportar. El enfoque de Pilar contribuy a descubrir que la
incrustacin era una sal de sodio y la pregunta inmediata fue de dnde vena. To-
dos lo saban, ya que la corriente de la que proviene el FOP se lava con una solu-
cin de hidrxido sdico para reducir su acidez antes de proceder a su destilacin,
para recuperar productos de valor y generar la corriente de FOP propiamente di-
cha. Esta corriente arrastraba el sodio de los lavados.
Estrategias de solucin
La solucin era eliminar el sodio de la corriente de FOP. En qumica, cuando se di-
ce eliminar algo, se quiere decir hasta qu concentracin es admisible que est
presente o que no sea detectado por un procedimiento analtico concreto.
Las primeras tareas eran averiguar:
qu mxima concentracin es admisible en la caldera de cogeneracin y
qu antecedentes hay de una situacin similar, con solucin a nivel de planta in-
dustrial o como mtodo con posibilidad de escalado industrial.
La concentracin mxima admisible de sodio fue fcil de establecer, al venir deter-
minada por el diseo de la caldera. Por otro lado, se realiz una bsqueda de an-
tecedentes con la ayuda del Departamento de Documentacin y no se encontr
experiencia previa de solucin industrial o con potencial de aplicacin industrial.
nicamente exista un antecedente de un estudio realizado con fondos FOP pro-
cedente de Puertollano, que consista en que, tratando estos fondos con cidos
minerales fuertes se consegua recuperar estireno. Esta posibilidad se abandon,
ya que el uso de cidos minerales fuertes, exiga una inversin en equipamiento
muy elevada para minimizar los problemas de corrosin y, por otra parte, eran ne-
cesarias etapas de aislamiento y purificacin que, finalmente, hacan que la renta-
bilidad de la recuperacin fuese muy baja.
La situacin, por tanto, era que haba que desarrollar una nueva solucin desde
su concepcin hasta la implantacin industrial, es decir, haba que iniciar un pro-
yecto de I+D. Como siempre ocurre cuando se trata de descubrir algo nuevo, no
se saba el momento en que se iba a poder aportar una solucin y, menos, una so-
lucin con posible potencial industrial.
Dentro de toda esta incertidumbre, haba una cosa cierta: el proyecto en el que Pi-
lar estaba trabajando iba a verse afectado: en primer lugar, porque se trataba de
116
un proyecto de largo plazo cuyo retraso no iba a constituir un perjuicio para el ne-
gocio a corto plazo; en segundo lugar, porque disponer para otros objetivos de los
recursos humanos y materiales bajo su responsabilidad le ahorraba litigar con otros
lderes de proyecto, aun estando segura de que podra disponer de los recursos
que considerase convenientes. Lo que s supona un ahorro de esfuerzo y energa
era que no tendra que justificar este nuevo trabajo ante el negocio, al afectar este
problema de forma importante a la mayor inversin industrial del grupo, y no iba a
ser necesario convencer a nadie de su necesidad y prioridad.
Pilar coment con Paco Domingo estos primeros pasos y, aunque slo haban pa-
sado dos semanas desde su viaje a Tarragona, Paco confirm a Pepe Font que no
haba una solucin a corto plazo, incluso aunque no fuera del todo ptima desde
el punto de vista econmico y de operacin industrial.
Finalmente se decidi crear un equipo especfico con todos los actores y personal
implicado en la resolucin de esta incidencia, responsables de la planta industrial,
tanto de produccin como de procesos, y de la Direccin de Tecnologa, cubrien-
do experiencia en sntesis qumica, anlisis de productos y desarrollo de procesos,
especficamente del proceso OP/SM.
La aproximacin concreta
Pilar intent profundizar en el antecedente anteriormente detallado por el que se
conoca que el tratamiento con cido mineral fuerte daba lugar a la formacin de
estireno adicional y a la precipitacin de las sales sdicas en forma de sulfatos que
se podan filtrar con facilidad para su eliminacin. Sin embargo, al intentar aplicar
este tratamiento al fondo de Tarragona (sin separar el estireno formado), se produ-
jo la aparicin de productos de consistencia semislida (gomas) que afectaban de
forma importante a la operacin. Este estudio se llev a cabo entre los meses de
junio y octubre de 2001 y, con el fin de evitar la formacin de lodos, se estudiaron
modificaciones del tratamiento sin xito. Todas las modificaciones posibles condu-
jeron a la formacin de polmero en forma de gomas.
Una vez transcurridas las navidades de 2001, Pilar reuni a su equipo de proyec-
to formado por dos tcnicos superiores y tres tcnicos medios, y les inform so-
bre el problema y la estrategia de solucin en que haba pensado: dado que el uso
de un cido fuerte era inviable, el siguiente paso consista en la extraccin con ci-
dos suficientemente fuertes para llevarse el sodio a una fase acuosa y lo suficien-
temente dbiles para no producir reacciones secundarias. Los cidos orgnicos se
revelaron como los ms prometedores candidatos.
Jos Antonio Carazo, tcnico medio de laboratorio, contaba con experiencia pre-
via en distintas tcnicas analticas y record que, con el fin de analizar el sodio pre-
sente en determinadas muestras orgnicas, se utilizaba una disolucin de un ci-
do orgnico que es lo suficientemente fuerte como para extraer cuantitativamente
el sodio y, adems, la sal que se forma es muy soluble en agua, por lo que el uso
117
de este cido en disolucin acuosa da lugar a la formacin de dos fases claramen-
te definidas, orgnica y acuosa, sin la presencia de fenmenos de precipitacin.
Aunque el fundamento tcnico de la solucin planteada era perfectamente viable,
no deja de ser cierto que el enfoque de la actividad analtica es muy diferente que
el de la produccin; la actividad analtica controla la calidad de los productos y es-
tablece el pasa/no pasa, lo que ocasiona no pocas tensiones; sin embargo, nos
podramos encontrar en una situacin en la que la experiencia en analtica podra
venir la solucin para produccin.
Jos Antonio llevaba trabajando en la organizacin desde el ao 1995, y hasta
1997, ao de fuertes cambios organizativos originados por un cambio en la Direc-
cin de Tecnologa, haba trabajado como ayudante en el rea analtica, que pro-
porcionaba internamente este servicio. En el ao 1997 se uni al proyecto de Pilar.
Cuando Jos Antonio coment la solucin, Pilar percibi el potencial de la pro-
puesta. Los procedimientos analticos, en general, conducen a la separacin casi
total de componentes para su cuantificacin. Sin saber ms detalles y sin ni siquie-
ra poder vislumbrar la posibilidad de implantacin en la Planta de Tarragona, todo
pareca de repente ms fcil. Ya tena alguna informacin para poder anticipar, si
todo iba bien, las fases y duracin de este trabajo.
Durante todo este tiempo en Tarragona segua siendo necesario introducir el FOP
en la caldera, lo que haca necesario parar la caldera y eliminar el mineral deposi-
tado con ayuda de todos los tiles disponibles, incluidos martillos neumticos, ca-
da tres meses aproximadamente. Esta limpieza segua siendo posible, aunque el
sufrimiento de la caldera cada vez era mayor y estaba ms cerca la posibilidad de
que sta ya no admitiese ninguna otra limpieza agresiva. Es decir, empezaba a
plantearse la urgencia para encontrar o desarrollar una solucin.
Figura 47.
Plantas piloto
del proceso OP/SM
118
Manos a la obra
El trabajo a escala de laboratorio se inici inmediatamente. Pilar no quiso disponer de
una sola alternativa y prob diferentes cidos semejantes al sugerido por Jos Anto-
nio. Ya tena experiencia de sorpresas (positivas y negativas) ocultas detrs de lo que
parece evidente. Adems, a sugerencia de los responsables de la Planta de Tarrago-
na, el cido inicial era ms difcil de manejar en planta que otras alternativas.
El trabajo a esta escala ocup tres meses antes de iniciar las pruebas piloto. En
realidad, el trabajo en laboratorio raramente acaba, ya que siempre existen condi-
ciones y lmites que comprobar. Se probaron varios cidos, dos de los cuales die-
ron mejores resultados. Por otra parte, se comprob que el uso de temperaturas
superiores a la ambiental daba lugar a una mejor separacin y que la centrifuga-
cin conduca a una mejora apreciable en la calidad de la fase orgnica tratada; se
estudi la influencia de variables tan importantes como la agitacin y el tiempo de
contacto necesario para lograr buenos resultados.
En condiciones estndar, cualquier escalado probablemente conlleva una instala-
cin ad hoc, lo que explica la habitual mayor duracin en el tiempo de esta escala
frente a la fase de laboratorio. Sin embargo, es cada vez ms frecuente encontrar
centros tecnolgicos que dispongan de equipamiento estndar para poder esca-
lar ms all de la capacidad del laboratorio.
Repsol YPF se ha ocupado en los ltimos aos de fomentar y usar el equipamien-
to y competencias disponibles en universidades y otros centros tecnolgicos me-
diante acuerdos a largo plazo. Dedica recursos internos a gestionar las actividades
realizadas en colaboracin y valora de forma sistemtica las tareas y resultados.
La colaboracin previa con LGAI (actualmente APP PLUS) haba sido frecuente y
positiva, por lo que se realizaron en sus instalaciones las pruebas piloto. En este
centro se haban estudiado con anterioridad temas tan importantes para Repsol
YPF como el escalado del catalizador utilizado para la hidrogenacin del caucho.
Las colaboraciones siempre estn basadas en una definicin detallada de los ob-
jetivos tcnicos y un plan tcnico consensuado con especificacin de recursos y
actividades que asegure su consecucin. En este caso la presin de tiempo en la
obtencin de resultados obligaba a una cierta precipitacin que, sin embargo, no
afect a la eficacia y calidad del trabajo.
A principios de abril de 2002, ya haba datos que permitan empezar a trabajar con
las pruebas piloto. Se usaron con los dos cidos que haban mostrado los mejo-
res comportamientos. Las muestras procedentes de planta se haban obtenido de
pruebas de mxima capacidad realizadas para comprobar el comportamiento de
la planta industrial en estas condiciones; el contenido en sodio era muy elevado.
Exista una incgnita que resultaba necesario aclarar, que, en parte, era indepen-
diente de la concentracin de sodio de los fondos: sera posible separar las dos
fases de forma eficaz mediante el uso de una centrfuga en continuo? Si el resulta-
do era negativo, todo el esfuerzo habra resultado intil, dado que ya se haba com-
probado que una separacin gravitatoria no resultaba viable.
119
Los resultados fueron positivos con ambos ci-
dos, lo que y fue suficiente para poder empezar a
trabajar en el diseo de proceso, sin olvidar los
ensayos en laboratorio, enfocados a mejorar en lo
posible las condiciones de operacin. Estos ensa-
yos se centraron fundamentalmente en dos pun-
tos que de cara a un proceso industrial resultaron
muy importantes: ptima relacin entre la fase or-
gnica-fase acuosa y los materiales ms adecua-
dos, tanto para el reactor donde se produce el tra-
tamiento, como para todo el sistema aguas abajo.
Haba que seguir ensayando para conocer estos
datos, pero se poda seguir trabajando en parale-
lo para ir adelantando las tareas de diseo.
Los estudios sobre el diseo del proceso los
realiz Eva M. Garca Biosca, quien ya haba es-
tado trabajando en el proyecto durante la etapa
de laboratorio y planta piloto, cuyos resultados
condujeron a la conclusin de que era convenien-
te que la fase acuosa fuera la ms pesada. Por este motivo, se estudi en labora-
torio qu condiciones aseguraban los mejores resultados, considerando las posi-
bles situaciones en las que podra operar la planta industrial.
A partir de los resultados arrojados por las pruebas en laboratorio y en la planta pi-
loto, Eva elabor una primera versin del Libro de Procesos en junio de 2002, que
contena la informacin bsica de la modificacin que era necesario acometer en
la Planta Industrial OP/SM: balances de materia y energa, equipos principales,
consumos, bases de diseo, servicios auxiliares, especificaciones de materias pri-
mas y productos, entre otras.
Hasta el mes de noviembre de 2002 se fueron realizando los estudios de labora-
torio y diseo en paralelo, y se lleg a la eleccin de los materiales ms adecua-
dos para minimizar la corrosin, y a la optimizacin de la relacin fase orgnica-
fase acuosa, eligindose la relacin ptima con los fondos de que se dispona en
el momento. Adems se hizo un anlisis exhaustivo de todas las muestras gene-
radas en las pruebas de LGAI, que aseguraron que el tratamiento era viable y, so-
bre todo, que el proceso estaba produciendo resultados adecuados de forma
consistente.
La comprobacin final de las condiciones concretas de proceso y operacin se
realizaron nuevamente en LGAI en diciembre de 2002. En estas pruebas, se tra-
baj en un espacio experimental ms amplio y con varios fondos con menor
contenido en sodio, ms similares al habitual obtenido en la planta, para asegu-
rar que las condiciones finales fueran adecuadas en todas las situaciones posi-
bles. De esta forma, se obtuvieron definitivamente las mejores condiciones de
operacin.
Figura 48.
Plantas piloto
del proceso OP/SM
120
En estas pruebas se confirm el posible ataque que sufra el material en contacto
con los fondos y, finalmente, con la colaboracin de INASMET, se determin la ne-
cesidad de emplear aceros especiales en determinados equipos.
Implantacin industrial
A partir del Libro de Procesos, se elabor un Libro de Ingeniera Bsica. Santia-
go Palau Altarriba (perteneciente a la Direccin de Tecnologa) y Jos Antonio Bo-
tello (que trabajaba en la Unidad Industrial de Tarragona), ambos expertos en
procesos, disearon la nueva instalacin, y el Libro de Ingeniera Bsica se fina-
liz en julio de 2003.
En este punto, se inici el trmite para la aprobacin de la inversin. De acuer-
do con el Libro de Ingeniera Bsica, se realiz la estimacin econmica de la
inversin y qued aprobada. Se pudo as comenzar a pedir ofertas a los sumi-
nistradores de equipos, seleccionando las mejores, y a recibir los equipos e ins-
talarlos.
La responsabilidad pas al personal de la Planta Industrial; revisaron algunas espe-
cificaciones buscando ajustar costes, lo que no fue bien recibido por el personal de
la Direccin de Tecnologa; algunos cambios fueron acertados, mientras que con
otros no fue as, causando ciertos retrasos al tener que volver a las soluciones ini-
cialmente propuestas.
Finalizada la construccin de la modificacin diseada de la Planta Industrial, se
realizaron las pruebas de funcionamiento para comprobar el correcto diseo de
equipos y su adecuada instalacin. Desde el fin de la etapa de diseo hasta su
construccin e instalacin se emplearon algo ms de quince meses, llegando as a
octubre de 2004, cuando la planta estuvo lista para entrar en operacin.
Alberto Cerezo sustituy a Eva, de baja en aquellas fechas, y prest apoyo a
la puesta en marcha. Durante la primera quincena de diciembre de 2004, la
Unidad estuvo funcionando slo con agua para ratificar el correcto funciona-
miento de las modificaciones y equipos introducidos. A partir de la segunda se-
mana de diciembre se aliment con FOP. Sin embargo, se observ que no se
produca la separacin entre la fase acuosa, cargada con sales de sodio, y la
fase orgnica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todas las varia-
bles que podan influir.
Esta incidencia se deba a una variable de diseo del equipo de separacin, que
slo consegua separar las fases cuando su diferencia de densidad era un 20% su-
perior a la establecida. Una vez solucionado este problema, se comprob que la
operacin se desarrollaba ptimamente.
121
Mejoras generadas
1. Dada la novedad del tema y la eficaz solucin hallada que, por otra parte, pue-
de aplicarse a otros procesos en los que sea necesario eliminar metales de fa-
ses orgnicas, se ha solicitado patente europea para proteger los resultados de
este trabajo, que est actualmente en fase de anlisis y se ha ampliado la pro-
teccin a los siguientes pases: Estados Unidos, Brasil, Japn, Argentina y M-
xico.
2. En el inicio del problema, cada mes se observaba una disminucin en la pro-
duccin de vapor de alta presin en la caldera de la planta. Esto es debido a
que el sodio que llegaba con el combustible quemado en la caldera se acumu-
laba en las distintas partes de la misma y dificultaba la transmisin de calor pa-
ra generar vapor. Una vez que la Unidad de Tratamiento de Fondos entr en
funcionamiento, los perodos de limpieza de la caldera se han distanciado y en
las inspecciones no se ha encontrado apenas suciedad dentro de ella.
3. El FOP quemado en la caldera, adems de llevar sodio, incluye tambin otros
metales que forman parte de los catalizadores usados en la planta de OP/SM.
La solucin implantada permite reducir el contenido de los metales en las ceni-
zas provocadas en la combustin del FOP en un 90%, contribuyendo de esta
manera a una disminucin de residuos.
La Planta OP/SM de Tarragona en la actualidad
La Planta OP/SM de Tarragona no solamente produce OP y SM; tambin transfor-
ma OP en polioles y glicoles. Los esfuerzos dedicados desde la puesta en marcha
han permitido que la planta haya estado operando al 120% de su diseo inicial, fru-
to del trabajo de desarrollo tecnolgico y de inversiones sugeridas a partir de es-
tos esfuerzos. Recientemente se ha acometido la ampliacin de 150.000 Tm/ao
de OP a 200.000 Tm/ao.
Figura 49.
Planta industrial
OP/SM
122
Lecciones aprendidas y buenas prcticas
Algunas enseanzas son ms bien la confirmacin de algunos principios del mo-
delo de gestin de la actividad de I+D:
El principio de alineamiento organizativo con la estructura de los clientes y su vi-
sibilidad asegura una interlocucin y responsabilidad clara y directa en la resolu-
cin de problemas y en el aprovechamiento de oportunidades de negocio.
El esfuerzo continuado en el tiempo y la dedicacin consistente de recursos
a I+D, aporta un conocimiento tecnolgico que permite no slo acometer de-
sarrollos propios, sino responder con eficacia y eficiencia a situaciones impre-
vistas.
Repsol YPF considera que el proyecto como unidad bsica de gestin definido
en torno a un objetivo alcance tcnico y recursos, competencias diversas (ne-
cesarias para la consecucin del objetivo), adems de gestionar la actividad
de I+D de forma enfocada hacia la obtencin de resultados, permite disponer
de informacin valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccio-
nar ante ellas con conocimiento.
La disponibilidad de diversos tipos de competencias (y su empleo como herra-
mienta de gestin en los proyectos) contribuye a una ms rpida consecucin
de resultados; adems la rotacin interna permite aportar mayor diversidad de
visiones y contribuciones, ms improbables si no existiera tal rotacin.
El conocimiento y gestin estratgica de la oferta disponible en el entorno tec-
nolgico permite no slo flexibilizar costes, sino tambin acelerar la consecucin
de resultados.
123
3.7. Imagenio
El Grupo Telefnica
Telefnica es una empresa de telecomunicaciones lder mundial, presente en Eu-
ropa, frica e Iberoamrica. Es uno de los operadores integrados con mayor cuo-
ta de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en el
mercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto se est convirtiendo en el
lder de los proveedores multiservicio y multidomstico. Dentro de su sector ocu-
pa la quinta posicin mundial en capitalizacin burstil y la quinta en el ranking Eu-
rostoxx 50 (30 de septiembre de 2005). El Grupo cuenta con ms de un milln y
medio de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y ex-
tranjeras.
En septiembre de 2006, el nmero de clientes de Telefnica era de 195,9 millones
y tena 201.000 empleados, el 30% de los cuales se encontraba en Espaa y el
62% en Iberoamrica.
En Espaa el Grupo dispone de ms de ochenta aos de experiencia y, a septiem-
bre de 2006, cuenta con ms de 43 millones de clientes, incluyendo servicios de
acceso fijo, datos e Internet y telefona mvil.
Desde su creacin el Grupo Telefnica se ha destacado por su apuesta clara por
la innovacin tecnolgica como un factor clave en el camino hacia la excelencia, la
mejora de sus servicios y la diferenciacin frente a la competencia. Un ejemplo de
esta vocacin es la misma existencia de la compaa Telefnica Investigacin y De-
sarrollo, dedicada por completo a estas tareas.
Telefnica I+D es la filial del grupo encargada de la innovacin, compuesta por ms
de 1200 empleados, y que por trmino medio realiza cada ao ms de 1500 pro-
yectos.
Introduccin
a) El servicio Imagenio objeto de este caso
Imagenio es un servicio desarrollado por Telefnica, cuyo objetivo es proporcionar
a los usuarios residenciales un completo abanico de servicios que cubren las ne-
cesidades de comunicaciones y entretenimiento en un nico paquete comercial,
utilizando una infraestructura de comunicaciones comn. Adems del acceso tele-
fnico bsico y acceso a Internet de banda ancha desde el PC, la principal nove-
dad de Imagenio fue la incorporacin de una serie de servicios orientados al tele-
visor:
Distribucin de canales de TV, incluyendo servicios de pago por visin (PPV) y
la posibilidad de contratar distintos paquetes de canales.
124
Servicio de vdeo bajo demanda. Este servicio permite disponer de un videoclub
virtual, en el que el usuario puede alquilar una pelcula dentro de un amplio ca-
tlogo; los contenidos alquilados permanecen disponibles para su visionado du-
rante veinticuatro horas, con las mismas funcionalidades que proporciona un re-
productor de DVD domstico: parada, retroceso, avance rpido, cambio de
idioma... La plataforma de vdeo bajo demanda tambin permite proporcionar
otros servicios, como la grabacin de informativos y secciones de videoclips y
documentales.
Otros servicios de comunicaciones adaptados al televisor, incluyendo acceso a
Internet, y servicios especficamente diseados para la plataforma Imagenio, co-
mo callejero, telebanca, tienda on-line, horscopos...
Las principales ventajas de este servicio para el usuario son:
Todos los servicios se proporcionan mediante un nico contrato y con una ni-
ca factura.
Se utiliza una infraestructura comn (el par telefnico), reduciendo al mnimo las
necesidades de cableado y de instalacin de equipamiento en el domicilio del
usuario.
Se ofrecen mltiples opciones, permitiendo adaptar el paquete de servicios a las
necesidades de cada usuario.
Imagenio es un producto extraordinariamente innovador que combina elementos
punteros en diversos campos de las tecnologas de la informacin, entre los que
podemos citar el tratamiento y codificacin de seales audiovisuales, la conmuta-
cin IP de altas prestaciones y la arquitectura software de sistemas complejos.
Figura 50.
Aspecto del servicio
Imagenio
125
b) Las organizaciones de Telefnica involucradas
en el proyecto Imagenio
Telefnica de Espaa
Telefnica de Espaa es la creadora y propietaria del servicio Imagenio. Son varios
los departamentos que ocupan diferentes roles en el proyecto.
rea de Marketing. Las principales funciones que realiza son:
Identificar los servicios y funcionalidades que se han de desarrollar, en base
a estudios de mercado.
Definir y llevar a la prctica las polticas de comercializacin del servicio. Ne-
gociar con los proveedores los contenidos ofrecidos por la plataforma, des-
de los proveedores de canales de TV, hasta los grandes estudios de Holly-
wood para las pelculas del servicio de vdeo bajo demanda.
rea de Desarrollo de Red. Dentro de sus responsabilidades se pueden desta-
car las siguientes:
Prospeccin y seleccin de los equipos y sistemas que integran la platafor-
ma Imagenio.
Definicin de las soluciones tcnicas (Red, Sistemas y Midleware) que permi-
ten ofrecer los servicios que define el rea de Marketing, para lo cual se de-
sarrollan y despliegan sistemas que facilitan las funciones de provisin, tanto
de red como de usuarios, y la operacin y mantenimiento de la plataforma y
la red.
Certificar, mediante pruebas en laboratorio, los desarrollos realizados tanto
por Telefnica I+D como por terceros suministradores, as como asegurar la
integracin con los sistemas corporativos de Telefnica de Espaa.
Realizar los planes tcnicos de despliegue de red, que posteriormente son
desarrollados por el rea de Creacin de Red.
rea de Creacin de Red
Se responsabiliza del despliegue de red sobre el que se sustenta la prestacin
de los servicios a los usuarios finales.
rea de Operaciones. Sus principales funciones son operar y mantener la red
con un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido al usuario final.
Telefnica Investigacin y Desarrollo
Desde Telefnica Investigacin y Desarrollo se acometieron las tareas de desarro-
llo e integracin global de la solucin Imagenio.
126
En Telefnica I+D ya se posea experiencia en el desarrollo de este tipo de servi-
cios, pues haba desempeado anteriormente el papel de integrador global en el
cancelado proyecto de vdeo sobre ATM que se desarroll en 1998 y 1999, as co-
mo en el desarrollo de las redes Infova e Infova+. El grupo de trabajo de Imagenio
provena bsicamente de la fusin de dos grupos internos: un grupo multimedia,
de gran capacidad tecnolgica pero poco habituado al despliegue comercial de
proyectos grandes, complementado despus por otro grupo de profesionales pro-
cedentes de otras reas de la compaa, con menos conocimientos de multime-
dia, pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de gran
tamao. La fusin de ambos grupos permiti conseguir una gran orientacin hacia
un proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnolgica conseguida a lo lar-
go de muchos aos.
El grupo de proyecto ha estado compuesto por un conjunto heterogneo de titu-
lados superiores, la mayor parte de ellos ingenieros de telecomunicacin, con di-
versos niveles de experiencia y procedentes de distintas universidades espaolas;
todos ellos con una gran ilusin y capacidad de trabajo para conseguir el objeti-
vo planteado y resolver los numerosos problemas que aparecen en un proyecto
de esta envergadura. El equipo de trabajo ha ido variando de tamao a lo largo
de los casi seis aos que se ha mantenido la evolucin del proyecto, desde las
40-50 personas que desarrollaron el piloto de Alicante, hasta llegar aproximada-
mente a 130 cuando se realiz la transferencia del proyecto a Alcatel-Lucent a
mediados del ao 2006.
En este proyecto se ha podido comprobar la importancia de la estrecha colabora-
cin entre empresas tecnolgicamente innovadoras para conseguir integrar pro-
ductos de ltima generacin a la vez que rentables econmicamente. En el arran-
que del proyecto se realiz una detallada prospeccin del estado del arte de los
distintos elementos necesarios para construir un sistema de televisin sobre IP.
Tras esta prospeccin se seleccionaron los suministradores de los distintos ele-
mentos y, en aquellos sistemas donde no se encontr solucin comercial, se defi-
nieron los desarrollos necesarios para que fueran abordados por el propio equipo
del proyecto. Tras la seleccin de los suministradores, se estableci un estrecho
contacto con ellos para conseguir que sus productos se integraran lo mejor y ms
eficientemente posible con el resto de sistemas y conseguir el funcionamiento del
sistema completo. Aunque el equipo de proyecto estaba formado por profesiona-
les espaoles, la mayor parte de los suministradores tecnolgicos procedan de
otros pases: Israel, Inglaterra, Suecia, USA.
De esta manera, en algunos momentos los laboratorios se han convertido en cen-
tros de trabajo multiculturales, con personas de distintas empresas pero con un
objetivo comn que los una, pues el xito del proyecto Imagenio no slo era un re-
to para Telefnica, sino tambin para todos los socios seleccionados para partici-
par en el mismo.
127
c) Las sucesivas etapas de desarrollo que condujeron
a la disponibilidad del servicio Imagenio
El desarrollo e implantacin de Imagenio se apoy en el conocimiento adquirido y
los desarrollos realizados por Telefnica a lo largo de la dcada de los aos noven-
ta en diversas actividades en el entorno de TV por cable y la realizacin de un pri-
mer piloto de TV sobre VDSL. Este bagaje tecnolgico facilit la realizacin de un
primer demostrador a finales de 2000, cuyo objetivo era verificar la viabilidad de un
servicio de TV sobre ADSL, proporcionando un entorno donde probar las diferen-
tes alternativas tecnolgicas y elaborar los distintos escenarios de servicio.
