UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA UNA EMPRESA MYPE DE SERVICIOS DE GEORREFERENCIACIN GPS

TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERA INDUSTRIAL PROFESOR GUA: PH.D LUIS QUEZADA LLANCA

CHARLES RICHARD MONTEFUSCO SNCHEZ 2011

RESUMEN

El presente estudio se configura entorno a una empresa de categora MYPE cuyo negocio central son los servicios de localizacin y seguridad a travs de la tecnologa GPS y GPRS. La tesis va al encuentro de soluciones a travs del diseo de un plan estratgico que entregue a sta empresa las herramientas que le permitan crecer y sobrevivir en su industria en el largo plazo. En el marco del Balanced Sorecard, se analizan las diferentes perspectivas del negocio y sus lneas de causa-efecto transversales a travs de sus objetivos estratgicos, los cuales se sustentan en una red de indicadores de gestin, constituyendo de sta manera un Cuadro de Mando Integral que permitir a los dueos y gerentes alcanzar sus metas a travs de la estrategia. Se realiza un anlisis interno y del entorno industrial de la empresa buscando las interacciones entre sus diferentes reas, procesos de produccin, colaboradores, gestin y control, con el propsito de rescatar deducciones lgicas que sugieran las estrategias que debern ser implementadas, logrando los objetivos y metas esperados en el plan. Se concluye el estudio con el logro de cinco estrategias que forman el ncleo del plan. Estas son: Inversin, Crecimiento y Productividad; Fidelizacin de Clientes; Desarrollo y Control de Procesos; Desarrollo Comercial y Ventas; Desarrollo y Satisfaccin de Personal. El diseo de dieciocho indicadores de gestin KPI, forman el canal de control y decisiones. Finalmente, se define un factor de diferenciacin y la viabilidad y oportunidad de implementacin del plan.

________________________________________________________________________ DESCRIPTORES BIBIOGRFICOS ________________________________________________________________________

ANLISIS ESTRATGICO PLANIFICACIN ESTRATGICA CUADRO DE MANDO INTEGRAL MYPES

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ABSTRACT
The present study is configured around a company of category MYPE whose core business is the location and security services through GPS and GPRS technology. The thesis is to find solutions through the design of a strategic plan that will give to this company the tools to grow and survive in their industry in the long period.

Under the Balanced Sorecard, discusses the different prospects business and its cause-effect lines cross through its strategic objectives, which will be supported by a network of management indicators, in this way forming an Integral Command Schedule that will allow to owners and managers achieve their goals through the strategy. An internal and industrial environment analysis of the company searching the interactions between different areas, production processes, employees, management and control, with the purpose of rescuing logical deductions to suggest strategies that should be implemented , achieving the desired goals and objectives in the plan.

The study is finished with achievement of five strategies that belong to the core strategic planning. This are: Investment, Growth and Productivity; Customer Fidelity; Process Control Development; Sales and Commercial Development; Employees Satisfaction. The design of eighteen KPI indicators is the gateway for decisions and control. Finally, defines a differentiation factor and the feasibility and opportuneness in the plan implementation.

________________________________________________________________________ BIBLIOGRAPHICAL DESCRIPTION ________________________________________________________________________

STRATEGIC ANALYSIS STRATEGIC PLANNING BALANCED SCORECARD MYPES

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AGRADECIMIENTOS

The choices we make, not the chances we take, determine our destiny. Agradecer, hace mucho bien a quien lo da y a quien lo recibe en un mundo de ciclos eternos, de siembras y cosechas de sueos que estn ah para ser alcanzados, dnde slo basta una espera, una decisin y una bendicin. Es grande el esfuerzo y pone a prueba nuestras ms nobles cualidades de cara a nuevos desafos, pero nada alcanzamos si no es con la bendicin de Dios, quien pone en nuestro camino almas y seres especiales que nos brindan la ayuda justa en el momento justo, no es casualidad y tal vez obedezca a la causalidad, pero ah estn por alguna razn que va ms all de los lmites de mi comprensin. A mi Sarita Matilde por su amor, su espera y apoyo incondicional. A ella mi eterna gratitud. A mi hija Danita Arlette y mi yerno Ivan que junto a mi nieto Benjamn David le dan un sentido especial y permanente a mis das. A mi hermano Aldo por sus sabias palabras, siempre en el momento justo. A mi hermano Reynaldo por su fe inquebrantable en mi porfa. Todos han sido fuente de mi inspiracin. Mi especial reconocimiento a mis profesores correctores y gua Luis Quezada LL, por sus observaciones y prioridades brindadas; al profesor Patricio Araya C, por su gran apoyo y alto nivel de exigencia, factor clave de crecimiento y al profesor Rodolfo Andaur A, por sus agudas observaciones durante el seminario de tesis. Al director de magister, profesor Ivan Derpich C, por las facilidades y apoyo brindado en todo momento. A mis amigos, Fernando Salas M y Hugo Neira P, ejecutivos de la empresa bajo estudio, por permitirme entregar estos nuevos conocimientos al servicio de la industria de nuestro querido Chile.

A todos mi gratitud.

Educad a los nios y no ser necesario castigar a los hombres.. Pitgoras de Samos (582adC 507adC) Filsofo y Matemtico Griego.

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DEDICATORIA

A mi familia, quienes creyeron en mi locura, ms all de los hilos de plata sobre mi sien..

Intenta no volverte un hombre de xito, sino volverte un hombre de valor Albert Einstein (1879-1955) Cientfico alemn de races judas y nacionalizado estadounidense.

TABLA DE CONTENIDOS CAPTULO I 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 INTRODUCCIN .......................................................................... 1

Introduccin ................................................................................................................. 1 Presentacin de la empresa .......................................................................................... 2 Planteamiento del problema ......................................................................................... 3 Propsito y herramientas de solucin .......................................................................... 4 Alcances ....................................................................................................................... 5 Objetivos del proyecto ................................................................................................. 6

1.6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 6 1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 6 CAPTULO II .......... MARCO METODOLGIO..7 2.1 2.2 Introduccin ................................................................................................................. 7 Etapa 1: Anlisis Estratgico de la Organizacin ........................................................ 9 RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........................................................................ 9 DIAGNSTICO ........................................................................................................... 9 ANLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................ 10 FUNDAMENTOS DE LOS FACTORES PEST ............................................................. 11 ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR .................................. 11

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3

Anlisis FODA........................................................................................................... 13

2.3.1 ANLISIS INTERNO ................................................................................................. 13 2.3.1.1 Fortalezas ...................................................................................................... 13 2.3.1.2 Debilidades .................................................................................................... 13 2.3.2 ANLISIS EXTERNO................................................................................................ 14 2.3.2.1 Oportunidades................................................................................................ 14 2.3.2.2 Amenazas ....................................................................................................... 14 2.4 Matriz FODA ............................................................................................................. 16

2.4.1 MODELO METODOLGICO ...................................................................................... 17 2.4.2 DESCRIPCIN DEL MODELO METODOLGICO......................................................... 19 2.5 Etapa 2: Diseo y proposicin de estrategias ............................................................. 20

2.5.1 DEFINICIN DE ESTRATEGIAS GENRICAS CORPORATIVAS ................................... 20 2.5.2 DEFINICIN DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS ........................................................... 21 2.6 Etapa 3: Eleccin de las estrategias ........................................................................... 21

2.6.1 ANLISIS DE SOLUCIONES ...................................................................................... 21 2.6.2 DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................................... 22 2.6.3 CONSTRUCCIN DE INDICADORES Y CMI .............................................................. 22 2.7 Etapa 4: Construccin del plan de accin .................................................................. 23

2.7.1 IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN........................................................................ 23

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2.7.2 CONTROL................................................................................................................ 23 CAPTULO III ........... MARCO TERICO...24 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Introduccin ............................................................................................................... 24 Identidad Organizacional ........................................................................................... 24 La estructura............................................................................................................... 25 Fundamentos de los FCE ........................................................................................... 25 La Estrategia .............................................................................................................. 27 Etapas de la Metodologa del BSC ............................................................................ 28

3.6.1 DISEO ESTRATGICO ........................................................................................... 29 3.6.2 EL DIAGNSTICO .................................................................................................... 29 3.6.3 VISIN .................................................................................................................... 30 3.6.4 MISIN ................................................................................................................... 31 3.6.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS ..................................................................................... 31 3.6.5.1 Beneficios de los Objetivos estratgicos: ....................................................... 32 3.6.6 MAPA ESTRATGICO. ............................................................................................. 33 3.6.7 PERSPECTIVAS ESTRATGICAS ............................................................................... 34 3.6.7.1 Perspectiva Financiera .................................................................................. 34 3.6.7.2 Perspectiva del Cliente .................................................................................. 34 3.6.7.3 Perspectiva de procesos internos del negocio ............................................... 35 3.6.7.4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje .................................................... 35 3.6.8 SISTEMA DE CONTROL ........................................................................................... 36 3.6.9 INDICADORES DE GESTIN ..................................................................................... 36 3.6.10 METAS ................................................................................................................ 37 3.7 Actividades post estudio ............................................................................................ 37 IMPLEMENTACIN .................................................................................................. 37 INICIATIVA Y ACCIONES ......................................................................................... 37 RESPONSABLES DEL MONITOREO ........................................................................... 38 PRESUPUESTO ESTRATGICO.................................................................................. 38

3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4

CAPTULO IV ...... PROPUESTA ESTRATGICA.39 4.1 4.2 Referencias corporativas ............................................................................................ 39 Anlisis del entorno Industrial ................................................................................... 40

4.2.1 PRIMERA FUERZA: AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES......... 40 4.2.2 SEGUNDA FUERZA: PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES ................... 41 4.2.2.1 Factores de inters de los consumidores ....................................................... 42 4.2.3 TERCERA FUERZA: PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES ..................... 43 4.2.4 CUARTA FUERZA: AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ............... 44 4.2.5 QUINTA FUERZA: RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES .................................... 45 4.2.5.1 Benchmarking de la industria ........................................................................ 46 4.2.6 RESUMEN DEL ANLISIS DE LA INDUSTRIA SEGN LAS CINCO FUERZAS ............... 47 4.2.7 ANLISIS PEST DEL ENTORNO GENERAL .............................................................. 48 4.2.7.1 Factores Poltico - Legales ........................................................................... 48

vii

4.2.7.2 4.2.7.3 4.2.7.4 4.3 4.4

Factores econmicos..................................................................................... 48 Factores socioculturales ............................................................................... 49 Factores tecnolgicos ................................................................................... 50

Factores crticos de xito FCE ................................................................................... 51 Anlisis interno ......................................................................................................... 53

4.4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL ............................................................. 53 4.4.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ........................................................ 54 4.4.3 DESCRIPCIN DE NEGOCIOS ACTUALES Y FUTUROS .............................................. 54 4.5 Cadena de valor.......................................................................................................... 56

4.5.1 DESCRIPCIN DE CREACIN Y CAPTURA DE VALOR .............................................. 56 4.5.1.1 Valor y comunicaciones internas ................................................................... 58 4.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE INTEGRACIN DE VALOR ......................................... 59 4.5.2.1 Logstica de entrada....................................................................................... 59 4.5.2.2 Operaciones ................................................................................................... 59 4.5.2.3 Logstica de salida ......................................................................................... 60 4.5.2.4 Marketing y ventas ......................................................................................... 61 4.5.2.5 Servicios post venta ........................................................................................ 62 4.5.3 ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO ............................................................. 62 4.5.3.1 Infraestructura de la organizacin ................................................................ 62 4.5.3.2 Administracin del recurso de personas ........................................................ 63 4.5.3.3 Investigacin y desarrollo de tecnologa ....................................................... 63 4.5.3.4 Abastecimiento y adquisiciones ..................................................................... 63 4.5.3.5 Cadena de Valor y responsabilidad social corporativa .................................... 64 4.6 Anlisis FODA........................................................................................................... 67

4.6.1 ANLISIS EXTERNO................................................................................................ 67 4.6.1.1 Oportunidades................................................................................................ 67 4.6.1.2 Amenazas ....................................................................................................... 69 4.6.2 ANLISIS INTERNO ................................................................................................. 70 4.6.2.1 Fortalezas ...................................................................................................... 70 4.6.2.2 Debilidades .................................................................................................... 72 4.7 Matriz FODA ............................................................................................................. 74

4.7.1 MATRIZ FODA POR PERSPECTIVA BSC ................................................................ 74 4.7.2 MATRIZ FODA BSC EVALUACIN PONDERADA................................................ 78 4.8 Consolidacin de estrategias ...................................................................................... 83

4.8.1 DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS GENRICAS ..................................................... 83 4.8.2 DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS POR PERSPECTIVA ..................... 86 CAPTULO V.... DISEO DEL PLAN ESTRATGICO.89 5.1 Revisin y Confirmacin de la Visin y la Misin .................................................... 89

5.1.1 VISIN .................................................................................................................... 90 5.1.2 MISIN ................................................................................................................... 90

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5.1.3 FILOSOFA .............................................................................................................. 91 5.1.4 POLTICA ................................................................................................................ 91 5.1.5 VALORES Y PRINCIPIOS .......................................................................................... 91 5.1.5.1 Buenas prcticas ............................................................................................ 92 5.2 Estrategias objetivos y BSC ....................................................................................... 93 ESTRATEGIA DE INVERSIN, CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD ............................ 93 ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN DE CLIENTES ......................................................... 94 ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y CONTROL DE PROCESOS...................................... 95 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE REA COMERCIAL Y VENTAS ............................ 96 ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y SATISFACCIN DE PERSONAL ............................. 97 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3 5.4 5.5

Alineamiento de los objetivos estratgicos ................................................................ 99 Objetivos estratgicos por perspectiva BSC .............................................................. 99 Diccionario y fundamentos de objetivos estratgicos .............................................. 101 PERSPECTIVA FINANCIERA................................................................................... 101 PERSPECTIVA DEL CLIENTE ................................................................................. 101 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................... 102 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO................................................. 103

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6

Mapa Estratgico ..................................................................................................... 104

5.6.1 Descripcin del mapa estratgico ............................................................................ 105 5.7 Indicadores de gestin como sistema de control ...................................................... 105 INDICADORES POR PERSPECTIVA FINANCIERA ..................................................... 106 INDICADORES POR PERSPECTIVA CLIENTES ......................................................... 107 INDICADORES POR PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ....................................... 109 INDICADORES POR PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ......................... 113

5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.8 5.9 5.10 5.11

Relacin del presupuesto y costos de implementacin ............................................ 115 Estados de Resultado Actual y Proyectados ............................................................ 117 EVOLUCIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO ................................................ 118 TIME LINE DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ................................. 119

CAPTULO VI ....... CONCLUSIONES.120 6.1 6.2 Conclusiones ............................................................................................................ 120 Recomendaciones: ................................................................................................... 122

Referencias Bibliogrficas ................................................................................................... 123 Referencias Electrnicas ...................................................................................................... 124 Glosario ................................................................................................................................ 125 Anexos ................................................................................................................................. 126

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NDICE DE TABLAS Tabla 2. 1 Clasificacin FODA.............................................................................................. 15 Tabla 2. 2 Matriz FODA por Perspectiva .............................................................................. 17 Tabla 2. 3 Matriz de Evaluacin Ponderada FODA-BSC...................................................... 18 Tabla 2. 4 Matriz Producto-Mercado de Ansoff .................................................................... 21 Tabla 4. 1 Amenaza de nuevos competidores ........................................................................ 41 Tabla 4. 2 Poder de negociacin de los compradores ............................................................ 42 Tabla 4. 3 Poder de negociacin de los proveedores ............................................................. 43 Tabla 4. 4 Amenaza de ingreso de productos sustitutos ........................................................ 44 Tabla 4. 5 Rivalidad entre los competidores .......................................................................... 45 Tabla 4. 6 Resumen del atractivo de la industria ................................................................... 47 Tabla 4. 7 Factores crticos de xito ...................................................................................... 51 Tabla 4. 8 Cuadro de negociaciones y ventas totales ............................................................. 61 Tabla 4. 9 Ponderacin de Cadena de valor ........................................................................... 66 Tabla 4. 10 Resumen de ponderaciones: Cadena de valor ..................................................... 67 Tabla 4. 11 Oportunidades por perspectiva ........................................................................... 68 Tabla 4. 12 Amenazas por perspectiva .................................................................................. 69 Tabla 4. 13 Fortalezas por perspectiva................................................................................... 71 Tabla 4. 14 Debilidades por perspectiva ................................................................................ 73 Tabla 4. 15 Matriz FODA de estrategias por perspectivas .................................................... 75 Tabla 4. 16 Matriz FODA BSC / Evaluacin ponderada .................................................... 78 Tabla 4. 17 Criterios de anlisis Matriz de Impacto y Balance de Fuerzas ........................... 80 Tabla 4. 18 Matriz FODA BSC Impacto Global y Balance de Fuerzas.............................. 81 Tabla 4. 19 Agrupacin global de estrategias por perspectiva............................................... 84 Tabla 4. 20 Estrategias genricas ........................................................................................... 85 Tabla 4. 21 Fundamentos de estrategias seleccionadas ......................................................... 87 Tabla 4. 22 Seleccin de estrategias para situacin actual..................................................... 87 Tabla 4. 23 Seleccin de estrategias para situacin futura..................................................... 88 Tabla 5. 1 Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC .................................. 100 Tabla 5. 2 Costos de implementacin del Plan Estratgico ................................................. 116 Tabla 5. 3 Estados de Resultado Actual y Proyectados .................................................... 117 Tabla 5. 4 Evolucin de la participacin de mercado. ......................................................... 118

NDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 3. 1 Modelo resumen de perspectivas BSC. .......................................................... 38 Diagrama 4. 1 Distribucin del mercado en la industria........................................................ 46 Diagrama 4. 2 Ciclo continuo de los Factores Crticos de xito ........................................... 52 Diagrama 4. 3 Estructura organizacional actualizada al 03/04/11 ......................................... 53 Diagrama 4. 4 Estructura organizacional futura propuesta .................................................... 54 Diagrama 4. 5 Negocios Actuales y Futuros de la empresa ................................................... 55 Diagrama 4. 6 Captura de Valor: Divisin entre cliente y empresa ....................................... 57 Diagrama 4. 7 Valor Creado, Valor Capturado y Valor Aadido .......................................... 58 Diagrama 4. 9 Cadena de Valor ............................................................................................. 65 Diagrama 5. 1 Estructura del Plan Estratgico....................................................................... 89 Diagrama 5. 2 Estrategia de Inversin, Crecimiento y Productividad .................................. 94 Diagrama 5. 3 Estrategia de Fidelizacin de Clientes............................................................ 95 Diagrama 5. 4 Estrategia de Desarrollo y Control de Procesos ............................................ 96 Diagrama 5. 5 Estrategia de Desarrollo de rea Comercial y Ventas ................................... 97 Diagrama 5. 6 Estrategia de Desarrollo y Satisfaccin de Personal ...................................... 98 Diagrama 5. 7 Mapa Estratgico .......................................................................................... 104 Diagrama 5. 8 Time Line de Implementacin del Plan Estratgico..................................... 119

CAPTULO I

INTRODUCCIN

1.1

Introduccin

Varios siglos de ciencia experimental nos han enseado a distinguir entre lo predecible y lo impredecible y las empresas necesitan distinguir entre estas dos cosas. Hemos aprendido que hay cuestiones a las que podemos responder y otras que solo se contestarn a travs de los mismos acontecimientos, la realidad muestra que para las empresas el entorno pesa cada vez ms sobre sus objetivos y estructuras y para enfrentar la complejidad cotidiana aplican el mtodo cientfico de gestin y de la tecnologa y para preparar el futuro, la planificacin debe construir el porvenir inventando futuros posibles [1]. Las oportunidades de crear valor, estn pasando de la gestin de activos tangibles a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos intangibles de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnologa de la informacin, bases de datos y, tambin las habilidades y motivaciones de los colaboradores de toda organizacin. Esta conciencia individual y colectiva, debe cumplir con ciertas expectativas que se reflejen en lo que se llama estrategia, entendiendo como tal a la necesidad, al igual que la de un ser humano, de desarrollar el mtodo que cumpla en forma permanente con el anlisis de tratamiento de conflictos, en trminos de los tres factores que participan en l: escenario, participantes y estructura [2]. La motivacin de este trabajo es aplicar conceptos, desde el foco de la estrategia y de su planificacin, ensamblados en un mtodo que al usarse permita a los tomadores de decisin de la organizacin estudiada, dar saltos hacia lo desconocido, al futuro!, sea ste cercano, de mediano o largo plazo y con posibilidades de xito [3]. Estos saltos se pueden aplicar a una empresa existente por el simple hecho de que la creacin genuina de valor se mida para aquellas empresas capaces de encarar los mercados con otro tipo de aprendizaje: prueba y error para aprender de la situacin, explicarla y revisar nuevas alternativas [4].

