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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTLA GUTIERREZ

ING. INDUSTRIAL ADMON. DE MANTTO.

6TO SEMESTRE RESUMEN LUGAR QUE OCUPA EL MANTENIMIENTO EN LA FBRICA

INTEGRANTES:

FIGUEROA MORALES VICTORIA DE JESUS GOMEZ DURANTES DULCE VICTORIA MENDEZ VILLAR GERALDI DEL ROCIO PREZ ESCOBAR NANCY DINORA VICENTE HERNNDEZ FABIOLA

LUGAR QUE OCUPA EL MANTENIMIENTO EN LA FBRICA El tamao de la fbrica determina el nmero y el lugar de los centros de toma de decisiones en la organizacin. Estos centros son intersecciones o cruces de la corriente de informacin. Como el tamao de la organizacin empresarial determina, en gran parte, la naturaleza del intercambio tendremos que considerar, de centros de toma de decisiones, ante todo, la situacin de una fbrica

pequea; despus, en una de tamao intermedio y finalmente en una empresa grande o compuesta de varias unidades fabriles. La fbrica pequea como determinante de los centros de adopcin de resoluciones que influyen en el departamento de mantenimiento.

Organigrama de una Empresa Pequea # 1 En este caso, hay tres centros de toma de decisiones: supervisor de mantenimiento, supervisor supervisor de de produccin y director de fbrica. El mantenimiento se encuentra al mismo nivel de la

organizacin que el de produccin. El director de fbrica se halla en un nivel jerrquico superior. Cada centro tiene sus responsabilidades propias, ya que adopta innumerables determinaciones, de acuerdo con los procedimientos de rutina, polticas, etc. Existe una comunicacin tanto escrita como oral, entre stos tres centros. En los casos en que la comunicacin escrita es suficientemente explicita o de rutina, no hay necesidad de hablar. Cada centro tiene sus responsabilidades propias, ya que adopta innumerables determinaciones, de acuerdo con los procedimientos de rutina, polticas, etc. Existe una comunicacin tanto escrita como oral,

entre stos tres centros. En los casos en que la comunicacin escrita es suficientemente explicita o de rutina, no hay necesidad de hablar.

Organigrama de una Empresa Pequea # 2 En este organigrama, se supone que el departamento de produccin es tan complejo, que se necesita un superintendente que dirija a varios supervisores. De este modo, tambin queda supuesto que el papel del departamento de mantenimiento no resulta tan complicado como el de produccin. Cuando el supervisor de mantenimiento se ve ante un problema desacostumbrado y que atenta contra los objetivos de la produccin en forma grave, es probable que no decida de un modo independiente, sino que discuta el problema con el supervisor de produccin que resulte daado por el mismo. Si despus de ese cambio de impresiones, no se logra llegar a un acuerdo, se puede pasar a plantear el problema al superintendente de produccin y hasta al director de la fbrica. De cualquier forma, el supervisor de mantenimiento tiene voz y voto cuando se consulte al superintendente. Y aun cuando el caso se lleve a la consideracin del director de fbrica, es posible que siga teniendo intervencin, aunque no siempre se acostumbra esto.

Organigrama de una Empresa Pequea # 3 En la empresa pequea # 3 se puede observar que mantenimiento y produccin se hallan tambin al mismo nivel en la estructura orgnica. Aqu, el departamento de mantenimiento es ms grande o complejo y requiere un superintendente a cuyo cargo se encuentren los de el supervisores. Los departamentos de produccin y mantenimiento estn a la par y tienen la misma importancia en la empresa. En virtud programas que se entrecruzan, es probable que superintendente

de mantenimiento, tenga repetidos contactos con el de

produccin para tratar asuntos que alcanzan al nivel de su centro de toma de decisiones. Si mantenimiento y produccin topan con una dificultad tan compleja que no pueda ser plenamente resuelta, es evidente que tendrn que plantearla al centro decisorio inmediato superior. La dimensin de la fbrica, el nmero de centros de toma de decisiones y la importancia del mantenimiento, aumentan en proporcin a la magnitud de la produccin. Fabrica de extensin intermedia o mediana. Se respeta el orden jerrquico de los tres departamentos que participan en este organigrama y la toma de decisiones o la forma de comunicarse es como el siguiente diagrama.

superintendente de Mantto.

Director de fabricacion

Vicepresidente de fabricacion

Si el departamento de mantenimiento tiene algn problema que no puede resolver recurre al director y si ambos departamentos no encuentran solucin al problema es el vicepresidente de fabricacin quien decidir que deba hacerse. La organizacin de la fabrica 2 de dimensin mediana. Se torna ms compleja con la necesidad de un ingeniero de proyecto y otro de fbrica.

Vicepresidente de fabricacion

Ingeniero de fabrica

Director de fabricacion

Ingeniero de Mantto.

superintendente de Mantto.

Superintendente de fabricacion

Los Ing. de mantenimiento y fbrica, junto con el superintendente de mantenimiento, constituyen un mtodo eficaz de toma de decisiones. Esta concentracin de inters en el departamento de mantenimiento hace que resalte la posicin del superintendente del mismo. La fbrica de tamao intermedio, la fabrica grande influencia en el departamento de mantenimiento. En el caso de que la cuestin o problema sea muy compleja e incluya fabricacin, el ingeniero en jefe y el director de fabricacin tienen relacin directa entre ellas y el vicepresidente de fabricacin. o la que consta de

varias unidades, como determinante de los centros decisorios que tienen

Cuando se haga necesario, el ingeniero de fbrica y el superintendente de mantenimiento pueden asistir a la junta para resolver la problemtica. Como centro de adopcin de determinaciones, el superintendente de mantenimiento se encarga de una amplia gama de problemticas habituales que no se apartan de los procedimientos y polticas normales; pero cuando se trata de resoluciones que tenga que ver con otros departamentos, solo constituye un eslabn en la red o sistema de toma de decisiones.

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