Posteriormente se realiz un piloto para unos cientos de usuarios sobre la planta
real. El objetivo de este piloto era, por un lado, evaluar las prestaciones de la tec-
nologa en un entorno real y, por otro, comprobar la respuesta de los usuarios a un
servicio de esta naturaleza. Este piloto se despleg en la ciudad de Alicante y em-
pez a proporcionar servicio en los primeros meses de 2002.
En el ao 2003 se realiz un despliegue en Madrid y Barcelona, dirigido nicamen-
te a usuarios amigables, ya que por razones regulatorias an no era posible comer-
cializar el servicio. A lo largo de este ao se complet la integracin con los siste-
mas comerciales de Telefonica y se realizaron otras mejoras en los servicios.
El 21 de enero de 2004 se publica la resolucin de la Comisin del Mercado de las
Telecomunicaciones que da luz verde a la comercializacin de Imagenio; a partir de
esa fecha siguen nuevas negociaciones con el regulador para aprobar el formato
del contrato.
El 6 de enero de 2005 se retransmite el primer partido de ftbol en PPV. A lo largo
de 2005 se completa el despliegue en el mbito nacional, hasta alcanzar ms de
370.000 abonados en Espaa a finales de 2006.
Por otro lado, el xito del servici propici el despliegue en otros mercados de Te-
lefnica, inicindose a mediados de 2005 las actividades para introducirse en la
Repblica Checa y, a mediados de 2006, los despliegues en Brasil y Chile. La ma-
durez del producto y la necesidad de realizar su industrializacin para permitir su
comercializacin masiva y el despliegue en ms mercados de Telefnica llev a to-
mar la decisin de transferir la industrializacin del producto a Lucent Technolo-
gies (hoy Alcatel-Lucent), organizacin con una estructura ms adecuada a la in-
dustrializacin, comercializacin y soporte masivo de un producto, permitiendo as
que Telefnica I+D se focalice en las actividades ms orientadas a la innovacin
tecnolgica, ms acordes con la estructura de su organizacin y su vocacin
innovadora.
128
Los antecedentes del proyecto Imagenio
a) Las primeras experiencias de Telefnica en la
exploracin y el desarrollo de servicios de vdeo
(dcada de 1990)
La idea de desplegar servicios de vdeo sobre redes telefnicas no es nueva y fue
la primera aplicacin que impuls el desarrollo de la tecnologa xDSL. En efecto,
el despliegue de servicios de vdeo bajo demanda, en el cual los usuarios pudie-
ran acceder al contenido que quisieran de manera exclusiva, fue considerada la
killer application, que protegera el futuro de las operadoras de telefona frente a la
competencia creciente de las operadoras de televisin por cable. As, las prime-
ras experiencias de Telefnica en este campo datan de los primeros aos de la
dcada de los noventa, con pequeas experiencias orientadas tanto al sector re-
sidencial como al de empresas. Estas experiencias adolecan de una evidente in-
madurez tecnolgica.
A partir del ao 1995 se produce un avance simultneo entre dos tecnologas en
principio rivales:
Por un lado se produce la explosin de Internet y de todo lo relacionado con el
protocolo IP. La red, que en principio se dise para interconectar las universi-
dades y los centros de investigacin, se convierte en el principal medio de co-
municacin de la sociedad y se crean conceptos como la sociedad conecta-
da o la sociedad de la informacin. Se propone el uso de IP para sustituir a
todas las otras tecnologas existentes, desde la red telefnica a las de distribu-
cin de televisin.
Por otro lado, la televisin digital introduce importantes mejoras en el entreteni-
miento favorito del mundo. Las tcnicas de compresin digital de vdeo permi-
ten la distribucin de muchos ms canales de televisin en los mismos medios
fsicos, la obtencin de mejor calidad de imagen y la posibilidad de enriquecer
la emisin con servicios interactivos.
Como se ha comentado, estas tecnologas se aprecian en principio como rivales.
Desde el sector de Internet se apunta que su uso disminuir el tiempo dedicado a
ver televisin y que el vdeo sobre Internet reemplazar a la difusin por broadcast
que enva el mismo programa a todos los usuarios. Por otro lado, los expertos de
televisin digital sealan que IP, al no estar orientado a calidad de servicio, nunca
va a poder ser usado para emisin de vdeo, servicio del que el usuario est acos-
tumbrado a demandar una calidad sin errores. Para este tipo de servicios pareca
mucho ms apropiado el uso de tecnologas diferentes como ATM, protocolo dise-
ado por la ITU para los servicios multimedia sobre redes fijas.
As, cuando en el ao 1998 Telefnica decidi desarrollar varias experiencias de
servicios de vdeo sobre ADSL, utiliz tcnicas de vdeo sobre ATM. El desarrollo
129
de estas experiencias se produjo en varias ciudades de Castilla-La Mancha y Ex-
tremadura, en lo que se llam Fase Promocional de Servicios de Banda Ancha
(FPSBA). Estas experiencias trajeron una consecuencia muy clara: la tecnologa no
estaba madura y su precio la haca inabordable para un despliegue comercial. Por
ello este despliegue fue cancelado en el ao 1999.
b) El camino hacia Imagenio (ao 2000)
En el ao 2000 Telefnica volvi a buscar una solucin, pero con una modificacin
tecnolgica importante. En el panorama tecnolgico haba aparecido la idea de que
era posible el despliegue de servicios de vdeo de alta calidad utilizando tecnolo-
gas IP. El uso de esta tecnologa proporcionaba ventajas innegables, como el po-
der aprovechar el gran nmero de fabricantes de equipamiento IP y la posible con-
vergencia con todos los servicios que se desplegaban en este tipo de tecnologas.
Esta modificacin resultaba complicada de abordar, puesto que supona una rup-
tura con el diseo del protocolo ATM, que haba sido realizado especficamente pa-
ra realizar tal funcin y en cuyo diseo y evolucin Telefnica haba desempeado
un rol importante. Para conseguir una total unanimidad en el diseo de la solucin
que se pretenda abordar, se realiz un detallado estudio de las experiencias exis-
tentes en aquellos momentos, especialmente YesTV en Hull (Reino Unido) y Aliant
en Saint Johns (Cnada).
Las consecuencias de este anlisis fueron que, si bien la transmisin de vdeo so-
bre IP era posible, existan todava muchos problemas derivados de la inmadurez
de la tecnologa:
Los productos comerciales disponibles estaban en un estado embrionario y sus
fabricantes no estaban dispuestos a invertir, a no ser que obtuvieran un gran
contrato que financiase el desarrollo.
Haba una total carencia de interoperabilidad. Cada solucin de plataforma de
servicios estaba ligada a un fabricante de equipos de conmutacin, de forma
que la adopcin de cualquier producto ligaba el futuro de la compaa a la ad-
quisicin de un equipamiento de acceso, que en la mayor parte de los casos no
era estable ni tena un precio competitivo.
En paralelo a este proceso, Telefnica I+D desarroll un demostrador de servicios
de vdeo sobre ADSL, mezclando diferentes productos comerciales, con un doble
objetivo:
Demostrar, por un lado, la viabilidad de la tecnologa, en un momento en el que
la cancelacin de la FPSBA haba generado una corriente de pesimismo sobre
este tipo de iniciativas.
Demostrar, por otro, la viabilidad de un desarrollo interno y sencillo que permi-
tiera realizar una experiencia de servicios de vdeo sobre IP/ADSL en un breve
plazo.
130
Con objeto de aclarar cualquier duda al respecto, Telefonica de Espaa realiz una
peticin a siete de los ms importantes fabricantes de equipos y sistemas de
telecomunicaciones, para que presentaran ofertas de sistemas de televisin
sobre ADSL.
Solamente despus de un detallado anlisis de las respuestas presentadas, se de-
cidi acometer un esfuerzo de innovacin interno para el desarrollo de un piloto de
servicios de vdeo sobre ADSL en la ciudad de Alicante.
Inicios de Imagenio: el piloto de Alicante
(aos 2000-2002)
a) La aprobacin del proyecto
La realizacin de un proyecto tan complejo como el piloto de servicios Imagenio en
Alicante impona mltiples condicionantes a la operadora. Para ello es necesario
examinar cules eran los condicionantes sociolgicos en el ao 2000.
Entre 1995 y 1999 el sector de las telecomunicaciones estaba eufrico. La expan-
sin de Internet pareca adivinar un futuro en el cual la variedad de redes de tele-
comunicaciones existentes iba a verse reemplazada por el nico uso de la tecno-
loga IP sobre Internet, que iba a servir para desplegar todos los servicios imagina-
bles, absorbiendo la mayor parte de la actividad econmica. La financiacin para
crear nuevas empresas tecnolgicas era inmediata y generosa, sin importar el gra-
do de sensatez de la iniciativa.
En el ao 2000, la situacin cambi sbitamente. Compaas enormes perdieron
el 99% de su cotizacin en pocas semanas y muchsimos inversores que haban
confiado su dinero en las nuevas tecnologas perdieron sumas muy importantes. La
nueva idea dominante plante la escasa relevancia de la bsqueda de avances tec-
nolgicos y la mxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su ren-
tabilidad, para sobrevivir en el mercado.
Por otro lado, tradicionalmente las operadoras de telecomunicaciones estaban di-
vididas en dos grupos:
Los operadores tradicionales de servicios telefnicos, centrados en proporcio-
nar servicios de voz y, en menor medida, datos. A partir de la dcada de los no-
venta, se empieza a proporcionar servicio de acceso a Internet, siendo este el
primer servicio de datos dirigido a abonado residencial. Este tipo de operado-
res no tena en general experiencia en proporcionar servicios de televisin, y se
apreciaban notables resistencias en su estructura organizativa al afrontar el
cambio de planteamientos que suponan estas prestaciones que no formaban
parte de su ncleo tradicional de servicios.
Los operadores de servicios de televisin. Este grupo estaba compuesto inicial-
mente por los operadores de cable, a los que gradualmente se aadieron los
131
operadores de satlite. Los operadores de cable, con objeto de rentabilizar sus
inversiones en red de acceso, comenzaron a proporcionar servicios de telefo-
na, convirtindose en una amenaza para los operadores tradicionales de servi-
cios de voz.
En este contexto, la aprobacin de un proyecto ambicioso tecnolgicamente y cu-
ya viabilidad no estaba garantizada resultaba complicada. A estos factores tene-
mos que unir el hecho de que los costes iniciales del servicio eran muy elevados y
no resultaba rentable econmicamente, lo que proporcionaba ms argumentos a
los detractores del proyecto. Sin embargo, la presin que los operadores de cable
estaban ejerciendo sobre los operadores tradicionales de servicios de voz haca
aconsejable abordar un desarrollo de este tipo.
En estas condiciones, para conseguir la aprobacin del proyecto fueron necesa-
rias, adems de una importante tarea de divulgacin y argumentacin, la optimiza-
cin de los recursos consumibles en el proyecto. Es muy probable que, si el desa-
rrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres aos antes, hubiera contado
con un presupuesto dos o tres veces superior.
En esta tarea de convencimiento result extraordinariamente til la existencia del
demostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidad de la tecno-
loga y sus posibilidades en los diferentes departamentos de la compaa.
b) El desarrollo del proyecto piloto
La realizacin de un proyecto como Imagenio implicaba una serie de retos tecno-
lgicos; hay que tener en cuenta que las tecnologas implicadas se encontraban en
pleno proceso de desarrollo, y los productos comerciales que empezaban a apa-
recer presentaban muchas deficiencias. El diseo de una solucin tcnica para
ofrecer servicios de televisin de alta calidad sobre lneas ADSL convencionales su-
pona desafos que ponan en riesgo no ya el cumplimiento de los plazos estable-
cidos, sino la propia viabilidad tcnica del proyecto.
En vista de la magnitud del desafo, y siempre sin perder de vista el objetivo final,
que era el despliegue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, se estableci una
primera fase, cuyo fin era verificar la viabilidad tcnica y comercial del servicio. Es-
ta primera fase se articul a su vez en dos etapas:
La creacin de una prueba de concepto en el laboratorio de Tecnologa de Te-
lefnica de Espaa. Esta prueba tena como objetivo la disponibilidad de una
prueba tecnolgica del servicio, en condiciones similares a la requerida para el
proyecto final, con el fin de verificar el correcto funcionamiento de los sistemas
y garantizar que el servicio desplegado en la siguiente etapa se proporcionase
con los niveles de calidad adecuados. Esta prueba de concepto se entreg a fi-
nales del mes de agosto de 2001 en los laboratorios de Tecnologa de Telefni-
ca de Espaa donde fue analizada.
132
Despliegue de un piloto comercial en la ciudad de Alicante, dimensionado pa-
ra mil usuarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de este piloto
no se limitaba a comprobar la viabilidad tcnica del servicio en condiciones de
planta real, sino que tambin haba que verificar su viabilidad comercial y ob-
tener informacin respecto al comportamiento de los usuarios ante un servi-
cio de este tipo, por lo que, a diferencia de la prctica habitual en otros pilo-
tos de nuevos servicios, se opt por conectar a usuarios a los que ya se fac-
turaba el servicio. Para conseguir este objetivo, se obtuvo una autorizacin
provisional del regulador para la realizacin del piloto, se realiz en Alicante el
despliegue de la plataforma de televisin, incluyendo la infraestructura de ac-
ceso necesaria y los medios para permitir el cobro de los servicios, y se inici
la comercializacin del servicio mediante una campaa restringida a Alicante
con usuarios reales.
Los aspectos ms innovadores de Imagenio son aquellos que se refieren a las tec-
nologas utilizadas para proporcionar los servicios de televisin, tanto de difusin
como de vdeo bajo demanda:
Canales de televisin. Un aspecto fundamental es la utilizacin de tecnolo-
gas multicast con el fin de garantizar la escalabilidad prcticamente ilimitada
del servicio de televisin digital, y la utilizacin de protocolos estndar (IGMP)
para facilitar el cambio de canal de TV que estn recibiendo los usuarios. Las
tecnologas multicast consisten en la transmisin de un flujo de informacin
(en este caso, canales de TV) desde un emisor hacia mltiples receptores. En
las tecnologas unicast utilizadas tradicionalmente en Internet, el envo de in-
formacin se realiza mediante un flujo emisor-receptor y, si el mismo conteni-
do se enva a otro receptor, se establece un flujo separado entre el emisor y
el segundo receptor. Con esta aproximacin se consumen muchos recursos
de transmisin; por ejemplo, un canal de TV que estn viendo 10.000 usua-
rios se enva 10.000 veces desde el receptor, lo que claramente no es prcti-
co para proporcionar un servicio masivo. Por el contrario, con tecnologas
multicast el canal de TV se enva una sola vez desde el receptor y se replica
tantas veces como es necesario en el equipamiento de red en los puntos don-
de hay que utilizar caminos diferentes para llegar a dos usuarios que estn
viendo este canal. Los usuarios se suscriben a los canales utilizando un pro-
tocolo de control denominado IGMP. Las tecnologas de multicast no eran una
novedad en los tiempos en los que se realiz el despliegue, pero no se ha-
ban utilizado nunca de manera masiva, por lo que fue necesario realizar una
tarea de seleccin de equipamiento, de ajuste con los fabricantes de las pres-
taciones de este equipamiento, y de optimizacin de la arquitectura de red
para conseguir las caractersticas de funcionamiento necesarias para propor-
cionar un servicio de calidad.
133
Vdeo bajo demanda. En este caso, fue necesario realizar un diseo de red que
garantizase la calidad del servicio que se proporciona en unicast, ya que el
usuario tiene control completo sobre la reproduccin del contenido (parada,
avance rpido, retroceso), junto con la integracin de servidores de vdeo bajo
demanda y descodificadores comerciales. En cuanto a los sistemas de gestin
de contenidos, para la correcta agregacin de servicios en la plataforma ha si-
do necesario el desarrollo de un complejo conjunto de sistemas fuertemente in-
terrelacionados que permiten gestionar todos los aspectos del servicio global,
incluyendo la definicin de servicios y modelos de negocio (subscripciones, pa-
gos por visin, bonos, paquetes de canales, etc.); la agregacin de contenidos
(distribucin, DRM, informacin, EPG); la operacin de alto nivel (localizacin
geogrfica, control de fraude, medicin de audiencias) y su adaptacin a la in-
terfaz de usuario final.
Como en cualquier otro servicio de telecomunicaciones, los descodificadores
de TV jugaron un papel fundamental en Imagenio; este es un equipo muy crti-
co desde el punto de vista tecnolgico, ya que, por un lado, la calidad del ser-
vicio, est siempre condicionada por las prestaciones del terminal y, por otro,
est sometida a una fuerte presin desde el punto de vista econmico, ya que
cualquier incremento de coste se ve multiplicado por el nmero de usuarios del
servicio.
El desarrollo del proyecto se estructur, de acuerdo con la metodologa de Telef-
nica I+D y las prcticas habituales en proyectos de I+D de gran tamao, en una se-
rie de reas de trabajo, que facilitaban el progreso en paralelo y el control y gestin
del avance del proyecto. De manera resumida estas reas se pueden describir as:
Diseo de infraestructura de red: Los servicios de telecomunicaciones se apo-
yan siempre en una red que proporciona la interconexin sobre la que, a su vez,
Figura 51.
Ficha de pelcula en
el servicio de vdeo
bajo demanda de
Imagenio
134
se apoya el servicio; ejemplos de estas redes son la red telefnica bsica o la
red de servicios mviles. Estas redes constituyen el activo bsico de los opera-
dores de telecomunicaciones. Con el fin de proteger las inversiones en estas re-
des, se maneja con frecuencia el paradigma de servicios independientes de la
red o transparentes a la red. Sin embargo, esta independencia servicio-red
no es posible cuando alguna caracterstica fundamental del servicio est ligada
a una determinada capacidad del servicio. Para entender esto, es fcil pensar
que el servicio de telefona mvil nunca se hubiese podido proporcionar utilizan-
do la red de telefona fija; fue necesario desplegar una nueva red basada en ra-
dio, que proporcionase las caractersticas necesarias de movilidad y ubicuidad.
Resulta un poco ms difcil entender por qu el servicio Imagenio no se poda
basar en Internet, una red que en el ao 2000 ya estaba desplegada de mane-
ra profusa y que, a primera vista, poda proporcionar los servicios de intercone-
xin digital necesarios para Imagenio. En este sentido, las razones que llevaron
a descartar el uso de Internet o de las redes de acceso disponibles en Telefni-
ca para interconexin con Internet, fueron las siguientes:
Internet (y las redes de acceso disponibles en Telefnica para interconexin
con Internet) no soporta multicast, tecnologa que, como ya se ha visto, es
esencial para proporcionar servicios de TV digital.
Internet es una red best effort, es decir, no proporciona ninguna garanta res-
pecto a la calidad del servicio de interconexin. Los datos que se envan por
Internet se dividen en paquetes, que pueden perderse o llegar desordena-
dos. Tampoco existe ninguna garanta respecto al retardo en la comunicacin
o el ancho de banda ofrecido en la comunicacin extremo a extremo. To-
dos estos efectos son de alguna manera compensados por las aplicaciones
que utiliza Internet, de modo que el que los paquetes se desordenen o la pr-
dida de uno de cada mil paquetes no produce ningn efecto apreciable pa-
ra el usuario que est navegando por Internet o utilizando el correo electr-
nico, pero en cambio producira una degradacin totalmente inaceptable en
un servicio de TV digital.
As, desde el comienzo del proyecto qued clara la necesidad de disear una nue-
va red de acceso que soportase el servicio. Esto implicaba el diseo de una arqui-
tectura de red adecuada al servicio, la seleccin de equipamiento de comunicacio-
nes adecuado para las nuevas tecnologas (sobre todo, multicast), que deberan
funcionar sobre esta nueva red, y un complejo proceso de diseo detallado y ajus-
tes progresivos, hasta conseguir el funcionamiento deseado. En este sentido, fue
necesario probar los mejores equipos de numerosos fabricantes, desarrollando
nuevos mtodos de prueba que permitan, por ejemplo, probar las prestaciones de
un equipo bajo uso masivo de multicast. Una vez seleccionado el equipamiento
que se iba a utilizar, fue necesario realizar un nuevo proceso de pruebas exhausti-
vas y depuracin de los productos comerciales con los fabricantes, ya que se iba
a someter sus productos a una carga de multicast para la que no estaban inicial-
mente concebidos, y que nunca se haba ensayado en ningn entorno.
135
Desarrollo de la solucin. En este caso la fase de desarrollo implicaba, adems
del grupo de infraestructura de red ya mencionado, el trabajo de al menos otros
cinco grupos (Sistemas de Gestin, Terminales, Aplicaciones de usuario, Cabe-
cera de TV, Contenidos bajo demanda). A la vista de la amplitud de funciones y
tecnologas que abarcaba el proyecto, desde el primer momento se tom la de-
cisin de limitar los desarrollos propios a aquellos elementos en los que no exis-
tiera un alternativa comercial adecuada, utilizando e integrando desarrollos ex-
ternos ya existentes siempre que esto fuera posible. As, estos grupos de desa-
rrollo se encontraron con una doble tarea:
El desarrollo puro de sistemas en los casos necesarios (aplicaciones de
usuario, gestin de contenidos).
Integracin de productos de suministradores comerciales, lo que con fre-
cuencia requiri colaborar con los fabricantes para ayudarlos a depurar pro-
ductos muy novedosos y que an no haban sido utilizados de manera ma-
siva o incluso se encontraban en fase precomercial, y un control estricto de
la calidad de los productos finalmente integrados. Hay que destacar en este
sentido la tarea realizada con los codificadores de TV, los servidores de vdeo
y los terminales de usuario.
Integracin. La tarea de agrupar los diferentes elementos que formaban el sis-
tema y crear un conjunto completo es crtica en este tipo de proyectos. Esta la-
bor implicaba adems poner de acuerdo a los diferentes suministradores para
garantizar la interoperabilidad entre ellos. En esta tarea es imprescindible una
profunda formacin tecnolgica, pues solamente con un elevado conocimiento
del protocolo MPEG2 es posible diferenciar si los errores de vdeo son debidos
a la fuente (servidor de vdeo ) o al destino (el descodificador).
Figura 52.
Distribucin multicast
136
Pruebas de sistema. Esta tarea consiste en la realizacin de pruebas detalladas
del sistema extremo a extremo, de manera que resulte un servicio sin errores
para los usuarios del servicio y los operadores de los sistemas. Son especial-
mente importantes en este caso las pruebas de usabilidad que garanticen una
experiencia de usuario ptima.
Instalacin y soporte. Una vez desarrollados y certificados los diferentes ele-
mentos, se procede a la instalacin y pruebas de aceptacin correspondientes
para verificar el funcionamiento de servicios y sistemas.
El desarrollo del servicio comercial (aos 2003-2004)
Durante el ao 2002, Telefnica lanz un servicio piloto de ADSL en la ciudad de
Alicante. El despliegue de este piloto supuso un considerable esfuerzo tecnolgi-
co, pero el resultado fue muy bien recibido por el pblico y caus un impacto na-
da desdeable en los medios de comunicacin.
Con gran sorpresa para muchos, la televisin sobre IP/ADSL era posible. Este he-
cho no significa que el camino al despliegue masivo estuviera abierto, sino que po-
da considerarse un paso hacia la construccin de un producto que no solamente
aportara prestigio a la compaa, sino que adems resultara atractivo para los
usuarios y rentable comercialmente. Eran varios los obstculos que se presenta-
ban para la consecucin de este objetivo:
1. Imagenio era caro. El uso masivo de nuevas tecnologas, que no haban llega-
do a su madurez, se reflejaba en unos costes de implantacin elevados.
2. Imagenio no estaba integrado con los sistemas comerciales de la operadora. La
necesidad de un piloto rpido y barato haba generado una pequea isla de
sistemas independientes, separados de los grandes sistemas que Telefnica de
Espaa usaba para el resto de sus servicios comerciales.
3. Los proveedores de contenidos eran muy reticentes a prestar sus servicios a
Imagenio. Lejos an de la amenaza de la piratera, los proveedores de conteni-
dos de vdeo eran muy reacios a innovar sobre sus modelos de distribucin tra-
dicionales, que les reportaban beneficios extraordinarios.
4. Incertidumbre regulatoria. En un entorno fuertemente regulado como las teleco-
municaciones en Espaa, la aparicin de un nuevo servicio, que mezclaba ca-
ractersticas de diferentes planos regulatorios, generaba cierta incertidumbre
sobre el modelo que debera ser establecido para su desarrollo.
5. La falta de referencias internacionales de servicios similares, por un lado, impe-
da que se dispusiera de referentes y ejemplos imitables en los diversos aspec-
tos (comerciales, tecnolgicos, regulatorios) necesarios para un despliegue co-
mercial masivo y, por otro, acentuaba los riesgos del proyecto.
137
Como complemento a estos retos debe researse la aparicin de informes que,
basados en los datos de coste del momento, apuntaban a los servicios IPTV co-
mo iniciativas inviables desde el punto de vista econmico y de escalabilidad. Co-
mo alternativas al uso de distribucin de televisin se citaban el empleo de mode-
los hbridos (distribucin de televisin por satlite/TDT + acceso a Internet por
ADSL) o el uso de portales de vdeo y ordenadores personales para el acceso a
contenidos audiovisuales. Estos informes venan corroborados por los fracasos co-
merciales de las primeras iniciativas desplegadas (YesTV en el Reino Unido, Ima-
gicTV en Canad, HKT en Hong Kong).
As pues, era necesario un gran impulso por parte de Telefnica de Espaa para
continuar invirtiendo en el desarrollo de Imagenio. Afortunadamente este impulso
lleg y se pudieron afrontar los trabajos necesario para convertir aquel piloto en una
solucin comercial viable y un producto atractivo a los usuarios.
a) El camino hacia la viabilidad econmica
Resulta claro que la consecucin de soluciones viables econmicamente est en-
tre las misiones clsicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora.
Desde este punto de vista, de poco vala la espectacularidad tecnolgica de Ima-
genio si no vena acompaada por una eficiencia econmica que permitiera un
despliegue masivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultnea
los costes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnolgica.
Las razones del elevado coste de la plataforma venan motivadas por dos efectos
diferentes:
Uso de elementos para funciones distintas a las diseadas. Algunos elemen-
tos de conmutacin IP tenan precios orientados a su uso por decenas de
miles de usuarios, escenario en el que su coste quedaba diluido. Al aplicar
los altos anchos de banda requeridos por la conmutacin de vdeo de gran
calidad, estos elementos solamente servan para decenas o cientos de usua-
rios con un coste por usuario muy elevado. La aparicin de equipamiento de
red expresamente diseado para proporcionar servicios de IPTV no se pro-
duce hasta el ao 2004.
Escasas economas de escala de los elementos especficos. Al no existir un
mercado masivo de equipamiento de vdeo sobre IP, los productos comerciales
existentes deban repercutir elevados costes de investigacin en su pequeo
mercado. Este hecho generaba a su vez altos costes y grandes riesgos de ob-
solescencia, con un efecto especialmente acusado en los descodificadores, ya
que este es un elemento cuyo coste se multiplica por el nmero de usuarios y
cuyo reemplazo en caso de obsolescencia es difcil de asumir por cualquier
operador.