1 2

Bilancio, Guillermo. Estrategia, el equilibrio entre el Caos y el Orden para anticipar el futuro de la empresa. pgs. 88-117. Ibid., [1]. Castillo Belmar, Antonio E., 2008, Propuesta de planificacin estratgica para una empresa PYME de desarrollo de software banking, Tesis Mg. de Ingeniera Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile. 4 Ibid.,[1].
3

1.2

Presentacin de la empresa

LONET Chile S.A. nace en el ao 2006 como microempresa familiar para formar parte de una cadena de 8 empresas de georreferenciacin en las regiones centro y sudamericana, cuyo mbito de accin es la localizacin de mviles y el control de flota a travs de la combinacin tecnolgica GPS-GSM y la disponibilidad de acceso a Internet, para entregar sus resultados a travs de un portal a sus clientes. A nivel Sudamericano posee tres lneas de negocios, donde una de ellas es el sistema LONET (sin operaciones en Chile) que ha sido diseado sobre la base de tecnologa propietaria de radiofrecuencia que permite ptimos resultados de localizacin an en zonas donde no existen redes de telefona celular. Tecnologa que ha sido desarrollada por unas pocas empresas en el mundo. Por otra parte, un negocio orientado a la proteccin de bienes inmuebles como es el sistema LOCALL (sin operaciones en Chile), el cual proporciona proteccin integral en seguridad a las propiedades y sus bienes y se basa fundamentalmente en tecnologa de imgenes, deteccin y georreferenciacin. Finalmente, el sistema LOTRACK, nico negocio de LONET S.A. con operaciones en Chile orientado al control de flotas, razn de ser de la presente propuesta, ofrece a sus usuarios una rica informacin estadstica para su gestin de flota. Como se ha planteado, el servicio LOTRACK opera en Chile a travs de la fusin de dos tecnologas con una alta vigencia y proyeccin como es el servicio GPS y GSM-GPRS celular y canales de Internet. LONET S.A. ofrece adems en Chile el servicio RVR
[6] [5]

, sin

operacin directa sobre el rescate. La empresa coordina con la polica entregando ubicacin geogrfica del mvil, quienes operan el rescate, manteniendo al cliente al margen y protegido hasta el retorno del bien. Actualmente, el uso del GPS es opcional en Chile y se espera obligatoriedad a partir del 2014 con el consecuente incremento de su industria. Uno de los obstculos de mayor envergadura, ha sido la unificacin del lenguaje entre dos sectores industriales que operan bajo un concepto comn como es la seguridad de bienes muebles. Con estas palabras el gerente general de la empresa comienza su primera entrevista, dando inicio a un largo proceso de investigacin. En la presentacin de los tres ltimos balances con el propsito de realizar un anlisis financiero de la empresa, agrega: Nos hemos esforzado al mximo para mantener los estados financieros de la empresa en condiciones de negociacin atractiva frente a las potenciales alianzas estratgicas[7]

5 6

Detalles de informacin tecnolgica disponibles en Glosario. Recuperacin de Vehculos Robados va GPS. Proyecto de Ley. Anexo N5 7 Balances de Lonet Chile S.A. Perodos 2008; 2009; 2010. Visualizacin de tendencias. Anexo N1

Desde el ao 2006 la empresa LONET ha venido desarrollando actividades de carcter estratgico en el mercado nacional, con una apuesta en mente de sus ejecutivos de lograr introducir en Chile una manera innovadora de incrementar los potenciales mercados a travs de alianzas estratgicas con las compaas de seguros, modalidad que se encuentra implementada y con caractersticas obligatorias en el resto de los pases sudamericanos. Queremos ser los primeros en Chile en generar apertura de mercados a travs de alianzas con las compaas de seguro y sabemos que debemos hacerlo pronto debido a la dinmica del entorno.[8] A excepcin de Chile, todos los pases en Sudamrica operan bajo este concepto, es decir, las relaciones comerciales con las compaas de seguro se practican sobre la base del riesgo compartido. En Bolivia y Argentina por ejemplo ms del 80% de su parque automotriz se encuentra respaldado por este sistema. De ste modo ambos mercados se potencian frente al cliente que en ste caso pasa a ser un cliente nico. Por el contrario en Chile, slo un 40% de los usuarios tiene conciencia de sta necesidad y no existe cultura de seguro absoluto y obligatorio para los vehculos asociados a los sistemas GPS, es decir, las compaas de seguros an no exigen la existencia de sta tecnologa en el vehculo como requisito fundamental antes de asegurarlo.

1.3

Planteamiento del problema

El ncleo del negocio, configurado en el concierto de empresas que constituyen su industria, ha desarrollado una solucin comn y transversal basada en la utilizacin de una combinacin tecnolgica entre las redes GPRS de telefona celular y la tecnologa GPS de localizacin satelital. La primera como canal de comunicacin y transferencia de informacin y la segunda, como la fuente de coordenadas x-y de localizacin terrestre. El problema central es que sta misma solucin es entregada por casi todos los actores que constituyen la industria de ste mercado, lo cual plantea un escenario al lmite de los requerimientos bsicos de crecimiento. Es necesario contar con elementos ordenados que permitan una visin del grado de madurez empresarial de la organizacin, de manera de poder dimensionar el estado del proceso estratgico de la empresa y formular los problemas que en ella se presentan. Esto es abordado desde la planificacin estratgica, con herramientas eficaces para este cometido como por ejemplo, recoleccin y clasificacin de

Tomado de las entrevistas y declaraciones realizadas a los altos ejecutivos de Lonet Chile S.A.

informacin en relacin con la estrategia, la visin, la misin, los valores de la empresa, debilidades, oportunidades y amenazas. En efecto, sta empresa no posee una visin y una misin declarada, su direccin es autocrtica y omnipresente, aunque en ocasiones fsicamente ausente, con un notorio aletargamiento en la toma de decisiones y un desarrollo de grupo de poder en sus reas funcionales, las que no logran distinguir a plenitud las fronteras de mando y atribuciones de la alta gerencia. Tampoco posee un rea comercial especializada. Esto lleva a que no se reconozca en la prctica una estrategia empresarial comn, la empresa nunca ha realizado un ejercicio de planificacin estratgica. A pesar del optimismo que se puede extraer de la tendencia temporal de los estados financieros por una parte y la calidad de sus productos y servicios por otra, la empresa no ha podido encontrar los caminos apropiados hacia el crecimiento esperado, ponindose a la altura de competidores promedio del mercado. Sus fuerzas se encuentran sustentadas peligrosamente en dos clientes principales, haciendo inminente el estudio de escenarios actuales y posibles futuros que ayude a encender luces que minimicen los riesgos inherentes de una gestin tradicional. Por otra parte en Chile, las aseguradoras de vehculos mantienen la vieja prctica de subir las primas hasta los niveles lmites soportables por el mercado, traspasndole al cliente los costos de un mayor respaldo en trminos de cobertura a travs de incmodos coaseguros (deducibles) al momento de poner en prctica el sistema. En los ltimos aos slo se han limitado a transferir parte del riesgo a los clientes asegurados subiendo las primas desde UF30 hasta UF100 en promedio.

1.4

Propsito y herramientas de solucin

De acuerdo con lo planteado en el gnesis del problema, el propsito del presente estudio es proponer una solucin a travs de un plan estratgico con un conjunto de directrices adecuadas al tamao de la empresa bajo estudio a travs de la aplicacin de las tcnicas del FODA y del Balanced Score Card, BSC con indicadores de gestin, que permitan fijar un rumbo, guiar, controlar y optimizar la toma de decisiones estratgicas, con el consecuente logro de los objetivos trazados, plasmando de sta manera las estrategias corporativas diseadas. Precisamente, la bsqueda de la o las caractersticas y/o combinacin producto/servicio-mercado, que permitan una diferenciacin con el resto de los participantes de la industria y que definan aquellas directrices a seguir con las herramientas mencionadas,

podr establecer una estrategia de desarrollo y crecimiento empresarial de mayor solidez, acorde con las expectativas de los propietarios de la compaa, ejecutivos, sus trabajadores y las partes interesadas. Asimismo, se buscar respuestas acerca de las capacidades de la empresa para asumir las exigencias que representa una eventual implementacin del plan diseado y propuesto en el estudio, es decir su factibilidad de puesta en marcha. El desarrollo de una planificacin estratgica en una empresa MYPE, exige algunos desafos que justifican su realizacin como la voluntad de alta direccin para arriesgar tiempo y capital en un proceso de planificacin estructurada, lo que conlleva a una bsqueda de informacin habitualmente dispersa, as como tambin su validacin y el compromiso de actualizar racionalmente la informacin y procedimientos desarrollados durante el proceso. La empresa mantiene una propuesta de crecimiento basada en alianzas estratgicas con un fuerte despliegue de creatividad, sustentada en largos procesos de relaciones comerciales, que puede llegar a transformarse en su ms valiosa ventaja competitiva sumada al plan estratgico propuesto, el cual deber ayudar a consolidar sus propsitos. En resumen, cada uno de los antecedentes expuestos se ha obtenido de las diferentes entrevistas realizadas a los gerentes de la empresa ms una investigacin del entorno industrial. Sobre sta base se puede pensar que existe materia prima suficiente para proyectar a la empresa en el futuro inmediato creando nuevas bases para insertarla con fuerza en el concierto nacional y el nivel de presencia internacional deseado.

1.5

Alcances

El presente estudio propone para una empresa MYPE del sector telecomunicaciones, donde el core del negocio es la localizacin de mviles va tecnologa GPS, el desarrollo de un plan estratgico segn el propsito planteado, a partir del estudio y anlisis de datos existentes y recolectados a travs de entrevistas realizadas a la alta gerencia y por fuente personal. Sobre sta base se generarn los objetivos estratgicos, los indicadores de gestin y la creacin del cuadro de mando integral. El estudio se realiza sobre la base de flujos existentes de un proyecto en marcha desde el ao 2006, por lo que una evaluacin tcnico-econmica y el desarrollo de un plan de negocios no forman parte del presente trabajo, por lo que se considerar para el anlisis slo los estados financieros, situacin presupuestaria y las entrevistas mencionadas, adems de la investigacin en los mbitos que el estudio demande. Finalmente, se desarrolla un avance Time Line de la implementacin del plan y su sistema de control a travs de los indicadores de gestin y su lnea de responsabilidad asociada.

El anlisis busca enriquecer el actual conocimiento en el mbito del Balanced Scorecard aplicado esta vez sus fundamentos a una microempresa de la industria descripta, donde el planteamiento de hiptesis
[9]

escapa de la naturaleza del estudio por cuanto no se analizar

correlacin de variables, por lo que el conocimiento emanado del anlisis se centraliza esencialmente en sus conclusiones.

1.6

Objetivos del proyecto

1.6.1

Objetivo General

El objetivo general de este trabajo es Disear un plan estratgico para una empresa MYPE de servicios de georreferenciacin GPS con el propsito de lograr una insercin efectiva en su industria.

1.6.2

Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico estratgico de la organizacin. Determinar los objetivos estratgicos de la produccin y reas de apoyo. Construir un cuadro de mando integral. Establecer indicadores de gestin. Definir la factibilidad y oportunidad de implementacin.

Hernndez Sampieri, Roberto. 2006 Metodologa de la investigacin. Mxico, Mc Graw Hill 4 ed. 850 p.

CAPITULO II

MARCO METODOLGICO

2.1

Introduccin

La metodologa utilizada para el levantamiento y posterior anlisis de los datos e informacin, est basada en las herramientas clsicas de la planeacin estratgica, es decir, anlisis y matriz FODA de M. Porter sumados a la Cadena de Valor. La informacin obtenida con estas herramientas permitir identificar y consolidar los Factores Crticos de xito (FCE), el desarrollo de las estrategias y objetivos estratgicos, mapa estratgico, indicadores de gestin y factibilidad de implementacin. La utilizacin de estas herramientas y obtencin de informacin, se realiza a travs de entrevistas y documentacin proporcionada por altos ejecutivos de la empresa. La investigacin est estructurada en cuatro reas y ocho etapas, donde cada una de estas se desarrolla mediante lectura y recopilacin de antecedentes en el campo de operaciones
[10]

La secuencia de estas etapas es la siguiente: Anlisis estratgico de la organizacin; Diseo y proposicin de estrategias; Construccin y proposicin del cuadro de mando integral con sus indicadores y Proposicin de un plan de accin. La interaccin entre todos los stakeholders o grupos de inters en torno a la empresa, genera una serie de fenmenos complejos, frente a los cuales la organizacin se plantea con frecuencia preguntas como: Qu desea hacer?; Qu habra podido hacer?; Qu puede hacer; Qu deber hacer en el corto y largo plazo?. En otras palabras, la empresa debe determinar en forma precisa las oportunidades y amenazas en la industria y el mercado, las fortalezas y debilidades en su interior, sus competencias y recursos, los valores morales e inspiraciones personales de sus lderes y colaboradores, su rol y responsabilidad social. El xito de la organizacin y de los lderes al mando de una organizacin, descansa en su capacidad de conciliar sus diversas implicaciones en una eleccin final para la accin

10 Reinoso Jimnez, Hugo,2004 Diseo de un cuadro de mando integral para el departamento de obras de la empresa termo ingeniera Memoria de Ingeniera Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile.

Las etapas y pasos mencionados, se pueden estructurar de la siguiente manera:

Etapa 1: Anlisis estratgico de la organizacin Paso 1: Paso 2: Recoleccin de Informacin Diagnstico

Etapa 2: Diseo y proposicin de estrategias Paso 3: Paso 4: Definicin de estrategias genricas corporativas Definicin de estrategias especficas

Etapa 3: Eleccin de estrategias Paso 5: Anlisis de las soluciones y su coherencia sobre los criterios corporativos. Paso 6: Paso 7: Determinacin de objetivos estratgicos. Construccin de Indicadores y CMI

Etapa 4: Construccin de un plan de accin Paso 8: Paso 9: Implementacin de la decisin Control

2.2

Etapa 1: Anlisis Estratgico de la Organizacin

2.2.1

Recoleccin de la informacin

Internamente, las fuentes fundamentales de recopilacin de la informacin para el anlisis es obtenida principalmente de entrevistas realizadas a los altos ejecutivos de la empresa; procedimientos, relaciones interdepartamentales, financiamientos, centrndose en el manejo de recursos, fortalezas y debilidades. Por otra parte, la informacin del entorno tambin se ve alimentada a travs de las entrevistas internas, pero con un fuerte apoyo en la investigacin del mercado y del entorno econmico, productos, mercado latinoamericano y pas, su desarrollo, su historia, participacin y cifras, organizacin, cantidad de empleados y estrategia comercial. Un anlisis PEST complementa y enriquece la informacin.

2.2.2

Diagnstico

El diagnstico se realiza sobre la base de la informacin anterior ordenada y clasificada, se organiza e identifican sus partes dando origen a la situacin del problema, que permite definir el tipo de organizacin, su madurez orgnica, sus relaciones con el entorno, los conflictos internos y externos y su sensibilidad al futuro inmediato. Utilizando las herramientas de anlisis FODA, PEST y las cinco fuerzas de M. Porter y la Cadena de Valor, se identifica la situacin actual de la empresa formulando su misin y visin, estructurando la informacin existente en los planos externo e interno de la empresa. Como prembulo de lo anterior, se hace una descripcin de la estructura organizacional actual y futura propuesta, para luego definir los factores crticos de xito FCE. Lo que es y lo que desea ser la empresa en un momento dado, depender fuertemente de su estructura actual, sus productos, su posicionamiento, su evolucin comercial, sus valores, filosofa y sus planes de accin en curso asociados a una estrategia.

10

2.2.3

Anlisis de la Competencia

Para M. Porter, en una industria determinada, existen cinco diferentes tipos de fuerzas 11las que son representadas en un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Porter dice: 1. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente (lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo). A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente organizarse.[12] 2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que se suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante.[13] 3. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Un mercado o segmento de mercado no ser atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, los que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los

11

Michael Porter,1980. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, First Free Press Edition 12 Ibid[3] 13 Ibid[3]

11

sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. 5. La rivalidad entre los competidores. Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 2.2.4 Fundamentos de los factores PEST
[14]

El anlisis PEST

identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresa. Este anlisis, se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques: 1. Poltico-legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. 2. Econmico: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. 3. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. 4. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de la industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. 2.2.5 Anlisis de las actividades generadoras de valor

La cadena de valor como modelo terico, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, permite

14

FODA_PEST. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973.

12

describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial, La cadena de valor categoriza las actividades que aaden valor en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Tambin, la cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Las actividades primarias: Se refieren a la creacin del servicio o producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin interna de las materias primas para la produccin. Operaciones (produccin): Procesamiento y transformacin de las materias primas en el producto o servicio final. Logstica externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: Actividades a travs de las cuales se da a conocer el producto llevndolo al consumidor final. Servicio de post-venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Las actividades secundarias o auxiliares de apoyo: El modelo de la cadena de valor comprende cuatro actividades secundarias de carcter transversal: Infraestructura de la organizacin: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: Centralizada en la bsqueda, seleccin, reclutamiento y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa: Investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa generando valor. Abastecimiento (compras): Proceso de compra de insumos y materia prima.

13

2.3

Anlisis FODA

El anlisis FODA [15] distingue cuatro tipos de factores. Para la determinacin de la situacin interna se investigan dos factores controlables: fortalezas y debilidades y por otra parte, la situacin externa de la organizacin, analizando dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. La recoleccin de informacin, sobre los factores, es un proceso iterativo que se realiza por consulta escrita u oral con diversas personas de la empresa, para luego clasificarlos en una tabla donde para cada perspectiva (filas) se coloca la informacin numerada de mayor a menor importancia por factor (columnas). La Tabla 2.1, muestra este detalle. 2.3.1 Anlisis Interno

2.3.1.1 Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos factores internos de carcter positivo que influyen y diferencian al producto de otros de sus similares en el mercado. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en su reconocimiento son: Qu ventajas tiene la empresa? Cmo se puede explotar cada fortaleza? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

2.3.1.2 Debilidades Las debilidades por el contrario, se refieren a todos aquellos factores como recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras que obstaculizan la buena marcha de la organizacin. Se deben considerar adems aspectos financieros, del servicio que se brinda, de mercadeo, organizacional y de control.

15

Ibid[14]

14

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben mitigarse o eliminarse
[16]

. Algunas de las preguntas

que se pueden realizar contribuyen en su reconocimiento como: Cmo se puede detener cada debilidad? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito de un producto? Qu se puede mejorar? Qu se debera evitar?

2.3.2

Anlisis Externo

2.3.2.1 Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores de carcter positivo del entorno industrial, que una vez identificados pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en su reconocimiento son: Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

2.3.2.2 Amenazas Las amenazas son factores negativos externos a la empresa, que pueden atentar contra sta, por lo que eventualmente, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla o anularla con alguna fortaleza. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en su reconocimiento son:

16

Ibid[3]

15

Cmo se puede defender la empresa de cada amenaza? A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital?

Una vez finalizada la recoleccin de la informacin, se entra en la fase final del proceso con la clasificacin de la informacin para cada factor segn la perspectiva del BSC, luego para cada grupo de factores en cada par fila-columna, se jerarquiza la informacin segn algn criterio con respecto al factor. Por ejemplo: Las fortalezas: desde la ms a la menos robusta. Las debilidades: desde la ms difcil de erradicar a la ms fcil. Las amenazas: desde la ms peligrosa a la menos peligrosa. Las oportunidades: desde la ms fcil de implementar y menos costosa a la ms difcil y ms onerosa. Con los criterios anteriores se estructura un documento por perspectiva, como el que se muestra en la Tabla 2.1 con sus respectivos factores numerados y clasificados segn los criterios elegidos y planteados. Tabla 2. 1 Clasificacin FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

F1 F2 . .
FORTALEZAS

O1 O2 . . O1 O2 . . O1 O2 . . O1 O2 . .

D1 D2 . . D1 D2 . . D1 D2 . . D1 D2 . .

A1 A2 . .
AMENAZAS

FINANCIERA

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

F1 F2 . .
FORTALEZAS

A1 A2 . .
AMENAZAS

CLIENTES

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

OPERACIONES

F1 F2 . .
FORTALEZAS

A1 A2 . .
AMENAZAS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

COMPETENCIAS

F1 F2 . .

A1 A2 . .

Fuente: Elaboracin Propia

16

2.4

Matriz FODA

Con la tabla anterior se construye la Matriz FODA mostrada en la Tabla 2.2 Por cada perspectiva del BSC se cruzan las fortalezas con las oportunidades generando estrategias ofensivas tipo (FO), las debilidades con oportunidades generando estrategias de orientacin tipo (DO), las fortalezas con amenazas generando estrategias defensivas tipo (FA) y las debilidades con las amenazas generando estrategias de sobrevivencia tipo (DA) lo que produce una tabla de conjuntos de factores donde cada uno corresponde a una relacin especfica de Producto-Mercado.[17]

Para cruzar los factores se utilizan las siguientes preguntas:

1.

Fortalezas con Oportunidades (FO) En qu grado esta fortaleza permite aprovechar esta oportunidad?, se trata de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

2.

Debilidades con Oportunidades (DO) En qu grado esta debilidad dificulta aprovechar sta oportunidad?, se trata de superar las debilidades tomando ventaja de las oportunidades.

3.

Fortalezas con Amenazas (FA) En qu grado esta fortaleza minimiza el riesgo de esta amenaza?, buena razn para aprovechar una fortaleza para minimizar o anular las amenazas.

4.

Debilidades con Amenazas (DA) En qu grado esta debilidad aumenta el riesgo de esta amenaza?, minimizando las debilidades equivale a crear fortalezas y enfrentar las amenazas.

MATRIZ-FODA: Forma parte de los anlisis internos y externos permitiendo detectar y evaluar estrategias emergentes.

17

17

Tabla 2. 2 Matriz FODA por Perspectiva

FORTALEZAS DEBILIDADES D1 D2 . .

MATRIZ FODA
FINANCIERA CLIENTES OPERACIONES COMPETENCIAS

F1 F2 . .

OPORTUNIDAD

O1 O2 . . A1

A2 . .

Estrategias Agresivas Estrategias de Orientacin Sub Grupo FO Sub Grupo DO En que grado sta En que grado sta debilidad fortaleza permite dificulta aprovechar esta aprovechar esta oportunidad? oportunidad? Estrategias Defensivas Estrategias de Sobrevivencia Sub Grupo FA Sub Grupo DA En que grado sta En que grado sta debilidad fortaleza minimiza el aumenta el riesgo de esta riesgo de esta amenaza? amenaza?

Fuente: Elaboracin Propia

2.4.1

Modelo metodolgico

La evaluacin de cada una de las estrategias de la Matriz FODA, puede ser abordada de diferentes maneras, siendo una de las ms efectivas la asignacin de pesos
[18]

AMENAZAS

(factor

numrico) por cada par de variables producto-mercado donde se pondera el nivel de impacto entre los elementos internos y externos, acotando en tres niveles posibles. As se desarrolla la Tabla 2.3, donde se pondera cada uno de los pares FiOi, DiOi, FiAi, y DiAi de relaciones de factores encontrados anteriormente considerando tres niveles: Nivel Cero (0): Se asigna esta ponderacin a una relacin de variables entre elementos internos y externos donde el nivel de impacto es Nulo o es de carcter muy leve. Nivel Uno (1): Se asigna esta ponderacin a una relacin de variables entre elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta levemente.
18

Pardo Fernndez Alfredo, 2005 Matriz de Balance de Fuerzas Innovada, Guantnamo, Facultad de Ciencias Mdicas , Pag, 8-16

18

Nivel Dos (2): Se asigna esta ponderacin a una relacin de variables entre elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta fuertemente. Nivel Tres (3): Se asigna esta ponderacin a una relacin de variables entre elementos internos y externos donde el nivel de impacto la afecta muy fuertemente.

Tabla 2. 3 Matriz de Evaluacin Ponderada FODA-BSC

PERSPECTIVA (Financiera; Clientes; Operaciones; Competencias) Ponderacin maxima 3 Pm Ponderacin MP P/Pm(%) Fortalezas Debilidades F1 F2 F3 F4 F5 MFO D1 D2 D3 D4 D5 MDO 2 2 2 1 0 1,40 2 0 2 0 3 1,40 0 2 0,40 2 Zona de freno 2 0,80 Zona de Poder 1 0 0,20 3 Autobloqueo 2 1,00 3 2 1 0 0 1,20 1 0 0 0 0 0,20 1,50 1,00 0,75 0,25 0,50 TZ1 2,00 0,00 0,50 0,00 1,75 TZ2 0 0 2 0 0 0,40 0 1 2 0 2 1,00 0 0 0,00 3 3 1,20 Zona de Proteccin Zona Crtica 2 1 0,60 1 0 0,20 2 2 3 2 1 2,00 2 0 0 2 0 0,80 0,67 0,00 0,67 0,00 0,33 TZ3 1,33 0,33 0,67 0,00 1,67 TZ4 MFA MDA

O1 O2 O3 O4 MFO A1 A2 A3 A4 MFA

La matriz de la tabla 2.3 se compone de cuatro zonas y se realiza por cada perspectiva, permitiendo evaluar dos variables internas del sistema, fortalezas y debilidades y dos variables externas, oportunidades y amenazas. Estas zonas pueden ser de diferentes tamaos dependiendo de la cantidad de pares a evaluar en cada grupo estratgico. La contrastacin entre filas y columnas de izquierda a derecha, permite definir promedios entre las

ponderaciones efectuadas a cada par. Una vez alimentadas cada una de las matrices por perspectiva para cada zona, se suman los valores ponderados por filas y columnas, donde el valor mximo de impacto de cada zona quedar representado en la casilla inferior derecha de cada zona de la matriz (TZ1, TZ2, TZ3, TZ4), correspondiente a una ponderacin parcial de combinacin de variables. Seguidamente, se suman los valores parciales determinados por cada zona obteniendo la ponderacin relativa por perspectiva, la cual debe encontrarse en el intervalo [0,3]. Este valor se ubica en la esquina superior derecha de la tabla en expresin decimal y su equivalente porcentual como relacin de impacto global entre perspectivas. Las siglas MFO, MFA, MDO y MDA, corresponden a las medias parciales por filas y columnas

Amenazas

Oportunidades

Fuente: Elaboracin Propia, basada en Pardo Fernndez Alfredo.

