COLGIO TCNICO INCONFIDENTE LVARES MACIEL

CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO

AMANDA REGINA DE ARAJO

MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO

OURO PRETO 2012

RESUMO Este Trabalho teve como objetivo principal analisar os fatores relacionados ao clima organizacional que influenciam a motivao de seus colaboradores. Analisaram-se especificamente algumas das principais teorias da motivao no trabalho, incluindo as trs primeiras teorias criadas que posteriormente foram aprofundadas e melhoradas por ouros autores. Mostrou-se tambm que a motivao dos empregados extremamente importante para o bom funcionamento de uma empresa. A motivao no trabalho manifesta-se pela orientao do empregado para realizar com presteza e preciso as tarefas e persistir na sua execuo at atingir o resultado previsto ou esperado.

SUMRIO

INTRODUO.....................................................................................................16 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.3 CAPTULO I FUNDAMENTAO TERICA............................................... PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO PBLICA................... Princpio da Legalidade............................................................................................ 21 23 23

Princpio da Impessoalidade..................................................................................... 23 Princpio da Moralidade........................................................................................... Principio da Publicidade........................................................................................... Princpio da Eficincia.............................................................................................. 23 24 25

TICA, MORAL E SEUS PRINCPIOS FILOSFICOS.......................................... 26 A ABORDAGEM DA TICA PROFISSIONAL....................................................... 28

1.4 TIC A RELAO ENTRE TICA, MORAL, POLTICA E IMPRENSA .................... 31

1.5

VISO

DE

WEBER

MAQUIAVEL

SOBRE

TICA 33

POLTICA................. CAPTULO II PESQUISA DOCUMENTAL................................................... A ANATOMIA DA CORRUPO..........................................................................

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7

39 39

A CORRUPO PELO MUNDO.............................................................................. 42 A CORRUPO NO BRASIL................................................................................... OS ESCNDALOS DE CORRUPO EM NMEROS......................................... OS ESCNDALOS QUE DESENCADEARAM O MENSALO..................... CPMI dos Correios.................................................................................................... CPI dos Bingos. Um breve Relato............................................................................ O MENSALO AS CONSEQUNCIAS DOS FATOS......................................... Da Denuncia Sentena........................................................................................... A Condenao............................................................................................................ ANLISE DA PERCEPO DO BRASILEIRO EM RELAO 63 45 46 49 53 49 54 61 62

CORRUPO APS O ESCNDALO DO MENSALO ..................................... CAPTULO III ANLISE E CONCLUSES.............................................. CONSIDERAES FINAIS..............................................................................

3 3.1

66 69

REFERNCIAS........................................................................................................

71

ANEXO 1: Figuras 01, 02,03 e 04.............................................................................. 77 ANEXO 2. Lista de escndalos polticos entre os anos de 1974 a 2010.................... 81

1. INTRODUAO

A motivao no trabalho o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades pessoais com a funo de estimular os funcionrios e integrantes de uma empresa e resultado de uma administrao voltada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios. Uma necessidade uma carncia interna, como fome, insegurana, privao material, etc. Em se tratando especificamente de motivao no trabalho, as teorias se preocupam com as razes que levam certas pessoas a realizar suas tarefas melhor do que outras.

1.1

1.2 1.3 1.4

2. TEORIAS DA MOTIVAO Nenhuma organizao pode funcionar sem um certo nvel de comprometimentos de seus membros. Abraham Maslow, um psiclogo comportamental, sugeriu que muito do comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Isso levou os estudiosos criarem as teorias sobre motivao que so os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano. Desde ento os estudos sobre a motivao no trabalho vem evoluindo para abordagens mais contemporneas que percebem que a motivao acontece em funo da interao entre fatores individuais e ambientais. 2.1. Teorias Iniciais Em meados do sculo XX, foram elaboradas trs teorias sobre motivao que serviram de base para as principais teorias que as sucederam: a Hierarquia de Necessidades de Abraham Maslow, a Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg e as Teorias X e Y de Douglas McGregor No entanto, essas teorias iniciais sobre motivao no possuam rigorosas comprovaes cientficas ou pesquisas que as fundamentassem. As teorias mais recentes de motivao

encontram-se hoje melhor comprovadas do que as que as antecederam, em estudos de rigor metodolgico mais apurado e em um maior nmero de casos de sucesso na sua aplicao em empresas.