138
Las acciones necesarias para afrontar estas dificultades fueron:
Diseo de soluciones de red ms eficientes: Se hizo necesaria la optimizacin
de las arquitecturas de red para la consecucin de modelos ms orientados a
la prestacin de servicios de vdeo. En este sentido, podemos citar la introduc-
cin de equipamiento de conmutacin IP en la red de acceso del cliente como
una de las decisiones fundamentales en la optimizacin de la arquitectura de
red. Fue de crucial importancia en este sentido la experiencia acumulada tanto
en Telefnica de Espaa como en Telefnica I+D en el proyecto piloto de Alican-
te y los despliegues de servicios anteriores sobre redes IP, y la colaboracin de
varios fabricantes que se brindaron a trabajar conjuntamente con los expertos
del Grupo Telefnica para adecuar el desarrollo de algunos de sus productos
an en fase de desarrollo a los requisitos identificados para lanzar un servicio
masivo de televisin sobre IP. Hay que destacar la importancia de este esfuer-
zo tanto por la magnitud de los retos tecnolgicos como por la celeridad, nada
habitual en proyectos de esta naturaleza, con la que se llev a cabo.
Prospeccin de nuevos suministradores de equipamiento. Cualquier innovacin
tecnolgica no puede ser realizada por una nica compaa. Es necesaria la
existencia de un conjunto de socios innovadores y dinmicos que crean en las
posibilidades de las nuevas tecnologas y sean capaces de invertir en ellas, in-
cluso antes de que su xito resulte evidente. En esta tarea las compaas con-
solidadas no suelen representar el papel principal, pues tienen grandes estruc-
turas y procesos que las hacen ineficientes y demasiado conservadoras. As, es
necesaria una tarea complicada de bsqueda e identificacin de los socios ca-
paces de aportar productos tecnolgicamente avanzados al mejor precio posi-
ble. Ha sido especialmente importante en este sentido la aportacin de compa-
Figura 54.
El hogar Imagenio
139
as de tamao mediano muy especializadas en tecnologas como los descodi-
ficadores o los servidores de vdeo bajo demanda, cuya agilidad y capacidad
para asumir riesgos y retos les haca socios ptimos en esta tarea. Varias de es-
tas compaas se han ido integrando en empresas de mayor tamao a lo largo
del proceso de implantacin de Imagenio.
b) La integracin en sistemas
Observados desde fuera, resulta difcil imaginar la extraordinaria complejidad que
se exige de los sistemas de informacin de una operadora. La necesidad de aten-
der a millones de usuarios, con complejas polticas de productos, y los requisitos
asociados de calidad de servicio, gestionabilidad y robustez convierten tareas en
principio sencillas en largos procesos de flujo de datos, diseados de forma muy
eficiente para poder ser viables.
Un efecto aadido a esta complejidad es la necesidad de planificar las modificaciones
de estos sistemas con la suficiente antelacin para que puedan disearse con la de-
bida organizacin. Esta planificacin en ocasiones se mide incluso por aos, por lo
que la introduccin de nuevas funcionalidades de manera rpida queda penalizada.
En estas condiciones, no debe resultar extrao que durante la realizacin del pro-
yecto piloto de Alicante se desarrollasen pequeos sistemas de informacin para
poder prestar un servicio piloto comercial sin afectar a las planificaciones de los
grandes sistemas, aun con el conocimiento generalizado de que stos se veran
sometidos a un rpido proceso de obsolescencia.
Sin embargo, en el planteamiento de un servicio comercial y aunque el desarrollo de es-
tos sistemas pueda considerarse un logro, los departamentos operacionales de Telef-
nica de Espaa exigan una gestin integrada en los sistemas existentes, ms prepara-
dos para una gestin masiva e integrados con los procedimientos de la operadora.
Aunque tecnolgicamente esta integracin pudiera parecer sencilla, diversos as-
pectos aadan complejidad a la operacin ms desde el punto de vista organiza-
tivo que tcnico.
Los sistemas no fueron diseados para servicios de valor aadido, sino para
servicios de conectividad. Hacen falta nuevos campos, nuevos flujos y, sobre
todo, la aceptacin de la idea de que un servicio de televisin sobre ADSL no
resulta comparable a un nuevo servicio de conectividad.
Asignar prioridad a un servicio de 400 usuarios no resulta fcil. Tanto desde el
punto de vista econmico como de plazos de entrega, la adaptacin al servicio
Imagenio deba competir con numerosas funcionalidades cuya importancia era
medida en decenas de millones de euros.
Por otro lado, la implantacin de un servicio de este tipo requiere un conoci-
miento detallado de los procesos realizados por los diversos departamentos de
la operadora y las interrelaciones entre ellos, tarea nada sencilla en una organi-
140
zacin de gran tamao, que proporciona servicios de muy diversa naturaleza a
un nmero muy elevado de clientes.
La resolucin de estos retos exigi no solamente un esfuerzo tecnolgico orienta-
do esta vez fundamentalmente a desarrollos propios, sino un extraordinario esfuer-
zo de coordinacin entre muchos departamentos, comprendiendo las necesidades
y condicionantes de cada uno, y un importante esfuerzo de planificacin para co-
ordinar desarrollos en muchos sistemas dispares, que adems se entremezclaban
con las necesidades de mejora de otros servicios.
En este contexto, la implantacin de sistemas nuevos resulta inevitable en algunos
casos, aunque su justificacin no resulte sencilla. Esta aparicin de nuevos elemen-
tos, como por ejemplo la gestin de contenidos audiovisuales, debe venir acom-
paada por los correspondientes cambios organizativos, pues de poco sirve un
sistema que carece de operadores. En este aspecto resulta fundamental que el
grupo dispusiera de personal experto en el tratamiento de contenidos multimedia,
procedente del grupo Telefnica Media.
Figura 54.
Servicios adicionales
de Imagenio
141
c) Nuevos modelos de negocio sustituyen
a los antiguos
En el ao 2002, entre el 50% y el 70% de los enormes ingresos de los distribuido-
res de pelculas provienen del mercado de alquiler de cintas de vdeo y de los DVD.
En este escenario la aparicin del vdeo bajo demanda no es recibida con excesi-
vo entusiasmo por parte de los proveedores de contenidos. El nuevo servicio no
parece ser un generador claro de ingresos y existe un miedo creciente a la pirate-
ra. A todo ello se une el hecho de que la ventana de explotacin que se cre pa-
ra los contenidos de vdeo bajo demanda est al mismo nivel que la de alquiler y
muy por detrs de la de explotacin de contenidos PPV (los utilizados por las pla-
taformas de TV digital de pago).
Imagenio, a pesar de su novedad tecnolgica, solamente tiene el atractivo que
ofrezcan sus contenidos. Adems del esfuerzo comercial y de negociacin que se
realiza para conseguir una oferta interesante para los usuarios, debe realizarse una
importante tarea de divulgacin del servicio, con numerosas demostraciones a to-
dos los agentes interesados. Estas demostraciones sirven tanto para convencer a
los proveedores de contenidos tradicionales como para interesar a terceras empre-
sas, que puedan aportar aplicaciones audiovisuales de inters para el pblico en
general o sectores especficos.
Una importante ventaja que la tecnologa concede a Imagenio sobre otros sistemas
de distribucin de televisin es la capacidad de ofrecer una mayor seguridad en el
acceso indebido a los contenidos. Dado que el envo de las seales de vdeo se
realiza a travs de las redes de la operadora de manera exclusiva para el usuario,
los sistemas pueden decidir enviarlos slo si ste est autorizado para recibirlo. De
esta manera se garantiza una nula incidencia de la piratera, al contrario de lo que
sucede en los sistemas de satlite o cable.
Las nuevas tecnologas suponen el inicio de un nuevo paradigma de comercializa-
cin de contenidos, llamado a sustituir a los modelos considerados tradicionales,
como los paseos al videoclub de la esquina. A travs de estos nuevos estilos co-
merciales, la obsoleta separacin en ventanas de comercializacin (primero en
los cines, luego venta de DVD, ms tarde alquiler y luego PPV) est llamada a de-
saparecer y, en un futuro muy cercano, se podr acceder a un contenido en vdeo
bajo demanda de manera simultnea a su emisin en cines.
Para llegar a estos nuevos modelos de comercializacin, es necesario que exista
una masa crtica de usuarios de IPTV que ofrezcan a los proveedores de conteni-
dos unas perspectivas de negocio de entidad suficiente. Estas perspectivas, el
cambio de hbito del consumidor y la necesidad de combatir una creciente pirate-
ra son las palancas que van a abrir el mercado de una manera inevitable.
142
d) El complicado entorno regulatorio
Los mercados europeos de telecomunicaciones, y el espaol entre ellos, estn fuer-
temente regulados. Esta regulacin, orientada en principio al fomento de la competen-
cia, est muy ligada a la tecnologa, de forma que encontramos en disposiciones mi-
nisteriales conceptos como el SCR de una lnea ATM o la mxima tasa de error que
puede estar asociada a una lnea ADSL. Esta excesiva ligazn acarrea el riesgo de la
obsolescencia de la reglamentacin existente, puesto que la tecnologa progresa de
manera mucho ms rpida que la capacidad reguladora de la Administracin.
Como se ha explicado, la regulacin tiene como objetivo declarado favorecer la
competencia en el mercado, evitando un excesivo dominio por parte de la opera-
dora proveniente del antiguo monopolio estatal. As puede darse el sorprendente
caso de que el desarrollo de un servicio novedoso, pionero incluso a nivel mundial,
pudiera no ser lanzado al constituir un elemento demasiado diferenciador o venta-
joso respecto a la competencia.
En este contexto, el desarrollo de cualquier servicio de telecomunicaciones debe
considerar los aspectos regulatorios y adaptarse a ellos. En el caso de Imagenio,
el servicio contempla interfaces regulados para la introduccin de paquetes de ca-
nales de televisin de otras compaas.
e) Servicios, sistemas y redes
De esta manera, durante los aos 2003 y 2004 Imagenio afronta una triple modifi-
cacin:
Nuevos servicios como el pago por visin, revista interactiva, series o docu-
mentales en paralelo a un nuevo rediseo de la interfaz de usuario ms gil e
intuitivo. Ello implicaba modificaciones en los sistemas ya existentes, especial-
mente en la parte mas prxima a la interfaz de usuario, junto con la incorpo-
racin progresiva de nuevos sistemas, a medida que los nuevos servicios de-
mandaban capacidades que no estaban cubiertas en la plataforma existente.
Este conjunto de novedades incrementa el atractivo de Imagenio y prepara el
servicio para un despliegue masivo. Hay que destacar que en esta etapa se
va progresivamente diluyendo el componente de innovacin tecnolgica, au-
mentando cada vez ms los aspectos de lo que se puede considerar pura
evolucin del producto, aunque las componentes innovadoras nunca llegan a
desaparecer totalmente, ya que algunos de los nuevos servicios planteados
siguen siendo retadores desde un punto de vista tecnolgico.
Integracin con los sistemas comerciales de Telefnica de Espaa con objeto
de estar en disposicin de afrontar un despliegue comercial. Durante este tiem-
po se afrontan las modificaciones necesarias en los sistemas comerciales y de
red para responder al reto de ofrecer servicios de vdeo en alta calidad y se pre-
paran procesos y actuaciones para la correcta operacin del servicio.
143
Adaptacin a una nueva arquitectura de acceso basada en elementos de con-
mutacin IP. La introduccin de elementos de acceso ADSL (DSLAM) con ca-
pacidad de trabajar directamente en protocolo IP supuso una mejora evidente
en la eficiencia y el coste de la red de Imagenio. Si bien este diseo se ha ge-
neralizado en el transcurso de los aos, Telefnica fue de nuevo pionera en el
uso innovador de ltimas tecnologas, en estrecha colaboracin con el suminis-
trador del equipamiento en el diseo de redes y protocolos, que han servido de
modelo en numerosos despliegues comerciales a lo largo del mundo.
Como resultado, a finales de 2004, Telefnica de Espaa dispone de un potente
instrumento comercial con el que enriquecer su oferta de productos y servicios. Si
bien pudiera pensarse que el plazo entre el lanzamiento del proyecto piloto y la
campaa comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabilidad
del servicio, lo cierto es que result fundamental para establecer las bases de un
despliegue rpido y eficiente.
Resultados
Imagenio ha resultado ser un generador de ingresos claro para Telefnica de Es-
paa y forma parte de los productos estrella de la compaa como elemento valo-
rizador de la oferta de banda ancha de Telefnica.
Los resultados del proyecto Imagenio han excedido las previsiones. En muchos
momentos se plante que el desarrollo del proyecto se limitara a un servicio pilo-
to, pero su estado de desarrollo y la falta de alternativas comparables han motiva-
do que se mantenga para el despliegue comercial del servicio, despliegue que ha
sido masivo generando variaciones significativas en la estrategia comercial por par-
te de otros servicios competidores.
A cinco aos de su lanzamiento, el xito del proyecto Imagenio resulta innegable
desde el punto de vista tcnico y comercial. Desde el punto de vista tecnolgico y
de despliegue, Imagenio supuso el primer servicio de IPTV del mundo de una gran
operadora y ha resistido el paso del tiempo hasta convertirse en un servicio comer-
cial con las siguientes caractersticas:
Permite la distribucin de ms de cien canales de televisin digital a los usua-
rios.
Tiene ms de dos mil horas de contenidos accesibles mediante vdeo bajo de-
manda.
Est totalmente integrado con los sistemas comerciales de Telefnica.
Dispone de distintos servicios de informacin adaptados al televisor.
Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovacin empresarial. Adems
la Unin de Consumidores de Espaa (UCE) lo ha considerado como la mejor op-
cin en televisin de pago durante el ao 2005.
144
Desde el punto de vista del despliegue son muchos los resultados conseguidos:
Servicio comercial que funciona en todas las ciudades espaolas de ms de
100.000 habitantes. En enero de 2005 se dispona de un despliegue de red de
cinco reas de Servicio Local en tres ciudades (Madrid, Barcelona y Alicante).
En junio de 2005 el despliegue de Imagenio alcanzaba 24 reas de Servicio Lo-
cal cubriendo todo el territorio nacional.
Durante el ao 2005, Imagenio ha conseguido aumentar el nmero de
usuarios ms que todo el resto de los operadores de televisin de pago de
Espaa. De enero a diciembre de 2005, se pas de 3.000 usuarios a ms
de 250.000. De esta manera Imagenio, en diciembre de 2005, se posicio-
na como el segundo servicio IPTV del mundo en nmero de usuarios, so-
lamente por detrs del despliegue de PCCW en Hong Kong y el primero del
mundo, si solamente consideramos aquellos que incluyen el servicio de v-
deo bajo demanda. A finales de 2006 se alcanzaron 350.000 abonados en
Espaa.
El xito del servicio en Espaa propici el despliegue en otros mercados de Tele-
fnica, inicindose a mediados de 2005 las actividades para realizar un despliegue
en la Repblica Checa y, a mediados de 2006, en Brasil y Chile.
En un momento en el que Europa se plantea la innovacin como la nica posibili-
dad de mantener el liderazgo econmico frente a los pases emergentes que se po-
sicionan como los nuevos lderes industriales, Imagenio representa un claro ejem-
plo de lo que se puede conseguir dentro de un entorno I+D+i y de lo que es capaz
la ingeniera espaola. Este hecho se refuerza si se tiene en cuenta que Espaa es
un pas con una poblacin pequea comparada con otros pases como EEUU, Ru-
sia, Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Canad, y que 200.000 hogares espaoles
representan una gran tasa de penetracin.
Desde el punto de vista comercial, el crecimiento de Imagenio ha demostrado que
la inclusin de servicios de IPTV en la oferta de la operadora la enriquece de ma-
nera importante y supone un valor aadido para el usuario. La existencia de Ima-
genio ha demostrado la viabilidad tcnica de la prestacin de servicios de valor
aadido de inters para los usuarios sobre las redes de banda ancha de Telefni-
ca. En estas condiciones, la posibilidad de prestar estos servicios implica la nece-
sidad de una transformacin de la compaa de un proveedor de conectividad a un
proveedor de contenidos y servicios de entretenimiento.
Conclusiones
Solamente un alto grado de conocimiento de estas tecnologas y de su efecto de
fusin han permitido desarrollar un producto como Imagenio. Pero, adems de to-
do ello, ha supuesto un reto por haber sido realizado en el entorno inmediatamen-
145
te posterior a la gran crisis de Internet, en el que la desconfianza en la tecnologa
y el temor a desviaciones financieras imponan una orientacin no solamente inno-
vadora, sino adems extremadamente eficiente en organizacin y resultados.
La tecnologa actual destaca por su enorme competitividad. La rapidez en el uso co-
mercial de los avances tecnolgicos es crucial para dar productividad a la inversin
en investigacin, pues descubrimientos revolucionarios pasan a ser tecnologas
consolidadas en el plazo de pocos aos. En este panorama el desarrollo de proyec-
tos como el servicio Imagenio no solo suponen un reto tecnolgico, sino sobre to-
do organizativo.
De esta manera, para llevar a cabo un proyecto de esta magnitud en un mercado
tan complicado y competitivo como las telecomunicaciones, es fundamental favo-
recer un espritu de colaboracin entre los distintos grupos implicados y multidisci-
plinares, puesto que son las personas, y ms especficamente las que tienen ilu-
sin, las que hacen til y valiosa la tecnologa.
Asimismo, el desarrollo de Imagenio demuestra los beneficios de la innovacin co-
mo herramienta capaz de producir resultados tangibles en cuanto a productos y
servicios para el mercado. De esta forma, la innovacin supone la mejor arma pa-
ra diferenciarse frente a la competencia en un mercado en el que la rapidez en el
despliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el xito
empresarial.
Se demuestra de nuevo que la audacia en los planteamientos y la confianza en las
propias posibilidades son herramientas poderosas como generadores de valor en
la economa del siglo XXI, hasta el punto de que un desarrollo pionero de una com-
paa espaola despierte el inters de una empresa multinacional de primera fila en
su sector, asumiendo el reto posterior de su industrializacin global.
146
3.8. Modelo para previsin horaria
de energa elica
Unin Fenosa
Unin Fenosa es una de las tres principales compaas elctricas de Espaa. En
los ltimos aos se ha convertido, adems, en un grupo energtico integrado que
opera tanto en los mercados de electricidad como de gas. Fuera de Espaa est
presente en doce pases, la mayora de ellos situados en Iberoamrica En su con-
junto, atiende a ms de 8,7 millones de clientes, disponiendo de una potencia ins-
talada de generacin elctrica de 10.289 MW. La compaa tiene un total de
12.199 empleados en todo el mundo. Unin Fenosa ha logrado, adems, tener
una presencia exitosa en los ltimos aos en el negocio gasista, interviniendo ac-
tivamente en todos los segmentos de la cadena de gas, desde el aprovisionamien-
to en origen a la comercializacin final.
Unin Fenosa ha hecho de la innovacin una caracterstica propia de su cultura
empresarial. Uno de los valores corporativos que explcitamente todo el personal
debe desarrollar es el de la orientacin al cambio y a la innovacin. Unin Fenosa
ha creado su propio modelo de I+D, el cual se fundamenta en una unidad corpo-
rativa de grupo que, entre otras funciones, conoce, orienta, apoya y exige la inno-
vacin en las unidades de negocio y diferentes unidades de I+D en conexin fun-
cional con la unidad corporativa. Complementariamente, realiza un esfuerzo impor-
tante en formacin y capacitacin tecnolgicas como base para fomentar y
potenciar la cultura innovadora de la compaa a travs de su Universidad Corpo-
rativa UCUF. Como colofn, tiene en el Innowatio institucionalizado un premio de
reconocimiento al esfuerzo innovador de las personas. Todo ello la ha llevado a dis-
poner de una cartera de cerca de cien proyectos de I+D abiertos en diferentes l-
neas y con un amplio espectro de presupuestos, esquemas de organizacin, ob-
jetivos y retos. El proyecto que aqu se presenta se ha seleccionado como ejemplo
sencillo de lo que puede realizarse con medios no excesivamente complejos, pero
s muy enfocados a la obtencin prctica de resultados a travs, en este caso, del
conocimiento y de la iniciativa del propio personal potencialmente beneficiario de
los mismos.
Introduccin
La actividad de suministro de electricidad exige en primer lugar la transformacin
de una energa bsica (bien sea la de un combustible, la energa potencial del agua,
la energa cintica del viento o la de otras energas renovables) en electricidad. La
electricidad no se puede almacenar en cantidades significativas, por lo que es pre-
ciso producir en cada instante la que se necesita. Ello es posible porque su trans-
porte y posterior distribucin, desde el lugar en donde se produce hasta el punto
147
en el que se utiliza, son instantneos. Este transporte y distribucin se realizan me-
diante lneas y subestaciones elctricas. Consecuentemente con esta realidad, la
actividad elctrica se divide en varios tramos en los que operan diferentes compa-
as o instituciones. A efectos de comprender el proyecto que se presenta, se
muestran a continuacin dichos tramos:*
a) Generacin: Est constituida por las centrales elctricas que transforman la
energa primaria en electricidad propiamente dicha. En este tramo se sitan las
compaas de generacin elctrica.
b) Transporte: Comprende las grandes lneas y subestaciones por las que fluye la ma-
yora de la electricidad generada. Son las grandes autopistas de la electricidad. En
esta fase acta el Operador del Sistema, que en Espaa es Red Elctrica de Es-
paa (REE) y que asegura tambin el funcionamiento tcnico de todo el sistema.
REE compra la electricidad a quien la genera y se la vende a quien la distribuye.
c) Distribucin: Conformada por las lneas y subestaciones cercanas al destino fi-
nal de la electricidad y que transportan ya las cantidades precisas de electrici-
dad para una zona concreta, a la manera de los vasos sanguneos en el cuer-
po humano. Es la fase en la que actan las compaas de distribucin.
d) Comercializacin: Tramo formado por las compaas cuyo objeto social es la
venta de electricidad al usuario final y que, generalmente, la compran a las com-
paas de distribucin.
e) Operador del Mercado: Asegura el correcto funcionamiento del mercado elc-
trico.
Las compaas de cada fase interactan entre ellas y con los clientes finales con-
formando el denominado mercado elctrico.
El sector elctrico espaol est liberalizado en cuanto a actividades de generacin
y comercializacin, quedando la distribucin regulada.
En el denominado mercado mayorista los agentes compran y venden la energa
que prevn van a necesitar o a producir al da siguiente, proceso que se denomi-
na casacin y en el que se establece el precio horario de la energa. A posteriori se
determinan las producciones y consumos reales a travs de medidas concretas, y
se traducen las diferencias entre las previsiones y la realidad en sobrecostes que
deben pagar los agentes que se han desviado. El importe de los sobrecostes pue-
de llegar a ser mayor incluso que el de la energa, por lo que una correcta estima-
cin de la realidad es fundamental para no incurrir en esos desajustes.
Los agentes comercializadores compran la energa que estiman van a consumir
sus clientes, y los distribuidores tienen que realizar la misma operacin respecto a
la previsin de consumos de los clientes que no han optado por contratar la ener-
ga con una comercializadora.
* La explicacin expuesta se ha simplificado en gran manera, renunciando a la precisin y la inclusin
de detalles, que, siendo muy importantes, excederan en amplitud y complejidad el contexto de la
presente exposicin.
148
Por otro lado, los productores del denominado rgimen especial (los que se dedi-
can a la generacin a travs de energas renovables, salvo la gran hidrulica, de co-
generacin y de residuos), debido a la menor potencia de generacin de sus ins-
talaciones se conectan en la gran mayora de los casos directamente a las redes
de distribucin, en vez de hacerlo a las redes de transporte.
Adems, la ley les permite generar electricidad en funcin de la disponibilidad del
recurso primario de energa, sin tener en cuenta la necesidad instantnea por
parte de los usuarios finales. As, es la distribuidora la que debe, en cualquier ca-
so, absorber la electricidad generada, por lo que debe restar esta energa de la
que necesita comprar en el mercado mayorista haciendo sus propias previsio-
nes. En consecuencia, las imprecisiones en las mismas, debidas a la produccin
de rgimen especial, inciden directamente en los sobrecostes por desvos hacia
la distribuidora.
Teniendo en cuenta la situacin descrita, este proyecto surge dentro de la unidad
de compras de energa de Unin Fenosa Distribucin y en el mbito del mercado
de electricidad, con el objeto de disponer de previsiones ms precisas en el tiem-
po sobre la energa que inyectan en su red las instalaciones de rgimen especial
de energa elica, muy variable en funcin del viento, y disminuir as el sobrecoste
correspondiente.
Dentro del rgimen especial, la energa elica conlleva una especial dificultad en la
prediccin horaria del viento, tanto en su mdulo como en su direccin.
El gran desarrollo de la energa elica en nuestro sistema elctrico ha estimulado la
necesidad de predecir su comportamiento en horizontes temporales cercanos: un
da, unas horas.
Adems del inters especial para la distribuidora en la compra de energa, una bue-
na prediccin de generacin de los parques elicos es til para otros agentes:
El Operador del Sistema (OS) tiene la necesidad de prever la aleatoria aporta-
cin de esta tecnologa para una correcta programacin de la energa que ha
de generar para garantizar el equilibrio oferta/demanda (regulacin).
Por otro lado, una buena prediccin de los flujos energticos ocasionados en la
red es fundamental para la adecuada gestin de la operacin tanto por parte del
OS como de las distribuidoras afectadas.
En tercer lugar, la existencia del mercado de produccin elctrica induce en los
distintos agentes (generadores, distribuidores, promotores elicos, etc.) la ne-
cesidad de un preciso conocimiento del volumen elico horario que participar
en las distintas sesiones.
La complejidad de la prediccin de este tipo de energa aumenta al no llevar el dis-
tribuidor la gestin de los parques elicos. Se debe, por tanto, predecir la cantidad
de energa sin disponer de la informacin de la realidad de vientos en las ubicacio-
nes, la disponibilidad de los parques, y sin conocer el detalle de la orografa y ve-
getacin locales.
149
Modelos de prediccin
Las previsiones meteorolgicas de gran escala se realizan en unos pocos centros en
el mundo, cuyo dominio es global y parten de la informacin de la red mundial de ob-
servatorios SINOP. Sus datos son los que se usan para la informacin meteorolgi-
ca que se ofrece en los medios de comunicacin. Debido a su gran generalidad son
muy baratos. Sin embargo y por el mismo motivo, llevan asociados una inadecuada
simulacin de los fenmenos, sobre todo a escala local y en superficie.
Los modelos existentes para predecir la energa de parques elicos en la actualidad
son muy costosos, debido a que no se apoyan directamente en los modelos me-
teorolgicos de gran escala mencionados, sino en otros de escala reducida que, par-
tiendo de los modelos anteriores de datos reales de viento y de un gran histrico de
informacin meteorolgica, van refinando hasta un nivel de resolucin mayor.
A partir de ellos se desarrollan los modelos meteorolgicos de parque, aportando
la informacin de las estaciones anemomtricas del propio parque e incorporando
sucesivamente ms informacin de la orografa y rugosidad locales del terreno, im-
portantes por el efecto de enfoque y/o frenado que provocan en el viento a dife-
rentes velocidades del mismo.
La determinacin del viento no permite conocer directamente la energa elctrica
que se va a generar, sino que adicionalmente es necesario modelar la relacin vien-
to/potencia. Dicho modelo se realiza a partir de datos reales de vientos en los par-
ques y energas producidas en las mquinas, y se modela para cada tecnologa.
Una vez que se dispone de la precisin elica procedente del modelo meteorol-
gico de parque y el modelo de comportamiento viento/potencia, se obtienen las
predicciones de energa de cada mquina, que por agregacin proporcionan la
energa que se generar en cada parque.
Figura 55.