19

de cada par estratgico. MP por su parte, corresponde a la media total de la perspectiva bajo anlisis. Para una adecuada definicin de dichas reas se aplic el mtodo de las preguntas de correlacin, estas deben ser precisas y siempre las mismas para cada pareja de variables analizadas; al igual que la ponderacin usada.

2.4.2

Descripcin del modelo metodolgico

La zona de Poder (relacin de las fortalezas con las oportunidades). Brinda informacin vinculada al nivel de poder de la organizacin, es decir del sistema en cuestin. La pregunta de relacin precisa es: Permite esta fortaleza aprovechar concretamente esta oportunidad? Si la respuesta es negativa, se pondera con un cero. Si es afirmativa, se procede a cuantificar el nivel de aprovechamiento con una segunda pregunta: Cul es la magnitud de esa relacin, es decir, del aprovechamiento? Si es moderada = 1; fuerte = 2; y muy fuerte = 3. A mayor aprovechamiento, mayor poder del sistema. Este criterio se aplica a cada zona. La zona de Proteccin (relacin de las fortalezas con las amenazas) Brinda informacin vinculada al nivel de proteccin de la organizacin. La pregunta que sebe ser planteada es Protege esta fortaleza contra esta amenaza especfica? Igualmente, si la respuesta es negativa, la ponderacin es cero. Si es afirmativa, se efecta la segunda pregunta: Cul es la magnitud de esta relacin fortalezaamenaza, es decir, cunto protege? Se pondera utilizando el criterio planteado. La zona de freno (relacin debilidades con las oportunidades). Aporta informacin

referente al impacto que pueden tener las debilidades frente a las oportunidades, donde se debe plantear la pregunta: Afecta esta debilidad el aprovechamiento de la oportunidad correspondiente? Si la respuesta es negativa se pondera con un cero. Si es afirmativa se efecta la segunda pregunta: Cul es la magnitud de la relacin anteriormente citada, es decir, cunto afecta la debilidad el aprovechamiento de la oportunidad? Se pondera utilizando el criterio planteado. Vemos que a mayor afectacin para el aprovechamiento de las oportunidades, puede darse el smil que el sistema est frenado, es decir, se bloquea su capacidad de interrelacionarse con el medio a favor de aprovechar las oportunidades existentes. La zona Crtica (relacin entre debilidades y amenazas). Esta zona, genera informacin respecto del grado de preparacin de la organizacin frente a las amenazas detectadas. Se

20

debe plantear la pregunta: Hace vulnerable a la organizacin esta debilidad ante la amenaza en cuestin? Si la respuesta es negativa se evala con un cero. Si es afirmativa se plantea una nueva pregunta: Qu magnitud tiene esa relacin debilidad-amenaza, es decir, cun vulnerable hace al sistema esta debilidad frente a la amenaza? Se pondera utilizando el criterio planteado. A mayor vulnerabilidad, mayor nivel crtico para la desorganizacin del sistema. Finalmente, con estos valores se pueden definir tendencias por estrategia calculando el valor promedio de cada estrategia, el cual se obtiene sumando todos los valores ponderados por sub-grupo dividido por la cantidad de perspectivas BSC. Se toma en consideracin que cada estrategia o sub-grupo de la matriz, tiene igual oportunidad de participacin por lo que, en trminos porcentuales, cada sub-grupo y sus homlogos se reparte proporcionalmente por cada perspectiva. De sta manera y con estos datos, se puede obtener una jerarquizacin de las estrategias desde una mirada global de la matriz, construyendo para ello una nueva matriz denominada Matriz FODA-BSC de impacto global y balance de fuerzas. Ver tabla 4.18.

2.5 2.5.1

Etapa 2: Diseo y proposicin de estrategias Definicin de estrategias genricas corporativas

Estas estrategias sealan el Qu se debe hacer. La empresa requiere fijar un rumbo estratgico ajustado a su visin, por lo que debe definir su estrategia corporativa global que se puede encontrar a partir de la matriz de Ansoff de segmentacin Producto-Mercado [19] de la Tabla 2.4. La matriz de Ansoff se alimenta de de la matriz FODA y sugiere la o las estrategias de crecimiento a seguir: Penetracin de mercado; Desarrollo de mercado; Desarrollo de producto; Diversificacin de producto.

19

Hax, Arnoldo C. y Majluf, Nicols S. Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visin a los resultados, pg. 93.

21

Tabla 2. 4 Matriz Producto-Mercado de Ansoff

MERCADO EXISTENTE EXISTENTE NUEVO

PRODUCTO

Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado (pm 1,1)% (pm 1,2)%

NUEVO

Desarrollo de Producto/Servicio (pm 1,2)%

Diversificacin (pm 2,2)%

Fuente: Elaboracin Propia

La metodologa para distinguir las estrategias genricas globales de la organizacin sugeridas por el anlisis y su tendencia, segn sta clasificacin producto-mercado y para sensibilizar cada uno de los sub-grupos que la componen, se logra sumando los pares homlogos parciales por estrategia y por cada perspectiva de la matriz FODA y obteniendo su peso porcentual del total de estrategias. Con esto se obtiene una jerarquizacin de las estrategias genricas que deben ser desarrolladas, las cuales son interpretadas de acuerdo con su estructura combinatoria de productos y mercados nuevos y existentes que marcarn un rumbo global en los negocios de la organizacin. 2.5.2 Definicin de estrategias especficas

Estas estrategias sealan el Cmo se debe hacer. Sobre la base de las estrategias genricas encontradas se pueden disear las estrategias especficas de accin, las que estarn fundamentadas en el anlisis FODA, desde el cual se rescatar esta vez las estrategias producto-mercado por perspectiva de relevancia especfica, cuya significancia se encuentre alineada con las estrategias genricas definidas. As, se podr abarcar todo el espectro del BSC con una mirada integradora y sistmica.

2.6 2.6.1

Etapa 3: Eleccin de las estrategias Anlisis de soluciones

La eleccin de estrategias que tengan probabilidades de xito, dependiendo del resultado de la sensibilizacin de la matriz producto-mercado, debern ser enfrentadas al escenario

22

propuesto o elegido en un proceso iterativo permanente con la matriz FODA. Esto significa revisiones futuras peridicas y sistematizadas del plan y sus estrategias por parte de la organizacin, si sta decide implementarlo. Una vez definida una postura estratgica se est en condiciones de confirmar o redefinir la Visin y Misin definida por la gerencia en los talleres preliminares.

2.6.2

Determinacin de objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos son un factor clave en el desarrollo del plan pues constituyen la escencia de las directrices que deben ser seguidas y satisfechas con el propsito de dar cumplimiento a las estrategias trazadas. La determinacin de los objetivos estratgicos como se ver, debe ser realizada cuidadosamente, procurando su alineamiento con la visin corporativa, adems de su integracin con la poltica y valores de la empresa. De sta manera, se buscar llevar la estrategia a todos los niveles de la organizacin con roles y responsabilidades compartidas en torno a un objetivo comn, el cumplimiento del plan. La comunicacin de la estrategia no puede limitarse a un folleto u otro material impreso que se difunde en la organizacin. En las dinmicas de comunicacin se sebe tener presente al conjunto de grupos de inters. La comunicacin no es slo entre las personas que trabajan en la organizacin si no que en todos sus Stakeholders.

2.6.3

Construccin de indicadores y CMI

Una vez validadas las estrategias y sus respectivos objetivos estratgicos, se procede con el desarrollo de los indicadores de gestin y la proposicin del Cuadro de Mando Integral, donde se relaciona cada objetivo estratgico de cada perspectiva a travs de un proceso de causa y efecto. La construccin del CMI, estar basado en el anlisis de los puntos sensibles de cada estrategia seleccionada y sus resultados. Los indicadores de gestin desarrollados debern considerar a lo menos la siguiente informacin: 1. Objetivo relacionado 2. Nombre del indicador 3. Descripcin indicador 4. Frmula 5. Metas 6. Responsables 7. Periodicidad 8. Rango de datos /unidad de medida

23

2.7 2.7.1

Etapa 4: Construccin del plan de accin Implementacin de la decisin

El plan de accin prioriza las iniciativas ms importantes y constituye una gua que brinda un marco o una estructura para llevar a cabo el proyecto cumpliendo con sus objetivos y metas trazadas para la accin. Su implementacin, excede el alcance del presente estudio.

2.7.2

Control

Se deja establecido en un resumen estratgico, el propsito de la estrategia, sus objetivos estratgicos asociados, los planes estratgicos contemplados para la accin y un detalle acerca de las metas consideradas para el diseo de los indicadores de gestin. Los planes enunciados sern clave para el diseo de la estructura de control incluida en el estudio.

24

CAPTULO III

MARCO TERICO

3.1

Introduccin

El anlisis del pasado, presente y futuro de las organizaciones empresariales como expresin permanente de una actitud de vigencia y sobrevivencia en el mercado, as como las relaciones de sus elementos constitutivos ms importantes, los escenarios, los actores y las estructuras, deben estar basados en las herramientas adecuadas de manejo de conceptos y metodologas que faciliten el camino del anlisis, as como tambin el desarrollo de planes de accin y del control y regulacin de los procesos de negocio. En el campo de los escenarios se encuentra el desarrollo estratgico, en el de los actores se plasman las organizaciones y, ciertamente, ambos aspectos deben estar sustentados y complementados sobre una estructura organizacional alineada con las estrategias. Este planteamiento, se puede comprender visualizando tres reas: La primera relacionada con la determinacin de la razn de ser de la organizacin a travs de la formulacin de su Visin e Identidad Organizacional, la segunda con su Estructura y la tercera con su Estrategia.

3.2

Identidad Organizacional

La identidad organizacional se plasma a travs de la Visin, la cual tiene el rol de guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar su estado deseable. Es el sueo empresarial en el largo plazo de la organizacin y lo expone de manera clara ante todos sus Stakeholders o grupos de inters, como el mximo reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa de sus colaboradores directos. El liderazgo ejercido por la alta direccin, se inspira en la visin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, le permitir enfocar su conduccin hacia el logro permanente de los objetivos trazados La visin no es una tcnica que se desarrolla en talleres gerenciales, es un sentimiento de aquellos que son capaces de ser arquitectos del maana. Por eso tiene que ver con un sueo. Sin un sueo ser imposible elegir un camino. Crear un futuro implica el reto de crear nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Seguramente los cambios de valores y la transformacin constante del mundo promovern el replanteo de las necesidades a servir, de la decisin acerca de los mercados adonde dirigir la propuesta, con un rea geogrfica

25

ampliada y habilidades diferentes de las actuales, ya que seguramente sern neutralizadas[20]. Todo pensamiento que se encuentre estrechamente relacionado con una mirada recurrente a los escenarios elegidos para la accin, deben llevar necesariamente a los emprendedores a un mbito de reflexin permanente como un estado de vigilia acerca del futuro y la forma en que la Identidad Organizacional actual deber alinearse con la dinmica de los nuevos escenarios.

3.3

La estructura

Las complejidades organizaciones se generan espontneamente a travs de sus procesos permanentes de interaccin con el entorno, construyendo modos de operar y de relacionarse al interior y al exterior de estas. Cada organizacin adaptar sus recursos a estos modos, creando una arquitectura sea que le permita movilizar sus sistemas internos hacia una adaptacin exitosa con el entorno industrial. Para disear la estructura de una organizacin se debe comprender la mecnica de sus reas operativas y determinar las relaciones individuales entre quienes las componen, manejando los flujos de informacin que las alimentan y los procesos que los generan. Todos los miembros de la empresa, portadores de necesidades y objetivos individuales y colectivos, necesitan operar desde sus roles de manera organizada y estructurada conforme lo demanda el segmento receptor de sus servicios. Las acciones individuales sumadas a complejas interacciones alcanzarn el resultado colectivo esperado y definido en la estrategia, a travs del logro de los objetivos y una adecuada planificacin. La importancia de un buen diseo estructural radica en la facilidad y flexibilidad con que ste se adapte al entorno, haciendo posible una gil implementacin de los planes a los cambios permanentes del medio.

3.4

Fundamentos de los FCE

Los Factores Crticos de xito FCE, provienen de las preferencias de los clientes y de los factores polticos y econmicos del pas, es decir, del medio ambiente en que se opera, as

20

Ibid., [1]

26

como del conjunto de elementos externos que influyen de manera directa o indirecta en las operaciones del negocio. Por ejemplo:

Cambios tecnolgicos: Estos influyen de manera directa debido a la gran dependencia tecnolgica de las empresas as como la rpida evolucin de la misma cada da.

Economa: Es un factor determinante dentro de las operaciones de las empresas ya que, teniendo una economa slida y saludable, las organizaciones podrn asegurar su crecimiento.

Regulaciones gubernamentales: En muchas ocasiones el funcionamiento de las organizaciones depende en gran parte de las regulaciones gubernamentales, como por ejemplo los aranceles para importaciones y exportaciones, impuestos, etc.

Regulaciones ecolgicas: No tirar residuos de los procesos de fabricacin o servicio en los lugares inapropiados. Son determinados por el cliente. En trminos globales, los FCE estn en estrecha relacin con los factores FODA y se definen como el conjunto limitado de reas, factores o actividades en las cuales, si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeo exitoso para un individuo, un departamento o una organizacin [21]. En trminos especficos, son la base para el diseo de planes de accin y metas en el corto plazo y la determinacin de los objetivos estratgicos de la organizacin en el largo plazo. La experiencia global organizacional los percibe de la siguiente manera: Son temporales y subjetivos. Deben encontrarse en un proceso continuo de redefinicin. Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de las empresas. En algunos casos no son de fcil medicin por ser de carcter subjetivo. Son especficos para cada negocio, organizacin, entidad o individuo. Son elementos clave en el xito organizacional en el horizonte de planeacin.

21

Ing. Mag. Arturo Murillo, Consultor Industrial, DEINSA. San Jos de Costa Rica

27

El xito de las estrategias organizacionales, planes, objetivos y acciones estratgicas, gira en torno a su concrecin satisfactoria. Un plan o un proceso se consideran estratgicos para una organizacin cuando afectan a sus FCE. Son influidos por el contexto o entorno econmico, socio-poltico, cultural, geogrfico y por el acceso y disponibilidad de recursos. Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organizacin posee.

Las metas organizacionales estn directamente relacionadas con la superacin de los valores crticos de los FCE. Por otro lado, los objetivos organizacionales se logran cuando se cumplen las metas y as, la Visin de la organizacin se logra cuando se cumplen los objetivos organizacionales. Al examinar y controlar los FCE se examinan y se controlan los procesos del negocio y adems, con un adecuado diseo de esos controles se puede suministrar medidas para conocer el rendimiento, la efectividad, la calidad y la competitividad de los mismos, Es decir, con estos elementos se toman decisiones corporativas, razn por la cual en su diseo se debe considerar e integrar a los gerentes y personal clave de la organizacin.

3.5

La Estrategia

Hace 2.500 aos, Sun-Tzu [22], el ms grande general y estratega del imperio chino dijo: La guerra es de vital importancia para el estado; es el dominio de la vida y de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservacin o prdida de lo que nos es ms querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros. Los fundamentos de sus estrategias los define sobre cinco pilares: La Doctrina, el Tiempo, el Terreno, el Mando y la Disciplina. En una mirada, es fcil encontrar las aplicaciones de estos conceptos en los diferentes campos de operaciones del mundo moderno de los negocios e inversiones. La Doctrina, representada por los valores y filosofa empresarial; el Tiempo, representado en la
22

Sun-Tzu. 2006. El arte de la Guerra, (sV ac). Santiago, Chile, Ediciones Gabriela, 1 ed.

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oportunidad y prontitud con que se implementan nuevas ideas y proyectos; el Terreno, comprendido como los nuevos escenarios en que se movern los actores del negocio; el Mando, rol fundamental de la alta gerencia y lderes corporativos y, finalmente, una slida Disciplina asegurando el cumplimiento de los objetivos trazados. A lo largo de la historia y especialmente en nuestra era de aplicaciones industriales y de negocios, se han desarrollado muchas definiciones de estrategia basadas en las interpretaciones de las mismas realidades con miradas multiangulares, donde es posible identificar cinco definiciones alternativas, la estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, las tres primeras se comprenden como acciones especficas para un momento dado, mientras que las dos ltimas se enfocan al desarrollo de situaciones en un contexto interno y externo, complementndose entre s, ya que el contenido de la estrategia vara segn las

circunstancia y las situaciones de la empresa La mejor manera de vencer a la competencia es dejar de luchar en contra de ella
[23]

. Cada

vez se hace ms fuerte la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes. La estrategia es la dinmica de lo impensado, como en el ftbol y en la poltica, donde la especulacin, el talento y la accin son determinantes[24]. El principal objetivo buscado por toda estrategia es la viabilidad del sistema empresa. El desarrollo de las tres reas mencionadas, Identidad Organizacional, Estructura y Estrategia, conduce el proceso estratgico permanentemente en toda organizacin. Con base en lo anterior, se propone en ste estudio la metodologa del Balanced Score Card, BSC, que permitir a la empresa acercarse a la diferenciacin esperada.

3.6

Etapas de la Metodologa del BSC

Toda organizacin para permanecer viable en el tiempo, requiere caminar sobre la base de alguna estrategia y planes de accin asociados a una metodologa que no solo genere las
23 W. Chan Kim y Rene Mauborgne 2005 La estrategia de los ocanos azules.. Editorial Norma S.A.Bogot, Colombia. 24 Ibid., [1]

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confianzas suficientes para una navegacin exitosa, sino que adems, una alta capacidad de adaptacin para preparar a la organizacin ante futuros inciertos. La capacidad de dar respuestas efectivas ante circunstancias no previstas, demanda del auxilio de modelos y metodologas proactivas que otorguen a las organizaciones la capacidad de anticiparse a las amenazas emergentes. A travs de la metodologa seleccionada se deber traducir, en un conjunto ordenado de etapas, el pensamiento estratgico a toda la organizacin, incorporado en su anlisis el rol que jugarn sus activos tangibles e intangibles en el marco de sus estrategias. La metodologa seleccionada cumple con las expectativas anteriores, para ello contempla la mirada de la empresa desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento [25]. Las principales preguntas a ser contestadas en este marco son: qu desea lograr la empresa en el corto, mediano y largo plazo, es decir, a 1; 3 y ms de 5 aos?; cmo se medir el cumplimiento de los objetivos?, qu se debe planificar para el logro de la estrategia? Asimismo, la estrategia deber definir la manera en que la organizacin alcanzar su visin, definiendo sus objetivos estratgicos, sus indicadores y planes de accin.

3.6.1

Diseo Estratgico

La organizacin requiere enmarcar sus procesos sobre una estructura slida de formas de operar en cada una de sus unidades operativas. El BSC ofrece al analista y diseador todas las herramientas con sus definiciones fundamentales para conseguir dicha estructura. De esta manera, la empresa encontrar su carta de navegacin que le permita alcanzar sus objetivos estratgicos.

3.6.2

El diagnstico

Se orienta a precisar las fuerzas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del diagnstico interno. Tambin permite estimar la importancia de dichas fuerzas y debilidades a travs de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el diagnstico externo.
25

Kaplan, Robert S. & Norton, David P., 1992 Las medidas del xito. Harvard Business Review

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El enfoque clsico ha conducido demasiadas veces a separar estos dos diagnsticos, el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se contemplan interrelacionados. En efecto, son las amenazas y las oportunidades quienes dan a cada debilidad o fuerza toda su importancia. El diagnstico ser el punto de partida entonces para la realizacin de una radiografa a la organizacin y su entorno, rescatando sus aspectos tangibles e intangibles, sus formalidades e informalidades, su clima laboral, sus finanzas, sus clientes y procesos operativos. 3.6.3 Visin

Es la imagen de cmo la empresa se visualiza en el futuro de forma realista y atractiva: pensar el futuro en presente, de modo de conocer hacia dnde se desea llevar la organizacin, cmo desea ser percibida por sus clientes y la sociedad en general. Es imprescindible tener la visin definitiva, ya que ella es la que ayudar en la toma de decisiones a medio y largo plazo. De todas formas, se debe tener en cuenta que el mercado evoluciona rpidamente, con lo cual la empresa se debe adaptar permanentemente a los cambios del entorno con el tiempo. La visin se debe definir para un periodo de unos 5 aos aproximadamente, y luego revisarla. Con los antecedentes del diagnstico se deber crear o formular el modelo BSC, revisando su visin, misin, filosofa, valores y polticas de la empresa. Algunas preguntas que se deben formular y contestar en el marco de la visin imaginando el sueo de la empresa proyectado a 3 aos son las siguientes:

Qu cambios experimentar el entorno poltico, econmico, social y tecnolgico en la industria?; De qu manera podra evolucionar el marco completo de la industria?; Quines sern los competidores nuevos?; Cmo evolucionaran los competidores actuales; Qu dimensin tendr la presin de sustitutos?; Los proveedores clave; Cul ser el comportamiento de los compradores? Se podr competir con las mismas habilidades y destrezas actuales? Qu grado de influencia generaran sectores emergentes en la nueva composicin de la industria?Con qu estrategias se deber enfrentar posibles alianzas? Cul ser la misin para hacer frente a ese sueo, a esa posible realidad [26]

26

Ibid[1]. Pag. 114

31

3.6.4

Misin

Consiste en cmo se conseguir llegar a esa imagen o estado de cosas que se desea para el futuro. Es decir, qu camino se debe realizar para llegar a la visin que se plantea de la empresa. Ciertamente, cuando John F. Kennedy anunci que antes que terminara la dcada de los 60s, EE.UU pondra a un hombre en la luna, fue su visin y es ampliamente conocido el modo, los recursos y la forma en que se logr la misin. La empresa necesita una declaracin de misin para establecer y mantener la consistencia y claridad de sus propsitos y proporcionar un marco de referencia para todas sus decisiones y de este modo, obtener el compromiso de todos y atraer la comprensin y el apoyo de personas, especialmente las que se incorporan, de manera de explicar a estos nuevos miembros del equipo la razn de ser de la empresa, su misin, cual es su quehacer, la naturaleza del negocio, de los clientes y sector social la cual se sirve, sus principios y valores bajo los cuales opera. La misin es para la empresa un faro permanentemente encendido el cual le dar claridad y capacidad de respuesta ante las oportunidades que se generan en su entorno. A la alta direccin y gerencia media le permite orientar sus programas en forma clara y conocida. En ella se reflejan sus valores, polticas, filosofa y a los colaboradores operativos les facilita comprender su participacin e importancia en el trabajo incrementando su identidad con los propsitos corporativos. En sntesis, debe dar respuesta a las preguntas:

Qu necesidades servir? Cul es el mercado objetivo? Cul es el mbito geogrfico del negocio? Qu cualidades o estrategias son fuente de diferenciacin?