2.1.1 Teoria das necessidades de Abraham Maslow Maslow estabeleceu esta hierarquia das necessidades humanas, organizando-as por grau de importncia e influncia. Nesta pirmide, as necessidades mais bsicas individuais esto no primeiro nvel e as mais complexas no topo, portanto, podemos fazer sua leitura de baixo para cima. Ao conceber, entretanto, a motivao como o caminho para a satisfao da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no conceito da motivao. A necessidade um forte sentimento de desconforto acerca de um aspecto da vida de uma pessoa que cria uma enorme tenso. O modelo de Maslow sugere que as pessoas tm um conjunto de cinco categorias de necessidades que ele organizou por prioridade: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e de realizao pessoal. Quando um nvel de necessidades for satisfeito, passa-se automaticamente ao prximo. Assim, os dois primeiros nveis de necessidades (fisiolgicas e de segurana) constituem as chamadas necessidades primrias o os restantes nveis constituem as necessidades secundrias. Segundo Maslow, as necessidades no satisfeitas so os motivadores principais do comportamento humano.

Necessidades pessoais ou fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. So necessidades que j nascem com o prprio indivduo, contudo esto relacionadas com a sobrevivncia e com a preservao da espcie. Quando alguma destas necessidades est insatisfeita (como por exemplo, a fome), o ser humano no pensa em outra coisa. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Estas tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo o empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual as aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana ao empregado quanto a sua permanncia ao emprego. Necessidades sociais ou de associao: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentro das necessidades sociais, esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas necessidades no esto satisfeitas, o indivduo torna-se resistente e hostil em relao as pessoas que o cercam.

Necessidades de estima: so os desejos de respeito prprio, sentimento de realizao pessoal e de reconhecimento por parte dos outros; esto relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Para satisfazer estas necessidades as pessoas procuram oportunidades de realizao, promoes, prestgio e status para reforar as suas competncias. Contudo a frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que podem levar sua total desmotivao.

Necessidades de auto-realizao pessoal: so os desejos de crescimento pessoal e da realizao de todos os objetivos pessoais. Uma pessoa que chegue a este nvel aceita-se tanto a si como aos outros. Estas pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resoluo de problemas. 2.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria que afirma que dois tipos de fatores afetam a satisfao e a insatisfao de indivduos no trabalho. Segundo esse autor, existem os fatores motivacionais, que podem levar satisfao, e os fatores higinicos, que simplesmente evitam a insatisfao. Os fatores motivacionais ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto relacionados com aquilo que o indivduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem: realizao, reconhecimento pela realizao, o prprio trabalho, responsabilidade e crescimento ou promoo. Os fatores higinicos ou fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho e incluem polticas organizacionais e sua administrao, superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, status e segurana. Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam na prodio de satisfao profissional ram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio. 2.1.3. Teorias X e Y de Douglas McGregor McGregor, por sua vez, apresentou duas teorias antagnicas que norteiam as relaes entre as empresas e seus trabalhadores. Auxiliando as demais teorias sobre liderana de pessoas em uma empresa, as teorias X e Y. Basicamente, estas teorias tratam de dois perfis de personalidade e comportamento de funcionrios. Aspectos que muitas vezes os prprios indivduos no percebem que possuem.

