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- ESTRATEGIAS DE MOTIVACION ORGANIZACIONAL REGLAS DE MOTIVACIN Motivacin definicin: Generalmente se define como un estado interno que activa, dirige y mantiene el comportamiento. Conjunto de actividades llevadas a cabo para lograr la satisfaccin de nuestras necesidades. Modelo de Motivacin: Muchas actividades motivadas comienzan con una necesidad o una deficiencia interna. Las necesidades producen un impulso (estado motivacional energizado) . Los impulsos activan una respuesta (una accin o series de acciones) tendiente a obtener una meta. Necesidad Impulso Respuesta Meta

(Reproduccin de la Necesidad)

Incentivos La fuerza de una meta es su valor de incentivo (el atractivo de una meta ms all de su capacidad de satisfacer una necesidad). Algunas metas son tan atractivas que motivan una conducta sin que exista una necesidad interna. Otras que son tan poco atractivas que pueden rechazarse aunque satisfagan una necesidad interna. Motivacin Intrnseca (interna) y Extrnseca (externa) La motivacin intrnseca es la tendencia natural a buscar y vencer desafos, conforme perseguimos intereses personales y ejercitamos capacidades. (Deci y Ryan1985). Cuando estamos motivados intrnsecamente no necesitamos incentivos ni castigos por que la actividad es gratificante por si misma. La motivacin extrnseca En sta no estamos interesados en la actividad, solo nos importa aquello que nos redituar. Enfoquemos esto que dijimos en el rea laboral; El esfuerzo dedicado al trabajo puede estar propiciado por fuentes de motivacin externas, resultantes de una compensacin entre lo que el individuo consigue y la recompensas que la empresa le concede, o bien internas directamente vinculadas al a propia naturaleza del trabajo, lo que significa que el trabajo se hace por uno mismo y no a cambio de otras satisfacciones.

Un pequeo cuento: __________________________________________________________________________ 2.-MOTIVAR REQUIERE INVERTIR TIEMPO FACTORES QUE MOTIVAN A UN BAJO RENDIMIENTO Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su rendimiento laboral: el estrs, la monotona, un ambiente enrarecido entre compaeros, el salario Todos ellos tienen un elemento en comn: todos reducen el nivel de satisfaccin en el empleado o, dicho de otra forma, provocan una carencia de mayor o menor consideracin en la faceta emocional del trabajador. Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en tres grandes reas: la referente a los recursos disponibles en la empresa para el desarrollo de las tareas, la referente a la aptitud de los empleados para la correcta resolucin de dichas tareas, la social o referente a la interrelacin entre el personal y, por ltimo, la salarial. La concrecin de objetivos no slo a nivel corporativo sino tambin a niveles ms reducidos, contribuyen al establecimiento de metas mucho ms realistas lo que, indudablemente, reducen de forma considerable la posibilidad de caer en la frustracin. En el plano social, la direccin de una empresa puede influir de forma positiva o negativa sobre el ambiente en las relaciones entre sus empleados. La vieja mxima de divide y vencers ha demostrado sobradamente no slo su ineficacia, sino incluso su inconveniencia. Un ambiente tenso en una oficina no es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados. El famoso burn out, o lo que popularmente conocemos como estar quemado es una sensacin que puede muy bien venir motivada por detalles como unas instalaciones de aspecto poco agradable, la obligacin de portar un atuendo poco favorecedor o simplemente porque no se contemplan como necesarios los descansos. Una poltica organizada en el rea de recursos humanos comporta contemplar la vertiente emocional de los trabajadores como un activo ms de la empresa, por lo que iniciativas como la institucionalizacin de los tiempos de descanso, la promocin de actividades ldicas a nivel colectivo y los cambios habituales en la fisonoma del ligar de trabajo, pueden contribuir de forma significativa a mejorar los resultados a medio y largo plazo. GESTION DE COMPETENCIAS, FACTOR INCREMENTADOR DE LA MOTIVACIN. Primero definamos el trmino gestin, sta proviene del latn gestio y hace referencia de la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera.