Metodologa de
prediccin del viento
Figura 56.
Metodologa de
prediccin de la
energa elica
150
Esta prediccin refinada y cara a nivel de parque no es excesivamente til para el
operador del sistema ni para las empresas distribuidoras, para quienes s es preci-
sa, en cambio, la prediccin conjunta de todos los parques elicos instalados en
su rea de gestin.
Planteamiento y aprobacin del proyecto
En este contexto el proyecto surge y es desarrollado por un equipo de ingenieros
de la unidad de compras de energa, involucrados directamente, por lo tanto, con
la problemtica. El enfoque general seleccionado para el proyecto es el de llevar a
cabo un modelo que sea capaz de realizar una simulacin lo ms parecida a la
realidad de la situacin que se va a producir, de manera que la prediccin que se
lleve a cabo sea ms precisa.
Por la aleatoriedad del efecto que se quiere modelar, desde el principio se apun-
t al uso de redes neuronales, debido a las especiales caractersticas que presen-
tan, tal y como se comenta ms adelante.
La clave en la que se fundament este proyecto es el convencimiento que se tuvo
por parte del equipo de gestin de la energa de que la mera agregacin de las pre-
dicciones de todos los parques, por la forma individual en la que trabajan sus mo-
delos y por efectos puramente estadsticos, dara una precisin menor y a la vez
mucho ms cara que la que sera posible lograr con un acercamiento global al
problema de la prediccin, tomando en cuenta la escala del conjunto de un rea
extensa. Esta prediccin regional ha sido menos analizada por las empresas de-
dicadas a la prediccin que la correspondiente a parques individuales, lo que limi-
taba en un principio la posible transferencia de tecnologa generando la necesidad
de desarrollar un modelo de prediccin a travs de un proyecto de I+D propio.
Para la obtencin de las predicciones de produccin, en general, se desechan los
modelos lineales, modelos de persistencia y heursticos, debido a la aleatoriedad
del fenmeno que se ha de estudiar, la no linealidad tanto del viento como de las
curvas viento-potencia y el ruido existente en los datos. Por todo ello, el equipo de
ingenieros de la unidad de gestin de energa propuso como adecuadas para si-
mular la produccin de la generacin elica, las redes neuronales, cuya descrip-
cin se incluye a continuacin.
La propuesta obtuvo la aprobacin de la Direccin de Unin Fenosa Distribucin,
ya que se consider que el riesgo del proyecto no era excesivo y que la relacin
coste/beneficio del mismo era muy atractiva.
151
La base tecnolgica del proyecto: la tcnica
de redes neuronales
La tcnica de redes neuronales (RRNN) fue introducida a mediados del siglo XX,
aunque entonces pas completamente desapercibida. Ha sido con el uso masivo
de los ordenadores a partir de los aos noventa cuando ha conocido un desarro-
llo y utilizacin ms generalizado.
Su nombre, redes neuronales, hace referencia a la metodologa de estas tcnicas, ya
que tratan de emular el comportamiento de las estructuras neuronales biolgicas.
De todos es conocido que la unidad bsica del cerebro humano es la neurona (ver
figura 61). Esta clula es capaz de emitir una cantidad de energa elctrica cuando
es excitada adecuadamente. Las uniones entre las distintas neuronas, denomina-
das sinapsis, permiten la comunicacin entre ellas. Cuando los estmulos llegan a
una neurona, a travs de las sinapsis con otras, esta reacciona de determinada
manera y transmite, o no, energa a otras neuronas.
Si estos mismos estmulos, o similares, se repiten, las sinapsis se fortalecen, mien-
tras que otras que no fueron utilizadas se debilitan. Este es el motivo de que no se
olviden e incluso mejoren actividades realizadas habitualmente (entrenamiento).
De igual manera actan las redes neuronales artificiales. En estos casos la unidad
bsica es tambin una neurona, que constituye el elemento numrico ms simple
de la estructura. Las entradas que llegan a ellas son afectadas por unos determi-
nados pesos (que hacen referencia a la importancia de dicha entrada) y sumadas.
El resultado pasa por una funcin de transferencia que proporciona la salida de la
neurona. Los pesos simulan la fuerza de las sinapsis biolgicas y la salida sera la
respuesta de la neurona a las entradas (los estmulos) que recibe.
Evidentemente el nmero de neuronas biolgicas y de conexiones entre ellas es in-
gente, por lo que resulta impensable tratar de reproducir tan complejas estructu-
ras. En el caso de las RRNN artificiales esta estructura se simplifica organizando
las neuronas por capas, de manera que las entradas pasan por una primera capa
de neuronas, las cuales proporcionan unas salidas que van a constituir a su vez en-
tradas de las neuronas de la siguiente capa, y as sucesivamente hasta la salida o
salidas.
Figura 57.
Comparacin entre
las redes biolgicas
y su equivalente
artificial
RRNN biolgicas Modelo de RRNN artificial
Neurona
I
1
I
2
I
3
O
2
O
1
152
Aunque la primera aplicacin que se dio a las redes neuronales fue la de reconoci-
miento de patrones, en la actualidad se usan muy frecuentemente en la simulacin
de funciones complejas. Esto es debido a que la principal ventaja de las RRNN es
la capacidad de generalizar los valores de entrada poco coherentes y con ruido y
la captacin de comportamientos altamente no lineales.
El modelo de redes neuronales de Unin Fenosa
Esta ltima caracterstica de las RRNN fue la que condujo a su utilizacin para la
prediccin elica.
Las predicciones de velocidad y direccin de viento tienen una alta heterogeneidad
y un elevado componente de ruido. Hay que tener en cuenta que se trata de pre-
dicciones en ocasiones lejanas a la ubicacin de los parques y que tienen poco, o
nada, en cuenta las caractersticas especficas de los emplazamientos de las pro-
pias instalaciones.
Adems, la relacin del viento con las salidas (las energas generadas) sigue leyes
no lineales, acentundose esta no linealidad en el caso regional y, por lo tanto, di-
fcilmente descriptibles a travs de frmulas empricas.
Las RRNN permiten obviar todo el proceso de metodologa clsica de aproxima-
cin al problema de prediccin elica, ya que son capaces de internalizar en su es-
tructura toda la informacin desconocida de las fases intermedias. Por ello, es po-
sible abordar el problema desde los modelos globales directamente hacia la pre-
diccin de la energa regional generada y obviando los pasos intermedios (ver
figura 62).
El tipo de red neuronal empleado fue el denominado feedforward, en el que las en-
tradas alimentan una primera capa de neuronas que pasan sucesivamente a otras
capas ocultas, hasta llegar a la ltima. Esta capa contiene una nica neurona que
proporciona la salida.
Figura 58.
Modelo de previsin
de Unin Fenosa
153
Esta red se entren aportndole los histricos de los ltimos aos y los valores de
los horizontes anteriores (ver figura 63). La tcnica de entrenamiento empleada
(backpropagation) recalcula los pesos ptimos en cada neurona haciendo mnimo
el error en la salida.
Las dificultades iniciales del proyecto se centraron en la obtencin de informacin
sobre el funcionamiento de la herramienta utilizada, as como en la localizacin del
software que sirviera como soporte para el desarrollo del modelo informtico de la
red neuronal y que permitiera ejecutar la simulacin.
Para estos problemas iniciales se cont con el asesoramiento de la Universidad
Politcnica de Madrid, de manera que a travs de la Escuela de Minas se form al
equipo de ingenieros en la tcnica de redes neuronales, as como en la seleccin
de las herramientas adecuadas.
Paralelamente a la localizacin y configuracin del software, la tarea principal del pro-
yecto consisti en la localizacin de la fuente de informacin adecuada y en cmo
llevar a cabo el filtrado de dicha informacin para hacerla til. Para la reduccin de la
complejidad se estudiaron redundancias (correlaciones) en los datos de previsiones
de partida, con el objeto de simplificar las entradas y por lo tanto la red neuronal.
En el desarrollo del sistema se realizaron mltiples modelos de redes neuronales
que fueron diseados, entrenados y probados, con el objeto de llegar a un equili-
brio entre la bondad de la estimacin y la complejidad de la red neuronal, de tal for-
ma que hiciera posible una ejecucin en un tiempo reducido de la simulacin con
una calidad adecuada.
As mismo se tuvieron que tener en consideracin las interpolaciones entre los va-
lores (las previsiones meteorolgicas se tienen cada seis horas), teniendo que de-
cidir entre interpolar las previsiones meteorolgicas y obtener las energas con las
redes u obtener primero las estimaciones de energa e interpolar estas.
Figura 59.
Entrenamiento de la
red neuronal
Modelo de Red
Valores Histricos
Valor Actual
Entrenamiento
I
1
I
2
I
3
O
1
154
Fases del proyecto
La problemtica de la previsin de datos y modelos elicos se vena detectando
desde hace tiempo y en verano de 2003 se lanza el proyecto de previsin basado
en redes neuronales. Las diferentes fases por las que ha transcurrido el proyecto
fueron las siguientes:
Ao 2003
Durante el 2003 se acometi la formacin del equipo tcnico en las tcnicas de re-
des neuronales. Al mismo tiempo se realizaron las especificaciones iniciales del
proyecto y se analizaron diferentes productos que pudieran servir de soporte para
el desarrollo de la solucin especfica. As, se probaron diferentes productos de do-
minio pblico, tales como R y easy-NN, decidindose al final por la herramienta
MatLab, la cual incorporaba las capacidades de programacin buscada y libreras
de redes neuronales.
Como resultado de esta primera fase se obtuvieron unos primeros modelos que no
eran todava operativos, pero que sirvieron para ir familiarizando al personal inves-
tigador con el tipo de desarrollo que se iba buscando.
En esta primera fase fue fundamental la formacin y el asesoramiento de la Escue-
la de Minas de la Universidad Politcnica de Madrid.
Ao 2004
Realizacin de especificaciones de detalle de la estructura de la red neuronal (en-
tradas, salidas). A partir de ah se construy un primer modelo que ya era capaz
de realizar previsiones sin demasiada exactitud, pero que se tom como base
para el posterior desarrollo con el planteamiento de toda una serie de puntos de
mejora, que fueron el objeto del trabajo que se acometi durante los aos 2005
y 2006.
Aos 2005 y 2006
En este perodo se desarroll la versin final de la herramienta, incorporando las si-
guientes funcionalidades:
Filtrado y depuracin de las retculas de viento. Uno de los problemas bsicos
de esta herramienta es el rendimiento en la ejecucin de las simulaciones. Para
mejorar el rendimiento se mejoraron la codificacin y normalizacin de los datos
de entrada a la red y se eliminaron datos redundantes y que sobrealimentaban
la red.
155
Optimizacin de la red neuronal. Se encontraron problemas en redes con un ex-
ceso de neuronas o con un alto grado de entrenamiento, casos estos en los que
la red estimaba muy bien el pasado, pero tena dificultades para la generaliza-
cin (prediccin). Como fruto de esta optimizacin se establecieron un tamao
y grado de formacin ptimos.
Eleccin de algoritmo de interpolacin horaria. Debido a que los datos de la pre-
visin elica se obtienen cada seis horas, la simulacin se realiza en perodos
similares y es necesario interpolar las horas intermedias.
La prediccin que haca la red hasta este momento era zonal (por parques), y
en este perodo se ampli la red para que realizase una previsin nacional.
Hasta el ao 2006 la herramienta estaba en construccin y por lo tanto su em-
pleo se limitaba al uso de los responsables del proyecto. En 2006 se dot a la
herramienta de una interfaz grfica automatizando la entrada de datos y la eje-
cucin de las simulaciones. De esta forma la herramienta se hizo ms amable
para un uso ms generalizado (usuarios no tcnicos).
Ao 2007
Durante este ao se prosigui con el proyecto con la incorporacin de mejoras que
incrementan la precisin, gestionando mejor las limitaciones que tiene la informa-
cin meteorolgica recibida.
El proyecto viene contando desde su inicio con el trabajo continuo de una perso-
na a tiempo completo y el apoyo en el desarrollo puntual y de seguimiento del res-
to del equipo de ingenieros de la unidad de gestin de la energa, con la interven-
cin, en las fases en las que se ha considerado precisa, de la Escuela de Minas de
la Universidad Politcnica de Madrid.
Resultados y conclusiones
La metodologa tradicional aplicada a previsin de un parque individual tiene serios
inconvenientes sobre su utilizacin para la previsin regional. El principal es el ele-
vado coste tanto del desarrollo del modelo como de la adquisicin de los datos y
de las previsiones de viento. Los errores cometidos por este tipo de mtodos se
sitan alrededor del 10% de la potencia instalada por parque, a tenor de las distin-
tas ofertas de las empresas dedicadas a esta labor.
Evidentemente esta metodologa tiene inters para los promotores. Los costes se
disparan para un nmero elevado de parques y, por tanto, su inters es limitado
para los distribuidores o los operadores del sistema, sobre todo si se tiene en
cuenta que el error en la previsin regional se sita en el 13%.
156
La metodologa de Unin Fenosa desarrollada con RRNN simplifica, sin embargo,
en gran medida la labor de captura de informacin y de necesidad de previsiones
locales de vientos, por lo que los costes se reducen drsticamente. Adems otra
ventaja que se suma a la presente metodologa es la drstica disminucin de los
errores en la prediccin. De hecho, los resultados obtenidos con esta tcnica han
sido muy satisfactorios, pues se han obtenido errores de prediccin horaria inferio-
res al 7% en potencia.
Por ltimo, la herramienta diseada es de una gran utilidad y su desarrollo e im-
plantacin son muy sencillos.
El modelo se empez a usar en 2004 en su versin inicial sobre el total de 80 par-
ques situados en la red de Unin Fenosa. Posteriormente, en la extensin penin-
sular, se ha ido sofisticando y se ha ampliado su utilizacin a un nmero de par-
ques cercano a 500.
En resumen, el impacto ocasionado con la herramienta desarrollada ha sido muy
beneficioso, ya que ha llevado a:
Figura 60.
Pantallas de
resultados
comparados de
previsin respecto a
datos reales
157
la sustitucin de las herramientas existentes con anterioridad a la implantacin
del mencionado modelo;
la reduccin de costes de captacin y tratamiento de la informacin;
la reduccin de los errores obtenidos hasta en un 50% con relacin a los erro-
res obtenidos con las herramientas anteriores.
158
3.9. Proceso de soldadura
en cadenas
Vicinay
En la segunda mitad del siglo XVIII, casi simultneamente con los inicios del empleo
de cadenas de hierro para el amarre de barcos, naca en Bilbao una actividad eco-
nmica familiar vinculada a los ferrones vascos, que con el tiempo derivara en la
hoy cien por cien empresa familiar (y de la misma familia que la que puso su semi-
lla en los inicios) Vicinay Cadenas, S.A. (VCSA).
Sobre Vicinay se puede decir lo siguiente:
Se trabaja el acero como primer transformador, ya que en un solo proceso, bas-
tante complejo por cierto, aqul es convertido en cadena, producto que es un
componente fundamental en las llamadas lneas de fondeo, que aseguran la
posicin de los ingenios flotantes de uso industrial, genricamente llamados pla-
taformas de exploracin y/o produccin en el ocano.
Sus clientes son las grandes compaas que operan en las industrias del gas,
del petrleo y otras energas en el ocano, las llamadas industrias del Offshore,
sector que por sus caractersticas exige alto valor aadido a todos los compo-
nentes que emplea.
Exporta ms del 99% de la produccin (productos y servicios).
Comparte el mercado mundial con empresas de Suecia, Japn, Brasil, Corea y
China, entre otros pases.
Contribuye al mercado mundial con ms del 60% de las innovaciones en pro-
ductos y procesos del sector.
Gestiona ms del 50% de la demanda mundial de las cadenas conocidas co-
mo de alta tecnologa o alto valor aadido en este negocio.
Es pionera en Espaa en la internacionalizacin, ya que inici sus exportaciones
en 1956 y sus establecimientos industriales en 1976 en USA, 1978 en Brasil,
1979 en UK, 1991 en China.
Por lo tanto, no es un eufemismo decir que Vicinay Cadenas, S.A. est hoy en una
situacin de privilegio gracias a tres caractersticas fundamentales: la integracin
de las personas en el proyecto empresarial, la focalizacin de la empresa en los
clientes y una adecuada poltica de I+D+i. La visin para los prximos aos es
mantener la posicin de liderazgo mundial en el sector.
159
Caractersticas de las lneas de fondeo
Las cadenas de alta tecnologa, o mejor dicho, las lneas de fondeo son bienes
de equipo considerados en la industria del Offshore como un componente funda-
mental para la seguridad de las plataformas, ya que de aquellas depende la inte-
gridad de personas, bienes y medio ambiente. La actividad de las plataformas es
muy compleja, ya que con mucha frecuencia concurren los siguientes datos:
Estn ubicadas a gran distancia de la costa, es decir, a ms de 150 km.
En un momento determinado, pueden convivir en ellas ms de 100 personas.
Estn produciendo, por ejemplo, varias decenas de miles de barriles de petr-
leo al da.
El fondo del mar donde se encuentra el pozo, est compuesto por una maraa
de tuberas y otros equipamientos concebidos para transportar el gas o el pe-
trleo a diferentes boyas y/o puntos de la costa.
Las condiciones ambientales de trabajo son muy severas, y en ocasiones extre-
mas, como es el caso de las grandes tormentas, tifones y huracanes.
Por ello, un accidente en/con las lneas de fondeo puede significar que las perso-
nas y bienes queden a merced de la naturaleza, con el riesgo que ello supone pa-
ra ambos, as como de que se puedan producir graves daos ecolgicos. Todo es-
to hace que las lneas de fondeo deban satisfacer unas condiciones de produc-
to y proceso de la mxima exigencia. De hecho, estos niveles de exigencia son
tales que en algunos aspectos son similares a los de la industria espacial.
Sin embargo, y aunque las cosas son como las hemos descrito ms arriba, es de-
masiado frecuente encontrarse con que las cadenas son percibidas socialmente
como un producto tradicional, maduro y aparentemente de poca tecnologa. Hay
Figura 61.
Lneas de
fondeo en
almacn
160
muchas razones que explican la existencia de esta percepcin, entre las que se
pueden mencionar las siguientes:
Este es uno de los productos metlicos ms antiguos de los fabricados por el
hombre. Las primeras cadenas datan de la edad del bronce, hace ahora unos
seis mil aos y se empezaron a emplear en el ocano all por 1760 en el Reino
Unido.
Es habitual que las cadenas sean percibidas como un producto de usos do-
msticos muy prosaicos (por ejemplo, las cadenillas del vter), cuando la reali-
dad en el sector que nos ocupa es muy distinta, ya que tanto el producto co-
mo sus procesos de fabricacin en VCSA encierran un altsimo grado de desa-
rrollo tecnolgico, que hemos venido desplegando en sucesivos perodos
desde hace ms de dos dcadas (1983-1985, 1990-1994 y 2002-2006 en pro-
ducto, y 1994-2006 en procesos).
Un factor que agrava la citada percepcin de pertenecer a un sector muy tradi-
cional es que, al ser la cadena un producto muy seguro, su supervivencia es de
aos, lustros, decenios, a pesar de que la cadena es un caso excepcional en el
que no existe la redundancia y, por lo tanto, la calidad del peor eslabn de la l-
nea es la calidad de todo el conjunto. Con razonable certeza se puede estable-
cer una relacin causa-efecto entre la referida seguridad y el hecho de que el
sector de las lneas de fondeo sea muy conservador, muy refractario al cam-
bio, lo que lleva a las empresas a tres situaciones algo complicadas desde el
punto de vista empresarial:
a) Inercia de la industria a modificar el producto. Por qu hacerlo si lo que hay
opera bien?
b) Una vez situado un diseo, calidad o producto nuevo en el mercado, y en el
supuesto de que sea exitoso, indefectiblemente va a contar con el tiempo
de vida suficiente como para que la competencia lo pueda desarrollar antes
de su desaparicin, hecho ste que se ve facilitado por la difcil patentabili-
dad de productos tan universales.
c) El conservadurismo de la industria del Offshore en lo referente al sector de
lneas de fondeo dificulta enormemente la capacidad del fabricante de pro-
ducto para influir sobre el mismo, con lo que prcticamente aqul no tiene
ms que un arma en sus manos para crear algo nuevo para el mercado, ar-
ma que no es otra que la I+D+i, en la plena confianza de que, si lo que sale
de ella es exitoso, el mercado lo aceptar finalmente.
161
Apuesta de la empresa por la innovacin
Por ello, en VCSA se apost en su da por la innovacin tecnolgica para poste-
riormente ampliar el campo innovador a la gestin y al mbito de las personas del
proyecto empresarial. Esta decisin nos ha obligado a revisar a fondo la capacidad
de nuestro conocimiento y nuestro comportamiento tanto interna como externa-
mente. De hecho, en los ltimos aos estamos inmersos en un plan de incorpora-
cin de profesionales en colaboracin con la Universidad del Pas Vasco, mayori-
tariamente ingenieros (curiosamente el 65% son mujeres), a la vez que se ha forta-
lecido nuestra red de conocimiento externa, red que tiene como puntos de apoyo
a la universidad, los centros tecnolgicos y otros agentes externos a la empresa,
como son los proveedores de acero, los clientes y las empresas especializadas.
Entre todos los agentes de esta red, hemos desarrollado muchos proyectos de los
que entresacamos dos, cuya trayectoria y resultados resumimos en este captulo.
Estos proyectos han tenido un fuerte impacto en el perfil humano de la compaa,
ya que si al inicio de esta fase ramos 145 las personas que estbamos trabajan-
do en VCSA, con un 5% de profesionales universitarios, ahora somos 190 de los
cuales el 12% son titulados superiores.
Proyecto Qweld Quality Welding
El proyecto se inici en 1994 con la expectativa de terminarlo en 1996, perodo en
el que goz de la financiacin de la UE al ser aprobado en el programa Brite del
Figura 62.
El control del
proceso de soldadura
es cada da
ms exigente
162
IV Programa Marco. Pero el resultado fue tan rico en conocimiento y posibilidades
generadas que el proyecto todava est vivo en 2007, con la previsin de que con-
tine activo creando nuevas posibilidades y nuevos desarrollos hasta al menos el
ao 2010.
En la fabricacin de cadena para la industria del Offshore slo hay un sistema de
soldadura aprobado, el conocido como Flash Butt Welding (FBW), que en su tra-
duccin al espaol se puede denominar como a tope por chisporroteo. Es un sis-
tema que se fundamenta en los principios de la soldadura por resistencia elctrica
y, por lo tanto, no se precisa de ninguna aportacin de materiales. Sobre este sis-
tema de soldar no hay mucha literatura disponible, ya que no son muchas las in-
dustrias que lo emplean, especialmente si se trata de la soldadura de grandes sec-
ciones y de materiales cerrados en anillo, como es el caso de los eslabones. Esto
tiene dos facetas, una buena y otra mala: la buena consiste en que el punto de par-
tida es prcticamente el mismo para todos y adems exige un nivel muy bajo de
conocimiento; la mala es que no hay referencias en las que apoyarse para profun-
dizar en el conocimiento, ya que quien lo ha desarrollado no lo publicita, por lo que
podemos considerar el entorno alrededor de la FBW como altamente hermtico.
En los primeros aos noventa, y despus de un importante xito de uno de los nue-
vos productos puestos por VCSA en el mercado, consecuencia de otro proyecto
I+D que nos situ en la posicin de referente de nuestra industria, nos formulba-
mos esta pregunta: qu hacer para seguir siendo lderes en el mercado global? Al
Figura 63.
Proceso de soldadura
de lneas de fondeo
163
respondernos, descartbamos continuar por la lnea de nuevos productos porque
considerbamos que no estbamos suficientemente maduros para ello, ya que ha-
ba que dar tiempo al mercado para digerir lo recientemente lanzado, de manera
que empezamos a madurar las siguientes ideas:
Fiabilidad del proceso de soldadura.
Trazabilidad de todos y cada uno de los 500.000 eslabones que fabricamos al
ao.
Alcanzar un nivel de calidad de defectos internos en la soldadura inferior a 100
PPM de rechazo (>5) y de CERO rechazos externos.
Esto nos gust y empezamos a evaluar cmo y con quin hacerlo, ya que nues-
tras capacidades internas eran muy limitadas. Para el cmo hacerlo, contactamos
con el CDTI, quien nos recomend proponer la idea a una convocatoria del IV Pro-
grama Marco en su lnea BRITE; as lo hicimos y, sorprendentemente para noso-
tros, nos fue concedido un presupuesto inicial de 100 millones de pesetas de las
de entonces (600.000 euros). Desde 1997 hasta la fecha, el proyecto goza del
apoyo de la lnea INTEK del Gobierno Vasco. Para solucionar con quin hacerlo,
cerramos acuerdos con una empresa de ingeniera informtica y con una sociedad
de validacin de desarrollos.
Desde el punto de vista de la I+D+i, el proyecto consista en crear un sistema utili-
zable de captacin y gestin en tiempo real de la informacin de todo aquello que
ocurre en la funcin de soldar FBW y en las operaciones vinculadas. Los retos que
presentaba el proyecto en 1994 se pueden resumir como sigue:
a) Principales retos de investigacin
Identificacin de los medios y sistemas existentes de captacin de seales de los
parmetros definidos como importantes para conocer el proceso de soldadura.
Determinacin de cmo realizar el envo de esas seales desde los transductores
hasta el centro informtico de recogida. La fibra ptica todava no se empleaba en
la industria en aquellos aos y, segn se nos inform, fuimos los primeros indus-
triales espaoles en emplearla en una aplicacin de planta de fabricacin.
Definicin de las caractersticas de la unidad informtica y almacenaje de las se-
ales provenientes de los transductores.
Establecimiento de las frecuencias de captacin para que la interpretacin de
las seales fuera compatible con los medios que haba que desarrollar y las ne-
cesidades cognitivas del proyecto.
Definicin de los cdigos de identificacin de cada uno de los individuos, de for-
ma que bajo ninguna circunstancia un cdigo pudiera ser asignado a dos esla-
bones en cualquier lugar del espacio y tiempo.
164
b) Principales retos de desarrollo
Localizacin de transductores para la captacin de las diferentes seales y
que fueran capaces de trabajar en condiciones lmite de campos magnticos
(hablamos de varias decenas de miles de amperios) y temperatura (pinsese
en 1000 C).
Localizacin de transductores que se adaptaran a los rangos de variabilidad de
las seales del proceso FBW.
Subproyectos con empresas locales para disear, construir y validar captado-
res y transductores que se adataran a las necesidades del proyecto. Para ello
fue esencial la colaboracin del Grupo Mondragn.
Subproyecto para la definicin y construccin de una unidad de computacin
especial en la que se procesaran en tiempo real las seales y que actuara de
sistema intermedio entre los transductores de la mquina y los ordenadores.
Para este sistema, que denominamos CITR (captador industrial en tiempo real),
las primeras unidades se construyeron en Francia, pero con el devenir del pro-
yecto y la colaboracin del Grupo Mondragn y del Centro Tecnolgico Labein,
se ha pasado a construirlas en Espaa.
Concebir un proyecto TIC para una aplicacin muy tecnificada como una apli-
cacin que permitiera la gestin. Esta visin ha sido esencial en el xito que hoy
tiene este proyecto.
Crear un lenguaje homogneo para que cada trmino significara lo mismo en
cualquier circunstancia.
Desarrollar toda la informtica sobre BdD Oracle, sistema operativo AIX y len-
guaje Developer 6i.
c) Principales retos de innovacin
Conseguir que un proceso de soldar de alta complejidad, como es el FBW de
grandes secciones en anillo, pueda ser dominado por operarios no expertos.