Teoria X: Nesta teoria, chamada por McGregor de Hiptese da mediocridade das massas, o homem mdio indolente por natureza, trabalha o mnimo possvel, no possui ambies nem gosta de responsabilidades, autocentrado e indiferente s necessidades da organizao, resistente a mudanas, ingnuo e no muito inteligente e necessita sempre de ordens superiores para render alguma coisa no trabalho. Estas ordens vm sempre acompanhadas de punio, elogios, dinheiro, coao etc, artifcios utilizados pelos gestores para tentar gerar um empenho maior do colaborador. Teoria Y: Na Teoria Y, as pessoas no so por natureza passivas ou resistentes s necessidades organizacionais, so altamente competentes, responsveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como diverso.. A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades e a disponibilidade em direcionar seu comportamento para os objetivos da organizao esto presentes nas pessoas, de acordo com essa teoria. Sendo necessrio que as empresas proporcionem meios para que estas pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participaes e influncias na tomada de deciso. Desta forma, pode-se perceber que na Teoria X o indivduo motivado pelo menor esforo, demandando um acompanhamento por parte do lder. J na Teoria Y, as pessoas so motivadas pelo mximo esforo, demandando uma participao maior nas decises e negociaes inerentes ao seu trabalho.

2.2. Teoria ERG de Alderfer Publicada em 1969 por Clayton Alderfer, a teoria ERC (existncia, relacionamento e crescimento) afirma que o homem motivado por trs categorias de necessidades: as necessidades de existncia, as necessidades de relacionamento e as necessidades de crescimento. Necessidades de Existncia: so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, os desejos fundamentais sobrevivncia (como fome e sede) e desejos materiais (como remunerao financeira, bonificao e segurana fsica).

Necessidades de Relacionamento: so as que dizem respeito ao desejo humano por relaes interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos. corresponde s necessidades sociais de Maslow, (desejos de estabelecer e manter relaes com outras pessoas, incluindo famlia). Para satisfazer esse desejo, necessria a interao com outros indivduos em uma relao mtua e, assim, satisfao ou frustrao dos envolvidos nesse relacionamento tendem a ser correlacionadas.

Necessidades de Crescimento: so os desejos que a pessoa tem de causar efeitos criativos e produtivos sobre si prprio e sobre seu ambiente. A satisfao dessas necessidades se d em realizar seu potencial e desenvolver competncias na resoluo de problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa se sente mais realizada e completa como ser humano. Reconhecimento, autoestima, autorrealizao, treinamento e promoo so alguns elementos relacionados s necessidades de crescimento.

2.3. A Teoria das trs necessidades, de David McClelland Segundo McClelland existem trs tipos de necessidade merecem ateno: as necessidades de realizao, as necessidades de poder e as necessidades de associao. Essas necessidades so desenvolvidas pelo indivduo a partir da sua experincia de vida e de suas interaes com outros indivduos e com o ambiente. Necessidades de Realizao: o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelncia e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas, em dominar tarefas complexas e superao de outras (gostam de assumir responsabilidades; gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no so motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de necessidade preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que tambm tenham alta necessidade de realizao.

Necessidades de Afiliao: o desejo que o indivduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relaes afetivas positivas com outros indivduos, de evitar conflitos e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas. Esta necessidade est intimamente ligada ao

desejo de se sentir querido ou aceito. Dessa forma, indivduos com alta necessidade de associao preferem trabalhos em que haja interaes com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperao, apoio, coleguismo, concordncia e coeso entre os membros da equipe. Indivduos com alta necessidade de associao trabalham bem em equipe, mas so deficientes quando em posies de liderana, tem dificuldade em avaliar os subordinados de forma objetiva, as pessoas so mais importantes que a produo de outputs.

Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsvel por outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. (procuram por posies de liderana, nas quais suas ideias prevaleam, mesmo que atravs de ordens e exigncias, e com isso consigam status e prestgio). Pessoas que possuem uma alta necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razo, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visveis aos que desejam impressionar. Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades, em graus diferentes, contudo uma ser caracterstica da pessoa em causa.

