ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD

(*) Preparado por Luis Solar Wilson. Outsider Industrial Extrado de Direccin y Administracin de Operaciones. Chase Aquilano (2001).

1. Introduccin Las Operaciones, en especial en el sector de manufactura, han sido la cenicienta de las funciones empresariales: no se les respeta.

Durante muchos aos, pocas empresas crean que los procesos operacionales de una empresa pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la empresa en lo que respecta a las operaciones eran reducir costos y mejorar la utilizacin de la mano de obra.
Seleccionar el procesoa m ejorar

Las decisiones se tomaban con base en ideas tcticas bastante estrechas. Este era el dominio de especialistas en Ingeniera con una orientacin tcnica. Muy poca

O rganizar el equipo de trabajo A

Establecer objetivos de m ejora

Establecer objetivos del procesom ejorado

C prender el om proceso

atencin se prestaba a la manera en que los procesos, que entregan los bienes y servicios de la empresa, se adaptaban a esta estrategia. En los aos setenta y ochenta surgi una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales (en especial los japoneses) comenzaron a dominar industrias importantes como automviles, motocicletas, electrodomsticos y
Elim las causas inar im putables N o Es estable el proceso? Si Si Sim plificar el proceso yhacer cam bios

Planificar acciones de m ejora

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Recoger datos para m surendim edir iento

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Identificar las causas de subaja capacidad

prcticamente todos los productos electrnicos de consumo, los gerentes decidieron indagar las razones del xito de estas compaas.
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As pues, se conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabricaban productos de gran calidad. Estas empresas no slo conseguan fabricar productos ptimos, sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado ms rpidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio tpicos de los productores existentes.

Estas nuevas compaas de clase mundial establecieron puntos de referencia en las reas de Calidad y Productividad. Las Operaciones se convirtieron en el alma competitiva clase requerida para alcanzar el xito global.

Los gerentes occidentales entendieron que, para recuperar su posicin competitiva, era indispensable emprender un cambio de envergadura. Las operaciones tenan que convertirse en una parte integral de la estrategia corporativa; esta estrategia tena que responder a las necesidades de los clientes de la empresa. Las compaas aprendieron que los distintos clientes tenan prioridades. La antigua idea segn la cual la meta siempre deba ser minimizar los costos se vino abajo, y emergi un nuevo campo denominado estrategia de operaciones.

La Estrategia de Operaciones ofrece una nueva perspectiva acerca de los problemas de operacin, as como una nueva serie de conceptos y tcnicas. Esta nueva perspectiva se relaciona con el contexto en el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla las necesidades del cliente, junto con la estrategia global de la firma. Como respaldo a esta perspectiva han surgido nuevos conceptos y herramientas, como Administracin Total de la Calidad, Manufactura Racionalizada y Reingeniera de Procesos.

En los ltimos 15 aos, las empresas que hoy en da son lderes del mercado lograron realizar esta transformacin. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado, pero las operaciones se han convertido en un arma competitiva de primer orden.

Una empresa considerada como de clase mundial sabe que su capacidad para competir en el mercado depende de que desarrolle una Estrategia de Operaciones que se ajuste

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adecuadamente a su misin de servir al cliente. La competitividad de una empresa se refiere a su posicin relativa en comparacin con otras firmas en el mercado local o global. En este artculo, se definir la Estrategia de Operaciones y cmo se relaciona con las prioridades competitivas. En la discusin sobre prioridades, se explicar cmo cambian con el tiempo las prioridades de una empresa.

2. Estrategia de Operaciones

Qu es la Estrategia de Operaciones? La Estrategia de Operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre Estrategia de Operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

La Estrategia de Operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseo del proceso incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo.

Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica asociada con los Sistemas de Planeacin y Control, los Mtodos de Aseguramiento y Control de Calidad, las Estructuras de Remuneraciones Salariales y la Organizacin de la Funcin de Operaciones.

La Estrategia de Operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las metas de la organizacin a una escala ms amplia.

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Como las metas ms amplias de la organizacin cambian con el tiempo, la Estrategia de Operaciones debe disearse de modo que anticipe necesidades futuras.

Las capacidades operacionales de una firma pueden considerarse como un portafolio que se adapta a las necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.