Acometer un sistema de regulacin, monitorizacin y gestin de la soldadura
FBW que no exista en el mercado de bienes de equipo, ya fuera en Espaa,
Europa, USA o Japn.
Una vez que nuestra propuesta fue aprobada por Bruselas, desaparecieron todas
las dificultades internas de la compaa para aprobarla, a pesar de que entre no-
sotros haba varios que consideraban el proyecto como una utopa de imposible
realizacin, entre otras cosas porque nos enfrentbamos a algo totalmente desco-
nocido y porque nuestra empresa era completamente analfabeta en informtica de
planta. Afortunadamente ganaron los que deseaban el cambio y ponan ilusin en
enfrentarse al riesgo de lo desconocido. Al proyecto decidimos llamarlo QWELD,
acrnimo de Quality WELDing.
165
Siguiendo las pautas de la lnea Brite del IV PM, se cre un consorcio liderado por
Vicinay Cadenas, S.A. con una empresa de ingeniera informtica francesa, SEI,
que en 1996 fue sustituida por el centro tecnolgico Labein, y con una Sociedad
de Clasificacin, Det Norske Veritas de Oslo, cuya misin principal era la de validar
los desarrollos para incorporarlos, si fuera conveniente, al estado del arte de las fa-
bricaciones de cadena para la industria del Offshore. Constituido el consorcio, em-
pezamos a trabajar y a aprender lo complejo que era nuestro proyecto. Fue extre-
madamente difcil la realizacin del anlisis, ya que no tenamos ideas suficiente-
mente claras sobre lo que estbamos buscando, de modo que optamos por una
va mixta entre lo puramente tcnico de cara al proceso de soldar y algo que a la
vez nos permitiera gestionar la planta. Esto aada otra dificultad, pues, como se
ha explicado antes, en aquellos aos no haba en nuestra empresa informtica de
planta. Se decidi crear en VCSA un equipo multidisciplinar formado por profesio-
nales de organizacin, de telecomunicaciones, de informtica y de la alta direccin,
que apadrinaba la totalidad del proyecto. Posiblemente, el xito que hoy tiene es-
te proyecto se debe a la creacin de este equipo, en el que tres de sus miembros
eran personas de dedicacin completa enfocada a los temas de organizacin, te-
lecomunicaciones e informtica, y que hoy todava continan con el macroproyec-
to que denominamos GIPM (gestin integrada de procesos manufactureros).
A medida que avanzbamos, bamos descubriendo que la creacin ex novo de un
sistema de fiabilidad - trazabilidad - calidad de nivel 5,5 - gestin era de una
complejidad muy superior a la prevista, lo que nos llev a tener un desajuste nota-
ble en el presupuesto; a pesar de ello el proyecto se termin con xito y dio lugar
a otro entre VCSA y el Centro Tecnolgico de Labein, que es el que hoy contina
con plena satisfaccin de ambas partes. La entrada de Labein sobre la base de co-
nocimiento creada supuso el gran salto que nos permiti disponer de la herramien-
ta tecnolgica buscada, as como del embrin de un gran sistema para la gestin
integrada de los procesos manufactureros (GIPM).
Resultados de este proyecto:
1) Tenemos toda la gestin de planta coordinada por el sistema GIPM.
2) Conocemos la historia hasta el ltimo detalle de todos los eslabones de cade-
na que fabricamos, que son ms de 500.000 al ao. Esta historia se compo-
ne de la ordenacin de datos captados en cada una de las etapas por las que
va transitando el acero desde que es barra hasta el producto final. El mante-
nimiento de esta trazabilidad se sustenta en la gestin de ms de un billn (mi-
lln de millones) de datos al ao, que se gestionan de forma continua, da a
da, hora a hora, minuto a minuto.
3) Disponemos de un proceso de soldar FBW plenamente fiable.
4) Hemos diseado lo que internamente llamamos informes inteligentes, que
estn en los ordenadores de los gestores de produccin diariamente a las
ocho de la maana, en los cuales cada da se sintetizan los factores crticos
de las producciones. El proyecto tambin ha contribuido a que prcticamen-
166
te la totalidad de la plantilla tenga acceso a la informtica, cuando anterior-
mente no haba nada.
5) Contamos con un ndice de fallos de soldadura inferior a 100 PPM, ya que em-
pezamos a conocer en profundidad las partes ms oscuras y crticas de nues-
tros procesos industriales, lo que nos permite poder desarrollar acciones y
proyectos de I+D+i para mejorar la fiabilidad de los mismos.
6) Hemos creado un importante argumento de venta, hasta el punto de que ha
sido incorporada la exigencia de este sistema de trazabilidad y fiabilidad en las
especificaciones contractuales de varios clientes importantes.
7) En VCSA se ha cambiado el funcionamiento interno gracias a la herramienta
tan importante que constituye QWELD, haciendo buena la idea de la aporta-
cin del conocimiento de las personas como hecho diferencial de la empresa
con respecto a otras del sector.
8) A partir del desarrollo de QWELD se han creado otros proyectos como spin-
off o derivaciones de QWELD que denominamos: PMAN o Predictive MANte-
nance, QHEAT o Quality HEAT treatement y GIPM o macroproyecto de Ges-
tin Integrada de Procesos Manufactureros.
9) La formacin del personal al amparo de las TIC introducidas en la planta co-
mo resultado del proyecto QWELD, ha supuesto otro cambio radical en el fun-
cionamiento de la compaa.
10) Gracias a este proyecto se ha constituido un pilar fundamental que ha facilita-
do el liderazgo VCSA sobre otro gran proyecto en el V PM, que ha permitido
transformar las cadenas en la cadena de calidad R5, proyecto que resumi-
mos en el siguiente apartado.
3.10. Cadena de alta calidad
para lneas de fondeo
Vicinay*
Proyecto de Cadena de calidad R5
Nos situamos en los aos 1997, 1998 y 1999, aos que fueron muy buenos en nues-
tro sector, si bien en 1998 ya preveamos que se avecinaba una crisis importante en
la industria del Offshore en general, y en el segmento de lneas de fondeo en par-
ticular, debido principalmente a dos factores: la paralizacin de las inversiones en la
citada industria y el impresionante crecimiento mostrado por los fabricantes de
Corea y China en la industria naval con sus intentos por saltar a la industria del
Offshore. En esa poca, el R4 era la calidad de cadena de alto valor aadido ms de-
sarrollada y, por lo tanto, el producto que ofreca mayor proteccin ante nuevos en-
trantes a los fabricantes cualificados para ello de Suecia, Japn, Brasil y Espaa.
Pero la actividad econmica es ambiciosa y exige estar siempre en movimiento, por
lo que nuestras antenas en el mercado nos avisaron de que el R4, producto estre-
lla del sector en general, y de nuestro portafolio en particular, se estaba universali-
zando, ya que los fabricantes de China y Corea acababan de conseguir las acredi-
taciones necesarias para fabricarlo, lo que era equivalente a una razonable expec-
tativa de dramtica reduccin de los mrgenes que nuestra empresa difcilmente
podra soportar adecuadamente. En este escenario, decidimos reflexionar sobre el
mejor camino que deberamos seguir para enfrentarnos a lo que se nos vena enci-
ma. Finalmente, nos inclinamos por buscar un nuevo producto, para el que la indus-
tria no haba dado ninguna indicacin de necesidad; as lo acometimos, ya que de
lo contrario veamos muy complicado el mantenimiento de la empresa con la dimen-
sin que tena. A este nuevo producto lo denominamos cadena de calidad R5, sien-
do importante resear que, segn hemos expuesto ms arriba, por las caractersti-
cas del mercado el proyecto supuso un riesgo total para VCSA: era una apuesta ba-
sada en nuestras percepciones de lo que la industria iba a necesitar en el futuro y
un reto a nuestras capacidades de crear algo que iba ms all de lo conocido.
El proyecto cadenas de calidad R5 consista en dar un salto cualitativamente rele-
vante sobre las cadenas ya existentes en el mercado, de forma que en las futuras
cadenas para las lneas de fondeo supusiera una mejora notable en los aspectos
siguientes:
Las condiciones de trabajo, aumentado la capacidad de resistencia en un 18%.
El nivel de seguridad de los ingenios flotantes, de forma que se pudieran redu-
cir alrededor del 30% del tiempo las ventanas de parada impuestas por las
167
* Vase la introduccin a la empresa en el apartado anterior Proceso de soldadura en cadenas (pg.
158).
168
autoridades martimas en situaciones medioambientales complicadas para las
lneas de fondeo. Este hecho es muy importante, pues supone el alargamiento
del tiempo de trabajo de los ingenios flotantes, al reducir la obligatoriedad de las
paradas vinculadas a los sistemas de fondeo.
El aumento de la durabilidad a largo plazo de al menos el 25% al introducir me-
joras en parmetros capaces de elevar la eficacia inhibidora de aquellos facto-
res degradantes de los productos de base frrica, como son:
Menor corrosin.
Mayor resistencia a la abrasin y desgaste por friccin.
Mayor resistencia a la nucleacin de defectos que pudieran degenerar en
puntos de inicio de fatiga.
Mayor dificultad a la propagacin de grietas de fatiga en el caso de que s-
tas se hubieran formado.
O, como alternativa a lo anterior y a opcin del comprador, reducir el peso de
las lneas de fondeo en un 16%, de forma que esta medida se pudiera tradu-
cir en un menor coste de las lneas y una mayor disponibilidad del ingenio flo-
tante para sustituir el peso de la cadena por equipos que dan valor a la pro-
duccin.
De esta forma se dispondra de un producto tan atractivo como el diseado, que
pudiera abrir una puerta a la innovacin de producto en un mercado que con mu-
cha frecuencia es refractario al cambio.
El objetivo estaba marcado y aceptado internamente en la empresa. Slo tenamos
que conseguirlo y, para ello, establecimos un equipo multidisciplinar ad hoc que fue
definiendo las necesidades especficas:
Disear un acero especial, ya que no exista ninguna especificacin en el merca-
do que compaginara el factor coste con la posibilidad de alcanzar las propieda-
des mecnicas de diseo, tanto en la materia prima como en el producto final.
Redefinir los procesos de transformacin en los que se introdujeron cuantas
modificaciones fueran necesarias, especialmente en los subprocesos que afec-
tan al ciclo trmico, esto es:
Precalentamiento.
Soldadura FBW.
Tratamiento trmico.
Disear un plan de formacin para todo el personal de la empresa implicada en
desarrollar la produccin industrial del nuevo producto.
Establecer el plan de trabajo, del que hablaremos ms adelante.
Y, por supuesto, definir la magnitud de la inversin y cmo se iba a financiar.
169
En este equipo estable, que incluira la participacin de miembros externos, el lide-
razgo corresponda a VCSA, que tambin aportara tres personas especializadas
en soldadura, metalurgia y tratamientos trmicos, adems de las aportaciones
temporales de conocimiento de otras personas de la red expertas en procesos, ca-
lidad, relaciones humanas, comunicacin, rea comercial, necesidades de los
clientes, etc. Las otras empresas y organismos participantes en el proyecto apor-
taban una o dos personas permanentes.
Como en esta circunstancia ramos conscientes de que estbamos transitando
por un camino ignoto al fin y al cabo nos movamos por las fronteras del cono-
cimiento humano, nuestro equipo ad hoc tuvo que desarrollar una potente red
de creatividad y conocimiento en dos niveles: uno interno, integrando la actividad
de las personas de la compaa y, otro externo, colaborando y coordinando nues-
tro trabajo de forma sostenida con distintas universidades, especialmente con la
Ctedra de Ciencia de Materiales de la Escuela de Ingenieros de la Universidad del
Pas Vasco, con centros tecnolgicos y sobre todo con Labein-Tecnalia, con em-
presas especializadas, con clientes, con sociedades de clasificacin y certificacin,
y con proveedores como Sidenor.
Es importante sealar que, como VCSA es una pyme familiar, los circuitos de apro-
bacin no son complicados, sino muy giles, por lo que el proyecto fue aprobado
sin dilacin por la direccin de la empresa con un presupuesto de un milln y me-
dio de euros para un perodo de veinticuatro meses. Como este presupuesto era
notable para el tamao de VCSA, empezamos por localizar los apoyos financieros
estudiando las diferentes posibilidades de ayuda, optando finalmente por la lnea
Iberoeka, ya que nos interesaba que el proyecto saliera al exterior. Con este obje-
tivo, establecimos un consorcio con las empresas brasileas Aos Vilares y Brasi-
lamarras, adems de Sidenor, la Universidad del Pas Vasco (EHU-UPV) y Labein.
El acero lo aportaba Sidenor, la concepcin de los aceros la pusieron la EHU-UPV
Figura 68.
El aumento de la
capacidad de
resistencia en las
lneas de fondeo se
hace imprescindible
170
y Sidenor, los ensayos especiales y la cuantificacin de los nuevos parmetros la
EHU-UPV y Labein-Tecnalia; finalmente, la tecnologa de la cadena corra a cargo
de VCSA y Brasilamarras.
Un factor fundamental en el xito del proyecto fue la suerte que tuvimos, o supi-
mos encontrar, de organizarlo de forma compartida, con lo que todo lo relativo a
comunicacin y coordinacin fue muy sencillo. Ello fue posible porque todas las
personas involucradas estaban interesadas, de modo que la comunicacin entre
ellas era muy fluida, las direcciones de las empresas apoyaban sin fisuras los de-
sarrollos, realizando ejercicios que llambamos de prevencin de fallos o de ade-
lantamiento a situaciones no esperadas, con lo que los ndices de acierto eran muy
altos (casi no haba que acudir al ciclo accin-error-correccin) y se establecieron
comits de seguimiento e intercambio de desarrollos con frecuencia mensual/bi-
mensual segn fuera oportuno, etc.
El proyecto tuvo seis fases importantes:
Concepcin y diseo del producto, fase en la que la red externa de conocimien-
to tuvo mucho que ver, especialmente la Ctedra de Ciencia de Materiales de la
Universidad del Pas Vasco (EHU-UPV) y Sidenor, ya que sus cientficos y profe-
sionales eran los expertos en el mundo del acero y fueron de hecho los que de-
finieron el grado de limpieza metalrgica, el balance de las composiciones qu-
micas, la respuesta potencial del acero diseado a los tratamientos trmicos
posibles, la mezcla de elementos de aleacin para obtener una materia prima
razonablemente competitiva, etc.
Puesta en marcha del plan de formacin especfico relacionado con el proyec-
to para las personas de VCSA que iban a verse involucradas en la fabricacin.
Fabricacin de los primeros prototipos tanto de las coladas de acero en Side-
nor como de las cadenas en VCSA para depurar el modelo e ir aprendiendo de
los errores.
Una vez aprobados los prototipos, se pas a las primeras producciones indus-
triales, con los correspondientes ajustes, especialmente en los parmetros de la
soldadura, los sistemas de inspeccin por medios no destructivos y en los tra-
tamientos trmicos de las cadenas. En paralelo con las pruebas industriales, se
desarrollaron importantes series de ensayos en los laboratorios de Labein-Tec-
nalia, as como en otros centros especializados, entre los que destacamos la es-
cuela de Ingenieros de Bilbao y las Escuelas de Ingenieros de Caminos de San-
tander, de Arendal (Noruega) y de Roma (Italia).
Homologacin internacional de la nueva calidad, especialmente con las socie-
dades de clasificacin ABS (American Bureau of Shipping), LR (Lloyds Register)
y DNV (Det Norske Veritas), ya que estas sociedades representan a las autori-
dades martimas, cuya certificacin es necesaria para que los ingenios flotantes
de la industria del Offshore puedan operar.
171
Presentacin del producto a los potenciales clientes, para tratar de conseguir
contratos en congresos como el OTC de Houston (USA), el ONS de Stavanger
(Noruega) y el DOT de Ro de Janeiro (Brasil). Igualmente se organizaron dife-
rentes conferencias exclusivas en el Reino Unido, EEUU, Holanda, Noruega, Bil-
bao entre otros lugares.
El producto conseguido se acerca de forma notable al objetivo marcado. Sorpren-
dentemente para nosotros, el proyecto ha sido objeto de un reconocimiento inter-
nacional al haber sido galardonado en octubre 2004 en Lisboa con el premio Ibe-
roeka a la I+D+i.
A pesar de que el proyecto tuvo una desviacin incremental notable tanto en su
presupuesto como en los plazos, al haber pasado de un presupuesto de un milln
y medio de euros a dos millones y medio y de un tiempo estimado de veinticuatro
meses a treinta, el valor que ha supuesto para Vicinay Cadenas S.A. es, en dos pa-
labras, altamente positivo. La red comercial de VCSA en Estados Unidos consi-
gui, en el ao 2003, un cliente que estaba dispuesto a probar el producto de es-
ta nueva calidad. ste instal las cadenas de calidad R5 en sus plataformas en el
Golfo de Mxico en la primavera de 2004 y, cuando posteriormente lleg la esta-
cin de huracanes, el huracn Ivn arras el Golfo de Mxico llevndose a la deri-
va varias plataformas all implantadas, y ninguna de ellas haba sido fondeada con
las nuevas cadenas.
La primera reaccin del mercado fue que el 15% de nuestra facturacin en el ao
2005 ha sido de esta calidad. En lo referente a huracanes, el ao 2005 termin
siendo ms violento, si cabe, que 2004. Fueron especialmente singulares los hu-
racanes Katrina y Rita, huracn este ltimo en el que se llegaron a alcanzar las con-
diciones ambientales de olas y viento equivalentes a las que estadsticamente se
deberan de producir una vez cada dos mil quinientos aos, cuando las platafor-
mas y otros ingenios se disean para las peores condiciones que se espera ocu-
rran en un perodo de cien aos. En esta ocasin se pudo comprobar de nuevo
que nuestra nueva cadena de calidad R5 fue la nica capaz de enfrentarse a las
embestidas de una naturaleza tan descontrolada. Esta situacin ha puesto a VC-
SA en un escenario en el que hoy es la nica compaa en el mercado que tiene
debidamente cualificado este producto. Como resultado, en 2006 VCSA disfruta
de un aumento total de la actividad del 25%, del que el nuevo producto R5 repre-
senta el 45%.
El proyecto ha dejado una puerta abierta para profundizar en un campo nuevo que
es de alto inters para la industria del Offshore. Se trata de todos los efectos rela-
cionados con el EAC, especialmente con la conocida como corrosin bajo ten-
sin o stress corrosion, y agrietamiento inducido por el hidrgeno o hydrogen
induced cracking, temas sobre los que actualmente se est investigando en otros
proyectos.
172
Conclusiones de nuestra poltica de I+D+i
Tanto QWELD como la calidad R5 y otros proyectos llevados a cabo se han tradu-
cido en una gran cantidad de lecciones aprendidas que estn siendo muy tiles en
el devenir de la empresa. Entre las ms llamativas podemos mencionar:
a) La importante presencia y el compromiso de la alta direccin en los proyectos
de I+D+i de gran riesgo e incertidumbre.
b) Cuando se venden internamente bien las cosas, se descubre que la ilusin que
ponen las personas es muy alta, lo que tiene la virtud de aportar una significa-
tiva demanda de aprendizaje. De hecho, las personas de la plantilla se convier-
ten en cmplices activos de los proyectos.
c) Este tipo de proyectos propicia un grado de conexin interna relevante, lo que
facilita de manera significativa que se introduzcan nuevas formas de gestin,
que a su vez son las que garantizan poder mantener este tipo de actividades
econmicas en esta parte del mundo.
d) En la estrategia general de la empresa hacia la innovacin, incluidas tanto la tec-
nolgica como la no tecnolgica, la apuesta por la inversin en I+D+i se ha vis-
to reforzada al haberse elevado las partidas presupuestarias para estos menes-
teres hasta un 5%.
e) Cuando se formulan utopas adecuadamente, stas pasan a ser algo posible y,
cuando las cosas posibles se gestionan con perseverancia, llega un momento
en que se convierten en realidades. Es bueno pensar en proyectos utpicos.
f) En los mercados de productos de alta tecnologa con funciones de seguridad,
como es el caso de las cadenas de las lneas fondeo de las plataformas, tan im-
portante como el producto en s mismo es el modo de asegurar la fiabilidad, la
calidad y la trazabilidad de cada uno de los componentes que lo forman, en
nuestro caso eslabones, que se ponen en el mercado.
g) Establecer redes de conocimiento es esencial, por lo que, una vez identificados
los conocimientos necesarios que, por diversas razones, no posee la empresa,
hay que acudir a las fuentes del saber. En el caso de VCSA estas fuentes estn
fundamentalmente en la Universidad del Pas Vasco, aunque se trabaja con cin-
co universidades ms de varios pases, y en los centros tecnolgicos, especial-
mente de la Corporacin Tecnalia.
h) Participar en proyectos de los Programas Marco (IV, V, VI) y otro tipo de JIP
(Joint Industrial Projects) es un activo no tangible bien reconocido por el merca-
do internacional. Da prestigio.
173
4
Anlisis de los casos: lecciones
aprendidas y aspectos relevantes
para la innovacin tecnolgica

En este captulo se realiza un anlisis de los casos expuestos en el captulo ante-

rior, con el fin de poner de manifiesto, mediante ejemplos concretos extrados de
ellos, cmo las actividades de I+D pueden ser una fuente de valor; y cmo, ade-
ms, las empresas promotoras de estos casos de desarrollo se han preocupado
por establecer las bases y proveer los procesos y recursos necesarios para que
ello fuera posible, instrumentando la innovacin tecnolgica como una ms de sus
operaciones empresariales. El anlisis se sustenta en el marco de referencia de la
innovacin descrito en el apartado 2.3 de este libro.
El presente captulo concluye con un punto dedicado a destacar que la innovacin
tecnolgica basada en I+D no es, sin embargo, un camino exento de dificultades.
Para ello de nuevo se acude a sealar ejemplos, en los casos de xito, de algunos
problemas de diversa ndole a los que las empresas han debido hacer frente.
En el anlisis de los diferentes aspectos que se han querido poner de manifiesto,
los ejemplos escogidos no son exhaustivos, pero s los suficientes para demostrar
que son cuestiones inherentes a la I+D empresarial y a las actividades complemen-
tarias de la innovacin tecnolgica.
175
4.1. La valorizacin
en las innovaciones tecnolgicas
basadas en I+D de los casos
analizados
Los casos analizados en el captulo anterior son todos ellos ejemplos de xito de
la I+D y muestran la valorizacin de resultados conseguida por la empresa.
En los casos expuestos se pone de manifiesto el valor generado a partir de las dis-
tintas innovaciones tecnolgicas por medio de uno o varios de los siguientes lo-
gros, recogidos en el modelo de Cotec: la comercializacin de nuevos productos
o servicios, el aumento de la eficiencia en las operaciones y la capitalizacin de re-
sultados de las innovaciones.
4.1.1. La comercializacin de nuevos productos
o servicios
De los diez casos expuestos, los cuatro que se citan a continuacin son el resulta-
do de la comercializacin con xito de nuevos productos:
1. El mdulo de puerta para automviles del Grupo Antolin.
2. Los vehculos aeroportuarios antideflagrantes de EINSA.
3. El olfateador de movilidad inica de RAMEM.
4. La cadena de lneas de fondeo de Vicinay.
Otro caso ha tenido como efecto el lanzamiento y aceptacin en el mercado de un
nuevo servicio:
5. El servicio Imagenio de Telefnica.
Y un sexto caso, focalizado en una mejora de proceso, ha permitido al mismo tiem-
po mejorar un servicio de mercado:
6. La lnea automatizada de limpieza de motores de Iberia.
En estos seis casos ha quedado patente la creacin de valor a travs de los ingre-
sos por la comercializacin de los nuevos productos y servicios, como se resume
a continuacin:
176
El efecto final del xito de la comercializacin de productos o servi-
cios, nuevos o mejorados, es un incremento de los ingresos percibi-
dos por la empresa respecto a su situacin anterior, antes de haber
realizado esas innovaciones. El indicador ms significativo de la va-
lorizacin de esas innovaciones es, por tanto, el incremento de las
ventas imputables a ellas.
El Grupo Antoln estima que la facturacin asociada al programa de equipa-
miento de su mdulo de puerta en el Renault Mgane ha sido de 300 millones
de euros al ao, un 20% de su facturacin total. La facturacin asociada al pro-
grama de incorporacin del mdulo a los modelos Altea, Len y Toledo de
SEAT se evala en 80 millones de euros al ao. Y finalmente la previsin de fac-
turacin de un tercer programa para un cliente americano, lo que supone la
consolidacin de la internacionalizacin del concepto DTM, es de 100 millones
de dlares al ao.
Los vehculos aeroportuarios antideflagrantes de EINSA constituyen el sistema
logstico de carga principal de la Fuerza Area Britnica (Royal Air Force) quien,
adems, ha contratado a EINSA su mantenimiento integral durante los veinticin-
co aos de su vida operativa, para lo cual esta empresa ha creado una nueva
compaa, EINSA UK, situada en Peterborough. Supone por tanto no solo in-
cremento de cifra de negocio, sino plataforma de internacionalizacin.
RAMEM ha vendido los productos derivados de su I+D al Instituto Max-Planck
de Alemania, a universidades del Reino Unido, Suecia, Taiwn y a otras univer-
sidades y algunos OPI espaoles como el CIEMAT, CENIM (CSIC) y a diversas
universidades. La empresa tambin ha conseguido contratos de asesoramien-
to con el Ministerio de Defensa espaol y la OTAN, lo que cree que le puede
abrir las puertas de un nuevo mercado, el de desarrollos de doble aplicacin, ci-
vil y militar, desde el punto de vista de la utilizacin de estos equipos como de-
tectores o narices electrnicas de ultra-alta sensibilidad, capaces de identificar
compuestos explosivos, agresivos qumicos, estupefacientes, etc.
El 15% de la facturacin de Vicinay en el ao 2005 correspondi a la cadena de
nueva calidad, a lo que, en opinin de la empresa, sin duda contribuy la reac-
cin del mercado al mejor comportamiento de esta cadena frente al huracn
Ivn que arras el Golfo de Mxico. En 2006 la nueva cadena R5 signific un
45% del aumento total del 25% de la actividad.
Como resultado del proyecto Imagenio, Telefnica de Espaa dispona, a fina-
les de 2004, de un potente instrumento comercial con el que enriquecer su ofer-
ta de productos y servicios. De enero a diciembre de 2005, el servicio pas de
tener 3.000 usuarios a ms de 250.000. De esta manera Imagenio se posicio-
naba, en diciembre de 2005, como el segundo servicio del mundo de TV sobre
IP en nmero de usuarios, solamente por detrs del despliegue de PCCW en
Hong Kong, y el primero del mundo considerando slo aquellos que incluyen el
servicio de vdeo bajo demanda. A finales de 2006, Imagenio alcanz 350.000
abonados en Espaa. Este xito propici el despliegue en otros mercados de
Telefnica como los de la Repblica Checa, Brasil y Chile.
El nuevo proceso de limpieza automatizada de motores ha permitido a Iberia la
posibilidad de proporcionar ptimos tiempos de reparacin en el proceso glo-
bal de mantenimiento de los motores, que permiten a la compaa ofrecer un
servicio de calidad en el plazo acordado con sus clientes. Ello marca una gran
diferencia respecto a la situacin previa del taller, donde los procesos manuales
177
no permitan realizar el servicio en un tiempo adecuado a las demandas del mer-
cado aeronutico civil. La Direccin General de Mantenimiento e Ingeniera de
Iberia ha conseguido una facturacin de 620 millones de euros en 2006, con un
crecimiento de un 7,8% respecto al ejercicio anterior. El servicio de manteni-
miento de motores de Iberia representa un 2% de la cuota de mercado mun-
dial, ocupando por facturacin, el puesto decimosegundo entre centros espe-
cializados nicamente en el mantenimiento.