COMPETENCIAS Son un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se relacionan con el desempeo exitoso en un puesto o un rea de trabajo determinado. Se refiere a: Conductas relacionadas con el puesto o rea (Cmo acta?) Conociminetos relacionados con el puesto o rea (Qu sabe?) Actitudes relacionadas con el puesto o rea (Cmo lo enfrenta?) Las competencias nos e tratan de la formacin educacinal o de la profesin de las personas. Podramos decir que las competencias no son notorias a primera vista, se encuentran ms ocultas que los ttulos profesionales o tcnicos, por que se adquieren a travs de la experiencia. Entonces, al adquirirse a travs de la experiencia. Las competencias son posibles de trabajar y desarrollar.

COMO MOTIVAR A LOS COLABORADORES La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene con sus directivos, y en la confianza, el respeto y la consideracin que sus jefes le prodigan diariamente. Obtener lo mejor de los empleados es ante todo producto del aspecto blando de la gerencia cmo los trata los inspira y los estimula para que hagan un trabajo optimo- y del apoyo, los recursos y la orientacin que brindan los directivos para que el desempeo excepcional de los empleados sea una realidad. Tambin son importantes el ambiente laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento de trabajo de cada persona. Uno puede establecer la diferencia en cosas tan sencillas como mejorar el aspecto del lugar de trabajo o celebrar una reunin de vez en cuando para levantar la moral de los empleados, dar flexibilidad en los horarios o proporcionar el mejor equipo para conseguir que se hagan bien las cosas quiz cueste ms, pero seria dinero muy bien invertido.

RECOMPENSAS Y MOTIVACIN La pregunta frecuentemente planteada por los directivos de la empresa Cmo motivar a mi personal? , la respuesta puede ser breve <<Pregnteselo!>> . En efecto que no se puede esperar motivar recompensando el trabajo bien hecho si estas recompensas no corresponden a aquello que la persona interesada necesita. Es evidente que estas necesidades varan segn los individuos, y tambin para un mismo individuo, en el tiempo concretamente en funsin de la evolucin de su situacin personal y familiar. No hay que escatimar por lo tanto, eninteresarse regularmente por las necesidades de los miembros del personal.

Las recompensas pueden ser muy diversas pueden en efecto ser de un tipo financiero, en forma de salario o de primas vinculadas a los resultados o asociadas a la movilidad, a los desplazamientos, al transporte, a los gastos de representacin, o incluso en forma de atribucin de acciones u otra forma de participacin en los beneficios. Tambien pueden ser ventajas en especie por ejemplos, descuento en productos de la empresa, posibilidades de prstamo a bajos intereses, viajes de incentivos, regalos personales, y asimismo, servicios puestos a disposicin como un coche o un alojamiento, una mutua mdica o una pensin de jubilacin.

Cuadro 1. Cuestiones previas al establecimiento de un procedimiento de recompensas al merito

Qu tipo de recompensas aprecia el personal? En otros trminos Cules son las necesidades prioritarias actuales de los miembros del personal que tendr en cuenta el sistema de recompensas al mrito? Cules son los objetivos de la empresa? Es decir, Qu resultados se quieren mejorar y/o que comportamientos se desean modificar? Qu se quiere fomentar, la adquisicin de nuevas competencias, o los resultados, o un estilo de comportamiento? Qu sistema de compensacin es coherente con la cultura y los valores de la empresa, con las obligaciones legales al nivel de los convenios colectivos, acuerdos del sector y de la empresa y as mismo, con los procedimientos actuales de evaluacin o de gestin por los objeticos, e incluso de promocin? Cmo informar al personal con el fin de obtener su aprobacin y su adhesin activa al sistema que se propondr? puede haber una participacin de los representantes del personal en la elaboracin del sistema de recompensas? Es posible medir con precisin el comportamiento o el rendimiento evaluado? sern unas medidas viables y objetivas? las aceptarael personal? se har responsable? Con que frecuencia se podr medir lso resultados o describir el comportamiento? se van a distribuir las recompensas a nivel individual o colectivo a un grupo, un servicio, un departamento, una regin.? Las recompensas van a afectar el conjunto de la empresa? o a solo un segmento? Cmo y por que se controlar el sistema de recompensa?