Si se examina la Estrategia de Operaciones desde una perspectiva histrica, se constata que las compaas estadounidenses, sobre todo en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, experimentaron una tremenda demanda por parte de los consumidores, que se haba represado durante la guerra. Como resultado, la manufactura en Estados Unidos hizo nfasis en la produccin de grandes volmenes de artculos para satisfacer esta demanda. Por el contrario, durante el mismo perodo, las empresas de manufactura japonesas se concentraron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para mantener la competitividad variaban para compaas en pases distintos. La clave del xito de una Estrategia de Operaciones est en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo esto implica.

3. Prioridades

3.1. Prioridades en las Operaciones

Desde el trabajo inicial de C. Wickham Skinner en la Escuela de Administracin de Harvard y del trabajo ms reciente de Terry Hill en el London Business School, se han identificado varias prioridades bsicas en las operaciones. Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos y otros criterios especficos de un producto determinado.

Costo. En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho una

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firma debe ser el productor de costos bajos, pero incluso esto no siempre garantiza rentabilidad y xito.

Los artculos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de los productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de una firma de los de otra. Como resultado, los clientes utilizan el factor costo como determinante principal de sus adquisiciones.

Sin embargo, este segmento del mercado con frecuencia es bastante amplio y muchas compaas se sienten atradas por el potencial de utilidades significativas, que asocian con los grandes volmenes de unidad del producto. Como consecuencia, la competencia en este segmento es muy fuerte y tambin es muy alto el ndice de fracasos. Al fin y al cabo slo puede haber un productor de costos bajos, que por lo general fija el precio de venta en el mercado.

Calidad y Confiabilidad del Producto. La calidad se puede dividir en dos categoras: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseo de un producto variar de acuerdo con el segmento del mercado al cual est dirigido. Como es apenas obvio, la primera bicicleta de dos ruedas de un nio es de una calidad sustancialmente diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de aluminio (y otros metales) y de piones y cadenas livianas especiales es importante para el desempeo del ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se disean de acuerdo con las necesidades de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio ms elevado en el mercado debido a sus caractersticas especiales.

La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los requerimientos del cliente. Los productos sobre-diseados, con un nivel de calidad excesivamente alto, se percibirn como prohibitivamente costosos. Por el contrario, los productos sub-diseados perdern clientes, pues stos preferirn productos que cuestan un poco ms pero que perciben como artculos que reportarn mayores beneficios.

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La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto. Independientemente de que el producto sea la primera bicicleta de dos ruedas de un nio o la bicicleta de un ciclista profesional, los clientes quieren productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del proceso es producir productos libres de errores. Las especificaciones del producto, que se dan en tolerancias dimensionales, definen con precisin la manera en que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es esencial para garantizar la confiabilidad del producto segn de define por su uso proyectado.

Velocidad de Entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compaa para entregar el producto, ms rpidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense por ejemplo, en una compaa que ofrece un servicio de reparaciones para equipos conectados a redes de computacin. Una empresa que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan slo una o dos horas tendr una ventaja significativa sobre una firma rival que slo garantice el servicio en el trmino de 24 horas.

Confiabilidad en la Entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un fabricante de automviles, es muy importante que su proveedor de llantas suministre la cantidad y los tipos de llantas necesarios para la produccin diaria de vehculos. Si las llantas que se requieren para un automvil en particular no estn disponibles en la lnea de ensamble cuando el vehculo llegue al punto en que se instalan los neumticos, es posible que se tenga que detener toda la lnea de ensamble hasta que stas lleguen. La prctica de reducir las existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generaliz durante los aos ochenta y noventa, ha colocado cada vez ms nfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio para evaluar a posibles proveedores alternativos.

Afrontar los Cambios en la Demanda. En muchos mercados, la habilidad de una compaa para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compaa con una
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demanda cada vez ms fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se reducen continuamente como resultado de las economas de escala y es fcil justificar las inversiones en nuevas tecnologas. Sin embargo, la reduccin de la produccin cuando disminuye la demanda puede entraar la toma de muchas decisiones difciles, como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda dinmica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.

Flexibilidad y Velocidad de Introduccin de Nuevos Productos. Desde una perspectiva estratgica, la flexibilidad es la capacidad de una compaa de ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para una compaa desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho producto.