3.6.5

Objetivos estratgicos

Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y sueos de una organizacin para el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definicin operativa de la visin y cuyo logro nos permite saber si la hemos alcanzado. Se definen con base a lo establecido en la misin, el anlisis externo e interno y permiten determinar los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado para ser

32

consistente con la orientacin y propsitos estratgicos definidos en la misin. Cada objetivo estratgico debe responder segn la perspectiva, las siguientes preguntas: Qu se quiere lograr?, Cundo se debe lograr?, cmo se sabr si se ha logrado? Asimismo, los objetivos deben ser: mensurables, comprensibles y congruentes, realistas, jerrquicos, estimulantes, coherentes, alcanzables, motivadores y planteados para el corto y largo plazo. Se deben formular de tal manera que permitan crear y agregar valor a la empresa a travs de ventajas competitivas, posibilitando un mayor beneficio social y econmico y permitiendo obtener mayores niveles de rentabilidad y de reinversin. A travs de ellos se busca incrementar la participacin en el mercado, generen un mayor crecimiento y desarrollo en un clima organizacional acorde con las estrategias permitiendo el logro de la visin a travs de la misin.

3.6.5.1 Beneficios de los Objetivos estratgicos: Suministran direccin y sinergias Revelan prioridades Disminuyen la incertidumbre y previenen posibles conflictos Facilitan la toma de decisiones Orientan la formulacin de estrategias Sirven como ejes orientadores para la asignacin de recursos Facilitan el diseo de las actividades de supervisin, control y monitoreo estratgico

Los objetivos estratgicos pueden y deben plantearse tanto a nivel corporativo como por UEN y por reas funcionales siendo indispensable que exista coherencia entre ellos respetando sus niveles jerrquicos. La bsqueda y definicin de los objetivos estratgicos se encuentra sustentada en la herramienta de anlisis que ofrece la matriz FODA, la cual permite determinar el universo de estrategias posibles tales como: la estrategia FO (Ofensivas), FA (Defensivas), DO (Orientacin) y DA (Sobrevivencia). Esta combinacin de pares producto-mercado genera

33

las alternativas estratgicas factibles, entre las cuales la organizacin deber seleccionar aquellas de carcter global en una mirada con objetivos a largo plazo, para luego bajar estos objetivos de largo plazo a objetivos de corto plazo con un mayor detalle hacia lo contingente.

3.6.6

Mapa Estratgico.

El mapa estratgico es la escencia del BSC y constituye una hiptesis donde el proceso comienza de arriba hacia abajo, tratando de establecer cules son las causas que deben ser superadas para alcanzar el resultado esperado. Posteriormente de abajo hacia arriba se validan las hiptesis establecidas: claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes, se debe revisar primero la declaracin de misin y sus valores centrales: Por qu su empresa existe y en que cree? Con esa informacin se puede desarrollar una visin estratgica o aquello en lo que la empresa desea convertirse[27]. Se trata entonces de desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular metas estratgicas generales. En el desarrollo del proceso se plantea las preguntas: Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad?, Cules son las fuentes principales de crecimiento? Una vez especificados los objetivos financieros, el proceso contina preguntando: Quines son los clientes escogidos que generarn crecimiento de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios? Cules son sus objetivos y cmo medimos el xito alcanzado en ellos? La perspectiva del cliente tambin debera incluir la proposicin de valor, que define la forma en que la empresa se diferencia para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes escogidos. Los procesos internos definen las actividades necesarias para crear la proposicin de valor para el cliente y la diferenciacin que se busca, as como los resultados financieros deseados. La cuarta perspectiva reconoce que la habilidad de ejecutar procesos internos de formas nuevas y diferenciadas se basar en la infraestructura de la organizacin, las habilidades, capacidades y conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en que trabajan. Es as como la estructura del BSC tiene una lgica de arriba hacia abajo, comenzando con los resultados financieros y los relacionados con los clientes que se buscan y pasando luego a la proposicin de valor, los procesos internos y la infraestructura que son los inductores del cambio.

27

Ibid[24]. Pags.41 -51

34

3.6.7

Perspectivas estratgicas

Para conformar un plan estratgico referente de buenas prcticas y efectividad. los objetivos debern estar distribuidos entre las cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. El Diagrama N3.1 resume ste concepto, dnde el marco de cuatro perspectivas del BSC de cada unidad estratgica de negocio muestra de que manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes, impulsada por la excelencia en los procesos internos, que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas y la cultura. Algunas preguntas preliminares por perspectiva y sus planteamientos a considerar en el diseo son: 3.6.7.1 Perspectiva Financiera Cules son las expectativas de los accionistas con respecto al desempeo financiero? Crear riqueza, es uno de los objetivos fundamentales de toda empresa productiva o de servicios, la cual se visualiza e interpreta para el anlisis a travs de la perspectiva financiera. La estrategia financiera que se elija, contribuir a aumentar el valor para los dueos de la empresa. La atencin estar focalizada entonces en el crecimiento de los ingresos, creando nuevos mercados, productos y nuevos precios y por otra parte, vigilando la productividad, es decir, mejorando la estructura de costos reduciendo gastos directos e indirectos y utilizando los activos en forma eficiente. Las metas financieras se traducen en metas y temas estratgicos para los procesos internos.

3.6.7.2 Perspectiva del Cliente Para obtener dichos resultados, cmo se crear valor para los clientes? El ncleo de cualquier estrategia de negocios se visualiza y comprende a travs de la perspectiva de clientes. A travs de ella se describe la combinacin nica de atributos del producto o servicio. Define como la organizacin se diferenciar de sus competidores para atraer, retener y profundizar las relaciones con sus clientes y cmo proyectar su imagen corporativa. La organizacin debe identificar la propuesta de valor que ofrecer al grupo de clientes meta, los cuales desea atraer para incrementar sus ingresos. Normalmente la propuesta de valor se elige de entre tres diferenciadores: la excelencia operacional, la

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relacin con el cliente y el liderazgo del producto [28]. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes". 3.6.7.3 Perspectiva de procesos internos del negocio En qu procesos se debe sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

La identificacin de los pocos procesos internos crticos para la creacin de valor, con los cuales se espera tener el mayor impacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad, se logra a travs de la perspectiva de procesos internos. Este paso alinea los procesos internos crticos (impulsores) para lograr las metas financieras de la organizacin (resultados) y los objetivos del cliente. Para conseguir propuestas de valor diferenciadoras para los clientes se deber poner nfasis en las reas de produccin y finanzas, reconocidas como factores clave dentro de la organizacin. Innovar con nuevos productos y servicios y penetrar nuevos mercados y segmentos de clientes, aumentando su valor y profundizando las relaciones existentes; alcanzar la excelencia operacional, excelencia en el costo, la calidad y los tiempos de ciclo de procesos internos, la utilizacin de activos y la gestin de la capacidad. 3.6.7.4 Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Para obtener un desempeo de excelencia, cmo se debe alinear los activos intangibleslas personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos crticos, innovando y creando dicho valor? Establecer metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiere un enfoque diferente que el utilizado en las otras tres perspectivas. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado de preparacin para facilitar la mejora en los procesos crticos. Es prcticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, si no se conoce el nivel de mejora requerido en los procesos. Esta perspectiva se ubica en la base del mapa estratgico definiendo las competencias y habilidades centrales, las tecnologas y la cultura corporativa necesarias para apoyar la estrategia de una organizacin.

28

Quesada Madriz, Gilbert, Mayo 2007, La estrategia define la estructura para el grupo KAIZSEN S.A.

36

Los objetivos desarrollados en esta perspectiva, permitirn alinear los recursos de personas y tecnologas de informacin con su estrategia. Especficamente la organizacin debe determinar la forma de satisfacer los requerimientos de procesos internos cruciales y sus clientes, basndose en una propuesta de valor diferenciada. 3.6.8 Sistema de Control

Desde una mirada sistmica se puede ver que el proceso y cada uno de su sub procesos del BSC se completan y cierran el ciclo una vez que se han establecido mecanismos que permitan observar permanentemente la evolucin de cada una de las estrategias trazadas. La percepcin de la alta gerencia debido a la interdependencia de las relaciones de una organizacin como un todo, es que se necesita de indicadores de desempeo de los resultados parciales de las operaciones que les permitan una ptima y oportuna toma de decisiones basada en datos fidedignos que generen informacin efectiva. Estos indicadores, se miden sobre los activos tangibles e intangibles, alimentan el Cuadro de Mando Integral (CMI) o mapa estratgico, el que combina variables financieras y no financieras con otros relativos a factores clave que influyen en los resultados futuros de la organizacin. El tratamiento de esta informacin debe entregar respuesta a las preguntas establecidas en cada perspectiva.

3.6.9

Indicadores de Gestin

Una vez diseado el mapa estratgico, donde se ve como se relaciona cada uno de los objetivos, se debe analizar los KPI
[29]

con sus mtricas e indicadores clave, para saber en

qu medida se est alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican, que para una empresa categorizada como MYPE, no debera excederse de las 16 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas aproximadamente en las siguientes proporciones: 22% Financiera; 25% Cliente; 30% Procesos Internos y 23% al Aprendizaje y Crecimiento [30]. Adems se deben estructurar en indicadores causa y efecto, porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado y miden la consecucin de cada objetivo.

29 30

Key Performance Indicators Valds Gmez, Daniel. Implementacin de Balanced Scorecard.

37

3.6.10 Metas Los resultados esperados en un determinado periodo se relacionan estrechamente con los objetivos estratgicos y pueden ser comprendidos como las metas establecidas en cada indicador. Las metas se definen por indicador para el corto, mediano y largo plazo o alguna combinacin de estos perodos y para cada uno de los indicadores operaciones en curso. Pueden ser desafiantes, ambiciosas o realistas, pero siempre alcanzables. Por otra parte, se deben alinear las metas personales con las de la organizacin, siendo este factor de carcter intangible uno de los de mayor importancia en la administracin vanguardista, que establece altos niveles de compromiso, equidad y proporcionalidad al contar con un involucramiento a todo nivel y con el compromiso personal de los colaboradores con las metas de la organizacin.

3.7 3.7.1

Actividades post estudio Implementacin

La implementacin se encuentra fuera de los alcances definidos del estudio, sin embargo, para implementar cada estrategia seleccionada se debe definir los planes de trabajo correspondientes, los que son desarrollados de acuerdo a los recursos con los que cuenta la organizacin. Posteriormente los planes son analizados de modo de seleccionarlos y ordenarlos segn una secuencia lgica de desarrollo, lo que constituye finalmente la gestin de proyectos. Se propone un Time Line de Implementacin.

3.7.2

Iniciativa y acciones

Para alcanzar determinadas metas y objetivos, se deben disear programas clave con acciones, prioridades e iniciativas y calendario de cumplimiento. Los medios que se deben desplegar pueden ser tantos como se requiera, pensando que la relacin entre iniciativas y mediciones debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta. Todos los esfuerzos e iniciativas deben estar alineados con los procesos de cambio necesarios, contribuyendo cada rea, seccin y departamento con los objetivos corporativos.

38

3.7.3

Responsables del monitoreo

Toda iniciativa debe tener un responsable para su seguimiento, se debe designar un encargado para todos los objetivos, indicadores e iniciativas. Esto constituye un monitoreo permanente de los indicadores diseados para el control y retroalimentacin a la alta gerencia. Los responsables se definen de acuerdo a la circunstancia y el nivel de decisiones a tomar, de acuerdo a la escala jerrquica de operaciones y normalmente distribuidas en los niveles operacionales, tctico y estratgico.

3.7.4

Presupuesto estratgico

En el proceso de implementacin de los planes de accin desarrollados, se debe considerar su transformacin en un presupuesto de gastos e inversin, donde el Cuadro de Mando Integral del BSC, debe ser alineado con ste presupuesto y con los otros sistemas de gestin de la empresa.

Diagrama 3. 1 Modelo resumen de perspectivas BSC.

Financiera

CMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS?

Cliente

Procesos Internos

CMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?

EN QUE PROCESOS INTERNOS DEBEMOS SER EXIGENTES?

Aprendizaje y Crecimiento

QU RECURSOS SON CLAVE PARA INNOVAR Y MEJORAR?

Fuente: Elaboracin Propia

39

CAPTULO I V

PROPUESTA ESTRATGICA

4.1

Referencias corporativas

Peter Drucker enunci: La planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones futuras sino en el futuro de las decisiones presentes. Se refiri a la estrategia de una organizacin como la respuesta a dos preguntas: Cul es nuestro negocio? y cul debera ser? Por otra parte afirma: Ya no hay empleados, sino personas [31], refirindose a que si las empresas no se centran en cuidar su capital humano, perdern competitividad rpidamente. Ansoff, quien defini la estrategia en cuatro partes, afirma: Es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro. En el presente captulo, se desarrollar un estudio sistemtico de aquellas variables externas e internas a la empresa basado en las herramientas de anlisis de Michael Porter y Kaplan & Norton, que permitan consolidar un plan estratgico para la organizacin, con el propsito de posicionarla en el corto y largo plazo como una empresa referente en los servicios GPS. La estructura legal de la empresa se encuentra en la categora de microempresa, por cuanto su nivel de facturaciones anuales no supera las UF2.400 y cuenta con una planilla de menos de 25 personas, exactamente 8 empleados, incluido el gerente general y sin considerar la estructura externa de representantes de la marca en el norte y sur del pas, quienes mantienen una relacin comercial con la oficina central. La estructura organizacional de la empresa posee caractersticas piramidales donde la esposa del gerente general, adems de ejercer como contador general, asume responsabilidades de presidencia. El gerente general y dueo de la empresa plantea un liderazgo participativo tratando de abarcar todas las reas de funcionalidad. Inicia sus operaciones en el ao 2006 formando un equipo de colaboradores muy reducido y como producto de la visualizacin de una oportunidad de mercado, la cual lo lleva a tomar contacto con una marca internacional que tiene operaciones en Venezuela, Colombia, Per, Uruguay, Brasil, Bolivia y Argentina. Una de las caractersticas ms importantes es que existe una tendencia al reclutamiento de familiares sin considerar si cuentan o no con las competencias que el cargo requiere en un ciento por ciento, lo que genera falencias de desempeo y logros en algunos casos.
31

Drucker Peter, Febrero 2002, Theyre not Employees, Theyre People, Harvard Business Review.

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Paralelamente, aunque se trata de una empresa de caractersticas familiares, sta basa sus decisiones ms bien en aspectos tcnico-econmicos que en factores emocionales. Sin embargo, lo primero genera una corriente de riesgo para la empresa por cuanto va en desmedro del acatamiento de rdenes y decisiones segn un plan preestablecido de accin. La rigidez que genera el temor a los trastornos de un inminente crecimiento, dificulta la gestin, junto con la tendencia de no contar con profesionales ajenos a la familia que aporten objetivamente innovacin para una temprana consolidacin en el mercado, esperando que se d la lgica contable de que los flujos sean suficientes para ello. La empresa sirve a la familia y no la familia sirve a la empresa, por esta razn existen personas que no cumplen objetivamente con las nuevas exigencias que demandan los requerimientos y relaciones con los clientes [32]. El problema principal de la empresa es no haber operado nunca bajo el alero y estructura de un plan estratgico que les permita una oportuna y ptima toma de decisiones. Por sta razn es que en ocasiones se impone el criterio del dueo por sobre el de otros ejecutivos desarticulando una sinergia que enriquece las operaciones y el logro de los propsitos. El mayor peso para los ejecutivos se encuentra en el recurso de personas, quienes requieren de una insercin en los nuevos conceptos de gestin basados en principios de calidad focalizados en los cambiantes requerimientos de los clientes.

4.2

Anlisis del entorno Industrial

El anlisis est apoyado en el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter y establece promedios y tendencias actuales y futuras por cada fuerza y concepto. Ver determinantes. 4.2.1 Primera fuerza: Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Las barreras de entrada son altas debido a la inyeccin de capital requerido (US$1,5M) por cuanto las compaas de seguros exigen un mnimo de vehculos protegidos con unidades de localizacin instaladas con los correspondientes costos operativos que ello implica. Si el negocio slo se centralizara en la industria del transporte, los costos seran ostensiblemente ms bajos, razn por la cual se encuentra en el mercado una variada competencia. Sin embargo, para la creacin de esta nueva rea de negocios en el mismo mercado, requiere de importantes capitales adicionales. La evaluacin futura que se muestra en la Tabla 4.1 indica
Cerda, Francisco, 2-5-2007, Ojo con las empresas familiares. Basado en : Jon Martnez Echezrraga,, The Family Business Field PPT.
32

41

que existen altos grados de confianza en el corto y mediano plazo sustentados en economas de escala, identificacin de marca y acceso a los canales de distribucin. Tabla 4. 1 Amenaza de nuevos competidores
Ponderacin Industria ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

ACTUAL

FUTURA Muy poco atractiva

Poco atractiva

Factores clave de Barreras de Entrada Amenaza de ingreso de nuevos Competidores:

39 Economas de escala. 40 Diferencias entre productos propietarios. 41 Valor de la marca. 42 Costos de cambio. 43 Requerimientos de capital. 44 Acceso a canales de distribucin. 45 Ventajas con la curva de aprendizaje. 46 Retornos esperados. 47 Mejoras en la tecnologa. 48 Acceso a materias primas o insumos 49 Innovacin en productos. (ventaja en costos) 50 Acceso a tecnologas de vanguardia Resumen de Factores en una mirada Actual

3 4 4 3 2 2 3 2 4 1 4 5 3,08

Pequea Grande Alto Grande Bajos Limitado Pocas Bajos Importante Restringido Limitada Restringido

5 3 4 1 5 4 5 5 3 3 2 3

Grande Pequea Alto Pequeo Altos Amplio Muchas Altos Vital Accesible Amplia Accesible 1 3 A F A F A A

A F A AF A

Atractiva F A A 3 1

Neutral

IV. APLICACIN CUARTA FUERZA:

F F

F 3

Resumen de Factores en una mirada Futura

3,58

Fuente: Elaboracin Propia

4.2.2

Segunda fuerza: Poder de negociacin de los compradores

El mercado consumidor se rige por las reglas de la oferta y la demanda en un libre intercambio de bienes y servicios. En este caso, los consumidores conformados por empresas de transporte que operan en las cadenas de suministro de todas las industrias productoras de bienes tangibles, no constituyen una amenaza para la industria GPS fundamentalmente porque su parque automotriz se encuentra en un 60% del total en trminos de unidades mviles protegidas, lo que genera un impacto directo en una demanda creciente, considerando que dicho parque crece a un 6% anual. Sin embargo, el poder de negociacin de ste sector se incrementara en un futuro si se considera factores de inters de los dueos de vehculos particulares de alto costo que operarn a travs de las compaas de seguros.

Muy atractiva F F F F A 1 4

Evaluacin

Evaluacin

Percepcin

Percepcin

42

4.2.2.1 Factores de inters de los consumidores Los aspectos del servicio que son mayoritariamente valorados por los clientes, se pudieron detectar a travs de una encuesta [33] dirigida al segmento, la cual entrega informacin valiosa que contribuir en la determinacin de los factores crticos de xito, junto a diferentes fuentes de datos de carcter interno y externo. Una fuerte demanda por una tecnologa eficiente en trminos de localizacin, sumada a una cobertura que permitan deteccin y seguimiento efectivos. Por otra parte, los factores precio y calidad constituyen un tema recurrente en las consultas del sector, los que se ven fuertemente influidos por una agresiva estrategia de precios de la oferta. Finalmente, la posibilidad de bajar las primas en los seguros automotrices genera un alto inters de contar con una cobertura de seguridad integral. Tabla 4. 2 Poder de negociacin de los compradores
Ponderacin Industria ANLISIS DE LA INDUSTRIA Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva" Evaluacin Evaluacin Percepcin Percepcin ACTUAL FUTURA Muy poco atractiva 1 2 3 4 5

Poco atractiva

Factores clave para el poder de negociacin de los Compradores 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Cantidad de compradores importantes. Grandes empresas

3 2 5 2 3 2 1 1 2 5 4 4 2

Alta Pocos Nulo Baja Bajo Pequea Alta Poco Alto Baja Baja Algunos Alta Alta Fraccin Baja

5 4 4 4 2 5 3 3 1 4 5 2 4

Baja Muchos Bajo Alta Alto Grande Baja Regular Elevado Regular Escasa Varios Baja Baja Fraccin Elevada 2 F A A A F A A F A A

A F F F A

Atractiva F A A F 2 5

Neutral

I. APLICACIN PRIMERA FUERZA:

Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen de compra del comprador. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Costes o facilidades del comprador de cambiar de empresa.
Aporte a la calidad de servicios o productos de los compradores

F F

Grado de informacin de servicios del comprador.