Recompensas informales Segn el estudio del doctor Gerald H. Graham profesor de administracin de empresas de la Universidad Estatal de Wichita se dice que el incentivo mas poderoso que pueden utilizar los directivos, es el reconocimiento personalizado e inmediato. Segn este estudio las cinco tcnicas mas importantes de la motivacin son: 1.- Que el directivo felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo 2.- Que el directivo enve notas personales de felicitacin a quienes hayan tenido un buen desempeo. 3.- Que las empresas se basen en el buen desempeo para ascender a los empleados. 4.- Que los directivos hagan pblico reconocimiento del buen desempeo de los empleados. 5.- que el directivo haga reuniones que suban la moral de los empleados para celebrar los triunfos

TEORIA DE LA MOTIVACIN: PRRMIDES MOTIVACIONALES DE ABRAHAM MASLOW


La teora de la autorrealizacin de Maslow se sita dentro del holismo y la psicologa humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas

(Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psiclogo estadounidense. Impulsor de la psicologa humanista, que se basa en conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia,cre la teora de la autorrealizacin que lleva su nombre. En obras como Motivacin y personalidad(1954), Psicologa del ser (1962) y La Psicologa de la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo tiene unas necesidades jerrquicas -fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integracin del ser. Cada nivel jerrquico domina en cada momento de consecucin y las necesidades inferiores en la jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior. La teora de la autorrealizacin de Maslow se sita dentro del holismo y la psicologa humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la persona. Maslow llev a cabo una crtica a las teoras sobre la motivacin de Freud y Hull. Segn Maslow, el modelo de Freud slo describe los comportamientos neurticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teora de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situacin de dficit. Maslow propone una teora del crecimiento y desarrollo partiendo del hombre sano, en la cual el concepto clave para la motivacin es el de necesidad. Describe una jerarqua de necesidades humanas donde la ms bsica es la de crecimiento, que gobierna y organiza a todas las dems. A partir de aqu existen cinco jerarquas o niveles, desde la necesidad de supervivencia, que es relativamente fuerte, de naturaleza fisiolgica y necesaria para la homeostasis, hasta la necesidad de crecimiento, relativamente dbil y de naturaleza ms psicolgica. Maslow distingue 5 grupos de necesidades: necesidades fisiolgicas que aspiran a garantizar la supervivencia, el alojamiento y el abrigo; necedad de seguridad, de proteccin contra cualquier amenaza y peligro; necesidades sociales, pertenecen a un grupo, tener amigos, estar en disposicin de recibir el afecto de los dems; Necesidad de estima, de ser Apreciado y respetado pro los otros y necesidad de realizarse, de ser cada vez ms uno mismo de ser todo aquello que es capaz de ser, segn dice el propio Maslow; y la necesidad de realizarse se puede concretar de forma diferente segn los individuos, para unos por ejemplo, a travs de su xito profesional, para otros como padre o madre de familia para otros, a travs de actividades caritativas. La originalidad del modelo de maslow reside en la presentacin de los vnculos que existen entre esas diferentes necesidades expresadas en forma de pirmide. En la base estaran las necesidades