2.4. Teoria das caractersticas do Trabalho de Hackam e Oldham Hackman elaboraram a Teoria das Caractersticas do Trabalho, segundo a qual existem trs estados psicolgicos que, quando presentes em um indivduo, so crticos para a sua motivao e satisfao no trabalho. Esses estados psicolgicos so: a experincia da percepo do trabalho como significativo, ou seja, o indivduo perceber seu trabalho como compensador ou importante por algum sistema de valores que ele aceita; a responsabilidade experimentada pelos resultados do trabalho, ou seja, a crena do indivduo de que ele pessoalmente responsvel pelos resultados de seus esforos; e o conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, a capacidade do indivduo em determinar se os resultados do trabalho foram ou no satisfatrios. Esses estados psicolgicos so provocados por cinco dimenses essenciais do trabalho, que so fundamentais para se avaliar objetivamente e modificar o trabalho, de forma que ele tenha um alto potencial motivador para as pessoas que o realizam.

A primeira dimenso a variedade do trabalho, uma funo ser tanto menos variada quanto mais consistir numa repetio,rotineira de atividades; esta caracterstica refere-se ao grau de exigncia no que diz respeito ao uso de competncias, atividades e conhecimentos diversificados. Quando o indivduo desafiado a utilizar diversos conhecimentos e habilidades, o trabalho tem o potencial de lhe ser mais atraente e de evitar a monotonia de se executar a mesma tarefa repetidamente.

A segunda dimenso a identidade da tarefa, o grau em que o trabalho requer a execuo de um trabalho identificvel com principio e fim, e que origina um resultado visvel. H muito mais significado para o indivduo em construir um produto completo do que apenas partes pouco identificveis do produto, especialmente se o indivduo no tiver acesso ao produto final pronto. Um exemplo de uma funo com elevado grau de identidade o trabalho do arteso que produz uma pea na sua totalidade, e por a ter produzido do principio ao fim que lhe confere esse nvel de identificao com ele prprio.

A terceira dimenso a significncia da tarefa, o grau que o trabalho tem um impacto na vida ou trabalho dos outros, seja de dentro ou fora de uma organizao; quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.

A quarta dimenso a autonomia do indivduo em seu trabalho, o nvel de independncia no planejamento do trabalho e na respectiva forma de organizao, de forma que uma maior autonomia faz com que o trabalho dependa mais dos esforos e iniciativas do indivduo do que de instrues detalhadas de um gerente ou de um manual de instrues. Indivduos que realizam seu trabalho de forma autnoma sabem que so pessoalmente responsveis por seu sucesso ou fracasso. A quinta e ltima dimenso o feedback, : a quantidade e qualidade da informao sobre o progresso do individuo na execuo da tarefa e os nveis de desempenho alcanados. O feedback mais eficiente quando vem do prprio trabalho, ou seja, quando o prprio indivduo avalia os resultados de seu trabalho e o compara com padres e especificaes estabelecidas. Segundo essa teoria as trs primeiras dimenses (variedade de habilidades, identidade da tarefa e significncia da tarefa) contribuem para experincia da percepo do trabalho do indivduo como significativo, vlido ou importante. A autonomia leva sensao de

responsabilidade pessoal pelos resultados do trabalho realizado pelo indivduo e o feedback leva ao conhecimento dos resultados do trabalho. Para ser motivador, um trabalho deve necessariamente ser forte em pelo menos uma das trs primeiras dimenses e deve ser forte em autonomia e feedback.

A presena ou ausncia de uma destas cinco caractersticas pode ser determinada atravs de um questionrio padronizado chamado JDS (Job Diagnostic Survey) includo no livro dos autores. Os resultados da aplicao desse questionrio aos trabalhadores fornecem uma viso de quais dimenses essenciais necessitam de uma maior ao corretiva. Os autores apresentam uma srie de aes a serem tomadas a partir desses resultados.