10 Capacidad de los compradores de integrarse hacia adelante. 11 Capacidad delos compradores de integrarse hacia atrs. 12 Existencia de productos o servicios sustitutos. 13 Sensibilidad al precio del comprador. 14 Razn del precio sobre compras totales 15 Rentabilidad de los compradores Resumen de Factores en una mirada Actual Resumen de Factores en una mirada Futura

A A 6 2 F 3 3

2,40 3,07

Fuente: Elaboracin Propia

33

Encuesta de calidad de servicio va correo corporativo practicada a los clientes. Ver Anexo N3

Muy atractiva F A F A F F 2 4

43

4.2.3

Tercera fuerza: Poder de negociacin de los proveedores

La tercera fuerza de Porter se analiza en la Tabla 4.3 donde se puede apreciar que no existen cambios sustanciales entre el poder actual de los proveedores y el futuro esperado. Se manifiesta un pequeo incremento futuro debido fundamentalmente a los volmenes comprometidos en la compra de equipos y los compromisos financieros asociados. Asimismo, de acuerdo con las proyecciones de venta sustantiva esperada producto del proceso de integracin hacia delante por parte de la empresa, traer como consecuencia un incremento en el poder de negociacin de los proveedores conforme la demanda aumentar. Tabla 4. 3 Poder de negociacin de los proveedores
Ponderacin Industria ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

ACTUAL

FUTURA Muy poco atractiva

Poco atractiva

Factores clave para el poder de negociacin de los Proveedores

16 Facilidades o costos para el cambio de proveedor. 17 Variedad de productos en el mercado 18 Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. 19 Presencia de productos sustitutos. 20 Concentracin de los proveedores importantes. 21 Importancia del volumen de venta en los proveedores 22 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos ). 23 Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. 24 Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. 25 Amenaza de las empresas de integrarse hacia adelante en relacin de una integracin hacia atrs 26 Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final. 27 Contribucin de los proveedores a la calidad de los productos en el sector industrial Resumen de Factores en una mirada Actual Resumen de Factores en una mirada Futura

4 3 3 2 2 4 3 4

Muchas Alta Bajo Menor Pocos Alta Alta Baja

5 3 4 1 4 4 2 5

Pocas Alta Alto Mayor Muchos Alta Baja Alta F A F A A AF A

Atractiva A F F AF A F A F 3 4

Neutral

II. APLICACIN SEGUNDA FUERZA:

Alta Fraccin Alta Fraccin Mayor Alta

Baja Fraccin Baja Fraccin Menor Superior 0 2 2 3 0

5 3,50

3,58

Fuente: Elaboracin Propia

En un Benchmarking practicado a la industria se ve los principales proveedores que marcan la oferta. Todos operan en forma similar a travs de las mismas tecnologas GPS GSM.

Muy atractiva F F A F A 2 3

Evaluacin

Evaluacin

Percepcin

Percepcin

44

4.2.4

Cuarta fuerza: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Slo un posible sustituto de bajo impacto. En el anlisis de esta fuerza del mercado la concentracin se focaliza en el nivel percibido de la diferenciacin del producto tanto actual como futuro potencial, as como tambin en la calidad del producto como resultado de un permanente desarrollo tecnolgico fundamentado en la mejora continua. En trminos globales sin embargo, no se aprecia diferencia sustancial entre el corto y largo plazo, lo cual se puede explicar en que no existe otra tecnologa superior a la satelital en trminos de cobertura pas. Slo se considera sustituto de bajo impacto a la tecnologa de triangulacin por radiofrecuencia GPRS, que demanda altos costos de inversin slo sustentables en el campo de la minera. La tabla 4.4 muestra ste anlisis.

Tabla 4. 4 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Ponderacin Industria ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

ACTUAL

FUTURA Muy poco atractiva

Poco atractiva

Factores clave para la amenaza de ingreso de productos sustitutos

28

Propensin del comprador a sustituir. (Agresividad del mecado alternativo)

4 1 2 3 4 1 2 3 3 1 5 2,64

Baja Bajos Bajo Bajo Escasa Pocas Desfavorable Desfavorable Bajas Restringido Limitada

3 3 5 5 3 4 5 5 3 4 4 4,00

Alta Bajos Alto Alto Accesible Muchas Favorable Favorable Bajas No restrng. Ilimitada 3 0 2 0 A A A A A

F F

29 Precios relativos de los productos sustitutos. 30 Costo o facilidad de cambio del comprador. 31 Nivel percibido de diferenciacin de producto. 32 Disponibilidad de sustitutos cercanos. 33 Polticas gremiales del sector 34 Proteccin de la industria 35 Regulacin de la Industria 36 Tarifas aduaneras 37 Intercambio comercial entre paises 38 Ayuda a competidores Resumen de Factores en una mirada Actual Resumen de Factores en una mirada Futura

Atractiva A A F F A 3 2

Neutral

III. APLICACIN TERCERA FUERZA:

A F

A AF

F 2 4

Fuente: Elaboracin Propia

Muy atractiva F F F F 0 4

Evaluacin

Evaluacin

Percepcin

Percepcin

45

4.2.5

Quinta fuerza: Rivalidad entre los competidores

El dominio del mercado se centraliza en las empresas Sistrack, Rastreosat, Gpschile, Gpstec, Movilmaster y Wisetrack como las ms fuertes, seguidas de otras de menor participacin, entre las cuales se encuentra LONET, la empresa bajo estudio. El escenario se presenta altamente competitivo y focalizado en la estrategia de competitividad por costos, en una guerra de precios muchas veces indiscriminada y en ocasiones con grados de deslealtad, lo que genera un crecimiento demasiado lento basado ms bien en estrategias emergentes y contingentes que se ajustan a las circunstancias del momento comercial. La tabla 4.5 muestra los detalles. El mercado se hace cada vez ms estrecho donde las nuevas estrategias de la competencia se centralizan fuertemente en la innovacin de aplicaciones del servicio central que es el GPS.

Tabla 4. 5 Rivalidad entre los competidores

Ponderacin Industria ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

ACTUAL

FUTURA Muy poco atractiva

Poco atractiva

Factores clave de Barreras de Salida Rivalidad entre los Competidores:

51 Barreras emocionales 52 Restricciones sociales y del Estado 53 Caractersticas del producto 54 Crecimiento de la industria. 55 Sobrecapacidad industrial. Crecimiento 56 Valor de la marca. 57 Cantidad de competidores similares 58 Diversidad de competidores. 59 Complejidad de la informacion 60 Compromisos estratgicos 61 Costo fijo de salida 62 Colocacin de activos en la industria 63 Costos fijos de almacenamiento (Inv) 64 Posibilidad de intercambio de costos 65 Cuota de costo fijo por valor aadido. Resumen de Factores en una mirada Actual Resumen de Factores en una mirada Futura

2 3 2 5 4 3 4 1 4 5 1 2 4 3 1 2,93

Altas Elevadas Rgido Rpido Pequeo Bajo Pocos Elevada Baja Pocos Elevado Difcil Altos Posible Baja

4 3 4 3 3 3 2 3 2 2 5 4 2 1 5 3,07

Bajas Bajas Modular Lento Grande Alto Muchos Baja Elevada Muchos Bajo Fcil Bajos Imposible Alta F A 3 1 A A

A AF A F F AF F F F F

Atractiva F F A A A F A 4 3

Neutral

V. APLICACIN QUINTA FUERZA:

A F A 3 4 1 3

Fuente: Elaboracin Propia

Muy atractiva A A F F 2 2

Evaluacin

Evaluacin

Percepcin

Percepcin

46

Se puede ver que las barreras de salida de esta industria no son diferentes hoy respecto de situaciones esperadas futuras. Sin embargo, desde el punto de vista de las estrategias desplegadas basadas en alianzas, propone pronsticos ms alentadores por cuanto el escenario estar basado en estrategias de liderazgo en costos y economas de escala al traspasar a las compaas de seguro parte del riesgo y la ejecucin de las instalaciones en trminos de venta de cada equipo, donde el mayor costo estar en los servicios de supervisin. Por esta razn las barreras bajarn significativamente, haciendo a esta industria muy atractiva desde ese prisma, toda vez que los costos de inventario son prcticamente cero, quedando los otros activos tangibles e intangibles de fcil liquidez. En una mirada futura, desde el punto de vista de las compaas de seguros, existe un mercado de 37 compaas de seguros generales inexploradas, lo que constituye un escenario atractivo. Un 29,7% de crecimiento
[34]

experiment la tasa de robo de vehculos entre el

2008 y el 2009 y su incremento ha sido explosivo en el ltimo ao, subiendo en un 53% entre las marcas de mayor demanda. Impacto directo frente a la necesidad de proteccin.

4.2.5.1 Benchmarking de la industria El estudio de benchmarking practicado a la industria entreg los siguientes datos en relacin con la participacin en el mercado, tomando como referencia un parque de 76.600 vehculos de transporte como parte de sistemas de control de flota y tasa de crecimiento de 6% anual. Diagrama 4. 1 Distribucin del mercado en la industria
15,7%

0,8%

14,4% 6,5% LONET S.A. GPS CHILE WISETRACK RASTREOSAT MOVILMASTER SITRACK 19,6% GPSTEC

39,2%

3,9%

Fuente: Elaboracin Propia. Benchmarking del autor.

34

http//prosechile.cl/esadisticas.htm

47

En el Diagrama 4.1, se puede ver el 0,8% de participacin [35] que posee LONET, el cual puede ser proyectado a niveles superiores sustentados en su estrategia.

4.2.6

Resumen del anlisis de la industria segn las cinco fuerzas

En la tabla 4.6 se presenta un resumen del anlisis de la industria donde se observa un cambio ponderado con mayor evaluacin en la situacin futura, lo que se puede comprender a travs de la amenaza de entrada de nueva competencia los compradores. Tabla 4. 6 Resumen del atractivo de la industria
Ponderacin Industria Evaluacin Futura Evaluacin Actual 1 Muy poco atractiva 2 3 4 5
[36]

y del poder de negociacin de

ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Basado en el esquema de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, 1991, "Ventaja Competitiva"

Poco atractiva

RESUMEN DE FACTORES CLAVE: I. Poder de negociacin de compradores II. Poder de negociacin proveedores III. Amenaza de productos sustitutos IV. Amenaza de nuevos competidores V. Rivalidad entre competidores Total Actual I. Poder de negociacin de compradores II. Poder de negociacin proveedores III. Amenaza de productos sustitutos IV. Amenaza de nuevos competidores V. Rivalidad entre competidores Total Futuro
Fuente: Elaboracin Propia

2,40 3,50 2,64 3,08 2,93 2,91 3,07 3,58 4,00 3,58 3,07 3,46

2 0 3 1 3 9 1 1 0 1 1 4

5 2 2 3 3 15 2 2 0 1 4 9

4 4 3 3 3 17 3 1 5 4 5 18

2 4 3 4 4 17 5 5 2 2 3 17

17

35
36

Detalle de Benchmarking resumido disponible en Anexo N4 Gerencia LONET: La competencia tambin busca una diferenciacin a travs de una estrategia.

Muy atractiva 2 2 0 1 2 7 4 3 4 4 2

Atractiva

Neutral

48

4.2.7

Anlisis PEST del entorno general

4.2.7.1 Factores Poltico - Legales No existe legislacin sobre monopolios para esta industria y no hay legislaciones que favorezcan o afecten el desarrollo de sta industria. Sin embargo, en las ltimas exigencias de la legislacin de proteccin del medio ambiente se le ha pedido a la empresa a travs de Chile Califica, que certifiquen el cumplimiento de ciertos aspectos y estndares relacionados con la proteccin al medio ambiente, entre ellas la Huella del Carbono generada por la empresa. El anlisis arroj un muy bajo impacto en el medio ambiente. Dentro de la poltica impositiva, la organizacin cumple con las prcticas y costumbres que la legislacin obliga, entre ellas AFP, Isapres, Cajas de Compensacin, SII, relacionadas en su quehacer con respecto a sus trabajadores, en relacin a su operacin con todos los impuestos, gravmenes, aranceles etc., consecuencia de la adquisicin de equipos y el funcionamiento de la empresa. En la regulacin del comercio exterior por su parte, la empresa se encuentra favorecida con las tasas e impuestos derivados de la gran variedad de Acuerdos de Libre Comercio que el pas tiene actualmente. En cuanto a la normativa laboral, dado el pequeo nmero de trabajadores, la normativa no influye drsticamente en el quehacer de la empresa. Asimismo, la estabilidad poltica no afecta ni favorece la actividad de la compaa; sin embargo en relacin a la Seguridad Ciudadana es posible que sean dictadas normativas que favorezcan el desarrollo de la industria, segn lo seala el reciente proyecto de ley al respecto.[37]

4.2.7.2 Factores econmicos En los ciclos econmicos, la organizacin debe estar muy atenta a las variaciones del mercado, en particular al aspecto monetario, en la cual el valor de las divisas es muy influyente, especficamente la intervencin del estado para favorecer a las industrias exportadoras ha hecho que el dlar suba artificialmente, afectando el costo de los equipos importados por la industria del GPS. El crecimiento del pas con la tendencia positiva del ndice de crecimiento PNB, indica que sta industria tiene potencial de crecimiento, dado
37

Proyecto de ley, presentado en Septiembre de 2011 por el diputado y presidente de la Comisin de Transportes de la Cmara, Gustavo Hasbn, que har obligatorio el uso de GPS en todos los vehculos desde el 2014.

49

que las empresas por su dinamismo requieren de nuevas prestaciones para mejorar su competitividad en el mercado, que las hace potenciales clientes de los servicios ofrecidos. Con relacin a las tasas de inters, la empresa se encuentra financieramente sana, sin embargo, para poder desarrollar los planes estratgicos y comerciales de crecimiento ser necesario estar muy atentos a estos guarismos, para decidir la forma de endeudamiento, mediano a largo plazo, moneda nacional o extranjera, etc.

Hoy la oferta de dinero disponible en el mercado es favorable para los intereses de la empresa con una inflacin estable y no hay indicios en el corto y mediano plazo que estas cifras cambien drsticamente y produzcan una baja dramtica en la demanda de servicios de sta industria. Por otra parte, el factor desempleo indica que en el ltimo ao se ha creado un nmero significativo de empleos, por lo cual la tasa de desempleo ha bajado y se espera que en el ejercicio del presente ao, tambin esto ocurra, lo cual favorecer al mercado en general.

El capital disponible de la empresa, aspecto econmico fundamental, contribuye a que LONET pueda operar sin dificultades. Los costos fijos son financiados por los ingresos de la empresa. Finalmente en relacin con los costos y disponibilidad de energa, la empresa tiene acceso sin restricciones a la energa para poder desarrollar sus operaciones.

4.2.7.3 Factores socioculturales La industria se ve favorecida por la delincuencia a nivel nacional y el 15% de crecimiento anual de robos de vehculos, incrementa la necesidad de empresarios y particulares de contar con tecnologas que protejan sus bienes muebles e inmuebles.

Desde el punto de vista demogrfico, la empresa desarrolla sus actividades en la ciudad de Santiago y a lo largo y ancho de todo el pas. En particular, en Santiago est establecido alrededor del 40% de la poblacin del pas, razn por la cual, la distribucin del parque vehicular tambin est dado en este porcentaje, por lo cual la decisin de operar aqu se ajusta a la realidad existente y est favorecida por la misma. Por otra parte, la distribucin de la renta tambin favorece la operacin de la empresa, sabido es que en nuestro pas la distribucin de los ingresos es desigual y existe una gran brecha en ella, sin embargo, esto tambin focaliza el poder comprador de los servicios, facilitando con ello el enfoque comercial de la empresa.

50

La movilidad social a la que se ve enfrentada la empresa, si bien existe en nuestra sociedad, no es un factor determinante en el resultado econmico de la empresa. Desde el punto de vista de los trabajadores, la empresa har todos los esfuerzos necesarios que estn a su favor. Si esto se desarrolla positivamente, puede producir cambios en los estilos de vida, sin embargo es limitado, puesto que para poder acceder a las modas se debe tener capacidad de endeudamiento. Asimismo, en las actitudes respecto al trabajo y al ocio, la empresa ha declarado su intencin de ser flexible para que los trabadores puedan desarrollarse adecuadamente en sus funciones, cumpliendo adecuadamente con sus responsabilidades, midiendo sus resultados por los logros alcanzados. La cultura organizacional debe hacerse parte de modo de administrar adecuadamente el tiempo productivo y el del ocio dentro de la empresa, favoreciendo la productividad de ellos y de la empresa.

Desde las competencias, la demanda de estos servicios esta focalizada en aquellos decidores que tienen altos niveles de enseanza, educacin y formacin profesional, como de experiencia, pues son las empresas los principales demandantes de servicios de ubicacin. Por otra parte, el consumismo globalizado en nuestra sociedad favorece en una proporcin mnima los resultados de la empresa, salvo que se pueda crear la necesidad masiva de adquirir sus productos.

4.2.7.4 Factores tecnolgicos El inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico slo se manifiesta en el discurso, los esfuerzos se deben fundamentalmente a iniciativas privadas y de educacin superior. Se debe tener entonces una continua mirada en la investigacin y el desarrollo de las tecnologas existentes y aquellas nuevas, de forma de adoptarlas y ofrecerlas con un incremento asociado en los costos de I&D. El desarrollo del sector apunta al establecimiento de nuevas redes satelitales por parte de la Unin Europea, Rusia y China, adems de la actualizacin y renovacin del parque satelital de los Estados Unidos, por satlites de mayor potencia y aparatos receptores de mayor sensibilidad. Adems incorporar ayudas y mejoras de colaboracin de las redes de telefona mvil terrestre. Tambin, existe una adecuada velocidad en la transferencia tecnolgica del sector, dado que junto con conocer los nuevos desarrollos y equipos disponibles por la industria, las empresas adoptan rpidamente en su oferta estas nuevas ventajas.

51

La tasa de obsolescencia es ms rpida de lo que la industria quisiera que fuese, dado que le imprime una mayor demanda en los reemplazos de su oferta. En efecto, para aquellas empresas cuya estrategia de ventas es el comodato de unidades, la obsolescencia obliga y presiona a realizar el reemplazo de unidades que pierden competitividad debido a los nuevos desarrollos y prestaciones que habitan naturalmente en el hardware. LONET no utiliza en su poltica el comodato sino la venta total, por lo cual este punto no es crtico en su accionar.

4.3

Factores crticos de xito FCE

Se debe responder a tres preguntas fundamentales: Qu factores valora y determinan la eleccin del producto o servicio por parte del cliente? En qu procesos o actividades internas se debe poner el acento para satisfacer la primera pregunta? Qu se debe hacer?

Identificar los FCE, coloca a la empresa en una magnfica situacin para concentrar sus esfuerzos, recursos y atencin, en lo realmente importante. En el diagrama 4.2 se puede apreciar la interdependencia entre los FCE y los dems factores estratgicos que se encuentran en el camino del logro de la Visin. La encuesta a los clientes [38], el benchmarking [39] y el anlisis del entorno industrial, permite proponer los siguientes FCE valorados por el cliente y sus factores de mejora interna asociados: Tabla 4. 7 Factores crticos de xito

FACTORES CRTICOS DE XITO VALORADOS POR EL CLIENTE FACTORES DE MEJORA INTERNA Precio Calidad Tecnologa I&D Costos Servicio RVR Cobertura Capacitacin
Fuente: Elaboracin Propia

En la tabla se muestra la relacin entre los factores crticos de xito encontrados valorados por el cliente, destacndose adems el servicio RVR como factor de diferenciacin, de acuerdo con las preferencias manifestadas en la encuesta. Los factores de mejora interna se encuentran ntimamente relacionados con uno o ms de stos FCE y corresponden a los aspectos que la empresa deber mejorar en sus procesos internos.
38
39

Ibid[33] Ibid[35]

52

Diagrama 4. 2 Ciclo continuo de los Factores Crticos de xito

53

4.4 4.4.1

Anlisis interno Estructura organizacional actual

La empresa posee una estructura clsica con sus reas productivas y de apoyo, con una estructura orgnica conformada por una presidencia, un gerente general, un gerente de operaciones y un jefe de rea operativa. Orgnicamente se distinguen cuatro niveles jerrquicos que se pueden apreciar en el Diagrama 4.3: El primer nivel formado por un presidente, un segundo nivel formado por un gerente general con caractersticas multifuncionales realizando labores compartidas con las reas de apoyo comercial y finanzas y contabilidad, un tercer nivel formado por un gerente de operaciones tambin con caractersticas multifuncionales realizando labores compartidas con las reas de apoyo comercial, ventas y rea principal de produccin y un cuarto nivel conformado por un jefe tcnico en las labores de supervisin e instalaciones. sta estructura soporta los actuales desafos de la empresa con la limitaciones mencionadas y se considera no apta para soportar un fuerte crecimiento en el mediano plazo. Por sta razn en el diagrama 4.4 se expondr una propuesta estructural, que permita absorber las demandas del plan estratgico. En el directorio participa el socio estratgico Lonet Argentina. Diagrama 4. 3 Estructura organizacional actualizada al 30/09/11
Colaboradores directos Relacin Comercial PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SECRETARIA GERENTE OPERACIONES JEFE TCNICO VENDEDOR GERENTES DISTRIBUIDORES

CONTABILIDAD

AYUDANTE

ARICA

IQUIQUE

ANTOFAGASTA

CALAMA

COPIAP

LA SERENA

TALCA

TEMUCO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

TCNICO

Fuente: Lonet Chile S.A.

El Diagrama 4.3 distingue dos tipos de relaciones, la parte superior muestra la estructura base mencionada y la parte inferior del diagrama muestra (en lnea segmentada), la relacin de tipo slo comercial que existe entre la casa matriz y los agentes distribuidores.

54

4.4.2

Estructura organizacional propuesta

Tomando en consideracin el impacto que tendrn las alianzas estratgicas sobre la actual estructura y, con los datos obtenidos del anlisis externo e interno, se propondr la siguiente estructura organizacional, la cual contempla optimizar la gestin del gerente de operaciones y potenciar la insercin de una nueva unidad operativa, lo que se lograr a travs de la creacin de una gerencia comercial. Diagrama 4. 4 Estructura organizacional futura propuesta
Colaboradores directos Relacin Comercial

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

CONTABILIDAD

GERENTE OPERACIONES JEFE TCNICO

GERENTE COMERCIAL

AYUDANTE

GERENTES DISTRIBUIDORES

VENDEDOR

Fuente: Elaboracin Propia

4.4.3

Descripcin de negocios actuales y futuros

La caracterstica comercial actual de la empresa es mononegocio en la cual se comercializan dos tipos de producto-servicio como son Gestin de Flotas (LOTRACK) y Recuperacin de Vehculos Robados (RVR). Por sta razn se considera slo una Unidad Estratgica de Negocio UEN, correspondiente al core del negocio. En consecuencia, el plan estratgico estar centralizado en sus objetivos estratgicos con una visin y misin corporativa nica. La recuperacin de vehculos, no constituye una nueva rea de accin puesto que, como se ha planteado, es el ncleo del negocio y slo entrega coordenadas de localizacin a las autoridades policiales [40], lo que se constituye en una ventaja competitiva diferenciadora.

40

Ibid [6]

55

Diagrama 4. 5 Negocios Actuales y Futuros de la empresa

SERVICIOS

EMPRESA MONONEGOCIO LOTRACK LOTRACK LOTRACK RVR RVR RVR MUNICIPIOS Y ORGANISMOS DEL ESTADO EMPRESAS DE TRANSPORTE VEHCULOS PARTICULARES BIENES Y PERSONAS

RVR COMPAAS DE SEGURO RECUPERACIN DE MVILES

SEGMENTOS DEL MERCADO

SITUACIN ACTUAL SITUACIN FUTURA

Fuente: Elaboracin Propia

El Diagrama 4.5, muestra la situacin actual y futura de negocios de la organizacin en que se incorporar una nueva lnea comercial que demandar dedicacin exclusiva y asignacin de recursos desde el punto de vista econmico, administrativo y tcnico. Se ha estimado como medida estratgica que la nueva estructura deber incorporar una gerencia comercial que desarrolle uno de los actuales productos/servicio (Localizacin) a travs de un puente como son las compaas de seguro, las cuales establecern un nexo entre los actuales clientes y la organizacin. Los clientes y el producto-servicio son los mismos. La alianza con las aseguradoras aportar una demanda explosiva de instalaciones de unidades GPS y el posterior aumento del actual servicio de bsqueda y localizacin en caso de robo. La propuesta de sta nueva estructura, permitir adems fortalecer todas las tareas del mix comercial actuales. La formalizacin de una fuerza de venta especializada en el lenguaje de los seguros, la relacin comercial con las compaas, el acercamiento a los clientes actuales y futuros, el servicio post venta, la coordinacin con el rea de produccin y la diferenciacin que ofrece el servicio RVR sobre otros competidores, sern las funciones principales de esta nueva gerencia.