4.1.2. El aumento de la eficiencia
De los casos analizados, cuatro han dado como resultado un aumento de eficien-
cia en las operaciones de la empresa por medio de la incorporacin de nuevos pro-
cesos o de la mejora substancial de los existentes:
1. La lnea automatizada de limpieza de motores de Iberia.
2. El proceso OP/SM de Repsol YPF.
3. El modelo de prediccin elica de Unin Fenosa.
4. El proceso de soldadura en cadenas de Vicinay.
En todos estos casos se pone de manifiesto el aumento de eficiencia conseguido
mediante las innovaciones tecnolgicas de proceso basadas en la I+D.
Iberia estima que los ahorros anuales globales derivados de la puesta en funcio-
namiento de la nueva lnea automatizada de limpieza de motores ascienden a
ms de 670.000 euros. Estos ahorros se han conseguido gracias a la disminu-
cin del tiempo de espera antes de entrar en el ciclo de limpieza y de la reduc-
cin del ciclo de procesado del motor, as como de la eliminacin del 90% de
los trabajos manuales efectuados por los operarios del taller, que mejora la pro-
ductividad en un 40%, y de la reduccin de los gastos de depuracin de efluen-
tes y del consumo de agua.
Una vez que la nueva Unidad de Tratamiento de Fondos del proceso OP/SM de
Repsol YPF entr en funcionamiento, los perodos de limpieza de la caldera se
han distanciado y las inspecciones no han encontrado apenas suciedad dentro
de ella. Adems la solucin implantada permite reducir el contenido de los me-
178
La consecuencia de la puesta en operacin de procesos nuevos o
mejorados, ms eficientes, es una reduccin de costes que permite
a la empresa una mayor productividad. La mejora de la productivi-
dad es, por tanto, un indicador importante para evidenciar el valor
derivado de este tipo de innovaciones. Indicadores ms individuali-
zados permiten medir la reduccin de costes que se ha producido
en determinada operacin, debido al cambio introducido en alguno
de sus procesos.
tales en las cenizas provocadas por la combustin del fueloil de proceso en un
90%, contribuyendo de esta manera a una disminucin de residuos.
El nuevo proceso de soldadura en cadenas de Vicinay reduce el ndice de fallos
de soldadura a menos de 100 PPM. Con esta calidad, se ha creado un impor-
tante argumento de venta, hasta el punto de que ha sido incorporada la exigen-
cia de este sistema de trazabilidad y fiabilidad en las especificaciones contrac-
tuales de varios clientes importantes.
El modelo para prediccin elica desarrollado por Unin Fenosa simplifica
enormemente la labor de captura de informacin y de necesidad de previsio-
nes locales de vientos, por lo que los costes se reducen considerablemente.
Adems otra ventaja es la drstica disminucin de los errores en la prediccin,
que alcanza hasta el 50%, con relacin a los errores obtenidos con las herra-
mientas anteriores.
4.1.3. La capitalizacin del valor de las innovaciones
En la mayora de los casos expuestos, resulta evidente la capitalizacin del valor de
las innovaciones tecnolgicas por parte de las empresas.
a) La incorporacin del nuevo conocimiento
y la experiencia adquirida
179
La empresa debe desarrollar su habilidad para la captacin del va-
lor intangible de sus innovaciones, valor que se suma al posible au-
mento de los ingresos o reduccin de los costes. Esta capitalizacin
o agregacin de nuevo valor al haber de la empresa es probable-
mente la forma de valorizacin ms difcil de medir. Se centra fun-
damentalmente en dos aspectos:
a) La incorporacin del nuevo conocimiento y de la experiencia ad-
quiridos en el desarrollo de las innovaciones tecnolgicas.
b) La apropiacin de los resultados diferenciales.
La ampliacin de conocimiento y el aumento de experiencia deriva-
dos de las actividades innovadoras deben permitir a la empresa aco-
meter con mayor probabilidad de xito nuevos proyectos de innova-
cin. Para ello, ambos activos, conocimiento y experiencia, han de
transmitirse a aquellas partes de la organizacin mejor preparadas
para asimilarlos y utilizarlos; ambos tambin han de incidir en la cul-
Son varios los ejemplos, en los casos analizados, de aprovechamiento del conoci-
miento y adquisicin de experiencia en proyectos anteriores o en los proyectos ob-
jeto de los propios casos:
EINSA se decidi a abordar el proyecto de equipos antideflagrantes gracias en
parte a que dispona de una tecnologa avanzada fruto de los conocimientos
conseguidos como consecuencia de las inversiones acumuladas en I+D. Por
otra parte, EINSA reconoce que fue muy importante el conocimiento profundo
de las tecnologas desarrolladas en el proyecto para el dominio posterior del
mantenimiento de las mismas durante la vida operativa de los equipos, lo que
le vali una ventaja competitiva a la hora de conseguir el contrato con la RAF.
Adems EINSA adopta como prctica habitual la concepcin de sus desarro-
llos de equipos con una aproximacin global, evaluando las ventajas aadidas
de aplicar tecnologas desarrolladas en un tipo de equipos en otros equipos, lo
cual es una forma clara de capitalizacin de los resultados de los desarrollos.
El desarrollo e implantacin de Imagenio se apoy en el conocimiento adquiri-
do y desarrollos realizados a lo largo de la dcada de los aos noventa en di-
versas actividades en el entorno de TV por cable y la realizacin de un primer
piloto de TV sobre VDSL.
Repsol YPF destaca, en el caso del proceso OP/SM, que el esfuerzo continua-
do en el tiempo y la dedicacin consistente de recursos a I+D aporta un cono-
cimiento tecnolgico que permite no slo acometer desarrollos propios, sino
responder con eficacia y eficiencia a situaciones imprevistas.
El Grupo Antoln explica que las lecciones aprendidas en el programa de desa-
rrollo del mdulo DTM se han transversalizado a otras reas de la empresa, per-
mitiendo el aprovechamiento mximo del esfuerzo realizado.
RAMEM reconoce que la experiencia acumulada en la gestin de la I+D ligada
al Olfateador de movilidad inica, le ha facilitado el acercamiento a proyectos en
colaboracin del VI Programa Marco y del Programa Cnit.
Vicinay declara que el proyecto QWELD de proceso de soldadura en cadenas
constituy un pilar fundamental para liderar otro gran proyecto del V Programa
Marco y para acometer el proyecto objeto del segundo de sus casos, el de la
cadena de nueva calidad. Asimismo Vicinay manifiesta que una derivada impor-
tante de QWELD es que constituye una herramienta esencial que ha cambiado
el funcionamiento interno de VCSA, haciendo buena la idea de la aportacin del
conocimiento de las personas como hecho diferencial de la empresa con res-
pecto a otras del sector.
180
tura de la empresa ayudando a conformarla paulatinamente en una
cultura ms innovadora. La experiencia tanto de xitos como de tro-
piezos, e incluso de fracasos, debe ser fuente de inspiracin de nue-
vas estrategias y polticas potencialmente ms idneas.
b) La apropiacin de los resultados diferenciales
Los casos analizados muestran variadas formas en que las empresas se han pre-
ocupado de la apropiacin de los resultados, protegiendo su propiedad industrial
y fortaleciendo su imagen innovadora en el mercado:
El Grupo Antoln ha realizado 17 patentes asociadas al programa del mdulo de
puerta para automviles. Algunas de ellas son antecedentes sobre las que se
bas el concepto y otras son muy recientes, ya que en Antoln siguen existien-
do lneas de investigacin asociadas a este desarrollo. La patente principal se
tramit en octubre de 1998, antes de llevarse a cabo la primera presentacin al
cliente. Por otra parte el impacto social de la nueva lnea de producto DTM ha
sido muy grande tanto por su implantacin industrial, con la consecuente inver-
sin y creacin de puestos de trabajo, como por su relevancia en la creacin de
empleo en reas de alto valor aadido.
RAMEM ha presentado solicitud de tres patentes internacionales, va PCT, rela-
cionadas con los desarrollos del caso expuesto. Otro importante know-how de
detalle queda protegido como secreto industrial. Adems ha registrado la mar-
ca IONER para sus equipos de instrumentacin cientfica. Por otra parte,
181
La apropiacin de los resultados diferenciales consiste en que la
empresa haga suyos esos resultados y as lo transmita al mercado.
El deseo de apropiacin de los resultados diferenciales obtenidos
mediante la innovacin puede, por ejemplo, llevar a las empresas a
registrar sus ttulos de propiedad industrial e intelectual. La propie-
dad reconocida en esos ttulos protege jurdicamente a las innova-
ciones de la imitacin de los competidores y permite adems licen-
ciar su explotacin, si la empresa lo desea, por medio de la cesin
total o parcial de derechos de uso o de comercializacin a terceros.
Estas licencias son fuente de ingresos para muchas empresas que
ven en ello una opcin estratgica interesante.
Por otra parte, la comunicacin al entorno de los resultados dife-
renciales de la innovacin potencia la imagen de las empresas in-
novadoras. Cada vez ms, stas se preocupan por evidenciar el va-
lor derivado de sus innovaciones ante sus clientes y su entorno, y
no slo en el aspecto econmico, sino tambin en el social y el me-
dioambiental. La visualizacin de los intangibles de la empresa li-
gados a la innovacin puede ser una ayuda importante para atraer
y contratar a los profesionales mejor cualificados, para conseguir
financiacin externa, para ser valoradas como buenos socios por
otras empresas innovadoras, o para ser seleccionadas en concur-
sos de compra pblica de productos y servicios innovadores.
RAMEM ha presentado publicaciones relacionadas con este caso en los tres l-
timos congresos europeos de aerosoles de mximo reconocimiento cientfico
(European Aerosols Conference), en los que adems ha expuesto los produc-
tos resultado del proyecto, siendo la nica empresa espaola con stand.
Proinserga est desarrollando una marca de calidad de carne porcina especial,
basada en el uso de la PigMAP como elemento diferencial. Este nivel superior
de calidad est abriendo al grupo Proinserga nuevos mercados de comerciali-
zacin, facilitando su entrada en el mercado de las cadenas de alimentacin. El
grupo, a travs de PigCHAMP, una empresa de I+D nacida como consecuen-
cia del proyecto, est trabajando en la posible inclusin de este marcador, en-
tre los requisitos exigidos en los protocolos de calidad de carne de porcino por
las instituciones certificadoras de calidad nacionales e internacionales. Este
marcador ha sido recientemente reconocido por investigadores japoneses de
gran prestigio internacional, cuyo mercado dispone de los estndares de cali-
dad crnica que se observan en todo el mundo; asimismo diversas revistas
cientficas de primer rango internacional en el sector se han hecho eco de la ex-
celencia de este marcador.
Vicinay ha presentado su nueva cadena en los congresos OTC de Houston
(USA), ONS de Stavanger (Noruega) y DOT de Ro de Janeiro (Brasil). Igualmen-
te se organizaron diferentes conferencias exclusivas en el Reino Unido, EEUU,
Holanda, Noruega, Bilbao y otros lugares. El proyecto de la nueva cadena de
Vicinay ha sido galardonado en octubre de 2004, en Lisboa, con el premio Ibe-
roeka a la I+D+i.
Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovacin empresarial. Ade-
ms la Unin de Consumidores de Espaa (UCE) la ha considerado como la
mejor opcin en televisin de pago durante el ao 2005.
La lnea automatizada de limpieza de motores de Iberia, adems de permitir el
incremento de la productividad, rendimiento y calidad y de aportar beneficios
econmicos, ha redundado en beneficios sociolaborales y medioambientales.
Iberia reconoce que el mayor compromiso de la empresa con la sostenibilidad
y la innovacin conlleva una mejora en la imagen de empresa.
En el caso de Repsol YPF, dada la novedad del tema y la eficaz solucin halla-
da, que por otra parte puede aplicarse a otros procesos en los que sea nece-
sario eliminar metales de fases orgnicas, se ha solicitado patente europea pa-
ra proteger los resultados de este trabajo, estando actualmente en fase de an-
lisis. La proteccin se ha ampliado a los siguientes pases: Estados Unidos,
Brasil, Japn, Argentina y Mxico.
182
4.2. La opcin por la innovacin
tecnolgica en los casos expuestos
El anlisis de los casos expuestos permite destacar la importancia de optar por la
innovacin tecnolgica, al observar cmo la cultura de las empresas ha favorecido
una estrategia innovadora evidenciada por medio de la asignacin de recursos a la
I+D.
4.2.1. La cultura innovadora
En los casos revisados son muchos los ejemplos que ponen de manifiesto la cul-
tura innovadora de las empresas que han promovido los desarrollos. Son ejem-
plos que muestran diversos aspectos de esa cultura, como el compromiso de la
direccin con la innovacin; la comunicacin, la confianza y la colaboracin en el
seno de la empresa; el impulso a la creatividad y la poltica de tolerancia ante po-
sibles fallos.
a) El compromiso de la direccin con la innovacin
La importancia del compromiso de la alta direccin queda explcita, por ejemplo,
en el caso del mdulo DTM del Grupo Antoln:
La apuesta de la Direccin General por la innovacin y la calidad se traduce en
el soporte de la conquista de programas como el DTM y su realizacin de for-
ma impecable, lo que confiere al Grupo su identidad en el mercado y su mejor
plataforma de crecimiento. El resultado vale la pena y es el nico camino hacia
el crecimiento sostenido. Si se inicia este camino, conviene conocer la dureza
de su etapa inicial para no caer en el desnimo o la bsqueda de rentabilidad
de corto plazo. La constancia es sin duda, aunque parezca un apelativo poco
apropiado para fenmenos creativos y de cambio, el mejor aliado de la inno-
vacin.
183
La cultura innovadora de una empresa supone la existencia de un
conjunto de valores, hbitos y prcticas que facilitan el desarrollo y
xito de actividades innovadoras, estn impulsados desde la ms al-
ta direccin y son compartidos por todos los trabajadores.
b) El clima de confianza y la comunicacin
Para Iberia es labor prioritaria crear un clima favorable para que las distintas di-
visiones dentro de la empresa se incorporen plenamente a la cultura de la inno-
vacin tecnolgica como base del desarrollo a largo plazo y con el fin de incre-
mentar la competitividad. La empresa tambin estima que es importante lograr
una excelente comunicacin en el equipo del proyecto; las personas implicadas
deben ser capaces de crear una cultura de colaboracin para superar la dificul-
tad que supone compaginar las actividades I+D+i con el trabajo cotidiano y or-
dinario en el taller de motores. Adems se debe lograr la motivacin del perso-
nal implicado para buscar nuevas ideas y pequeas innovaciones sobre las que
ir conformando el proyecto.
Vicinay reconoce, en el caso de la nueva cadena, que un factor fundamental en
el xito del proyecto fue organizarlo de forma compartida, con lo que todo lo
relativo a comunicacin y coordinacin fue muy sencillo. Ello fue posible porque
todas las personas involucradas estaban interesadas y se hicieron amigas, es-
taban en la misma onda, las direcciones de las empresas apoyaban sin fisuras
los desarrollos, se realizaban ejercicios de prevencin de fallos o de adelanta-
miento a situaciones no esperadas, logrando as ndices de acierto muy altos.
184
La cultura innovadora se asienta en un estilo de direccin partici-
pativa y capaz de promover la confianza, la colaboracin, el apren-
dizaje mutuo y la mejora personal. La direccin participativa faci-
lita la cooperacin de los colaboradores en la fijacin de objetivos
y en la toma de decisiones, hacindolos de este modo cmplices
del compromiso y aumentando con ello su motivacin para contri-
buir al logro de los resultados previstos.
Los proyectos innovadores incluyen muchas actividades que se
realizan en equipo, en colaboracin con personas de perfiles y
procedencias muy diferentes, y pueden resultar muy fortalecidos
si entre ellas se establece un intercambio de experiencias basado
en la confianza mutua.
En este mismo sentido es conveniente resaltar la importancia de
que la cultura promueva una comunicacin abierta en el seno de
la empresa y facilite la conexin entre las reas de la empresa
con problemas y las personas que dispongan de conocimiento, in-
formacin o datos que puedan ayudar a solucionarlos.
c) El impulso a la creatividad
El Grupo Antoln defiende que entre las fuerzas que generan y alimentan la in-
novacin est sin duda el compromiso de la direccin con ideas al margen de
la actual estrategia.
d) La poltica de tolerancia con los fallos
El grupo Antoln subraya en el caso DTM que el apoyo de la direccin general a
la innovacin conlleva importantes dificultades; entre ellas la de la obligatoriedad
de impulsar una cultura abierta a someterse al hecho de estar continuamente
en tela de juicio y a sobrellevar los errores.
Vicinay explica en el caso QWELD que el proyecto se aprob a pesar de que
haba varias personas que lo consideraban como una utopa de imposible rea-
lizacin, entre otras cosas porque se enfrentaban a algo totalmente desconoci-
do y la empresa era completamente analfabeta en informtica de planta. En el
caso se subraya que afortunadamente ganaron los que deseaban el cambio y
seguan con la ilusin de enfrentarse al riesgo de lo desconocido.
Iberia admite que el proyecto de automatizacin de la lnea de limpieza de mo-
tores implicaba una gran complejidad tcnica intrnseca al propio desarrollo del
proceso, existiendo al tiempo considerables riesgos al emprender una iniciativa
innovadora sin referentes de partida. Sin embargo, analizada favorablemente su
viabilidad tcnica y econmica, se consider prioritario impulsar el proyecto, ya
que superar este desafo tecnolgico conllevara excelentes resultados para la
actividad de la compaa, aumentando notablemente su competitividad en el
mercado.
185
El impulso a la creatividad en toda la organizacin debe ser una
de las consecuencias ms visibles de una cultura innovadora. Es
importante que esta cultura valorice los factores clave que esti-
mulan o motivan la generacin de nuevas ideas e iniciativas inno-
vadoras y que, al mismo tiempo, elimine aquellos otros factores
que obstaculizan su afloramiento.
La cultura de una empresa innovadora debe apoyarse en polticas
de tolerancia con los posibles fallos en los proyectos innovado-
res, derivados de circunstancias poco previsibles.
4.2.2. La estrategia innovadora
Segn Porter, las empresas pueden optar entre tres clases de estrategias para
competir: la de liderazgo de costes, que persigue ofrecer a los clientes menores
costes que los competidores; la de focalizacin en mercados o productos, que
busca la especializacin; y la de diferenciacin, que basa su oferta de productos o
servicios en algo nuevo o nico.
La estrategia de diferenciacin es sin duda la ms ambiciosa de las tres y proba-
blemente la que es capaz de aportar un valor ms sostenible. Ello no quiere decir
que sea la ms adecuada para todas las empresas, ya que tambin es la que con-
lleva mayor riesgo y la que demanda mayores recursos econmicos y humanos pa-
ra el impulso de una innovacin ms radical.
El anlisis de la estrategia de innovacin tecnolgica en los casos expuestos pone de
manifiesto los aspectos comentados. En particular son frecuentes las referencias a la
bsqueda de diferenciacin; en uno de los casos se percibe adems la coexistencia
de esta estrategia con la de liderazgo de costes. Es manifiesto el papel fundamental
de la tecnologa en las diferentes estrategias empresariales que se aprecian en los ca-
sos y que se percibe a travs de los recursos dedicados a I+D. Una caracterstica de
la estrategia de innovacin, presente en la mayora de los proyectos descritos, es el
recurso a colaboraciones externas, bien sea con centros generadores de conoci-
miento como universidades, centros pblicos de I+D o centros tecnolgicos, o bien
con clientes o, en otros casos, con proveedores y otras empresas.
186
La estrategia de innovacin es simplemente un aspecto ms de la
estrategia global de la empresa y debe adaptarse a los modos habi-
tuales de operar de sta. La estrategia de innovacin tecnolgica
marca dnde la empresa quiere innovar por medio de la tecnologa
y cmo quiere hacerlo. Determina las lneas de productos, servicios
o procesos que sern objeto de innovacin, la intensidad de los
cambios y el plazo temporal en que ocurrirn. Teniendo en cuenta
el importante valor distintivo que confiere la tecnologa en los nue-
vos productos y servicios, es comprensible que sea en la estrategia
de diferenciacin donde desempee un mayor papel.
Por otra parte, los modos de alcanzar la capacidad tecnolgica tam-
poco son ajenos a la estrategia de la innovacin. Son posibilidades
que hay que evaluar para decidir entre otras posibles: el estableci-
miento de alianzas, la realizacin de I+D, la colaboracin con orga-
nizaciones generadoras de tecnologa, con proveedores o clientes,
la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y la
potenciacin de los recursos tecnolgicos internos.
a) La estrategia de diferenciacin
Telefnica sostiene en el caso Imagenio que la innovacin supone la mejor arma
para diferenciarse frente a la competencia, en un mercado en el que la rapidez en
el despliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el xi-
to empresarial. En opinin de esta empresa, se demuestra que la audacia en los
planteamientos y la confianza en las propias posibilidades son herramientas po-
derosas como generadores de valor en la economa del siglo XXI.
La estrategia de diferenciacin de EINSA le permite combinar una creciente in-
novacin con ciclos de desarrollo de producto relativamente reducidos y aplica-
bles a productos tan diferentes desde un punto de vista tecnolgico, como un
grupo tractor o un banco de test y medidas. Mediante esta estrategia EINSA
consigue disear y construir con rentabilidad econmica equipos muy diferen-
tes funcionalmente hablando, pero con claras sinergias tecnolgicas y de inge-
niera constructiva. Sus puntos fuertes son, entre otros:
El diseo, la fabricacin y la comercializacin de toda la gama necesaria pa-
ra dar el servicio de apoyo en tierra (llamado handling) en los aeropuertos,
mientras que tienen que reunirse al menos cinco competidores distintos pa-
ra poder ofrecer la misma gama de equipos a las compaas operadoras de
handling correspondientes.
Considerar por familias, desde el principio, el diseo de esta amplia gama de
equipos, de modo que dentro de ellas sean comunes muchos elementos, co-
mo por ejemplo el grupo motor propulsor, la transmisin automtica de los
vehculos o las soluciones de ingeniera.
La bsqueda de mejoras tecnolgicas en sus productos, de modo que stas
permitan obtener valores diferenciales respecto a la competencia, abordan-
do los desarrollos de sus equipos con una concepcin ms global sobre su
entorno de trabajo.
En un ejercicio de anlisis estratgico, el Grupo Antoln identific una singulari-
dad. El Grupo era el nico proveedor en Europa de mecanismos elevalunas y
guarnecidos de puerta. Explotar este elemento diferenciador le poda dar una
ventaja frente a sus competidores con mayores medios econmicos y con una
penetracin en el mercado significativamente superior. El Consejo de Direccin
aprob la creacin de una lnea de investigacin dedicada al estudio de solucio-
nes de puerta basadas en esta sinergia.
Mediante el proyecto Olfateador, RAMEM pretende crear una innovacin de
ruptura, desarrollando una lnea de productos propia y diferenciada del resto de
los DMA existentes en prestaciones tcnicas y de coste, para situarse como l-
der europeo en el diseo y construccin de olfateadores basados en esa tec-
nologa.
Entre los retos de mercado que se plantea Iberia Mantenimiento, se encuentra
la conquista de una posicin privilegiada como centro de mantenimiento refe-
187
rente del sur de Europa, la apertura del mercado en Rusia y pases de la ex
Unin Sovitica, el incremento de negocios en Amrica y una presencia estra-
tgica en China y la India.
b) La estrategia de optimizacin de costes
Iberia LAE, siguiendo los objetivos estratgicos de su Plan Director, pretende li-
derar la evolucin de las nuevas tecnologas, en orden a optimizar sus recursos
para maximizar su productividad; tan es as que, con el desarrollo del nuevo pro-
ceso de mantenimiento de motores, Iberia pretendi aprovechar las oportunida-
des que ofrece la innovacin en mantenimiento de motores para afrontar las ne-
cesidades estratgicas de la compaa.
c) El esfuerzo en I+D como fortaleza estratgica
EINSA dedica una buena parte de los recursos generados por la normal explo-
tacin de su negocio a I+D+i, situndose el promedio anual de inversin en los
ltimo cinco aos en torno al 10% de la facturacin.
El grupo Telefnica apuesta claramente por la innovacin tecnolgica como un
factor clave en el camino hacia la excelencia, la mejora de sus servicios y la di-
ferenciacin frente a la competencia. Un ejemplo de esta vocacin es la misma
existencia de la compaa Telefnica Investigacin y Desarrollo, dedicada ente-
ramente a estas tareas. Esta filial tiene ms de 1200 empleados y realiza cada
ao, por trmino medio, ms de 1500 proyectos.
En el ao 2000 la alta direccin de RAMEM, firmemente comprometida con la
innovacin desde haca aos, se plante establecer actividades de I+D de for-
ma sistemtica y cre una direccin de I+D+i.
Iberia acepta el reto de la innovacin tecnolgica para anticiparse al futuro pro-
bable y a las reacciones de los clientes, como un desafiante proceso guiado por
la previsin, la intuicin y la inteligencia. Confa as en un proceso continuo con
criterios comunes para la gestin de los proyectos de I+D+i en todas las divisio-
nes de la empresa, que permiten asegurar las fuentes de financiacin de los
mismos mediante recursos propios, incentivos fiscales o subvenciones.
El Grupo Antoln dispone de una direccin de I+D que incorpora el conocimien-
to necesario para la evolucin de la estrategia. De una treintena de personas de-
dicadas a I+D en 1993 se ha pasado a ms de 700 en 2006, de las cuales 400
trabajan en el centro tcnico de Burgos.
188
d) La estrategia de colaboracin con otras
organizaciones
En los casos analizados, existen ejemplos de todos estos tipos de estrategias de
colaboracin, siendo la ms comn la estrategia de colaboracin de la empresa
con centros generadores de conocimiento tecnolgico. Es tambin frecuente la
participacin de la empresa en consorcios de proyectos de financiacin pblica,
habiendo ejercido algunas de ellas el liderazgo.
La colaboracin con clientes
Algunos ejemplos extrados de los casos analizados as lo demuestran.
En el proyecto del mdulo DTM, el Grupo Antoln detect la conveniencia de
que un cliente colaborara en el desarrollo de la idea, de manera que se acele-
rara la resolucin tcnica del concepto. La originalidad de la idea y su atrevi-
miento convencieron a Renault, quien decidi probar esta tecnologa para el de-
sarrollo de su nuevo modelo (el Mgane). El tan ansiado perodo de colabora-
cin para su factibilidad dur desde diciembre de 1998 hasta julio del ao
siguiente.
En el caso expuesto por EINSA, result determinante para la orientacin y el
progreso del proyecto la confianza de la Fuerza Area Britnica (RAF) en la em-
presa de la cual ya era cliente, al indicar la RAF una hipottica necesidad de
equipos preparados para operar en entornos potencialmente explosivos alrede-
dor de una aeronave. Durante la fase de desarrollo de la primera unidad proto-
tipo qued ms clara an esta confianza, pues los ingleses fueron partcipes de
los desarrollos y posteriores pruebas de demostracin de los componentes
principales antideflagrantes, as como de los ensayos finales.
189
La estrategia de colaboracin con organizaciones externas a la pro-
pia empresa persigue distintos objetivos, en funcin de los cuales
se apoya en un tipo u otro de colaboradores: clientes, centros capa-
ces de transferir conocimiento y tecnologa y proveedores u otras
empresas.
La colaboracin de una empresa con sus clientes busca conocer
mejor las necesidades de estos para poder conformar a ellas la ofer-
ta y de esta manera aumentar la probabilidad de xito comercial.