Otros Criterios Especficamente Relacionados con un Producto. Las prioridades anteriormente descritas son, sin duda, las ms comunes. Sin embargo, existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones especficas. Observe que la mayor parte de las prioridades que se describen a continuacin se relacionan en su mayor parte con servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de productos manufacturados.

Enlace y Soporte Tcnico. De un proveedor puede esperarse que preste asistencia tcnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las etapas iniciales de diseo y manufactura.

Cumplir con una Fecha de Lanzamiento. A una Empresa se le puede exigir que coordine sus actividades con las de otras empresas como parte de un proyecto complejo.

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En estos casos, se puede estar realizando la manufactura mientras se completa el proceso de desarrollo. La coordinacin del trabajo entre Empresas y el trabajo simultneo en un proyecto, reducirn el tiempo total que se requiere para completar dicho proyecto.

Soporte Pos-venta del Proveedor. Una prioridad importante puede ser la capacidad de la Empresa de ofrecer soporte para el producto despus de la venta. Esto incluye la disponibilidad de piezas de repuesto y, posiblemente, la modificacin de productos existentes ms antiguos para que cumplan con nuevos niveles de desempeo. As mismo, muchas veces es importante la velocidad de respuesta antes estas necesidades pos-venta.

Otras Prioridades. Estas incluyen factores como colores disponibles, tamao, peso ubicacin del sitio de fabricacin, posibilidad de personalizacin y opciones de mezcla de productos.

3.2. La Nocin de Transacciones (Trade-Offs)

Un factor esencial de la Estrategia de Operaciones a fines de los aos sesenta y durante los aos setenta fue la nocin de Enfoque Operacional y Transacciones. La lgica subyacente era que una operacin no poda sobresalir simultneamente en todas las medidas de desempeo. Como consecuencia, la gerencia tena que decidir qu parmetros de desempeo resultaban cruciales para el xito de la empresa y luego concentrar o enfocar los recursos de la empresa hacia esas caractersticas particulares.

Por ejemplo, si una Empresa quera concentrarse en la velocidad de entrega, no poda ser muy flexible en trminos de su capacidad de ofrecer una amplia gama de productos. De modo similar, una estrategia de costos bajos no era compatible con la velocidad de entrega ni con la flexibilidad. La calidad alta tambin se consideraba como una transaccin frente al costo bajo. Para las empresas que contaban con grandes instalaciones de manufactura, Skinner incluso

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sugiri la creacin de un concepto de planta dentro de la planta, o plant-within-a-plant (PWP), segn el cual se asignaran distintos sitios de la planta a diferentes lneas de producto, cada una de las cuales contara con su propia estrategia de operaciones. De acuerdo con el concepto PWP, incluso los trabajadores estaran separados para minimizar la confusin que podra generar el cambio de un tipo de estrategia a otro.

Los conceptos de Enfoque Operacional y PWP todava se emplean extensamente en la actualidad. Sin embargo, como se explica a continuacin, la nocin de transacciones ha sido reemplazada por la necesidad de efectuar todo bien y ahora lo importante es determinar prioridades.

3.3. Prioridades Determinadas por el Mercado

A medida que se desarrolla una economa mundial (o aldea global), ha surgido un grupo de Empresas que ha adoptado una perspectiva internacional tanto frente a las operaciones como el mercadeo. Dentro de este escenario global, la competencia es mucho ms intensa debido al mayor nmero de actores y a las enormes oportunidades que existen.

Las Empresas fabricantes de productos que han sobresalido a escala internacional con frecuencia se conocen como empresas manufactureras de clase mundial. Los sucesos ocurridos en el mercado mundial durante los aos setenta y ochenta, especficamente la creciente intensidad de la competencia, obligaron a estas compaas a revaluar el concepto de Estrategia de Operaciones, sobre todo en trminos de las denominadas transacciones necesarias.

Los gerentes comenzaron a darse cuenta de que en realidad no tenan que hacer transacciones entre estas estrategias diferentes. En vez de ello, se empez a entender la necesidad de establecer prioridades segn los dictados del mercado. Adems, se reconoci que estas prioridades iban a cambiar con el paso del tiempo.

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3.4. Cambiar las Prioridades Competitivas

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle seguimiento a las prioridades competitivas cambiantes en 212 empresas manufactureras de Estados Unidos en los ltimos diez aos. Este trabajo se denomina Manufacturing Futures Survey y ha demostrado que a medida que las firmas manufactureras siguen mejorando su desempeo, tambin cambian los requerimientos de competitividad.