56

La empresa no necesita aumentar su layout y capacidad de planta ms all de lo sealado, por cuanto las instalaciones de unidades GPS sern realizadas en centros tcnicos administrados por las compaas de seguro con tcnicos capacitados en la empresa LONET, que supervisar permanentemente sus actividades.

4.5 4.5.1

Cadena de valor Descripcin de creacin y captura de valor

Si una empresa pretende alcanzar ventaja competitiva, es necesario que entienda los elementos que subyacen en los procesos de creacin y captura de valor
[41]

. Sin embargo,

conceptos como creacin de valor reciben interpretaciones errneas en la conversacin empresarial informal, mientras que conceptos como captura de valor son menos conocidos y reciben menos atencin por parte de los empresarios, a pesar de que saber cmo capturar valor no es menos importante que saber cmo crear valor. Normalmente el rea de finanzas en su esfuerzo por encontrar el mejor indicador para medir la rentabilidad econmica de la empresa y conocer si su empresa crea o destruye valor, acude al EVA, pero ste indicador slo agrega valor para el accionista y no al valor intrnseco que tiene todo bien, que es precisamente lo que interesa a los estrategas. El valor creado se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el valor de los insumos sacrificados para hacer dicho producto. Pero el valor que reside en un bien o servicio viene dado por el valor encontrado en la disposicin a pagar del consumidor. Por lo tanto, si las empresas quieren crear valor estratgico, han de buscar la diferenciacin, es decir, la forma de incrementar la disposicin a pagar por un bien o servicio por parte del consumidor o, crear valor, reduciendo los costos de proveerlo. Esta es en el fondo, la escencia de las estrategias genricas de Porter, quien sugiere a las empresas buscar la diferenciacin o el liderazgo en costos [42]. Ambos conceptos viajan en sentido contrario, por lo tanto, para crear valor se deber balancear ambas cosas y buscar una estrategia consistente, dnde el valor absoluto encontrado sirva de referencia para analizar el valor elativo que se tiene frente a los competidores. Lo mismo ocurre con los costos [43].

Noboa Fabrizio, 2006. Creacin y captura de valor , Nota tcnica particular FN-001, Quito-Ecuador Porter Michael (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, First Free Press Edition 43 Porter, Michael (1997), Ventaja competitiva: Creacin y sostenimiento de un desarrollo superior. Mxico: CECSA 15 ed.
42

41

57

Por qu interesa tener una mejor aproximacin sobre la disposicin a pagar por parte del consumidor por un bien o servicio? Porque normalmente, segn sea ese valor, deber ser ubicado el precio. Desde el punto de vista de la empresa, lo deseable es Lonet el precio lo ms cerca posible de la disposicin a pagar del consumidor, para as poder capturar todo el valor creado posible. Caso contrario, el consumidor lo capturar. Es errneo pensar que todo el valor creado en la propuesta empresarial ir a parar a sus arcas. Lo que sucede en la prctica es que dicho valor se divide entre el consumidor y empresa. La diferencia entre el precio pagado por el consumidor y el valor que otorga a ese producto se llama excedente del consumidor, y refleja la cantidad de valor creado que ste captura. Un resumen de estos conceptos se puede encontrar en el siguiente diagrama:

Diagrama 4.6 Captura de Valor: Divisin entre cliente y empresa

Valor intrnseco = Disposicin a pagar del consumidor

Excedente del consumidor

PRECIO

Valor Capturado

Costos

Fuente: Elaboracin Propia

Por otro lado, la diferencia entre el precio recibido por un bien o servicio y los costos en que incurre la empresa para proveerlo, determina el valor capturado por la empresa. Valor aadido por su parte, es el valor creado por la propuesta de valor de una empresa menos el valor creado por la propuesta de valor de la competencia. En otras palabras, una empresa aade valor a su producto o servicio cuando aade al producto algo que la competencia no ha hecho y que, al mismo tiempo, es valorado por el cliente o consumidor. En resumen, para alcanzar ventaja competitiva, una empresa debe crear y capturar valor. Crea valor cuando coloca en el mercado productos que generan una mayor disposicin a pagar por parte del consumidor, cuando la empresa provee ese servicio con bajos costos o

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cuando consigue una mezcla de ambas cosas simultneamente. Si bien el valor creado absoluto es importante, lo imprescindible es tener la capacidad de crear valor relativo, es decir, comparado con la competencia y que al mismo tiempo determina la cantidad de valor que una empresa puede capturar, es decir, su valor aadido. El siguiente diagrama resume ste anlisis conceptual.

Diagrama 4. 7 Valor Creado, Valor Capturado y Valor Aadido

VC Competencia Disposicin a pagar

Valor Aadido
Valor Capturado

Costos Valor Creado por la empresa

Fuente: Elaboracin Propia

La cadena de valor que se analiza a continuacin se sustenta fuertemente en los conceptos precedentes, pues se considera para el anlisis cada uno de los aspectos sealados por M. Porter, los que abrirn el camino a la deteccin de oportunidades y factores crticos de xito, sumndose a la valiosa informacin nacida de la metodologa proporcionada por el anlisis FODA, el cual como se ver, tambin se alimenta tanto de factores externos como de factores internos que enriquecern la toma de decisiones estratgicas.

4.5.1.1 Valor y comunicaciones internas Las comunicaciones internas en una organizacin cada vez han ido tomando una mayor relevancia en los planes estratgicos, debido fundamentalmente a que el capital humano es el motor de las empresas y su activo intangible ms preciado. La comunicacin interna tiene que ver con la gestin del comportamiento de los profesionales de una empresa, por lo que va ms all del departamento de comunicacin/marketing y del de recursos humanos que normalmente disputan su control. Realmente es una cuestin de la direccin general, ya que hay que trabajar coordinadamente entre todos. La cuestin no es dnde tiene que estar la comunicacin interna, sino que hay

59

tener claro que se debe desarrollar una estrategia para sacar valor a las personas. La comunicacin interna no es ms que una palanca para mover los intangibles de las empresas. En los ltimos aos se han ido incorporando nuevas herramientas digitales en red que ayudan a la gestin horizontal de la comunicacin, que estn funcionando bien. Por ejemplo, el portal del empleado, los blogs, los wikis. Estas herramientas participativas facilitan la coordinacin entre los trabajadores, mejoran el clima social, satisfacen necesidades relacionadas con el nuevo contrato emocional y con los valores intangibles de la empresa.

4.5.2

Actividades primarias de integracin de valor

Las actividades primarias se encuentran concentradas en el rea operativa de produccin. Su grupo de colaboradores directos conforma el 37,5% de la dotacin total de la empresa. La materia prima fundamental se concentra en los dispositivos de localizacin GPS, que son la base de innovadoras aplicaciones desarrolladas en la industria. Tambin, se considera materia prima para el servicio, la plataforma de software administrativo y tcnico, donde los datos del cliente generados por el servicio, pueden ser controlados por l mismo o por la empresa.

4.5.2.1 Logstica de entrada La adquisicin de los equipos se realiza en el exterior en forma directa, involucra actividades de transferencias bancarias, declaraciones en Aduana, pago de impuestos, ingreso, retiro y traslado con un bajo nivel de stock de equipos disponibles en bodega minimizando los costos de almacenamiento, traslado, configuracin y programacin de estos. Se tienen un adecuado nivel de control respecto de la cantidad de equipos disponibles, como tambin de su estatus.

4.5.2.2 Operaciones

La empresa posee una dotacin total de ocho personas contratadas, de las cuales tres estn en la lnea de produccin directamente. En forma indirecta y, a travs de una relacin exclusivamente comercial, se encuentra un grupo de ocho instaladores distribuidos en regiones ampliando la dotacin productiva sin un desgaste administrativo adicional, pues

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dependen legalmente de sus respectivos distribuidores. Se tiene el personal capacitado tcnicamente, pero no en habilidades blandas, para realizar las instalaciones y servicios que los equipos requieran en terreno junto con actividades de mantencin preventiva y correctiva, siguiendo un adecuado protocolo de instalacin previo a la entrega del servicio al cliente. Se ejecuta un chequeo diario del estado de funcionamiento del parque de equipos instalados a travs de aplicacin ad-hoc disponible en el sistema. Los equipos defectuosos retirados desde clientes, antes de tomar la decisin de enviarlos a fbrica, -pues gozan de garanta infinita-, son diagnosticados y eventualmente reparados. Una de las mayores dificultades en la gestin operativa se centraliza en la resistencia al seguimiento de normas o estilos de trabajo focalizados en un propsito comn. La mayor preocupacin de la gerencia es la imagen corporativa asociada a un servicio de calidad a lo largo de todos los procesos. El desarrollo de los proyectos es realizado por las reas financiera y operativa, quienes analizan factibilidad tcnica-econmica con herramientas tradicionales y validando en algunos casos aplicaciones especficas con el rea de I&D. Un segundo problema est en los mtodos de reclutamiento que no se ajustan a los propsitos de la empresa. As, existen personas con caractersticas autnomas operando en sistemas que requieren de la coordinacin en un equipo de trabajo y otras, con dificultades para seguir instrucciones. Se hacen esfuerzos basados en el Know How y en la intuicin en algunos casos. La organizacin valora el aporte de una estrategia, pero no tiene un plan estratgico a seguir como patrn. En trminos generales la empresa LONET se encuentra en la disyuntiva de pasar de una microempresa de caractersticas bsica familiar a una empresa generadora de soluciones integrales en el control de flota y localizacin y que lidere un nuevo mercado. Se tiene conciencia eso s, de la urgente necesidad de buscar una estructura que les permita dar saltos en calidad y productividad en forma orgnica. En la tabla 4.9 se puede ver la urgencia de atender y corregir las debilidades mostradas en las reas I&D y Operativa. 4.5.2.3 Logstica de salida La salida de los equipos, sea esta por instalacin o servicio se realiza y autoriza mediante una Gua de Despacho, los equipos son transportados por el tcnico. La declaracin de bienvenida al cliente se realiza en terreno por el propio tcnico instalador, y luego ratificada telefnicamente y mediante correo electrnico.

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4.5.2.4 Marketing y ventas Esta actividad es asumida por el gerente de operaciones, quien administra y coordina los procesos de instalacin y retiro de equipos en conjunto con la secretaria y jefe tcnico. La poltica general es que todos venden. Las actividades de marketing y comercializacin se realizan en forma directa mediante distribuidores en regiones. Se apoya con la instalacin de pilotos o demos y se realizan eventuales reuniones para demostrar las bondades y beneficios del servicio y sus prestaciones y aclarar dudas y consultas. Como estrategia de marketing, se busca el apoyo y la participacin en Ferias de tecnologas y reas usuarias y se realizan publicaciones de avisos promocionales en forma discreta y dirigida en prensa especializada. En general, no existe presupuesto para publicidad. En una evaluacin cualitativa con la gerencia, se

encontr que el precio impacta en un 70%, la falta de relacin con los clientes en un 20%, los que posponen la decisin de compra en un 7%, sumado a un 3% por mala gestin, se traduce en un peso importante sobre el cierre de las ventas. Los otros factores del mix, tienen un bajo impacto sobre el cierre de ventas. El gerente de operaciones desarrolla y administra una base de datos que es alimentada por un agente externo peridicamente. Confecciona y enva propuestas a potenciales clientes y confirma respuesta y aceptacin para una reunin de detalles basada en una demostracin en lnea. La base de datos representa un verdadero cuello de botella con un muy bajo rendimiento, donde el 60,9% corresponde a datos provenientes del agente externo, de los cuales un 25,4% ha resultado en ventas nulas. Otro 38,1% corresponde a contactos directos con 20,6% de ventas nulas. Instalaciones promedio por cliente: 8 unidades GPS.

Tabla 4. 8 Cuadro de negociaciones y ventas totales

Ventas Totales en Unidades GPS Instaladas Situacin al 31/12/10 Lotrack / RVR Agente. Ext. Agente. Int. Licitaciones Base clientes 583 364 10 Propuestas 225 173 10 Perdidas 148 75 4 En proceso 210 37 2 Clientes 0 70 4 Unidades GPS 0 455 140 Devoluciones Total 10

Total 957 408 227 249 74 595 585

% 100 42,60 23,71 26,02 7,73

1000 Licitaciones 500 0 Agente. Int. Agente. Ext.

Fuente: Lonet Chile S.A. Base instalada de 585 unidades GPS (600 Aprox.)

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4.5.2.5 Servicios post venta El servicio es adecuado y de apoyo permanente al cliente. Los equipos utilizados poseen garanta de por vida mientras est vigente el contrato de servicios. No opera en caso de intervencin no autorizada y/o vandlica. El cliente percibe una actividad proactiva respecto del funcionamiento del servicio.

4.5.3

Actividades secundarias o de apoyo

Dentro de las actividades secundarias o de apoyo se concentran aspectos de infraestructura, recursos humanos, adquisiciones e investigacin y desarrollo. Todas ellas demandan el 50% de sus gerentes y colaboradores. No existe un rea de recursos humanos o de personas y tan slo se limita a las funciones de remuneraciones y seleccin de personal sin pasar por manos expertas. Se mantiene una funcin financiera que abraza actividades tributarias y contables con caractersticas elementales, donde no se incluye provisiones y se navega carente de un flujo de caja referencial del proyecto. Tambin, en la Tabla 4.9 se visualizan claras debilidades que deben ser atendidas, consideradas y superadas.

4.5.3.1 Infraestructura de la organizacin La empresa opera bajo el canon de arriendo en el sector alto de la ciudad con alta plusvala comercial. Cuenta para sus operaciones tan slo con algunos mobiliarios y equipos, dentro de los cuales se encuentran elementos para la recepcin y secretara, adems de una oficina administrativa compartida para la planificacin, organizacin direccin y control de sus procesos. Posee una licencia de software de administracin de datos inexplorada e inexplotada, lo que representa un recurso subutilizado. Dos contratos nacidos de las negociaciones estratgicas obligarn a la empresa a realizar profundos cambios en sus instalaciones y en su base administrativa actual, pasando de ser una organizacin de administracin contable simple a una de mayor complejidad y a la altura de los requerimientos que demanda el crecimiento amparado en los sueos de su dueo. La empresa no cuenta con licencias de explotacin de software bsico de desarrollo ni de aplicaciones especficas. La administracin y operaciones se llevan a cabo a travs del uso de herramientas tradicionales de computacin.

63

4.5.3.2 Administracin del recurso de personas Esta funcin es realizada por el gerente general y de operaciones y se practica de acuerdo con las caractersticas de una empresa familiar, el estilo de liderazgo es tipo autoritario y no tiene poltica de capacitacin estructurada, slo informal. El reclutamiento se hace por influencia familiar y sin expertos que respalden la idoneidad y competencias. Desde sus inicios en 2006, ha operado con una baja dotacin llegando a ser en la actualidad un total de ocho personas, sin contar los gerentes distribuidores con quienes slo existe una relacin de tipo comercial. En relacin con su organizacin, sta obedece a una estructura piramidal simple que da solucin a la atencin de sus actuales desafos. Se deber analizar en las estrategias emergentes del plan la necesidad de modificarla con una visin de largo plazo.

4.5.3.3 Investigacin y desarrollo de tecnologa La empresa nutre sus arcas proyecto a proyecto, los cuales demandan aplicaciones tecnolgicas diversas y son estas demandas las que ponen en marcha actividades de investigacin financiadas por cada uno de estos proyectos en curso. La actividad se encuentra en una fase de desarrollo bsica y preliminar sin las competencias e infraestructura tcnica adecuada, en relacin con los fuertes desafos en innovacin tecnolgica que cada vez demanda sta industria. Hasta el momento, la competencia se encuentra centralizada en esta lucha de diferenciacin y la rentabilidad de LONET no escapa a esta realidad de mercado. La Tabla 4.9 muestra las debilidades existentes en I+D. Esta actividad la administra y controla el gerente de operaciones. 4.5.3.4 Abastecimiento y adquisiciones La empresa no tiene un departamento o una persona destinada a esta importante labor, debido a que se considera que por los volmenes actuales no se hace necesario ni menos urgente su implementacin. El flujo de adquisiciones se limita a la importacin de equipos GPS desde Estados Unidos, Canad y Argentina en cantidades reducidas y controladas segn demanda, lo cual no genera gastos de inventario ni bodegaje. Las adquisiciones de insumos y suministros son mnimas para la gestin y el apoyo del proceso operativo que demandan las instalaciones de equipos. Esta actividad la administra y controla el gerente de operaciones.

64

4.5.3.5 Cadena de Valor y responsabilidad social corporativa

Una relacin necesaria e interesante es la que se produce entre las fortalezas y debilidades plasmadas en la cadena de valor que se muestran en el Diagrama 4.8, asociadas a las diferentes actividades primarias y de apoyo. El diagrama muestra en color celeste y marcado con un asterisco aquellos aportes de valor introducidos por la insercin de una Gerencia Comercial y Ventas. La Tabla 4.9 de ponderaciones de la Cadena de Valor por su parte, muestra como se puede visualizar y rescatar data importante ligada a las diferentes reas funcionales primarias y secundarias. Tambin en sta tabla se puede visualizar una referencia cuantitativa de aspectos cualitativos que entrega una idea aproximada de los factores de ganancia actual y futura al amparo de un plan estratgico. Las actividades que aportan valor se encuentran en directa relacin con las fortalezas. La investigacin de los factores de xito, no es ms que la bsqueda de alternativas de generar valor a las respectivas audiencias de modo sostenido y sostenible. En los ltimos aos, se ha generado un fuerte desarrollo tras la bsqueda de modelos que resuelvan adecuadamente la problemtica de la creacin de valor en las organizaciones. M. Porter da cuenta de un modelo ms dinmico y centrado en las personas en lugar de los procesos como lo hace el modelo tradicional. De este modo, se incrementa el potencial de creacin de valor pues se aumenta el nmero de nodos de una organizacin y su combinacin e interaccin. Esto elimina la especializacin y promueve la integracin de funciones y fortalece la ventaja competitiva. Es en este contexto donde se desarrolla la responsabilidad social corporativa y valor compartido propuesto por Michael Porter en el 2006 y se define como las polticas y prcticas que desarrollan la competitividad de una empresa mientras simultneamente avanzan las condiciones econmicas y sociales en la comunidad donde sta funciona. Se debe encontrar y expandir el o los puntos de convergencia entre la economa corporativa y los objetivos sociales de los Stakeholders. Es decir, competitividad corporativa v/s desarrollo social. La educacin y competencia del trabajador, su seguridad laboral, igualdad de gneros, salud ocupacional, uso del agua, uso de la energa, impacto ambiental y pobreza en la comunidad de la empresa se relacionan fuertemente con la productividad y competitividad corporativa y el desarrollo social. Existe un lazo inevitable entre los negocios y la sociedad. Un negocio saludable depende de una sociedad saludable, para crear demanda por sus productos y proporcionar un ambiente de negocios sustentable.

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Diagrama 4. 8 Cadena de Valor

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Tabla 4. 9 Ponderacin de Cadena de valor

Ponderacin 1 Alta debilidad 2 Leve debilidad 3 4 Leve fortaleza
F F F F A A 3 0 A A A AF A A F A A A A 5 4 F AF F F F F 0 6 A A A A A 3 0 F F F F 0 4 3 0 A 3 3 F F F F F F 0 5 1 0 A F A A A F A A A A 3 0 4 2 A F F F A A F A F F F F 2 4 F

5 Alta fortaleza
AF 0 1 1 1 F 0 1 F 0 3

CADENA DE VALOR
Escrutinio Interno Futura Actual
Basado en esquema de M. Porter, 1991, "Cadena de Valor"

I. Gestin: 1 Capacidad en las negociaciones de mercado 2 Naturaleza de cultura organizacional 3 Sistema de recompensas 4 Capacidad de delegacin de la autoridad 5 Competencias en la gestin 6 Valores corporativos 7 Imagen corporativa y del negocio 8 Calidad del recurso humano 9 Ubicacin de oficinas corporativas 10 Sistemas de planificacin y control

Resumen
II. Operaciones: 11 Localizacin y nmero de oficinas centrales 12 Tamao de las oficinas 13 Madurz y Robustz del producto/servicio 14 Utilizacin de capacidad 15 Conocimientos del negocio 16 Disponibilidad de materias primas 17 Recursos humanos 18 Sistema de gestin logstica 19 Calidad transversal del personal 20 Sistema de adquisiciones 21 Productividad 22 Automatizacin

5 2 1 2 3 2 1 2 1 3 2,2

5 3 3 4 4 5 3 4 4 4 3,9

A A

A A

Resumen
III. Ingeniera e I+I+D: 23 Facilidades de I+I+D 24 Inversin en I+I+D 25 Recursos humanos 26 Desarrollo de nuevos productos 27 Patentes

1 1 2 3 2 5 2 3 3 3 2 3 2,5

3 3 4 3 4 5 3 4 4 2 4 4 3,6

F A 2 0 4 1

Resumen
IV. Marketing y Ventas: 28 Localizacin y nmero de oficinas de venta 29 Localizacin y tamao de bodegas 30 Sistema de distribucin 31 Investigacin de mercado 32 Participacin en el mercado 33 Recursos humanos 34 Dependencia de cuentas estratgicas LP 35 Calidad de base de datos 36 Competitividad en precios 37 Productividad de la fuerza de venta 38 Calidad del servicio de post venta 39 Lealtad con la marca

4 2 1 1 1 1,8

5 3 3 3 3 3,4

1 0

Resumen

2 3 1 1 1 2 3 2 3 1 2 1 2,0

5 2 4 3 3 5 2 5 4 3 4 4 4,0

Fuente: Elaboracin Propia

Equilibrado
F F A A 3 3

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Tabla 4. 10 Resumen de ponderaciones: Cadena de valor

Ponderacin

Resumen Escrutinio Interno

Basado en esquema de M. Porter, 1991, "Cadena de Valor"

Evaluacin Actual 2,20 2,50 1,80 2,00 2,13

Resumen de ponderaciones desde las ms dbiles a las ms fuertes I. II. III. IV. Gestin Operaciones Ingeniera e I+I+D Marketing y Ventas Total de ponderaciones I. II. III. IV. Gestin Operaciones Ingeniera e I+I+D Marketing y Ventas Total Futuro
Fuente: Elaboracin Propia