fisiolgicas, a continuacin las necesidades de seguridad que conjuntamente constituyen las necesidades fundamentales. A continuacin en un orden creciente, las necesidades sociales, de estima, y arriba de toda la jerarqua la autorrealizacin. Esta estructura piramidal, permite concretar la idea segn la cual cada necesidades motivada hasta que se satisface y sede su turno a la necesidad siguiente, y as hasta llegar al a cumbre de la pirmide. El inters de una concepcin como sta reside en que concilia la existencia de diferencias entre los individuos por que sus necesidades se sitan a un nivel desigual a la pirmide, con existencia de necesidades fundamentalmente idnticas y organizadas segn la misma secuencia para todos. El modelo de maslow se basa en tres hiptesis: 1. Todo comportamiento est determinado por la bsqueda de satisfacciones concernientes a una de las necesidades fundamentales. 2. Todos los individuos empiezan por tratar de satisfacer las necesidades ms elementales y no pasan a la siguiente necesidad, por orden jerrquico hasta que han satisfecho la necesidad situada en el nivel anterior. Por lo tanto, existe una relacin negativa entre la fuerza motivadora de una necesidad y su grado de satisfaccin, y entre la satisfaccin de una necesidad y la fuerza motivadora de la que se encuentra un nivel mas alto en la jerarqua. 3. Las necesidades fundamentales, las del primer nivel, tienen una prioridad absoluta sobre todas las dems. Lo que explica que un nmero ms reducido de personas se movilicen o la satisfaccin de las necesidades de nivel elevado, en concreto por la realizacin personal. De todos modos, esta necesidad la ms alta de la jerarqua nunca se satisface completamente. Cmo podemos aplicar este modelo jerrquico a las situaciones de trabajo? Los que tienen un salario insuficiente o tienen la impresin de falta de seguridad en su empleo, trataran antes que nada de satisfacer estas necesidades fundamentales. Es intil de tratar de movilizarles ofrecindoles por ejemplo la posibilidad de aumentar su autoestima. Por el contrario, los que han adquirido un nivel de vida decente, tanto para ellos como para su familia, van a conceder cada vez mas importancia a la relaciones interpersonales, a las muestras de afecto y tambin a las oportunidades para adquirir competencia y utilizarlas plenamente. Al mismo tiempo, podemos decir que a medida que haciendan en la jerarqua a los directivos les motivaran estmulos diferentes en el sentido que trataran de satisfacer necesidades de orden ms elevado.

La jerarqua de necesidades humanas ordenadas segn la fuerza (las fisiolgicas son las que tienen mas fuerza o "dominancia" y las de autorrealizacin tienen menos fuerza) es la siguiente: necesidades fisiolgicas, necesidades de proteccin, necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y, por ltimo, necesidad de autorrealizacin.

Esta es una de las teoras clsicas de la motivacin, fue desarrollada por Abraham Maslow y se enfoca en cinco niveles piramidales, como se muestra en la figura.

Los niveles de necesidades fsicas o de seguridad se conocen tradicionales como necesidades de orden inferior, y los niveles sociales, de estima u autorrealizacin, se conocen como necesidades de orden superior.

Necesidades fisiolgicas Todos los seres humanos debemos trabajar para satisfacer nuestras necesidades fisiolgicas, como comer y dormir. Todos los seres vivos estamos e n busca de la sobrevivencia. Desde la antigedad, los primitivos buscaron alimentarse, aun a riesgo de perder la vida. El ser humano busca por todos los medios a su alcance garantizar su sobrevivencia, razn por la cual los grandes movimientos revolucionarios del mundo se han centrado en las masas hambrientas dispuestas a todo para satisfacer estas necesidades bsicas. Necesidades de seguridad Una vez que el hombre ha logrado satisfacer sus necesidades fisiolgicas bsicas, busca instintivamente la seguridad que le permita resguardarse de los peligros que lo acechan. El hombre primitivo una vez que consigui su alimento, busc en la seguridad de su cueva disfrutar los logros de su cacera. En el mundo actual, en el medio empresarial y laboral, los empleados buscan seguridad corporal, asi como tranquilidad econmica. La seguridad nos garantiza bsicamente, que las necesidades primarias estarn cubiertas maana. En el rol del matrimonio, caya cnyuge busca la seguridad y la continuidad de su relacin.