La colaboracin con centros generadores de conocimiento
En los casos expuestos, se observa que algunas empresas han extendido su es-
trategia de colaboracin a centros del extranjero.
EINSA declara que incluye en su estrategia de innovacin colaborar todo lo po-
sible con los departamentos universitarios e institutos tecnolgicos espaoles
y/o europeos implicados en aquellas reas consideradas de inters tecnolgico
para la empresa, como por ejemplo ptica, acstica, termodinmica, regulacin
automtica y materiales avanzados. En el proyecto de los vehculos aeroportua-
rios antideflagrantes, EINSA estableci colaboraciones con el Laboratorio Oficial
Jos Mara de Madariaga (LOM), adscrito a la Universidad Politcnica de Ma-
drid, y con la Asociacin para la Investigacin y Desarrollo Industrial de los Re-
cursos Naturales (AITEMIN). Adicionalmente mantuvo diversas reuniones tcni-
cas con el instituto alemn Physikalisch Technische Bundesanstalt, con el obje-
tivo de conocer y entender los procedimientos ms avanzados en proteccin
antideflagrante que este laboratorio manejaba.
Repsol YPF argumenta que el conocimiento y la gestin estratgica de la oferta
disponible en el entorno tecnolgico permite no slo flexibilizar costes, sino tam-
bin acelerar la consecucin de resultados. Repsol YPF se ha ocupado en los
ltimos aos de fomentar y usar el equipamiento y competencias disponibles en
universidades y otros centros tecnolgicos mediante acuerdos a largo plazo. De-
dica recursos internos a gestionar las actividades realizadas en colaboracin y
valora de forma sistemtica las tareas y resultados. As por ejemplo reconoce, en
el caso del proceso OP/SM, que la colaboracin frecuente con LGAI (actualmen-
te APP PLUS) haba sido hasta entonces positiva, por lo que decidi solicitar de
nuevo la colaboracin de este centro tecnolgico para realizar en sus instalacio-
nes las pruebas piloto de la solucin ideada en el laboratorio.
El grupo Antoln explica en su caso que la colaboracin con la Universidad de
Burgos y Valladolid databa de los aos ochenta para la resolucin de problemas
industriales concretos, pero que es a principio de los noventa cuando adquiere
su carcter estratgico. A lo largo de todo el programa DTM, la Universidad de
Burgos y la Fundacin CIDAUT dieron soporte activo a las actividades de I+D
promovidas por la empresa.
El proyecto PigMAP de Proinserga se llev a cabo en un principio con la cola-
boracin del Departamento de Bioqumica y Biologa Molecular de la Facultad
190
La colaboracin de la empresa con centros pblicos de I+D (univer-
sidades y organismos pblicos de investigacin) y con centros tec-
nolgicos persigue complementar las capacidades tecnolgicas
propias y beneficiarse de un conocimiento ms profundo o de ma-
yor espectro, lo que permite acometer proyectos ms ambiciosos.
de Ciencias de la Universidad de Zaragoza. Sin embargo, en el curso del desa-
rrollo, la colaboracin se extendi al Departamento de Produccin Animal de la
Escuela Superior de Ingenieros Agrnomos de Madrid y a los departamentos de
Sanidad Animal, de Fisiologa y de Nutricin de la Facultad de Veterinaria de la
Universidad Autnoma de Barcelona. La participacin de Proinserga en proyec-
tos del V Programa Marco relacionados con su objetivo de anlisis de la pro-
tena, le proporcion la ocasin de entrar en colaboracin precompetitiva con
departamentos de las universidades de Glasgow, Bonn, Utrecht y Copenhague,
as como con empresas europeas que trabajan en la mejora de la calidad a lo
largo de toda la cadena de produccin de la carne de porcino.
RAMEM explica en el caso del Olfateador que, adems de la colaboracin ini-
cial con la Universidad de Yale, han contado con la colaboracin de varios gru-
pos de investigacin pblica procedentes del CSIC, CIEMAT y diversos depar-
tamentos universitarios de Madrid y Barcelona, relacionados con aplicaciones
concretas de los productos desarrollados.
Unin Fenosa explica, en el caso de desarrollo del modelo de prediccin elica,
que para los problemas iniciales de obtencin de informacin sobre el funciona-
miento de la herramienta y de obtencin del software de simulacin, contaron
con el asesoramiento de la Universidad Politcnica de Madrid, de manera que
a travs de la Escuela de Minas se form al equipo de ingenieros en la tcnica
de redes neuronales, as como en la seleccin de las herramientas adecuadas.
Vicinay relata, en el caso del proyecto QWELD, que la entrada de Labein sobre
la base de conocimiento creada supuso el gran salto que les permiti disponer
de la herramienta tecnolgica buscada, as como del embrin de un gran siste-
ma para la gestin integrada de los procesos manufactureros. Igualmente expli-
ca que en el caso de la cadena de calidad R5, su colaboracin con las fuentes
de generacin de conocimiento, concretamente la Ctedra de Ciencia de Ma-
teriales de la Universidad del Pas Vasco, as como cinco universidades ms, en-
tre ellas algunas extranjeras, fue esencial para su xito.
La colaboracin con otras empresas y proveedores
Segn Iberia, la industria aeronutica se abastece de un nmero reducido de
proveedores debido a su gran complejidad tcnica y a los exigentes requisitos
de calidad; adicionalmente, la bsqueda de colaboradores tecnolgicos en el
191
La colaboracin con suministradores y con otras empresas puede
orientarse tanto al mejor conocimiento de su oferta para disponer
de un mayor fundamento en la toma de decisiones al respecto, co-
mo a facilitar la integracin de sus suministros en la cadena de va-
lor de la empresa.
sector aeronutico requiere un considerable esfuerzo y un largo proceso, debi-
do a la especial confidencialidad y proteccin de la tecnologa en el sector. Con
objeto de afrontar el desafo tecnolgico con mayor seguridad y destreza, Ibe-
ria decidi contar, desde el mismo comienzo de la idea del proyecto de auto-
matizacin del mantenimiento de motores, con la estrecha colaboracin de la
empresa SIDASA. De esta forma, Iberia aportara su extenso conocimiento y ex-
periencia en mantenimiento de motores, al tiempo que SIDASA proporcionara
su saber hacer en procesos de limpieza qumica.
Vicinay, al plantearse los objetivos del proyecto QWELD, empez a evaluar c-
mo y con quin llevarlo a cabo, ya que sus capacidades internas eran muy limi-
tadas. Cerraron acuerdos con la empresa de ingeniera informtica francesa SEI,
que en 1996 fue sustituida por el centro tecnolgico Labein, y con una socie-
dad de validacin de desarrollos Det Norske Veritas de Oslo, para la participa-
cin conjunta en un proyecto del programa Brite del IV PM, liderado por Vicinay
Cadenas, S.A. Fue tambin fundamental la colaboracin con empresas locales,
en particular con el Grupo Mondragn, para disear, construir y validar capta-
dores y transductores que se adaptaran a las necesidades del proyecto.
En el proyecto de la nueva cadena, Vicinay estableci colaboraciones con em-
presas especializadas, con clientes, con sociedades de clasificacin y certifica-
cin, y con proveedores como Sidenor. Tambin cont con la colaboracin de
las empresas brasileas Aos Vilares y Brasilamarras. El acero lo aportaba Side-
nor y la tecnologa de la cadena corra a cargo de VCSA y Brasilamarras.
Telefnica reconoce en el caso Imagenio que acudir a recursos adicionales,
ideas, experiencias y perspectivas diferentes puede ser muy til cuando se com-
bina con la habilidad interna para entender y usar lo que sus socios le entregan.
Telefnica en este desarrollo fue pionera en el uso innovador de ltimas tecno-
logas, en estrecha colaboracin con el suministrador del equipamiento.
4.2.3. La planificacin
192
El proceso de planificacin se inicia con la generacin de ideas a
partir de las orientaciones estratgicas, contina con su valoracin
y la seleccin de las ms prometedoras, y concluye con la formula-
cin de proyectos.
La formulacin de proyectos debe marcar objetivos, definir tareas
con asignacin de recursos humanos y econmicos, y calendarios
temporales. Es imprescindible que en los proyectos de innovacin,
especialmente en los de I+D pero tambin en los dems, se inclu-
yan jalones intermedios que permitan la reconduccin del proyecto,
si as lo aconsejan los resultados parciales que se vayan obtenien-
do y las dificultades u oportunidades que se identifiquen a lo largo
de su progreso.
Repsol YPF expone en su caso que elementos clave en la relacin Negocio-
Tecnologa / I+D son los planes tecnolgicos por negocio, que establecen un
marco de objetivos y recursos a medio plazo, y los acuerdos de servicio, en los
que se establezcan los recursos, el origen de fondos y los objetivos de los dife-
rentes proyectos que se quieren desarrollar en la Direccin de Tecnologa du-
rante el ao.
Repsol YPF considera que el proyecto como unidad bsica de gestin definido
en torno a un objetivo / alcance tcnico y recursos / competencias diversas (ne-
cesarias para la consecucin del objetivo), adems de gestionar la actividad de
I+D de forma enfocada hacia la obtencin de resultados, permite disponer de
informacin valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccionar
ante ellas con conocimiento.
En Iberia, la Unidad de Reparacin de Piezas y Accesorios utiliz un mtodo li-
bre de generacin de ideas mediante reuniones del equipo del proyecto, basn-
dose en tres principios: satisfacer las demandas no cubiertas por la oferta de
servicios existente, lograr el compromiso con la mejora continua y promover la
vigilancia tecnolgica. Tomando como punto de partida estas ideas, el respon-
sable de la Unidad de Medios de Produccin, coordinadora de todo el proceso
de aprobacin del proyecto, con la colaboracin de la Unidad elabor un plan
de viabilidad tcnico-econmica donde se reflejaban, cualitativa y cuantitativa-
mente, las mejoras tecnolgicas y los beneficios esperados con el nuevo siste-
ma. Una vez elaborado el plan de viabilidad, se present a la Subdireccin Mo-
tores para su revisin, tras la cual sera el responsable de la Direccin de Admi-
nistracin y Materiales quien procedera a presentarlo al Comit de Gastos e
Inversiones de la Alta Direccin de Iberia, responsable mximo de la aprobacin
del proyecto. Una vez aprobada la inversin, el Comit emiti una propuesta de
autorizacin de gastos (PAG), donde se reflejaba un presupuesto y plan de in-
versin en firme, que se materializ en una propuesta de proyecto.
Proinserga plante su proyecto PigMAP de forma que, en funcin del xito de
cada etapa, se ira progresando hasta su posible utilizacin como una herra-
mienta de calidad en la produccin comercial. Al comprobar que los resultados
del primer proyecto haban sido buenos y consistentes, se decidi que era el
momento para afrontar un segundo proyecto ms ambicioso.
Telefnica, sin perder de vista el objetivo final de Imagenio, que era el desplie-
gue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, estableci una primera fase, cu-
yo fin era verificar la viabilidad tanto tcnica como comercial del servicio. Esta
primera fase se articul a su vez en dos etapas: la creacin de una prueba de
concepto que tena como objetivos la disponibilidad de una prueba tecnolgica
del servicio en condiciones similares a las requeridas para el proyecto final, y el
despliegue de un proyecto piloto comercial en la ciudad de Alicante, dirigido a
mil usuarios, para comprobar la viabilidad tcnica del servicio en condiciones de
planta real y tambin para verificar su viabilidad comercial y obtener informacin
193
respecto al comportamiento de los usuarios frente a un servicio de este tipo. Si
bien poda pensarse que el tiempo entre el lanzamiento del proyecto piloto y la
campaa comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabili-
dad del servicio, lo cierto es que result fundamental para establecer las bases
de un despliegue rpido y eficiente.
En el caso de la nueva planta de proceso OP/SM de Repsol YPF, se solicit a
una lder de proyecto su colaboracin para solucionar un problema de un pro-
ceso industrial que se pretenda sustituir por el que ella estaba desarrollando, y
que podra aportar una ventaja tecnolgica muy importante. Esta investigadora
saba que su proyecto, en el que estaba trabajando con gran ilusin desde ha-
ca tiempo, iba a verse afectado, entre otras razones porque se trataba de un
proyecto de largo plazo, cuyo aplazamiento no iba a ser percibido como perju-
dicial para el negocio a corto plazo.
En la mayor parte de los proyectos analizados se observa la complementariedad
de los recursos propios con fondos pblicos.
Iberia reconoce que, para poder afrontar con menores riesgos econmicos el
reto tecnolgico que supona el proyecto del nuevo proceso de mantenimiento
de motores, decidi presentarse a diferentes lneas de ayuda.
Vicinay explica en el caso de la nueva cadena que, como el presupuesto del
proyecto era notable para el tamao de la empresa, empezaron por localizar los
apoyos financieros estudiando las diferentes vas de ayuda, optando finalmente
por la lnea Iberoeka, ya que les interesaba que el proyecto saliera al exterior.
RAMEM ha contado para su proyecto Olfateador con financiacin de la Comu-
nidad de Madrid (iniciativa PIE del IMADE y fondos del III PRICYT) y de la AGE
(Profit y crditos CDTI).
194
La planificacin de la innovacin es un proceso que debe estar ne-
cesaria y permanentemente abierto para recoger las reorientacio-
nes dinmicas de la estrategia y absorber nuevas ideas que, depen-
diendo del resultado de su valoracin, incidirn en el calendario de
otros proyectos que resultarn priorizados o retardados, incluso
anulados, segn convenga.
Una parte esencial de la planificacin es sin duda la asignacin de
presupuesto. Al ser la innovacin tecnolgica, y en especial la I+D,
una actividad que requiere recursos econmicos adicionales al que-
hacer habitual de la empresa, es importante que sta se preocupe
de conseguir financiacin externa que pueda apalancar los recursos
propios.
Dada la importancia estratgica del Programa DTM del Grupo Antoln y los cos-
tosos estudios que requera, esta empresa solicit ayuda a organismos oficiales
por medio de sus diversos instrumentos, PIIC (CDTI), PROFIT (Ministerio) y sub-
vencin de la Agencia para el Desarrollo Empresarial (ADE).
EINSA cont para su proyecto de desarrollo de vehculos aeroportuarios antide-
flagrantes con financiacin de la Comunidad de Madrid.
En cuanto a la investigacin sobre PigMAP, Proinserga solicit un primer pro-
yecto a la Junta de Castilla y Len, a travs de la Agencia de Desarrollo Econ-
mico, para poder desarrollar los primeros estudios e incorporar a un becario que
colaborara en su desarrollo. Ms adelante, a lo largo del proyecto, se benefici
tambin de financiacin del CDTI y de fondos del V Programa Marco de la UE.
El proyecto QWELD de Vicinay goz en sus comienzos de financiacin de la UE
al ser aprobado en el programa Brite del IV Programa Marco. Ms adelante el
proyecto obtuvo el apoyo financiero de la lnea INTEK del Gobierno Vasco.
195
4.3. La interiorizacin
de la innovacin tecnolgica
como operacin en los casos
analizados
4.3.1. Procesos
La innovacin siempre parte de la generacin de una idea susceptible de aportar
valor y concluye con su explotacin fructuosa. Pero ya se coment en el punto 2.2
de este libro que son muchas y muy diferentes las actividades de ida y vuelta que
se desarrollan en ese camino y que pueden incluso aconsejar en ocasiones rede-
finir la idea de partida.
RAMEM reconoce al explicar su caso que al principio fue necesario comprobar,
mediante estudios de mercado y de vigilancia tecnolgica, que los esfuerzos
que deberan realizar no seran estriles, sino que tendran una salida en el mer-
cado y, adems, que ese mercado era accesible para una empresa de su tama-
o. Un estudio de mercado y tres de vigilancia tecnolgica en el campo medio-
ambiental, agroalimentario y de seguridad indicaron a la empresa que en el mer-
cado exista una oportunidad para la instrumentacin de anlisis, con las altas
prestaciones de los instrumentos basados en la movilidad inica, como los que
se dispona a desarrollar.
196
La innovacin debe ser una operacin empresarial, al igual que lo
son por ejemplo el marketing, la logstica, la produccin o las ven-
tas. A diferencia de stas, sin embargo, es una operacin que invo-
lucra a toda la empresa y no se restringe a un rea especfica. Esta
caracterstica radica en su carcter sistmico, tanto desde el punto
de vista de su interaccin con el entorno, como desde su percep-
cin y desarrollo intrnsecos en la empresa. Como toda operacin
empresarial, la innovacin se desarrolla a partir de procesos, perso-
nas y medios y herramientas.
El proceso de captacin de conocimiento nuevo es necesario para
materializar el concepto base de la innovacin. A estos efectos son
importantes las actividades de vigilancia tecnolgica y de merca-
dos.
La integracin de conocimiento existente pero disperso en la em-
presa puede tambin contribuir a generar conocimiento nuevo.
En el caso del proceso OP/SM de Repsol YPF, queda patente la importancia
que tuvo para el xito del proyecto la aportacin de ideas y la aplicacin de co-
nocimiento de muy diversas personas que disponan de conocimiento disperso
en la empresa.
Para llevar a cabo el proyecto de automatizacin de la lnea de limpieza de mo-
tores, Iberia defini un plan de trabajo que permitiera asegurar el correcto cum-
plimiento de los objetivos previstos. El proyecto se estructur en tres fases: de-
finicin de requerimientos, diseo de la arquitectura y de los subsistemas y com-
ponentes, y construccin y pruebas.
EINSA distingue en su proyecto trece hitos, entre los que incluye diversos pro-
gramas de pruebas intermedias, tras las cuales prev perfeccionamientos del di-
seo y unas pruebas finales de campo, seguidas de la posible introduccin de
modificaciones que pudieran ser necesarias como resultado de aquellas.
Repsol YPF explica en su caso que el trabajo de laboratorio raramente acaba,
ya que siempre existen variantes que ensayar y lmites que se deben comprobar.
Durante tres meses se estuvo en condiciones de empezar los ensayos de las
pruebas piloto. Los estudios sobre el diseo del proceso condujeron a algunas
conclusiones que, de nuevo, fue necesario estudiar en el laboratorio, as como
en el entorno de las posibles situaciones en las que podra operar la planta in-
dustrial. Durante bastante tiempo se fueron realizando en paralelo los estudios
de laboratorio y de diseo.
197
El proceso de diseo rene las actividades dirigidas a la materiali-
zacin, a partir del conocimiento generado o adquirido, de lo que
constituir la futura innovacin tecnolgica, es decir, del nuevo pro-
ducto o servicio o del nuevo proceso. Son actividades por lo gene-
ral intrnsecas a la empresa, o al menos con un alto control por me-
dio de personal propio. Entre ellas estn, por ejemplo, la especifica-
cin, el diseo y la ingeniera, la formacin en el uso de las nuevas
tecnologas y tcnicas y las pruebas para el lanzamiento.
Las actividades del proceso de preparacin para la implementacin
consisten en estudios y pruebas para reducir el riesgo de la comer-
cializacin del nuevo producto o servicio o de la puesta en funcio-
namiento del nuevo proceso o de la adopcin del nuevo mtodo. En
las innovaciones de producto o de servicio forman parte de este pro-
ceso, entre otras actividades, los estudios preliminares de mercado,
las pruebas de publicidad y el lanzamiento en mercados piloto. En
las innovaciones de proceso, las actividades de implementacin se
centran en pruebas piloto de alcance limitado para estudiar su efec-
to antes de la puesta en funcionamiento generalizada.
El lanzamiento comercial del servicio Imagenio fue precedido del piloto de Ali-
cante para unos cientos de usuarios sobre la planta real. Su objetivo era, por un
lado, evaluar las prestaciones de la tecnologa en un entorno real y, por otro,
comprobar la respuesta de los usuarios a un servicio de esta naturaleza.
Tras varias aproximaciones cientficas al concepto de integracin, diversas ma-
quetas de concepto y mucho trabajo de fondo, la Unidad de Investigacin del
Grupo Antoln present los primeros resultados del proyecto DTM al Consejo de
Direccin, que apoy decididamente esta lnea. A partir de ese momento se
complet el anteproyecto con estudios de mercado y anlisis de las preferen-
cias de los usuarios finales.
4.3.2. Personas y medios
La empresa solamente puede innovar si cuenta con las personas y los medios ade-
cuados.
a) Personas
Proinserga se ha beneficiado del Programa Torres Quevedo para la incorpora-
cin de doctores en su proyecto de la protena PigMAP.
198
El conocimiento, que es la base en la que se sustenta toda innova-
cin, slo lo aprovechan las personas y esto convierte a los emple-
ados de la empresa en factor clave de la innovacin.
El conseguir las personas adecuadas y asegurar su eficiencia es
esencial para la empresa innovadora. Por ello las polticas empresa-
riales de reclutamiento y atraccin, de formacin, motivacin, eva-
luacin, compensacin y retencin del personal cualificado, todas
ellas ligadas a las personas, tienen un efecto directo en la innova-
cin. Algunas de estas polticas se demuestran en la prctica tanto
ms eficaces cuanto mayor es su focalizacin individualizada. Las
empresas con menores recursos tecnolgicos propios deben valorar
la oportunidad de utilizar las ayudas de los programas pblicos pa-
ra la incorporacin temporal de doctores y tecnlogos.
La empresa innovadora necesita una gestin de personal que facili-
te a las personas el desarrollo interno diferenciado, por medio de ro-
taciones por distintas reas y funciones y mediante la formacin
complementaria que mejor se adapte a las capacidades y aspiracio-
nes profesionales de cada uno.
En el caso del proceso OP/SM, Repsol YPF asegura que la rotacin interna per-
mite aportar mayor diversidad de puntos de vista y contribuciones, ms impro-
bables si no existiera tal rotacin.
Vicinay concluye en la exposicin de sus casos que es muy importante la pre-
sencia y el compromiso de la alta direccin en los proyectos de I+D+i de alto
riesgo e incertidumbre.
En el caso DTM, el Grupo Antoln destaca que fue muy importante darse cuen-
ta de que, al iniciar un perodo de colaboracin con el cliente en su sede, con
el consiguiente desembolso econmico fuerte y el desplazamiento de un equi-
po de tcnicos durante un plazo de tiempo no menor a seis meses, la Direccin
General deba estar implicada. En opinin de esta empresa muchas de estas
acciones no dan los resultados apetecidos por el riesgo que conlleva toda acti-
vidad que suponga cambios profundos, como sucede con los programas de in-
novacin, por lo que se requiere el compromiso de todos los participantes a to-
dos los niveles.
Repsol YPF defiende, en el caso del proceso OP/SM, que la flexibilidad en
la aplicacin de los principios organizativos hace posible la resolucin ms
gil de situaciones especficas. Por otra parte la empresa respalda que el
principio de alineamiento organizativo de la Direccin de Tecnologa con la
estructura de los clientes internos asegura la clara disponibilidad de interlo-
cucin.
199
La triple visin y actuacin de las personas que intervienen en las
innovaciones, como integrantes de una organizacin, como compo-
nentes de un grupo y como individuos, es fundamental para el xito
del proyecto innovador en el que participan.
El equipo de trabajo y el individuo han de encontrar apoyo y recono-
cimiento en toda la organizacin de la empresa, en especial en la al-
ta direccin, que ha de sentirse comprometida con la innovacin.
Es muy conveniente que aquellos que intervienen en un proyecto
innovador posean un buen conocimiento de la organizacin de la
empresa y de las personas o unidades que pueden aportar pun-
tos de vista valiosos para el proyecto, como tambin de los que
tienen poder para tomar decisiones, en caso de dificultades o po-
sibles disyuntivas en el desarrollo del mismo. La propia estructu-
ra organizativa debe ser abierta para facilitar la sinergia con los
proyectos innovadores; en ella es fundamental el papel de los
mandos intermedios para incitar a la colaboracin ms all de las
propias competencias.
Vicinay reconoce en su caso que, cuando internamente se venden bien las co-
sas, se descubre que la ilusin que ponen las personas es muy alta, lo que tie-
ne la virtud de aportar una significativa demanda de aprendizaje; de hecho, las
personas de la plantilla se convierten en cmplices activos de los proyectos.
En el caso de Repsol YPF se destaca la comunicacin fluida entre los miembros
del equipo. As, se comenta que el lder del proyecto reuni a sus colaborado-
res y les inform sobre el problema y la estrategia de solucin que haba pen-
sado. Cuando uno de ellos coment una posible solucin, el lder percibi el po-
tencial de lo que se estaba planteando; sin saber ms detalles y sin ni siquiera
poder vislumbrar la posibilidad de su implantacin industrial, ya tena informa-
cin para poder anticipar, si todo iba bien, las fases y duracin del trabajo.
Iberia argumenta que la actividad de mantenimiento aeronutico es compleja,
ms an si cabe en un proyecto de innovacin con las incertidumbres y retos
que implica, por lo que en la organizacin del proyecto de automatizacin de
la lnea de limpieza de motores se busc trabajar con una estructura lo ms
sencilla y prctica posible, para agilizar y facilitar al equipo de trabajo compa-
ginar las tareas de los proyectos I+D con sus labores habituales en el Taller de
Motores.
Segn RAMEM, en el grupo de desarrollo de los Olfateadores, y en lo que
respecta a la gestin del equipo humano, al ser un grupo no muy grande, se
busc que la comunicacin fuese directa y fluida, limitando la formalizacin
lo ms posible y privilegiando una gestin del conocimiento ms tcita que
explcita.
El grupo de trabajo interno de Imagenio provena bsicamente de la fusin de
dos grupos de personas con distintas aptitudes dentro de la compaa: un gru-
po multimedia, de gran capacidad tecnolgica, pero poco habituado al desplie-
gue comercial de proyectos grandes, y un conjunto de profesionales proceden-
tes de otras reas de la compaa, con menos conocimientos de multimedia,
200
En la constitucin y organizacin de un grupo de proyecto, la em-
presa ha de cuidar que de esa unin se deriven sinergias, fomentan-
do las complementariedades y la cooperacin y, a veces, incluso la
competencia por la mejora. En un equipo de proyecto es normal que
haya personas con diversidad de conocimientos y habilidades, pero
todas ellas han de poder beneficiarse de una interaccin de expe-
riencias y actitudes y saber que persiguen una meta comn. El lder
del grupo tiene una funcin esencial como comunicador, facilitador
y motivador. Entre las causas ms habituales del fracaso del desem-
peo de grupos de trabajo de proyectos innovadores, figuran la fal-
ta de comprensin de objetivos claros, la baja motivacin y un com-
promiso frgil de las personas participantes.
pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de gran
tamao. La fusin de ambos grupos permiti conseguir una gran orientacin en
la persecucin de un proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnolgi-
ca conseguida a lo largo de muchos aos.
El proyecto del modelo para la prediccin elica de Unin Fenosa surge y es de-
sarrollado por un equipo de ingenieros de la unidad de compras de energa; es
decir, se lleva a cabo por el equipo de personas ms directamente involucradas
en la compaa con la problemtica generada.
Vicinay cre para el desarrollo del proyecto QWELD un equipo multidisciplinar
formado por profesionales de organizacin, de telecomunicaciones, de inform-
tica y de alta direccin, ya que sta apadrinaba totalmente el proyecto, y posi-
blemente el xito que hoy tiene el proyecto se debe a este equipo.
En algunos momentos del proyecto Imagenio, los laboratorios de Telefnica I+D
se convirtieron en centros de trabajo multiculturales con personas de distintas
empresas pero con un objetivo comn que los una, pues el xito del proyecto
Imagenio no slo era un reto para Telefnica, sino tambin para todos los socios
seleccionados para participar en el mismo.