4.6

Anlisis FODA

El presente anlisis fue realizado sobre la base de entrevistas sucesivas y sistemticas con el gerente general (dueo) y gerente de operaciones, adems de actividades de benchmarking y levantamiento de opinin de servicio percibido de sus clientes, todo ello cubierto con una metodologa
[44]

efectiva de recopilacin de datos y anlisis de su informacin. En una

mirada global, se aprecian las debilidades actuales y la enorme oportunidad futura de crecimiento sostenido y slido al amparo de un plan estratgico. 4.6.1 Anlisis Externo

4.6.1.1 Oportunidades Acerca de las oportunidades, stas se encuentran en el segmento de mercado de las compaas de seguro, a travs de las cuales ser posible, al amparo de adecuadas estrategias,
44

Ibid [13]

Evaluacin Futura 3,90 3,60 3,40 4,00 3,73 3,90 3,60 3,40 4,00 3,73

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crear nuevos segmentos en medio del altamente competitivo mercado actual. Lo anterior, ser factible con la audacia y creatividad de sus ejecutivos en pro de sus sueos, para transformar a la empresa en una organizacin de nivel internacional. En la perspectiva de clientes, la posibilidad de entregarles una atencin en lnea como auto consulta on-line de los detalles de servicios recibidos y prestados a travs de una plataforma WAN y CRM pasa por la capacidad de decisin del gerente general de explotar dichas plataformas en los niveles requeridos por el mercado. El fortalecimiento del rea de I+D que opera en trminos muy artesanales, representa una oportunidad de carcter estratgico en la continuidad y proyecciones de la empresa, situacin que tambin es cruzada por el aspecto decisional. Sin duda, las mayores oportunidades se encuentran en los mbitos de cliente y competencias, donde en estas ltimas existe la posibilidad de mejorar fuertemente a travs de planes de capacitacin orientados a la optimizacin de la atencin al cliente. La empresa LONET tiene la posibilidad de insertarse con xito en un mundo hasta ahora inexplorado, mejorando sus procesos, perfeccionando los mtodos de reclutamiento en la bsqueda de mejores y adecuados colaboradores, incrementando su cartera de clientes y fortaleciendo sus espaldas financieras con slidos proyectos y efectivas herramientas tecnolgicas de informacin para un mejor control. Tabla 4. 11 Oportunidades por perspectiva
PERSPECTIVAS COD O1 FINANCIERA O2 O3 O4 O5 O6 CLIENTES O7 O8 O9 OPERACIONES O10 O11 O12 O13 COMPETENCIAS O14 O15 OPORTUNIDADES Crdito aprobado para la compra de equipos para negocio de Seguros. Inversin en automatizacin e integracin de procesos administrativos. Aumento del parque automotriz (vehculos livianos y camiones). Mercado financia adquisicin de vehculos para uso particular y de trabajo. Fortalecimiento de lazos con clientes principales, con nuevos servicios Abrir desarrollo comercial a travs del mercado de seguros. Posibilidad de crear nuevos negocios por ejemplo Navegador +GPS y telemetra de combustible Facilitar al cliente la consulta on-line de la informacin de servicios prestados a travs del uso de plataformas CRM y WAN Aumento en la demanda de aplicaciones que amplan cobertura del negocio. Incremento en la demanda por alza en la necesidad de proteccin ante robo de mviles Posibilidad de crecimiento a travs de alianzas con las compaas de seguros. nfasis en habilidades de autogestin y aprendizaje en la seleccin de colaboradores Certificacin de habilidades de los colaboradores tcnicos Desarrollo de habilidades blandas y de servicio en todos los niveles. Desarrollo de competencias tcnicas con el proveedor directo en EE.UU

Fuente: Elaboracin Propia

En el mbito operacional la empresa est frente a la gran oportunidad de implementar un plan estratgico con estndares de gestin eficaces y a la altura de grandes corporaciones, mejorando sus procesos productivos ms sensibles amparados por una inversin en

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tecnologa de procesos de alto nivel, fijndose objetivos viables y alcanzables en el mediano y largo plazo. 4.6.1.2 Amenazas Al buscar las amenazas, estas se concentran en las indecisiones de su dueo de invertir fuertemente en recursos que fortalezcan la investigacin y desarrollo tecnolgico, asociado a un efectivo plan de marketing. Asimismo, el mercado mantiene latente la posibilidad de que algn sector de la competencia d el primer paso, desplazando a LONET de la posibilidad de ser lder en ste potencial mercado emergente hacia menores participaciones de mercado, perdiendo la oportunidad de crecer con innovacin estratgica. La competencia crece con propuestas agresivas. La indecisin de invertir se explica desde el mbito financiero por las altas tasas de inters de los bancos frenando cualquier iniciativa, as como la fluctuacin sensible del dlar, actual moneda de intercambio en la adquisicin de materias prima. Tabla 4. 12 Amenazas por perspectiva
PERSPECTIVA FINANCIERA COD A1 A2 A3 A4 CLIENTE A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 COMPETENCIAS A13 A14 AMENAZAS Posible producto sustituto alternativo en el mediano plazo como aplicaciones a travs de GPRS en telefona mvil podra afectar flujos. Aumento de las tasas de inters coarta la decisin de gestionar crditos para financiar crecimiento Mercado del dlar inestable afecta directamente la compra de equipos. Existen competidores agresivos, algunos de los cuales aplican polticas de Guerra de Precios para acceder al mercado. Es posible que alguno de los canales de distribucin realice alianza con la competencia. La opcin de compra del cliente es por precio y no por diferenciacin. Cliente permeable a la diversidad de ofertas presentes en el mercado Posibles errores en la facturacin por falta de integracin de procedimientos tcnicos con SII Dependencia de un solo tcnico instalador en el rea operativa No estructurar la empresa en el corto plazo Fuga de conocimiento y experiencia a travs de distribuidores regionales que prestan servicios paralelos a la competencia Bono por colacin e incentivo por ventas genera desencanto. Perfil de secretaria no se ajusta a una gestin dinmica. Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel tcnico

OPERACIONES

Fuente: Elaboracin Propia

La amenaza de la insercin en Chile de una empresa canadiense LOJACK con la propuesta de un producto sustituto basado en tecnologa GPRS de fundamentos bsicos se mantiene latente, por cuanto las aseguradoras an no han mostrado inters y, por otra parte, se encuentra en trmite la concesin de frecuencias para operar. No obstante, slo tiene la capacidad de optar a un segmento reducido del mercado como tecnologa alternativa de menor costo y menor prestacin.

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Aunque se mantiene una guerra de precios y el cliente es sensible a esta variable, la diferenciacin es un desafo y una meta a ser establecida. En el mbito de las operaciones, se hace urgente superar e implementar sistemas informticos efectivos en los procesos de cobranza y facturacin con absoluta transparencia y efectividad, evitando desvinculaciones que afecten an ms los flujos actuales y que, por el contrario, incrementen la actual cartera sobre la base de la confianza generando un mayor grado de lealtad. Las competencias en las bases se mantienen como un taln de Aquiles que debe ser atendido como elemento estratgico fundamental, desarrollando para ello planes concretos que incrementen la eficacia y efectividad en los procesos.

4.6.2

Anlisis Interno

4.6.2.1 Fortalezas Se puede inferir en sta fase del anlisis, que las mayores fortalezas encontradas en cada una de las funciones de la empresa, son de tipo administrativo y se encuentran en la capacidad de negociacin en el mercado, sistema de adquisiciones y disponibilidad de materias primas entre otras de menor peso, pero igualmente importantes. Las fortalezas que se muestran con mayor solidez es la calidad del producto ofrecido, el cual goza de la ms alta tecnologa y tambin en la capacidad de gestionar un seguimiento de vehculos ms all de las fronteras nacionales, con un fuerte nfasis en Bolivia servicio no ofrecido por la competencia-, lugar de venta de muchos mviles de alto costo robados en chile por bandas organizadas. El nivel de eficiencia [45] de los activos para generar ventas en los ltimos tres perodos es de 11%; 27% y 43% respectivamante. Se observa un incremento interesante que habla de un buen mercado y buenas negociaciones comerciales, lo cual es atractivo para los inversionistas. En el endeudamiento, los gastos financieros van a la baja generando para el ltimo perodo atractivas utilidades, los pasivos totales sobre el patrimonio se mantienen en niveles ptimos, lo que indica que la empresa tiene espaldas suficientes para enfrentar estrategias basadas en endeudamiento en el corto plazo. A diferencia del perodo anterior, en el 2010 no hubo compromisos con acreedores, lo que habilita a la empresa a contraer nuevos compromisos con bancos y accionistas para el financiamiento de nuevas estrategias y asignacin de presupuestos. No existe apalancamiento o leverage financiero, ya que la empresa genera sus utilidades actuales sin deudas de largo plazo, lo que la habilita para contraer compromisos con inversionistas en estrategias de crecimiento.
45

Indicadores Econmico-Financieros. Anlisis de tendencias. Anexo N2

71

La liquidez es buena y la razn cida por su parte tambin es buena y se debe fundamentalmente a que la empresa maneja muy bajos niveles de existencias. Finalmente, el capital de trabajo indica que la empresa quedara con un excedente financiero si tuviera que cancelar todas sus obligaciones de una sola vez, lo cual es atractivo que da cuenta de una empresa sana financieramente. Otra fortaleza importante radicada en el mbito de las competencias, es la trayectoria tcnica y profesional de sus colaboradores, tanto a nivel tctico como estratgico. Gracias a eso, se ha logrado establecer una posicin de competencia sostenida hasta la fecha sobre la base de recursos escasos. Asimismo, en el mbito de las operaciones, se puede destacar la condicin de garanta infinita sobre los equipos que ofrece un respaldo de seguridad en los clientes.

Tabla 4. 13 Fortalezas por perspectiva

PERSPECTIVAS COD F1 FINANCIERA F2 F3 F4 CLIENTES F5 F6 OPERACIONES F7 F8 F9 F10 COMPETENCIAS F11 F12 F13 FORTALEZAS Existe flujo de caja por proyecto y solidez financiera Imagen corporativa internacional Activa participacin de inversionistas forneos. Existencia de mtodo de desarrollo de nuevas aplicaciones Buena gestin del servicio de valor agregado (Fulfillment). Garanta total sobre equipos y productos Madurez y robustez del producto Bajos inventarios y costos de almacenaje Know-how del negocio de los lderes del proyecto Trayectoria tcnica y funcional de profesionales empleados Clima organizacional apto para formar un equipo comprometido Presencia y distribucin por zona geogrfica en el pas. Operador logstico de entrada respalda labores de comercio internacional

Fuente: Elaboracin Propia

En la perspectiva financiera se puede destacar el manejo de flujos de caja exclusivos por proyecto, establecido en las polticas actuales, lo que brinda un seguimiento ms personalizado por cuenta. Convenios abiertos a la espera de ser ejecutados con LAYPAC, empresa canadiense con funciones equivalentes a CORFO, mantiene un crdito por 1,5MUS$ por el suministro de 10.000 unidades GPS con representacin exclusiva en Chile y la participacin de un porcentaje del negocio. Por otra parte, se mantiene un crdito abierto con entidad bancaria por UF4.500 con propsitos de emprendimiento sobre la base de ideas innovadoras.

72

4.6.2.2 Debilidades Las debilidades se concentran en I+D y en la ausencia de estrategias slidas de marketing, problema generalizado en la mayora de las PYMES y con mayor razn en las MYPES debido a sus grandes esfuerzos de insercin con recursos muy limitados. Se observa adems que las debilidades se encuentran en un mayor nmero y con fuerte presencia en todas las perspectivas. En el mbito de las operaciones no existe una comunicacin efectiva de la informacin vital para la gestin debido a la sub explotacin de las plataformas informticas WAN y CRM. La ausencia de normas y procedimientos para la gestin y de una poltica de la calidad asociada en los procesos tcnicos y administrativos lentifica la toma de decisiones restando dinamismo que es percibido por el cliente. La perspectiva de clientes por su parte detecta una falta de identidad y dbil gestin en los gerentes regionales y, en las competencias, aade nuevas trabas con una excesiva multifuncin del gerente de operaciones que van en desmedro de mejores logros en factores clave de la gestin, como por ejemplo una desatencin en actividades de marketing. En las operaciones, una debilidad en tecnologa y cobertura asociados a calidad de servicio. Otra debilidad importante es una inadecuada seleccin de personal, basada

fundamentalmente en aspectos emocionales y familiares ms que en una mirada objetiva demandada por los requerimientos de los consumidores, lo que ensea a la vez una ausencia de polticas bien delineadas y coherentes con un plan de accin. En el mismo mbito no se satisface un requerimiento fundamental de la competitividad cual es la capacitacin permanente del personal en todas sus reas, especficamente en las reas tcnico-operativas, perdiendo la oportunidad de configurar curvas de aprendizaje basadas en el registro de experiencias. En el mbito financiero, la atencin se centraliza en la inexistencia de provisiones y presupuesto anual y la inexistencia de inversiones a largo plazo como negocio corporativo. Esto representa una debilidad adicional que se manifestar al momento de la implementacin de un plan estratgico que exigir de dichos recursos. El manejo comercial es dbil sin una estrategia que respalde un propsito claro y el manejo operativo presenta fallas fundamentales en las fases finales de sus procesos junto al cliente, enmarcadas en la ausencia de adiestramiento adecuado.

73

Tabla 4. 14 Debilidades por perspectiva

PERSPECTIVAS COD D1 D2 FINANCIERA D3 D4 D5 D6 D7 CLIENTES D8 D9 D10 D11 D12 OPERACIONES D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 COMPETENCIAS D21 D22 D23 D24 D25
Fuente: Elaboracin Propia

DEBILIDADES Retraso en CxC genera flujos insuficientes para el punto de equilibrio Desfase de 40 das entre CxC y CxP Respaldo con empresa anexa. Inexistencia de provisiones y presupuesto anual. Dueos no invierten en el largo plazo. Bajo nivel de ROE Informacin financiera no disponible a otros ejecutivos Dbil gestin en regiones para atender requerimientos de clientes Infraestructura inadecuada para recibir y atender a los clientes. Dependencia de dos grandes clientes Uso parcial de WAN y CRM, impide informacin actualizada y en lnea. Inexistencia de vehculo institucional para instalaciones y marketing Dependencia tcnica del proveedor Locar Argentina Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestin. Falta poltica de calidad global en procesos tcnicos y administrativos I+D realizado por nivel gerencial y no operativo Precisin y cobertura insuficiente en tecnologa de localizacin Falta supervisin en terreno de estndares de calidad. Excesiva multifuncin de Gerente de Operaciones Poltica de bonos y remuneraciones no genera incentivo colaborativo. Fuerza de venta distribuida en todo el personal Seleccin de personal inadecuado a las polticas de la empresa. Personal no calificado en habilidades de Fulfillment Falta capacitacin administrativa de personal tcnico Infraestructura inadecuada para liderar el mercado nacional. Falta capacitacin tcnica, programacin, marketing y leyes del consumidor Inexistencia de registro tcnico de la experiencia acumulada.

La eficiencia de la organizacin para generar utilidades con el patrimonio (ROE) mejora en el ltimo perodo (0,03), lo que da una buena seal de tendencia, aunque an es muy bajo (3%) como ndice de rentabilidad y poco atractivo para un inversionista. No hay muy buen rendimiento sobre el patrimonio y la inversin. Esto podra frenar a los accionistas e inversionistas en futuras estrategias. Por otra parte, el ROA, eficiencia de los administradores para generar utilidades por cada peso invertido en activo fijo, an es bajo en el ltimo perodo, pero ascendente, no siendo atractivo an para los inversionistas. Desde los clientes se detectan dos debilidades importantes a ser superadas; Por una parte, el retraso de hasta 40 das en los pagos por parte de un cliente importante que genera el 40% de los flujos, lleva en ocasiones a la empresa al riesgo de no alcanzar el punto de equilibrio, lo cual se sustenta temporalmente con el auxilio de empresa externa de propiedad del mismo dueo y, por otra parte, la significancia de operar con altos ndices de riesgo al depender fuertemente de dos clientes importantes como son empresa contratista de Codelco y las Municipalidades como un todo.

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4.7 4.7.1

Matriz FODA Matriz FODA por Perspectiva BSC

Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que ya han sido ordenadas segn criterios establecidos en el marco metodolgico, se consolidan en la Tabla 4.18 denominada Matriz FODA por Perspectiva, la cual permitir definir tendencias estratgicas a travs de dos herramientas de anlisis: por una parte, a travs del cruce de pares producto- mercado por perspectiva, se podr asignar valores ponderados que entregarn un perfil de la situacin actual de la organizacin permitiendo tomar el pulso y sondear el estado de salud de la empresa tanto en su relacin interna como su interaccin con el entorno. Esto se puede apreciar en la tabla 4.16 (combinacin de matrices FODA y BSC), donde se desarrolla la ponderacin por cada perspectiva y pares relacionados, con un resumen final en la tabla 4.17. Por otra parte, se pondera cualitativamente cada par producto-mercado aplicando la matriz de Ansoff y definiendo el tipo de estrategia que aplica en cada par combinado, es decir, PM, DM, DPS y DIV. Ver tabla 4.15. Cruzando los contenidos de las fortalezas con las amenazas (estrategias defensivas) y las debilidades con las oportunidades (estrategias de orientacin) se tendr la posibilidad de encontrar estrategias emergentes basadas en el anlisis del grado de relevancia de cada uno de sus pares producto-mercado. Lo mismo ocurrir al cruzar fortalezas con oportunidades (estrategias ofensivas) y las debilidades con las amenazas (estrategias de sobrevivencia). Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es darle mayor preponderancia a los activos. El xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos.

Finalmente la Matriz Cuantitativa o ponderada de la Tabla 4.16 permite desarrollar las estrategias, y de sta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia y proporciona juicios para la construccin de un balance estratgico, que representa para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantacin de estrategias

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Tabla 4. 15 Matriz FODA de estrategias por perspectivas

FORTALEZAS DEBILIDADES Existe flujo de caja por Retraso en CxC genera flujos D1 proyecto y solidez financiera insuficientes para el punto de equilibrio Imagen corporativa Desfase de 40 das entre CxC y CxP F2 D2 internacional Respaldo con empresa anexa. Activa participacin Inexistencia de provisiones F3 D3 de inversionistas forneos y presupuesto anual. Dueos no invierten en el largo plazo D4 Bajo nivel de ROE Informacin financiera no disponible D5 a otros ejecuivos F1 (F1,F3-O1,O2) PM (F2,F3-O2)PM (D4-O1)DM (D3,D5-O2) DPS

FINANCIERA

Crdito aprobado para O1 la compra de equipos para negocio con Cas. de Seguros. Inversin en automatizacin O2 e integracin de procesos administrativos. Posible producto sustituto alternativo en el mediano plazo como A1 aplicaciones a travs de GPRS en telefona mvil podra afectar flujos Aumento de las tasas de inters A2 coarta la decisin de gestionar crditos para financiar crecimiento Mercado del dlar inestable afecta A3 directamente la compra de equipos.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

(F1-A2,A3)PM (F2,F3-A1)DM (F6,F7,F8-A1)DPS

(D23-A1) PM (D4-A2,A3) PM (D1,D2-A1) DM

CLIENTE

FORTALEZAS F4 Existe metodologa de desarrollo Buena gestin del servicio de F5 valor agregado (Fulfillment).

DEBILIDADES Dbil gestin en regiones para atender requerimientos de clientes Infraestructura inadecuada para D7 recibir y atender a los clientes. D8 Dependencia de dos grandes clientes D6

O3 O4 OPORTUNIDADES O5 O6 O7

O8

A4 AMENAZAS A5 A6 A7

Aumento del parque automotriz (vehculos livianos y camiones). Mercado financia adquisicin de. vehculos para uso particular y de trabajo Fortalecimiento de lazos con clientes principales, con nuevos servicios Abrir desarrollo comercial a travs del mercado de seguros. Posibilidad de crear nuevos negocios por ejemplo Navegador +GPS y telemetra de combustble Facilitar al cliente la consulta on-line de la informacin de servicios prestados a travs del uso de plataformas CRM y WAN Existen competidores agresivos, polticas algunos de los cuales aplican polticas de Guerra de Preciospara acceder al mercado Es posible que alguno de los canales de distribucin realice alianza con la competencia. La opcin de compra del cliente es por precio y no por diferenciacin. Cliente permeable a la diversidad de ofertas presentes en el mercado

(F1,F2,F3-O6) PM (F4-O5,O6,O7) DPS (F5-O3,O4,O5,O8) DPS (F4,F5-O7) DIV

(D6-O3,O4,O5) PM (D7-O7) DM (O6,O8-D6,D7,D8) DPS (D10,D12,D13,D14,D16-O5,O6,O7) DPS (D21,D24,D25-O5,O7) DPS

(F4-A7) DPS (F5-A6,A7) DPS (D21,D24-A4,A5,A6,A7) DPS

(D8-A4,A7) PM (D6-A5,A7) PM (D7-A5,A6,A7) DM

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OPERACIONES

FORTALEZAS DEBILIDADES F6 Garanta total sobre D9 Uso parcial de WAN y CRM, impide equipos y productos informacin actualizada y en lnea. F7 Madurez y robustez y desarrollo D10 Inexistencia de vehculo institucional del producto para instalaciones y marketing F8 Conocimiento del lenguaje del D11 Falta independencia tcnica del riesgo de las Cas. de Seguros proveedor Ubicar Argentina D12 Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestin. D13 Falta poltica de calidad global en procesos tcnicos y administrativos D14 I+D realizado por nivel gerencial y no por nivel operativo Precisin y cobertura insuficiente D15 en tecnologa de localizacin D16 Falta supervisin en terreno de estndares de calidad. (F6-O9,O11) PM (F7-O9,O10,O11) PM (F8-O9,O10,O11) PM (F9,F10,F11-O11) DM (D13-O10,O11) PM (D10-O10,O11) PM (D12-O11) PM (D16-O10,O11) PM (D15-O9) DPS (D14-O9) DPS (D11-O9) DPS (D9-O9,O11) DPS

OPORTUNIDADES

Aumento en la demanda O9 de aplicaciones que amplian cobertura del negocio. O10 Incremento en la demanda por alza en la necesidad de proteccin ante robo de mviles Posibilidad de crecimiento a travs de alianzas con las compaas de seguros Posibles errores en la facturacin por falta de integracin de procedimientos tcnicos con SII Dependencia de un solo tcnico instalador en el rea operativa No estructurar la empresa en el corto plazo Fuga de conocimiento y experiencia a travs de distribuidores regionales que prestan servicios paralelos a la competencia

O11

A8 AMENAZAS A9 A10

(F8-A8) DM (F12-A11) DM (F6-A9) DPS (F7-A8) DPS

A11

(D16-A9,A10) DM (D10-A9,A10) DM (D11-A10) DM (D9,D12,D13-A6,A8,A10) DM (D13-A8,A10) DM (D14-A10) DM (D14,D15,D16-A9,A11) DM (D15-A9,A10) DM (D9-A8) DPS

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F9 F10 F11 F12

COMPETENCIAS

F13

FORTALEZAS Know-how del negocio de los lderes del proyecto Trayectoria tcnica y funcional de profesionales empleados Clima organizacional apto para formar un equipo comprometido Presencia y distribucin por zona geogrfica en el pas. Operador logstico de entrada respalda labores de comercio internacional

D17 D18 D19 D20 D21 D22 D23 D24 D25

DEBILIDADES Excesiva multifuncin de Gerente de Operaciones Poltica de bonos y remuneraciones no genera incentivo colaborativo. Fuerza de venta distribuida en todo el personal Seleccin de personal inadecuado a las polticas de la empresa. Personal no calificado en habilidades de Fulfillment Falta capacitacin administrativa de personal tcnico Infraestructura inadecuada para liderar el mercado nacional. Falta capacitacin tcnica, programacin, marketing y leyes del consumidor Inexistencia de registro tcnico de la experiencia acumulada. (D17-O12,O13,O14,O15) DM (D23-O14) DM (D18-O14) DM (D19-O12,O13,O14) DM (D25-O13,O14) DPS (D20-O12,O13,O14) DPS (D21-O12,O13,O14) DPS (D24-O12,O13,O14) DPS (D22-O12,O13,O14) DPS (D21-A13,A14) DM (D23-A14) DM (D24-A13,A14) DM (D22-A13,A14) DPS (D25-A13,A14) DPS (D17-A14) DPS (D18-A12,A13) DPS (D19-A12,A13) DPS (D20-A14) DPS

nfasis en habilidades de O12 autogestin y aprendizaje en la seleccin de colaboradores Certificacin de habilidades de O13 los colaboradores tcnicos Desarrollo de habilidades blandas O14 y de servicio en todos los niveles Desarrollo de competencias O15 tcnicas con el proveedor directo en EE.UU Bono por colacin e incentivo por A12 ventas genera desencanto. Perfil de secretaria no se ajusta A13 a una gestin dinmica. Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel tcnico

OPORTUNIDADES

(F9-O12,O13,O14,O15) DM (F10-O12,O13,O15) DM (F11-O12,O13,O14,O15) DM (F12-O12,O13,O14) DM (F13-O13,O14) DM

AMENAZAS

(F12-A14) DM (F9-A14) DM (F10-A14) DPS (F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS

A14

Fuente: Elaboracin Propia

La determinacin de estrategias de la Tabla 4.15, est basada en la matriz de Ansoff de la Tabla 2.4 y en la Tabla 4.19, se desarrolla la agrupacin de estrategias por perspectiva cuyo resumen estadstico se compila en la Tabla 4.20. La nomenclatura estratgica de pares producto-mercado es la siguiente: PM: DM: Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado

DPS: Desarrollo de Producto Servicio DIV: Diversificacin

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4.7.2

Matriz FODA BSC Evaluacin Ponderada

Dentro del estudio de la situacin actual de la empresa, se requiere investigar acerca del impacto que ejercen las combinaciones producto-mercado por perspectiva, para lo cual se utilizan los criterios establecidos en el marco metodolgico, permitiendo investigar su tendencia y contribuir con datos para anlisis estratgicos posteriores.