A primeira ao a formao de unidades naturais de trabalho, que consiste em identificar elementos bsicos de trabalho, agrup-los em unidades de uma forma lgica e natural para os trabalhadores e distribu-las entre eles seguindo esse agrupamento. Essa distribuio deve ser feita com o cuidado de que a carga final seja a mesma entre os trabalhadores. A segunda ao a de combinar tarefas, ou seja, sempre que possvel agrupar tarefas fracionadas para formar mdulos de trabalho maiores, cada um realizado por um trabalhador (ou por uma pequena equipe, caso sua carga seja maior do que um indivduo pode fazer sozinho). Dessa forma, evita-se a especializao, j que o mdulo de trabalho realizado do incio ao fim pelo mesmo indivduo, ao invs de passar por diversas operaes, cada uma realizada por pessoas diferentes como em uma linha de montagem. O estabelecimento de relacionamento com o cliente a terceira ao sugerida pelos autores. Ao se encorajar e permitir que os trabalhadores estabeleam contato direto com os clientes do trabalho, trs dimenses essenciais do trabalho so afetadas. Aumenta-se o feedback, j que so criadas oportunidades adicionais de comunicao. Pode-se aumentar tambm a variedade de habilidades, j que necessrio que o indivduo desenvolva e utilize habilidades interpessoais para manter essa relao com o cliente. Por fim, a autonomia tambm pode aumentar, j que o indivduo tem a responsabilidade de decidir como gerenciar sua relao com o cliente. A quarta ao a carga vertical, que consiste na adio, ao trabalho do indivduo, de responsabilidades e controles que estariam reservados a nveis gerencias mais elevados. A carga vertical tem por objetivo diminuir a lacuna entre o fazer e o planejar/controlar de um trabalho, o que pode ser promovido ao se dar maior liberdade de ao ao trabalhador.

A quinta e ltima ao sugerida a abertura dos canais de feedback, de forma que os indivduos ou equipes possam descobrir como esto realizando seu trabalho. O estabelecimento de relacionamento direto com o cliente uma forma de se abrirem canais de feedback. Outra forma fornecer regularmente ao trabalhador informaes sobre seu desempenho no trabalho, de forma que ele possa avaliar o que deve fazer para melhorar.

3.DESENVOLVIMENTO

CONCLUSAO

REFERENCIAS

decreto-lei-2848-40> acesso em 17 de Out.2011. BRASIL, Emenda Constitucional N 19, de 04 de junho de 1998. Modifica o regime e dispe sobre princpios e normas da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos, controle

de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e d outras providncias. Disponvel em:< http://www.planalto.gov.br > Acesso em 10 de Jun. 2011. BRASIL, Lei n 9.051, de 18 de maio de 1995. Dispe sobre a expedio de certides para a defesa de direitos e esclarecimentos de situaes. Disponvel em:

<http://www.jusbrasil.com.br> Acesso em 23 de Jun. 2011 BRASIL, Lei Ordinria 8.429 de 02 de Junho de 1992. Dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo da Administrao Pblica Direta, Indireta ou Fundacional e d outras providncias. Disponvel em:<http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao> Acesso em 13 de Nov. 2011. BRUNA, Jaime, Dilogos - Plato, 9 edio, So Paulo, Cultrix, 2006 BUCCI. E, Sobre tica e Imprensa: Cia das Letras, 2 a. edio, 2004. CARVALHO NETO, Antnio Moreira de (Orgs.). Relaes de trabalho contemporneas. Belo Horizonte: IRT/PUC Minas, 1999. CAVALCANTI, Luiz Otvio 1946 - Como a corrupo abalou o governo Luiz Incio Lula da Silva: por que o presidente perdeu a razo e o poder. Rio de Janeiro: Ediouro, 2005. CHAIA, Miguel; CHAIA, Vera. Mdia e Poltica. So Paulo: Editora Educ. e Neamp, 2000. CHAUI, Marilena. Convite filosofia, 9 Ed. So Paulo: tica 1997CHIAPPINI, Tlio. Direito, tica e Poltica. In: _. A Filosofia Hoje. So Paulo: Instituto Brasileiro de Filosofia (v. 2), 1988 (Anais do V Congresso Brasileiro de Filosofia, de 03 a 08 de setembro de 1995). DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. So Paulo: Atlas, 1997.

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