En opinin de Repsol YPF, la disponibilidad de diversos tipos de competencias
(y su empleo como herramienta de gestin) contribuye a una ms rpida conse-
cucin de los resultados.
En el caso de Repsol YPF se decidi crear un equipo especfico con todos los
actores e implicados en la resolucin de esta incidencia, como los responsables
de la Planta Industrial, tanto de produccin como de procesos, y los de la Di-
reccin de Tecnologa, cubriendo as un amplio campo de experiencia en snte-
sis qumica, anlisis de productos y desarrollo de procesos, especficamente del
201
En los proyectos en colaboracin con entidades externas, es muy
importante conseguir la integracin en el equipo de proyecto de las
distintas culturas por medio de la buena sintona entre los miem-
bros de las diferentes organizaciones.
Las personas que participan en los proyectos de innovacin deben
poseer las capacidades individuales genricas y especficas acor-
des con la naturaleza de las tareas que van a desarrollar. Las perso-
nas deben ser capaces de aportar al proyecto el conocimiento y la
experiencia apropiada para participar de forma eficiente en las ac-
tividades requeridas. La empresa debe en primer lugar determinar
cules son los distintos perfiles que se van a precisar en el proyec-
to y buscar dentro o fuera de su organizacin, segn la estrategia
definida, las personas que mejor se adapten a ellos.
Proceso OP/SM. La solucin la aport una persona con formacin qumica que,
a diferencia de otros participantes en el proyecto, no tenda a formular los pro-
blemas en funcin de los procesos, sino basndose en las reacciones y en los
productos o resultados de tales reacciones; pues, como es bien sabido, tende-
mos a formular los problemas en funcin de la solucin que podemos aportar.
b) Medios
EINSA tiene claro, segn afirma en el caso de desarrollo de vehculos antideflagran-
tes, que le interesa aprovechar todas las posibilidades que le brindan las modernas
herramientas de modelado, prototipacin, software y sensorstica avanzada, las
cuales, integradas con una electrnica digital embebida, le permiten convertir las
soluciones comunes de motorizacin y de mecnicas de frenos, direccin, etc., en
prototipos personalizados a los problemas concretos de los clientes.
4.3.3. Herramientas de gestin
En el caso del mdulo de puerta DTM el Grupo Antoln alude al uso de distintas he-
rramientas.
202
El desarrollo de proyectos innovadores requiere adems una asig-
nacin de medios que han de ser tenidos en cuenta en la planifica-
cin de los recursos financieros para el proyecto y en la definicin
de los perfiles de las personas que habrn de gestionar y operar
esos medios.
Las herramientas de gestin de la innovacin son un buen apoyo pa-
ra la innovacin sistemtica en la empresa.
La capacitacin para la innovacin tecnolgica crea o adquiere las
competencias, tecnologas y recursos necesarios para poner en
prctica la opcin elegida.
La implantacin de la innovacin sigue distintos procesos desde la
generacin de la idea hasta su lanzamiento final como un nuevo pro-
ducto o servicio en el mercado, o su incorporacin como un nuevo
proceso o mtodo dentro de la organizacin.
El aprendizaje y la mejora continua inciden en la reflexin sobre los
elementos previos y la revisin de xitos o fracasos, para poder cap-
tar el conocimiento pertinente de la experiencia y poderlo reutilizar
en el proceso de innovacin, introduciendo en l las variaciones y
cambios necesarios para su optimizacin.
Se distinguen por ejemplo algunas herramientas del caso que se pueden con-
siderar para capacitacin.
Se utilizaron metodologas orientadas a la puesta en comn de conocimiento
como el anlisis funcional o el QFD, inversin de tiempo que dio el fruto dese-
ado.
La necesidad de disponer de un potencial humano capaz de acometer pro-
yectos de gran envergadura, exige su identificacin, su formacin y su inte-
gracin en la organizacin. Cabe destacar la aprobacin por parte del Con-
sejo de la implantacin de una poltica de gestin del talento y el despliegue
de acciones formativas dirigidas al desarrollo y transferencia de habilidades,
que se inici con el programa y hoy sigue siendo una herramienta notable de
crecimiento en la organizacin.
Otras herramientas citadas en el caso son propias de la etapa de implantacin
de la innovacin tecnolgica
En un programa de las caractersticas del DTM, el valor de la funcin com-
pras puede alcanzar en algunos casos el 50% del valor total. De ah la impor-
tancia trascendente de este departamento y la necesidad de generar herra-
mientas y metodologas acordes con la relevancia y la responsabilidad que
adquieren. El balance adecuado de Make or Buy en programas complejos
tanto por su producto/funcionalidad como por su despliegue internacional es
uno de los factores ms crticos para optimizar la rentabilidad final.
Los sistemas de aseguramiento de la calidad en los centros logsticos, visin
artificial, desarrollo de autmatas especficos, etc., han producido un impulso
sustancial en el dominio de la logstica de secuenciacin, aspecto clave para
el modelo de negocio.
Otras herramientas utilizadas por el Grupo Antoln se han derivado del apren-
dizaje
La complejidad del producto DTM provoc un replanteamiento de la organi-
zacin de proyectos y su gestin con dos claves fundamentales: la calidad en
la planificacin y en la ejecucin de las distintas etapas y la gestin de la va-
lidacin, ya que se trataba de una tecnologa hasta entonces inexistente en el
mercado. La gestin de proyectos pas a ser una disciplina clave para el xi-
to de la empresa.
203
4.4. Las dificultades que ha sido
necesario remontar en los casos
presentados
En los casos analizados es fcil observar que las innovaciones tecnolgicas basa-
das en I+D no estn exentas de dificultades para las empresas que deciden desa-
rrollarlas.
Los distintos problemas que se recogen en los casos han podido suponer puntos
de inflexin en los proyectos, retardos o replanteamientos, pero lo importante es
que las empresas han sabido solucionarlos, ya que todos los casos han concluido
en una valorizacin de la I+D.
4.4.1. Dificultades para la aprobacin
del proyecto
Un caso en el que se describen claramente las dificultades para la aprobacin del
proyecto es el de Imagenio:
Telefnica reconoce que la aprobacin del proyecto Imagenio result compli-
cada. En aquel tiempo se estaba en plena crisis de las empresas de nuevas
tecnologas; compaas enormes perdieron el 99% de su cotizacin en pocas
semanas y muchsimos inversores que haban confiado su dinero a las nue-
vas tecnologas perdieron sumas muy importantes. La nueva idea dominante
planteaba la escasa relevancia de la bsqueda de avances tecnolgicos y la
mxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su rentabilidad,
para sobrevivir en el mercado. El proyecto era ambicioso tecnolgicamente y
su viabilidad no estaba garantizada. Los costes iniciales del servicio resulta-
ban muy elevados y no conducan a su rentabilidad econmica, caracterstica
que daba ms argumentos a los detractores del proyecto. Sin embargo, la
presin a la que estaban sometiendo los operadores de cable a los operado-
res tradicionales de servicios de voz haca aconsejable abordar un desarrollo
de este tipo.
204
Las dificultades que muchas veces es necesario remontar en los
proyectos innovadores son de ndole muy variada y alcanzan desde
la aprobacin del proyecto hasta la viabilidad comercial o industrial
de los resultados del desarrollo, extendindose a lo largo de toda la
gestin del proyecto. Se pueden derivar tanto de problemas cultura-
les como tcnicos y econmicos.
En estas condiciones, para conseguir la aprobacin del proyecto fue necesaria,
adems de una importante tarea de divulgacin y argumentacin, la optimiza-
cin de los recursos que se consuman en el proyecto. Es muy probable que si
el desarrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres aos antes, habra
contado con un presupuesto dos o tres veces superior.
En esta tarea de convencimiento result extraordinariamente til la existen-
cia del demostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidad
de la tecnologa y sus posibilidades, en los diferentes departamentos de la
compaa.
4.4.2. Dificultades en la gestin del proyecto
Vicinay comenta en el caso QWELD que, una vez constituido el consorcio en el
contexto del programa Brite, empezaron a trabajar y a aprender lo complejo que
era su proyecto. Refiere que fue extremadamente difcil la realizacin del anli-
sis, ya que no tenan ideas suficientemente claras sobre lo que estaban buscan-
do; as que optaron por una va mixta entre lo puramente tcnico de cara al pro-
ceso de soldar y algo que a la vez les permitiera gestionar la planta. Esto aa-
da otra dificultad, pues en aquellos aos no haba en la empresa informtica de
planta.
En el proyecto Olfateador de RAMEM se encontraron desviaciones respecto a
la propuesta original de trabajo:
Aumentos imprevistos en el gasto de instrumental de laboratorio, materiales
y elementos incorporables al equipo.
Incremento en la incorporacin de personal tcnico y de gestin en tareas del
proyecto.
Rediseo constante de los equipos para aumentar las prestaciones, corregir
errores, mejorar la fiabilidad de operacin y la simplicidad de montaje, incor-
porar nuevas ideas y tambin novedades que, sobre todo en el campo del
proceso de seal y control, brinda el mercado actual de componentes elec-
trnicos.
Y, como consecuencia de todas ellas, aumento del plazo y del presupuesto
previsto para el desarrollo.
205
Las dificultades en la gestin de los proyectos se refieren a distin-
tos aspectos derivados, por ejemplo, de la indefinicin inicial, de la
necesidad de emplear ms recursos de los previstos, la heteroge-
neidad de las culturas de los participantes en el equipo de proyec-
to, la obligatoriedad de compaginar el trabajo en el proyecto con las
responsabilidades habituales o la colaboracin con socios externos.
En los inicios del desarrollo del mdulo DTM, el grupo Antoln aprob una lnea
de investigacin dedicada a estudiar soluciones de puerta de automvil basa-
das en la sinergia tecnolgica entre mecanismos elevalunas y guarnecidos
de puerta. La empresa comenta que los primeros pasos del equipo de perso-
nas encargadas del proyecto no estuvieron exentos de dificultades, dado el
gran alejamiento existente entre los expertos de ambas disciplinas: culturas y
procedimientos diferentes, metodologas propias, intereses contrapuestos, etc.
La complejidad del servicio del transporte areo y el elevado nmero de proce-
sos implicados oblig a Iberia a plantear el proyecto de la nueva lnea automa-
tizada de limpieza de motores con un enfoque multidisciplinar, definiendo unas
determinadas bases de funcionamiento, de modo que fuera posible el estable-
cimiento de una metodologa de trabajo en innovacin acorde con la propia ac-
tividad de la empresa. Iberia reconoce que la falta de personal con dedicacin
total al proyecto conllevaba una gran dificultad en la organizacin y desarrollo
del mismo, debido a que la actividad I+D de los tcnicos y del gestor era adi-
cional al trabajo diario.
Tambin comenta Iberia que la gestin de los contratos con las empresas cola-
boradoras es especialmente complicada en los proyectos de innovacin, por lo
que la experiencia acumulada permite afrontar con seguridad las posibles inci-
dencias y dificultades que conlleva la coordinacin con los socios tecnolgicos
o proveedores, para garantizar un buen desarrollo de los trabajos sin inciden-
cias ni desviaciones en plazo o costes.
4.4.3. Dificultades culturales
Proinserga seala como el mayor problema en el caso PigMAP las dificultades
internas de entendimiento del proyecto en sus inicios, por ser un sector tradi-
cional con poca experiencia en la conexin con la investigacin y el rea acad-
mica. Subraya que hubo que trabajar intensamente para conseguir convencer
de estos planteamientos tanto al personal propio de la empresa como a los ga-
naderos.
RAMEM destaca dos dificultades especiales en el proyecto DMA: una, extrnse-
ca, debida a la inexperiencia para abordar proyectos de I+D de tal envergadura
y, la otra, intrnseca, al atrevimiento de acometer una tecnologa compleja y mul-
tidisciplinar, donde todava queda mucho por inventar.
En el caso del proceso OP/SM de Repsol YPF, la responsabilidad en la opera-
cin del jefe de produccin le haca tener una aproximacin al problema abso-
206
Las empresas tienen que vencer en ocasiones obstculos culturales
cuando deciden acometer proyectos de I+D. Estas dificultades se
derivan con frecuencia de la falta de experiencia.
lutamente inmediata; no poda imaginar una solucin que no implicara que la
planta industrial fuese operativa lo antes posible. Aunque no manifest su pen-
samiento, no poda dejar de pensar que la solucin de un problema en manos
de I+D significaba empleo de recursos y tiempo.
4.4.4. Dificultades de carcter tcnico
El reto principal al que se enfrent el equipo del proyecto de la nueva lnea de
limpieza de motores de Iberia fue la gran complejidad tcnica que supona de-
sarrollar un nuevo proceso capaz de ofrecer un tratamiento particularizado pro-
gramado para cada una de la multitud de diversas piezas que componen un
motor, sin la existencia de experiencias previas que permitieran una orientacin
sobre qu estrategias habra que seguir. Durante el desarrollo del proyecto sur-
gieron adems ciertas dificultades tcnicas: la principal consisti en la conside-
rable dificultad para alcanzar un acabado ptimo en las piezas de gran tamao,
de tal forma que, a pesar de que el objetivo inicial del proyecto era lograr un pro-
ceso totalmente automatizado, para superar esa dificultad hubo que desarrollar
una estacin de repasado manual que garantizara el tratamiento adecuado en
piezas de dimensiones especiales. Por otra parte, durante la fase de pruebas se
detectaron ciertos problemas de paradas y mal funcionamiento en los ciclos de
trabajo, debidos a fallos en los sistemas de traslado de piezas. Para solucionar
estos problemas, Iberia y SIDASA sustituyeron los elementos defectuosos, ajus-
taron los sensores y dems componentes con fallos, hasta conseguir una ade-
cuada fiabilidad del sistema.
Repsol YPF tuvo que hacer frente a distintas dificultades de carcter tcnico; la
experiencia anterior anticipaba que se podran formar gomas que afectaran de
forma importante a la operacin, que la haran inviable industrialmente. Otro de
los problemas que hubo que solventar fue que en el proceso no se produca,
como se esperaba, la separacin entre la fase acuosa, cargada con sales de
sodio, y la fase orgnica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todas
las variables que podan influir. Esta incidencia se deba a una variable de dise-
o del equipo de separacin, que slo consegua separar las fases cuando su
diferencia de densidad era un 20% superior a la establecida; una vez soluciona-
do este problema, se comprob que la operacin se desarrollaba de forma
ptima.
207
Las dificultades tcnicas que pueden presentarse a lo largo de un
desarrollo de I+D obligan a la realizacin del anlisis de sus causas
y, con frecuencia, repercuten en retrasos no deseados, que a veces
obligan a modificar planteamientos iniciales que se han demostra-
do poco realistas.
Telefnica admite en el caso Imagenio que el diseo de una solucin tcnica pa-
ra ofrecer servicios de televisin de alta calidad sobre lneas ADSL convencio-
nales supona desafos que ponan en riesgo no ya el cumplimiento de los pla-
zos establecidos, sino la propia viabilidad tcnica del proyecto.
4.4.5. Dificultades econmicas
Vicinay relata en el caso QWELD que, a medida que avanzaban, iban descu-
briendo que la creacin ex novo de un sistema de fiabilidad - trazabilidad - ca-
lidad de nivel 5,5 - gestin era de una complejidad muy superior a lo previsto,
lo que les llev a tener un desajuste notable en el presupuesto; a pesar de ello
el proyecto se termin con xito. El proyecto de la nueva cadena acus tambin
un importante incremento sobre el presupuesto inicial, ya que pas de un milln
y medio a dos millones y medio de euros, adems de aumentar tambin el tiem-
po fijado, pasando de los veinticuatro meses iniciales a treinta; sin embargo, el
valor que ha supuesto para Vicinay Cadenas, S.A. es, en palabras de la empre-
sa, altamente positivo.
La opinin reflejada en el caso Imagenio de Telefnica es que resulta claro que
la consecucin de soluciones viables econmicamente est entre las misiones
clsicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora. Desde este
punto de vista, de poco vala la espectacularidad tecnolgica de Imagenio si no
vena acompaada por una eficiencia econmica que permitiera un despliegue
masivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultnea los cos-
tes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnolgica.
4.4.6. Dificultades para la viabilidad
comercial-industrial
208
Es frecuente que la complejidad de algunos proyectos empresaria-
les de I+D se ponga de manifiesto a medida que avanza su desarro-
llo. Esto suele tener consecuencias sobre el presupuesto, que obli-
gan a buscar fondos adicionales o tambin a vigilar muy estrecha-
mente los costes en los que se incurre.
La valorizacin de la I+D empresarial no termina con el desarrollo de
un prototipo o con el lanzamiento de un proyecto piloto o con la
puesta en funcionamiento de una primera instalacin industrial. Pa-
ra que los resultados de la I+D concluyan en una innovacin tecno-
lgica son precisas actividades complementarias que conduzcan a
su viabilidad comercial o industrial con garanta de xito en el mer-
Telefnica explica en el caso Imagenio que el hecho de que el proyecto piloto
de servicios sobre ADSL en la ciudad de Alicante fuera muy bien recibido por el
pblico y causara un impacto nada desdeable en los medios de comunicacin,
no signific sin ms que el camino al despliegue masivo estuviera abierto. Eran
varios los obstculos que se presentaban para la consecucin de este objetivo:
el elevado coste, la incertidumbre del modelo regulatorio al que estara sujeto,
la dificultad de adquisicin de contenidos y la necesidad de integrar su gestin
en la del resto de servicios de Telefnica. La falta de referencias internacionales
de servicios similares acentuaban los riesgos del proyecto. As pues, resultaba
necesario mucho impulso por parte de Telefnica de Espaa para continuar in-
virtiendo en el desarrollo de Imagenio. Este impulso lleg y se pudieron afrontar
los trabajos necesarios para convertir aquel proyecto piloto en una solucin co-
mercial viable y un producto atractivo para los usuarios.
La lnea de limpieza de motores de Iberia lleva cuatro aos en produccin. Sin
embargo, la empresa reconoce que an presenta algunos problemas de man-
tenimiento, debido a que el rendimiento todava no ha alcanzado el mximo es-
perado. De los tres turnos de personal posibles, actualmente se llevan a cabo
solo dos, contando con trece operarios, evitando los horarios de trabajo noc-
turno. La complejidad de los procesos de limpieza de motores requiere perso-
nal muy cualificado, que supone costes de formacin no previstos inicialmente.
209
cado de nuevos productos o servicios evolucionados a partir de los
prototipos y pilotos, o con la manifiesta eficiencia de los nuevos pro-
cesos, resultantes de la mejora de las primeras instalaciones. Y es-
tas actividades son con frecuencia ms complicadas de lo que en un
principio pudiera parecer y no estn exentas de dificultades.
211
Anexo 1
Datos de las empresas

213
GRUPO ANTOLN
Ao de constitucin 1985 (Holding Grupo Antoln)
Sector (CNAE) 3.430
reas de negocio Concepcin y produccin de componentes y mdulos de inte-
rior del automvil
Facturacin 1.937 millones de euros
N. de empleados 10.000
EQUIPOS INDUSTRIALES DE MANUTENCIN, S.A. (EINSA)
Ao de constitucin 12 de marzo de 1979
Sector (CNAE) 3.614
reas de negocio Fabricacin de equipos de apoyo en tierra a las aeronaves
Facturacin 29.262.566 euros (fiscal 2006-2007)
N. de empleados 96
IBERIA LAE, S.A.
Ao de constitucin 1927
Sector (CNAE) 621
reas de negocio Transporte de pasajeros y carga, handling de pasajeros y ram-
pa. Mantenimiento de aeronaves y motores
Facturacin 5.359.450.000 euros (ao 2006)
N. de empleados 25.029 (ao 2006)
PROINSERGA, S.A.
Ao de constitucin 1968
Sector (CNAE) 15
01231
reas de negocio Venta de pienso
Venta de ganado
Servicios veterinarios
Venta de medicamentos
Facturacin 572 millones de euros (ao 2005)
N. de empleados 1.500 (2005)
214
RAMEM, S.A.
Ao de constitucin 1958 como RAMEM
Sector (CNAE) 28.521
reas de negocio Diseo y fabricacin de equipos mecnicos y electromecnicos,
en los sectores: aeroespacial, investigacin, defensa, qumico y
automocin
Facturacin 2 millones de euros
N. de empleados 30
TELEFNICA DE ESPAA
Ao de constitucin 1924
Sector (CNAE) 6.420 Telecomunicaciones
reas de negocio Telecomunicaciones
Facturacin 19.750 millones de euros (2005)
N. de empleados 31.171 (2005)
REPSOL YPF
Ao de constitucin Se constituy en 1986 siendo el INI (holding pblico) nico pro-
pietario; el proceso de privatizacin finaliz en 1997; en 1999
adquiri la empresa YPF constituyndose en el Grupo Repsol
YPF
Sector (CNAE) 111 Extraccin de crudos de petrleo y gas natural
232 Refino del Petrleo
2.416 Fabricacin de materias primas plsticas
2.417 Fabricacin de caucho sinttico en forma primaria
reas de negocio Explotacin y produccin de petrleo y gas natural
Transporte de crudo y gas natural
Refino de petrleo
Comercializacin de productos del refino del petrleo (combus-
tibles, lubricantes, asfaltos y productos derivados)
Fabricacin y comercializacin de productos petroqumicos (po-
liolefinas, xido de propileno y derivados, cauchos)
Facturacin 51.355 millones de euros (2006)
N. de empleados 36.931 personas (31 de diciembre de 2006)
215
UNIN FENOSA, S.A.
Ao de constitucin 1912
Sector (CNAE) 40
reas de negocio Generacin, transporte, distribucin y comercializacin de ener-
ga elctrica y distribucin y comercializacin de gas
Facturacin 73 millones de euros (UNIN FENOSA, S.A.),
6.065 millones de euros (GRUPO UF)
N. de empleados 12.199
VICINAY CADENAS, S.A.
Ao de constitucin Trazas de actividad empresarial en el siglo XVIII
En 1929 se constituye formalmente la sociedad familiar Hijos de
Vicinay, Sociedad en Comandita
En 1986 se constituye la actual Vicinay Cadenas
Sector (CNAE) 3.163
reas de negocio Cadenas de alto valor aadido para ingenios flotantes en la in-
dustria del Offshore
Facturacin 80 millones de euros
N. de empleados 190
217
Anexo 2
Expertos participantes

Caso Mdulo de Puerta DTM

Francisco Martnez Grupo Antoln
Caso Sistema de proteccin antideflagrante en vehculos
aeroportuarios
Jos Antonio Fernndez EINSA
Carlos Rodrguez Navo EINSA
Caso Lnea automatizada de limpieza de motores
Joaqun Rivera Iberia
Caso Marcador de estrs porcino
Carlos Pieiro Proinserga
Caso Olfateador de movilidad inica
Emilio Ramiro Ramem
Miguel Snchez Ramem
Caso Proceso OP/SM
Rafael Garcern Gmez Repsol YPF
Caso Imagenio
Francisco Javier Lpez Benito Telefnica
Jorge de los Ros Medina Telefnica
Caso Modelo para previsin horaria de energa elica
Francisco Javier Alonso Martnez Unin Fenosa
Fernando Garca Martnez Unin Fenosa
Santiago Falcn de Andrs Unin Fenosa
Casos Proceso de soldadura en cadenas y Cadena de alta
calidad para lneas de fondeo
Luis Caada Vicinay Cadenas
219
221
Anexo 3
Datos de la I+D empresarial

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
223
Total (miles de euros) 11.815.217,9
Administracin Pblica: Total (miles de euros) 1.970.823,5
Administracin Pblica: % 16,7
Enseanza superior: Total (miles de euros) 3.265.738,5
Enseanza superior: % 27,6
Empresas: Total (miles de euros) 6.557.529,0
Empresas: % 55,5
ISPFL: Total (miles de euros) 21.127,0
ISPFL: % 0,2
(Gastos I+D/PIB)*100: Total 1,20
(Gastos I+D/PIB)*100: Administracin Pblica 0,20
(Gastos I+D/PIB)*100: Enseanza superior 0,33
(Gastos I+D/PIB)*100: Empresas e IPFSL 0,67
Total (miles de euros) 11.815.218
Administracin Pblica: Total (miles de euros) 5.486.123
Administracin Pblica: % 46,4
Empresas: Total (miles de euros) 5.561.629
Empresas: % 47,1
ISPFL: Total (miles de euros) 66.041
ISPFL: % 0,6
Extranjero: Total (miles de euros) 701.425
Extranjero: % 5,9
Cuadro A 3.6.
Gastos internos
totales en actividades
de I+D por sectores
de ejecucin.
Ao 2006
Cuadro A 3.7.
Gastos internos
totales en
actividades de I+D en
relacin con el PIB
por sectores de
ejecucin. Ao 2006
Cuadro A 3.8.
Gastos internos
totales en actividades
de I+D por origen de
los fondos. Ao 2006
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
224
Cuadro A 3.9.
Gastos internos
totales en I+D por
sector de ejecucin y
origen de los fondos.
Ao 2006
Administracin Enseanza
Total Pblica superior Empresas IPSFL Extranjero
Total 11.815.218 5.020.049 466.075 5.561.629 66.041 701.425
Administracin Pblica 1.970.824 1.718.060 2.426 119.170 10.403 120.765
Enseanza superior 3.265.739 2.349.895 461.265 257.698 33.905 162.976
Empresas 6.557.529 946.612 2.368 5.179.436 12.759 416.354
IPSFL 21.127 5.481 16 5.325 8.975 1.331
Total (equivalencia a jornada completa) 188.978
Administracin Pblica: Total (equivalencia a jornada completa) 34.588
Administracin Pblica: % 18
Enseanza superior: Total (equivalencia a jornada completa) 70.950
Enseanza superior: % 38
Empresas: Total (equivalencia a jornada completa) 82.870
Empresas: % 44
ISPFL: Total (equivalencia a jornada completa) 570
ISPFL: % 0
Cuadro A 3.10
Personal empleado
en actividades de I+D
por sectores.
Ao 2006
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
225
Agricultura ............................................................................................................................. 0,21
Energa .................................................................................................................................... 0,49
Industrias extractivas ......................................................................................................... 0,35
Industrias del petrleo ...................................................................................................... 2,22
Electricidad, gas y agua ................................................................................................... 0,2
Industria ................................................................................................................................. 2,38
Alimentacin, bebidas y tabaco ...................................................................................... 0,99
Industria textil y confeccin .............................................................................................. 1,52
Cuero y calzado ................................................................................................................. 0,86
Madera y corcho ............................................................................................................... 0,39
Papel, edicin, artes grficas ........................................................................................... 0,39
Industria qumica ................................................................................................................ 6,59
Caucho y materias plsticas ............................................................................................ 1,55
Productos minerales no metlicos .................................................................................. 0,84
Metalurgia y productos metlicos ................................................................................... 0,81
Maquinaria y equipo mecnico ....................................................................................... 3,3
Equipo elctrico, electrnico y ptico ............................................................................ 6,49
Material de transporte ....................................................................................................... 5,02
Industrias manufactureras diversas ................................................................................ 0,85
Construccin ......................................................................................................................... 0,12
Servicios de mercado ......................................................................................................... 0,58
Comercio y hostelera ....................................................................................................... 0,09
Transportes y comunicaciones ........................................................................................ 0,28
Financieras, inmobiliarias y servicios a empresas ........................................................ 1,12
Educacin de mercado .................................................................................................... 2,01
Otros servicios de mercado ............................................................................................. 0,17
Servicios de no mercado ................................................................................................... 5,37
Cuadro A 3.11.
Resultados
por ramas de
actividad y porcentaje
de gastos en I+D
respecto al VAB.
Ao 2005