Desde que se inici el estudio, se les ha pedido a los entrevistados que indiquen qu tipos importantes son cada una de 16 habilidades competitivas para el logro de los objetivos de sus unidades empresariales en los siguientes cinco aos. Los resultados de los ltimos cuatro estudios se aprecian en el Cuadro N 1.

Con el paso de los aos, las tres prioridades principales han incluido calidad de conformidad (esto se refiere a la capacidad de fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones de diseo), confiabilidad del producto y confiabilidad de entrega. Segn parece estos requerimientos bsicos no varan y si una firma no puede cumplir con ellos, su negocio no sobrevivir.

Cuadro N 1. Las Cinco Principales Prioridades Competitivas

1990
1. 2. 3. 4. 5. Calidad de conformidad Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Calidad de desempeo Precio bajo 1. 2. 3. 4. 5.

1992
Calidad de conformidad Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Calidad de desempeo Precio bajo 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1994
Calidad de conformidad Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Precio bajo Entrega rpida NPI* rpida

2000
1. Calidad de conformidad 2. Confiabilidad del producto 3. Entrega a tiempo 4. Precio bajo 5. Entrega rpida 6. Calidad de desempeo 7. NPI* rpida

8. NPI* rpida 9. NPI* rpida * NPI: Introduccin de nuevo producto, o new product introduction

Ms all des las primeras tres prioridades, se observa que las prioridades competitivas han cambiado. Los datos indican que el precio bajo y la rapidez en la introduccin de nuevos productos estn adquiriendo cada vez ms importantes en los aos noventa. En especial, la capacidad de precio bajo ha ascendido en el rango de prioridades hasta llegar a convertirse en
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la cuarta ms importante segn los entrevistados. Segn parece, la sola calidad ya no satisface a los clientes. El cliente busca una combinacin de calidad y criterios relacionados (calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad del producto) a un precio bajo.

El trmino que se utiliza actualmente para indicar esta combinacin de requerimientos del cliente es valor. El valor para el cliente significa comprar un producto con los atributos ms importantes (en este caso calidad de conformidad, velocidad de entrega y confiabilidad) al precio ms bajo posible. Para mejorar el valor se deben mejorar los criterios que el cliente considera ms importantes, reducir el costo, o ambos.

Las empresas tambin parecen estar conscientes de la importancia creciente de introducir rpidamente nuevos productos en el mercado. Desde 1990, cuando se incluy por primera vez esta prioridad en la encuesta, su importancia se ha ido acentuando cada vez ms.

3.5. Captadores y Calificadores de Pedidos: El Vnculo Mercadeo/Operaciones

Para que una Empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acu los trminos Captadores de Pedidos (order winners) y Calificadores de Pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el xito competitivo. Captador de Pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una Empresa de los de otra. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtencin de pedidos puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las dems prioridades definidas anteriormente. Un Calificador de Pedidos es un criterio de seleccin que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra. El Profesor Hill sostiene que una firma debe re-evaluar los calificadores de pedidos todos los das.

A partir de los datos del Manufacturing Futures Survey mencionado en la seccin anterior, se dira que, en trminos generales, la calidad de conformidad la entrega a tiempo y la

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confiabilidad del producto son hoy en da los calificadores de pedidos de la mayor parte de las grandes Empresas manufactureras. El precio bajo est emergiendo como ganador de pedidos. Sin embargo, los datos de la encuesta son muy generales y no permiten determinar detalles sobre productos individuales. Al desarrollar una Estrategia de Operaciones, un paso clave es la identificacin de captadores de pedidos relevantes para productos especficos.

Es importante recordar que los criterios de obtencin y calificacin de pedidos pueden cambiar con el paso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compaas japonesas ingresaron a los mercados mundiales de automviles en los aos setenta, cambiaron la manera en que estos productos obtenan pedidos, de predominancia en el precio, a calidad y confiabilidad del producto. Los fabricantes de automviles estadounidenses estaban perdiendo pedidos por calidad frente a las compaas japonesas. Hacia fines de los aos ochenta, Ford, General Motors y Chrysler incrementaron la calidad del producto, debido a lo cual en la actualidad estn calificados para estar en el mercado. Los grupos de clientes las compaas de ms alto desempeo. Hoy en da, los captadores de pedidos para automviles varan considerablemente dependiendo del modelo. Los clientes saben qu caractersticas desean (como confiabilidad, caractersticas de diseo y kilometraje por galn de combustible) y quieren comprar una combinacin particular al ms bajo precio posible, con lo cual eleven al mximo el valor.