Necesidades sociales y de pertenencia De acuerdo con A. Maslow existen tres niveles de necesidades de orden superior, las necesidades de tercer nivele de la mencionada pirmide se refiere a lo afectivo, a la pertenencia y a la participacin social. Los seres humanos, independientemente de nuestras condiciones econmicas, buscamos en forma natural pertenecer a diferentes grupos, con la finalidad de compartir intereses y afinidades comunes. El hombre ha sido diseado para relacionarse con otras personas, ya que aislado es muy difcil que sobreviva.

Necesidades de estima Las necesidades de este nivel se refieren al hecho de que las personas necesitan sentir que valen y ser reconocidas. La historia nos demuestra que un ser humano hambriento es capaz de matar, pero por el deseo de obter reconocimiento es capaz de morir necesidad bsica y psicolgica del ser, tan poderosa que algunas veces es mayor que la necesidad fisiolgica de sobrevivir. Por ejemplo los trabajadores les motiva el hecho del reconocimiento, por que es un gran alimento psicolgico. Los seres humanos necesitamos constantemente alimentarnos de caricias psicolgicas y cuando estas no existen, se crea un ser mediocre que difcilmente podr proporcionar a los dems reconocimiento. Necesidad de Autorrealizacin La necesidad del quinto nivel de la pirmide significa llegar a ser todo lo que somos capaces de ser, utilizando las habilidades que poseemos y mediante el aprovechamiento del intelecto. Los seres humanos anhelamos buscar la realizacin para podernos emplear a fondo en toda actividad humana y, as poder trascender en nuestra corta vida. Desafortunadamente, la mayora de los seres humanos has muerto en el mar de la mediocridad y el conformismo. La autorrealizacin representa el mximo llamado que debera dar contenido existencial a nuestras visas, cuando identificamos la actividad que nos exige la plenitud de nuestras fuerzas y una razn poderosa para luchas por ella, el ser humano est dispuesto a morir por ello.

TEORIA DE HERZBERG Esta teora fue desarrollada por Herzberg en la dcada de los cincuentas, como resultado de sus investigaciones realizadas particularmente en el mbito laboral. Sus estudios, que incluyeron un grupo de ingenieros y contadores, consistieron en solicitarles que recordaran momentos de su vida en los cuales se hubieses sentido especialmente a gusto y bien en sus trabajos y m omentos en que se hubiesen sentido mal, describiendo las condiciones que produjeron estos sentimientos. Con estos resultados, Herberg lleg a la conclusin de que las motivaciones se producan de dos conjuntos de factores. Los primeros asociados con los sentimientos positivos hacia el trabajo y relacionados con el contenido del mismo, a estos se les denomino motivadores, entre ellos tenemos los siguientes: logro, reconocimiento, trabajo, responsabilidad, avance, y crecimiento. Al segundo grupo de fgactores e denomino de higiene o mantenimiento, los cuales no generaban satisfaccin, simplemente evitaban la insatisfaccin, estos eran externos al trabajo y entre los ejemplos se incluyen: normas de la compaa, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y salario. En conclusin, Herzberg crea que los factores de higiene creaban un nivel de satisfaccin de cero. Si los empleados obtienen buena supervisin, salarios adecuados y la oportunidad de relacionarse con los del mismo nivel, esto no creer ninguna motivacin, sino que tan solo evitar la insatisfaccin. Por otro lado, si reciben factores tales como reconocimiento, mayor responsabilidad y crecimiento personal, esto si generara motivacin, por tal motivo, puede concluirse de que esta teora considera la satisfaccin y la insatisfaccin como conceptos independientes.