4. Marco para una Estrategia de Operaciones en Manufactura

La Estrategia de Operaciones no se puede desarrollar en el vaco. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.

Por encima de este marco est la visin estratgica de la Empresa de acuerdo con la alta gerencia. Esta visin identifica, en trminos generales, el mercado al que se quiere llegar, la lnea de producto de la firma y su negocio bsico y sus capacidades operacionales.

La escogencia de un mercado puede resultar difcil, pero es necesario hacerla. De hecho, puede tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo,

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descartar un segmento de clientes que simplemente resultara poco rentable o demasiado difcil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la Empresa. Algunos ejemplos con el volante del lado derecho para los mercados japons y britnico o los fabricantes de ropa que no confeccionan sus vestidos en medias tallas. Las capacidades bsicas (o competencia) son las habilidades que distinguen la firma manufacturera (o de servicios) de sus competidores.

El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeo que entonces se convierten ligadas a un barril de capacidades empresariales, porque las operaciones no pueden satisfacer las necesidades del cliente sin la participacin de las reas de Investigacin y Desarrollo y Distribucin y sin el apoyo directo o indirecto de los requerimientos de la Gerencia Financiera, la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de Informacin. Segn sus requerimientos de desempeo, una divisin de operaciones utiliza sus capacidades (as como las de sus proveedores) para satisfacer dichos requerimientos, es decir, para obtener pedidos. Estas capacidades incluyen tecnologa, sistemas y personas. La CIM (Manufactura Integrada Mediante Computadores), el JIT (Justo a Tiempo), la TQM (Administracin o Gerencia de la Calidad Total), el TPM (Mantenimiento Productivo Total), Seis Sigma y la Esbeltez Operacional y Logstica representan conceptos y herramientas fundamentales que se utilizan en cada una de las tres reas. Se incluy a los proveedores en el barril de capacidades operacionales para reflejar el hecho de que stos no se convierten en tales a menos que sus capacidades en materia de tecnologa, sistemas y gerencia de personal pasen pruebas certificadas. Adems, prcticamente toda la capacidad operacional est hora sujeta a la decisin de fabricar o comprar. En las empresas manufactureras de clase mundial, una prctica corriente consiste en someter cada parte de la operacin de manufactura a la formulacin de una pregunta: si no somos unos de los mejores del mundo en, por ejemplo, moldeado de metales, debemos dedicarnos a esta actividad o debemos subcontratarla con otra empresa que s sea la mejor? Por ejemplo, en la industria de los computadores la mayor parte de los fabricantes contratan con terceros la produccin de componentes, dejando que slo el ensamble y las pruebas se realicen internamente (o, como tiende a suceder, en las

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propias instalaciones del cliente, puesto que es all en donde el producto debe funcionar correctamente).

Posiblemente lo que ms difcil le resulta a una empresa es abandonar la tradicin. En un artculo, Wickham Skinner sostiene que muchas veces los gerentes se sienten muy cmodos preservando el sistema actual en esencia. Todas las nuevas tecnologas avanzadas se plantean como soluciones rpidas. Es fcil adaptar con gran entusiasmo estas tecnologas a un sistema existente. Aunque hacer esto puede resultar emocionante para los gerentes e ingenieros que trabajan para la compaa, es posible que no estn creando una competencia bsica distintiva, es decir, una competencia que gane a clientes futuros. Skinner dice que lo que las empresas necesitan en este nuevo mundo de intensa competencia global no son ms tcnicas, sino una manera de estructurar todo un sistema de desarrollo de productos nuevos diferente y mejor que el de cualquier competidor. En la siguiente seccin se dan algunas pautas sobre cmo se hace esto.

5. Desarrollar una Estrategia de Manufactura

Los principales objetivos del desarrollo de una Estrategia de Manufactura son:

(a) Traducir las prioridades requeridas (que se obtienen tpicamente del mercadeo) en requerimientos de desempeo especfico para operaciones. (b) Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar prioridades son:

Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo

Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo Convertir los captadores de pedidos en requerimientos de desempeo especficos.

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