COMPARACION ENTRE LAS TEORIAS DE MASLOW Y HERZBERG Estas dos teoras tienen similitudes muy claras, como se aprecia en la figura, no obstante, representan contrastes muy importantes. Mientras que la teora de Maslow se enfoca a las necesidades internar del ser humano, por su parte Frederik Herzberg diferencia las condiciones del puesto (contenido o contexto) que pudiera requerirse para la satisfaccin de las necesidades. La teora de A. Maslow tiene un enfoque mas general hacia la vida del ser humano, mientras que la teora de F. Herzberg se relaciona mas con el trabajo productivo y la empresa. Sin embargo, podemos encontrar ciertas similitudes, por ejemplo, el nivel terico de la pirmide de Maslow puede,. En cierto sentido corresponder a los factores de higiene de Herzberg, mientras que las necesidades o jerarquas elevadas en el primero, parecen estar relacionadas con la presencia de factores motivacionales.

Qu ESLA AUTOESTIMA? Dijo <<Goethe>> la peor desgracia que le puede suceder a un hombre es pensar mal de si mismo. A Esto nos hace reflexionar que una persona que no siente amor por si misma se vuelve egosta y que la autoestima es la base y centro del desarrollo humano La autoestima sifnifica el amarnos a nosotros mismos. Cada individuo es la medida de su amor a si mismo, su autoestima es el marco de referencia desde el cual se proyecta. En l actualidad, cientficos del desarrollo humano; como Elkinz, Rogers, Maslow y otros, afirman que la autoestima es una parte fundamental para que el hombre alcance una plenitud en salud fsica, mental y espiritual.

-AUTO CONOCIMIENTO: El auto conocimiento es conocer las partes que componen al "yo". Cules son sus manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los cuales es; conocer por qu y cmo acta y siente.Conocerme significa percibirme completo: mi cuerpo, mis pensamientos y sentimientos, y mi capacidad de relacionarme con otros. -AUTO CONCEPTO : Es la visin o la imagen que tengo de m mismo. Si digo: "Yo creo que soy..." todo lo que diga acerca de m, es mi auto concepto. Todos tenemos una idea de lo que somos y de cmo somos. A veces, esa idea es real, pero a veces no lo es . -AUTO EVALUACIN : Es la capacidad de evaluar como positivo o negativo aquello que sea positivo o negativo para m, reflexionando al mismo tiempo sobre normas y valores de la sociedad. Poco a poco vamos a encontrar los puntos que van a guiar nuestra conducta, desarrollaremos nuestro propio juicio y aprenderemos a confiar en l, en lugar de basarnos solamente en lo que piensan las dems personas. Y es as, porque confo en mi propio juicio. AUTOACEPTACION : Sin auto aceptacin la autoestima es imposible. Nos quedamos bloqueados en un hbito de conducta de autorrechazo, el crecimiento personal se ve reprimido y no podemos ser felices.Aceptar, es experimentar la realidad de una manera completa, sin negarla ni evitarla. Es admitir y vivir como un hecho todas las partes que hay en m. Aceptarme es ser capaz de sentir y decir: soy todas estas caractersticas; mi cuerpo, emociones, deseos, ideas, son partes de m, independientemente de que algunas me gustarn y otras no. Fjate: aceptarme no es necesariamente gustarme, sino reconocerme que soy como soy.Para aceptarme no tengo que negar que soy, al contrario, se tata de aprender a amarme y respetarme con todas mis caractersticas: lo positivo y lo negativo, mis capacidades y mis limitaciones, mis aciertos y mis errores . -AUTO RESPETO : Auto respetarse es atender, hacer caso a las propias necesidades para satisfacerlas, vivir segn nuestros propios valores, y expresar nuestros sentimientos y emociones, sin hacernos dao ni culparnos. Buscar y valorar todo aquello que lo haga a uno sentirse orgulloso de s mismo. -AUTOESTIMA: Quien se quiere a s mismo se conoce y se acepta tal como es, conoce sus cualidades y sus limitaciones. Todas las personas valemos por nosotras mismas. No es necesario ser el o la mejor. Lo importante es hacer nuestro mejor esfuerzo y sentirnos satisfechos con nuestros logro