Tabla 4.16 Matriz FODA BSC / Evaluacin ponderada

FINANCIERA Ponderacin maxima 3 Ponderacin F1 F2 F3 MFO D1 D2 D3 O1 0 1 2 1,00 0 1 0 O2 3 1 1 1,67 2 1 3 MFO 1,50 1,00 1,50 1,33 1,00 1,00 1,50 A1 0 0 0 0,00 1 0 0 A2 1 0 0 0,33 1 2 3 A3 1 0 2 1,00 2 2 2 MFA 0,67 0,00 0,67 0,44 1,33 1,33 1,67 MFA

1,08 D4 D5 0 0 2 1 1,00 0,50 0 0 2 1 2 2 1,33 1,00

36,0% MDO 0,20 1,80 1,00 0,20 1,80 2,00 1,33 MDA

CLIENTE Ponderacin maxima 3 Ponderacin 1,42 47,3% F4 F5 MFO D6 D7 D8 MDO O3 0 0 0,00 0 0 0 0,00 O4 0 0 0,00 0 0 0 0,00 O5 2 3 2,50 2 3 2 2,33 O6 1 1 1,00 2 1 1 1,33 O7 2 1 1,50 2 1 1 1,33 O8 2 2 2,00 1 1 2 1,33 MFO 1,17 1,17 1,17 1,17 1,00 1,00 1,06 A4 1 2 1,50 2 2 2 2,00 A5 1 2 1,50 3 2 2 2,33 A6 1 2 1,50 2 1 1 1,33 A7 1 3 2,00 2 1 2 1,67 MFA 1,00 2,25 1,63 2,25 1,50 1,75 1,83 MFA MDA

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O9 O10 O11 MFO A8 A9 A10 A11 MFA

Ponderacin maxima F6 F7 F8 MFO 1 1 2 1,33 1 2 1 1,33 2 2 3 2,33 1,33 1,67 2,00 1,67 0 0 1 0,33 2 1 0 1,00 1 1 1 1,00 1 1 2 1,33 1,00 0,75 1,00 0,92 MFA

3 D9 1 0 1 0,67 3 0 1 1 1,25

OPERACIONAL Ponderacin 1,1 36,6% D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 MDO 0 2 0 0 2 1 0 0,75 1 1 1 1 1 0 1 0,75 1 3 1 1 1 0 1 1,13 0,67 2,00 0,67 0,67 1,33 0,33 0,67 0,88 0 0 3 2 0 0 2 1,25 0 0 1 1 0 1 1 0,50 0 0 2 1 1 2 1 1,00 0 0 1 1 2 1 2 1,00 0,00 0,00 1,75 1,25 0,75 1,00 1,50 0,94 MDA

COMPETENCIAS Ponderacin mxima 3 F9 F10 F11 F12 F13 MFO 2 2 2 1 0 1,40 2 2 2 1 2 1,80 2 1 2 1 0 1,20 2 2 1 0 0 1,00 2,00 1,75 1,75 0,75 0,50 1,35 0 0 2 0 0 0,40 0 0 2 0 0 0,40 2 2 3 2 1 2,00 0,67 0,67 2,33 0,67 0,33 0,93 MFA D17 2 2 2 2 2,00 0 0 2 0,67 D18 0 0 2 0 0,50 2 2 0 1,33 D19 2 2 2 0 1,50 2 2 0 1,33 D20 0 3 3 0 1,50 0 0 2 0,67 D21 3 2 2 0 1,75 2 3 0 1,67 Ponderacin D22 D23 2 0 2 0 2 2 0 0 1,50 0,50 2 0 3 0 0 2 1,67 0,67 1,2 D24 2 2 2 0 1,50 2 2 0 1,33 40,0% D25 MDO 0 1,22 2 1,67 2 2,11 1 0,33 1,25 1,33 0 1,11 2 1,56 2 0,89 1,33 1,19 MDA

O12 O13 O14 O15 MFO A12 A13 A14 MFA

Fuente: Elaboracin Propia

Basndose en la funcionalidad descriptiva de la Tabla 2.3, se ha ponderado el nivel de impacto que tiene cada uno de los pares estratgicos FO-FA-DO-DA por cada perspectiva BSC correspondiente en la Tabla 4.16. As, los valores de cada subgrupo de cada perspectiva son sumados por filas y columnas dejando la suma ponderada de sus promedios en su esquina inferior derecha. La suma ponderada de estos valores se encuentra en la esquina superior derecha. Adicionalmente, se entrega el valor porcentual equivalente de su impacto local, el cual se obtiene de dividir por el mximo posible de ponderacin. El impacto global se obtiene buscando la relacin parcial con el total de ponderaciones locales o sobre el total de cada perspectiva. La riqueza fundamental de sta matriz se encuentra en sus valores ponderados totales por cada grupo de estrategias FO-FA-DO-DA, con los cuales se construye una matriz de impacto global y balance de fuerzas por cada estrategia y perspectiva, segn se aprecia en la Tabla 4.18. Los promedios son adecuados al propsito de determinacin de tendencias.

80

En la Tabla 4.17, se pueden distinguir los criterios y factores considerados en el anlisis de la matriz de impacto global de la Tabla 4.18

Tabla 4. 17 Criterios de anlisis Matriz de Impacto y Balance de Fuerzas

Impacto Estrategias(%) Impacto Perspectivas(%) Promedios F&D Promedios O&A Balance Interno F-D Balance Externo O-A

Define el peso que tiene cada estrategia Define el peso que tiene cada perspectiva

Confronta los promedios de fortalezas y debilidades Confronta los promedios de oportunidades y amenazas. Balance interno de fuerzas v/s debilidades Balance externo de oportunidades v/s amenazas Indicador >1 <1 1 Criterio de Accin I Estado Gestin Avanza Retrocede Estancada Indicador >0 <0 0 Criterio de Accin II Estado Gestin Avanza Retrocede Estancada

Fuente: Elaboracin Propia

La matriz de impacto y balance de fuerzas FODA-BSC de la Tabla 4.18, entrega valiosa informacin para la definicin de estrategias posibles de implementar. Los impactos ponderados que cada una de ellas genera, se utilizan en la determinacin de balances internos y externos por perspectiva, as como la aplicacin de los criterios mencionados, con el propsito de encontrar las tendencias en la gestin en cada una de los mbitos del BSC. La Tabla 4.18 debe ser comprendida como una fuente de informacin clave en la definicin de estrategias asociadas al diseo de planes de accin y cumplimiento de objetivos, que la empresa deber desarrollar en las etapas de implementacin y control.

81

Tabla 4. 18 Matriz FODA BSC Impacto Global y Balance de Fuerzas

82

Mientras la actual gestin seala que se est avanzando en el mbito operativo, tambin indica sntomas de retroceso en los mbitos financiero y clientes, lo que se puede comprender considerando la alta concentracin de energas en la concrecin de alianzas estratgicas con dos aseguradoras importantes del mercado, negociaciones que se han desarrollado desde los inicios de la entrada en operaciones de la empresa LONET. Esto significa el despliegue de muchos recursos econmicos y humanos y el congelamiento de iniciativas de desarrollo y crecimiento hasta encontrar un norte seguro con objetivos claramente definidos. El estancamiento que se visualiza en el mbito de las competencias, encuentra su explicacin en las falencias encontradas en la ausencia de procedimientos de reclutamiento realizados en congruencia con planes concretos de desarrollo. Por otra parte, en la ausencia de capacitacin formal y con objetivos claros en reas tcnicas operativas y apoyo administrativo. Se considera situacin de estancamiento pues mientras el primer criterio manifiesta retroceso, el segundo manifiesta avance. De sta matriz se desprende el orden de las estrategias a ser implementadas, segn sus niveles de impacto. Al analizar los cruces de mayor relevancia se encuentran dos situaciones que sealan sectores diferentes del BSC. Por una parte, el mbito clientes genera un impacto mayor en el par DA de estrategias producto-mercado y, por otra, se observa un mayor impacto en el mbito competencias que involucra a los pares estratgicos FO, lo que genera dos lneas posibles de diseo estratgico. En otras palabras, es urgente implementar estrategias tipo DA en el mbito clientes y estrategias tipo FO en el mbito competencias. En un segundo orden, deben ser considerados los mbitos financiero y operacional respectivamente. En el balance de fuerzas, as como las fortalezas frente a las debilidades presentan una desventaja estratgica en el mbito interno, tambin es cierto que dichas fortalezas permitirn aprovechar ptimamente las oportunidades del mercado. Otra informacin adicional que se desprende de ste anlisis, indica que estas mismas fortalezas son potencialmente menores que las debilidades del sistema (F-D) y al mismo tiempo, las oportunidades tienen un mayor poder estratgico frente a las amenazas (O-A). Esto es importante y debe ser considerado en el diseo de las estrategias que sern seleccionadas con el propsito de disminuir el riesgo de la vulnerabilidad que presentan las debilidades frente a las amenazas presentes en la industria.

83

Es importante recordar como anexo al anlisis precedente, que la fuente de estabilidad de ingresos para soportar estrategias de corto y largo plazo, se encuentra en fondos aprobados y reservados ms que en fondos provenientes de los actuales flujos, los actuales se manejan al lmite del punto crtico de equilibrio (600 unidades GPS instaladas), debido al lento crecimiento en la participacin de mercado. La consideracin de lo anterior es esencial, pues el aspecto financiero es el pilar fundamental para concebir estrategias consensuadas que cuenten con grandes posibilidades de xito.

4.8

Consolidacin de estrategias

La determinacin de las estrategias es un proceso complejo por cuanto se opera sobre escenarios inciertos con variables complejas insertas en la cultura y estructura de cada organizacin. Sin importar el impacto que ejercen variables como el tamao y el volumen econmico que mueve cada empresa y, centrndose exclusivamente en aspectos relacionados con su entorno industrial y comercial inmediato, es posible sintetizar los anlisis realizados desde diferentes perspectivas en un cuadro universal que permita visualizar transversalmente de qu manera se despliegan las estrategias producto-mercado a travs de los diferentes mbitos de gestin que el BSC ofrece para el anlisis. Asimismo, la base del conocimiento que generan los estudios se encuentra fuertemente focalizada en las interrelaciones practicadas entre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

4.8.1

Determinacin de estrategias genricas

Tomando como fuente referencial los contenidos de la Tabla 4.15, donde se ha realizado una clasificacin de estrategias por perspectiva y considerando el anlisis FODA realizado a travs del diseo de matrices ayudar a determinar las estrategias y definir los objetivos genricos buscados por la empresa. En la Tabla 4.19, se compil cada par producto-mercado de la Tabla 4.15 con una de las cuatro lneas estratgicas posibles de la matriz de Ansoff, donde cada una de las estrategias emergentes se relaciona a productos o mercados tanto al interior como al entorno de la empresa.

84

Tabla 4. 19 Agrupacin global de estrategias por perspectiva

FO FINANCIERO (F1,F3-O1-O2) PM (F2,F3-O2) PM FA (F1-A2,A3) PM (F2,F3-A1) DM (F6,F7,F8-A1) DPS (D4-O1) DM (D3-D5,O2) DPS DO DA (D23-A1) PM (D4-A2,A3) PM (D1-D2,A1) DM

FO (F1,F2,F3-O6) PM (F4-O5,O6,O7) DPS (F5-O3,O4,O5,O8) DPS (F4,F5-O7) DIV

FA (F4-A7) DPS (F5-A6,A7) DPS (D21,D24-A4,A5,A6,A7) DPS

DO (D6-O3,O4,O5) PM (D7-O7) DM (O6,O8-D6,D7,D8) DPS (D10,D12,D13,D14,D16-O5,O6,O7) DPS (D21,D24,D25-O5,O7) DPS

DA (D8-A4,A7) PM (D6-A5,A7) PM (D7-A5,A6,A7) DM

CLIENTES

FO (F6-O9,O11) PM (F7-O9,O10,O11) PM (F8-O9,O10,O11) PM (F9,F10,F11-O11) DM (F8-A8) DM (F12-A11) DM (F6-A9) DPS (F7-A8) DPS

FA

DO (D13-O10,O11) PM (D10-O10,O11) PM (D12-O11) PM (D16-O10,O11) PM (D15-O9) DPS (D14-O9) DPS (D11-O9) DPS (D9-O9,O11) DPS

OPERACIONAL

DA (D16-A9,A10) DM (D10-A9,A10) DM (D11-A10) DM (D9,D12,D13-A6,A8,A10) DM (D13-A8,A10) DM (D14-A10) DM (D14,D15,D16-A9,A11) DM (D15-A9,A10) DM (D9-A8) DPS DA (D21-A13,A14) DM (D23-A14) DM (D24-A13,A14) DM (D22-A13,A14) DPS (D25-A13,A14) DPS (D17-A14) DPS (D18-A12,A13) DPS (D19-A12,A13) DPS (D20-A14) DPS

FO (F9-O12,O13,O14,O15) DM (F10-O12,O13,O15) DM (F11-O12,O13,O14,O15) DM (F12-O12,O13,O14) DM (F13-O13,O14) DM

FA (F12-A14) DM (F9-A14) DM (F10-A14) DPS (F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS

DO (D17-O12,O13,O14,O15) DM (D23-O14) DM (D18-O14) DM (D19-O12,O13,O14) DM (D25-O13,O14) DPS (D20-O12,O13,O14) DPS (D21-O12,O13,O14) DPS (D24-O12,O13,O14) DPS (D22-O12,O13,O14) DPS

Fuente: Elaboracin Propia

La Tabla 4.20 compila stas estrategias de manera transversal con el propsito de mostrar en un resumen estadstico las correspondientes tendencias sugeridas por el anlisis FODA, considerando que cada par tiene la misma posibilidad de ser elegido. El resultado de ste proceso debe ser comprendido como las estrategias genricas fundamentales buscadas que guiarn el diseo del mapa estratgico y representarn para la organizacin el norte hacia donde debe dirigir sus energas tras la visin. Cada una de ellas ser satisfecha en forma implcita con la realizacin de cada una de las estrategias especficas que se desarrollarn a la medida de las necesidades actuales y futuras de la empresa LONET. Las estrategias implementables son:

COMPETENCIAS

85

Tabla 4. 20 Estrategias genricas

MERCADO EXISTENTE EXISTENTE NUEVO

PRODUCTO

Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado 20,78% 38,96% Desarrollo de Producto / Servicio 38,96%

NUEVO

Diversificacin 1,30%

38,96% 38,96% 20,78% 1,30%

Dearrollo de Mercado Desarrollo de productos y servicios Penetracin de mercado Diversificacin

20

Fuente: Elaboracin Propia

El primer cuadrante describe una situacin donde la empresa, con un producto existente, puede ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia. La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja como en este caso donde no supera el 0,8% de participacin o como hoy ocurre, cuando el mercado est en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, y una mayor penetracin en los actuales canales de distribucin. La estrategia de desarrollo de productos y servicios por su parte normalmente es ms til en sectores tecnolgicos por el rpido avance de la tecnologa y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo, que no es el caso de LONET que posee una baja actividad en I&D. Una estrategia de desarrollo de productos o servicios implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades actuales. El anlisis FODA sin embargo, seala que la empresa no debe desarrollar estrategias de diversificacin, pues an no es fuerte en el mercado con marca, producto y servicio. Fortalecer la investigacin y desarrollo en los actuales productos y servicios es lo

recomendable en el marco actual de competitividad, buscando una diferenciacin amparada en la calidad.

PARETO

80

86

La opcin de vender los actuales productos/servicios en un mercado nuevo se abre como una estrategia que debe ser desarrollada, amparada en los resultados del anlisis. La estrategia de desarrollo de mercados puede fortalecer el camino hacia las alianzas estratgicas buscadas. La utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para sus productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar nuevos mercados. Aunque la empresa LONET no se encuentra en ese escenario, potencialmente posee los argumentos y recursos necesarios para su desarrollo. Las primeras opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa, ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce. La tabla 4.20 tambin indica que el 80/20 Paretiano, lo constituyen las estrategias FODA de desarrollo de mercado y desarrollo de productos y servicios, operando con productos existentes en un mercado nuevo en el primer caso y desarrollando nuevos productos para los actuales mercados en el segundo caso. Los objetivos o estrategias genricas corporativas que deben ser alcanzados estarn basados en las estrategias FODA mencionadas, donde la agresividad y oportunidad sern ingredientes fundamentales en el 80% de Desarrollo de Mercado, Productos y Servicios y se seala la creatividad como una fuente de inspiracin permanente de desarrollo y sustentabilidad para el 20% correspondiente a estrategias de Penetracin de Mercado. En resumen, las estrategias genricas corporativas seleccionadas sern: Desarrollo de Producto-Servicio; Desarrollo de Mercado y Penetracin de Mercado. 4.8.2 Determinacin de estrategias especficas por perspectiva

Una vez definidas las estrategias/objetivos genricos, se buscar en las matrices FODA aquellas estrategias que representen de mejor manera cada mirada por perspectiva y marque mayor urgencia de ser implementada. Al criterio de seleccin mencionado, se suma una inspeccin de las ponderaciones obtenidas en Tabla 4.16

87

Tabla 4. 21 Fundamentos de estrategias seleccionadas

FO

F1 F3 O1 O2
OD

O6 O8 D6 D7 D8
AD

A9 A11 D14 D15 D16

AD

A6 A8 A10 D9 D12 D13

FA

F9 F10 F11 A12 A13 A14

NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA COBERTURA DE MERCADO (F1,F3-O1,O2) PM FINANCIERA Existe flujo de caja por proyecto y solidez financiera Activa participacin de inversionistas forneos Crdito aprobado para la compra de equipos para negocio con Cas. de Seguros. Inversin en automatizacin e integracin de procesos administrativos. NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA FIDELIZACIN DE CLIENTES (O6,O8-D6,D7,D8) DPS CLIENTE Abrir desarrollo comercial a travs del mercado de seguros. Facilitar al cliente la consulta on-line de la informacin de servicios prestados a travs del uso de plataformas CRM y WAN Dbil gestin en regiones para atender requerimientos de clientes Infraestructura inadecuada para recibir y atender a los clientes. Dependencia de dos grandes clientes NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA (A9,A11-D14,D15,D16) DM PROCESOS INTERNOS DESARROLLO Y CONTROL DE PROCESOS Dependencia de un solo tcnico instalador en el rea operativa Fuga de conocimiento y experiencia a travs de distribuidores regionales que prestan servicios paralelos a la competencia I+D realizado por nivel gerencial y no por nivel operativo Precisin y cobertura insuficiente en tecnologa de localizacin Falta supervisin en terreno de estndares de calidad. NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA DESARROLLO COMERCIAL Y VENTAS (A6,A8,A10-D9,D12,D13) DM PROCESOS INTERNOS La opcin de compra del cliente es por precio y no por diferenciacin Posibles errores en la facturacin por falta de integracin de procedimientos tcnicos con SII No estructurar la empresa en el corto plazo Uso parcial de WAN y CRM, impide informacin actualizada y en lnea. Falta de normas y procedimientos para la adecuada gestin. Falta poltica de calidad global en procesos tcnicos y administrativos NOMBRE ESTRATEGIA PERSPECTIVA DESARROLLO Y REALIZACIN DE PERSONAL (F9,F10,F11-A12,A13,A14) DPS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Know-how del negocio de los lderes del proyecto Trayectoria tcnica y funcional de profesionales empleados Clima organizacional apto para formar un equipo comprometido Bono por colacin e incentivo por ventas genera desencanto. Perfil de secretaria no se ajusta a una gestin dinmica. Inexistencia de habilidades blandas y compromiso a nivel tcnico

Fuente: Elaboracin Propia

En la Tabla 4.21 se entrega un detalle de los fundamentos de cada estrategia seleccionada. Asimismo, las Tablas 4.22 y 4.23 corresponden a un resumen de la matriz FODA con las propuestas estratgicas para situacin actual y situacin futura, que debern ser desarrolladas y sustentadas en los correspondientes objetivos estratgicos por perspectiva. Tabla 4. 22 Seleccin de estrategias para situacin actual
FORTALEZAS Tipo: Estrategia Agresiva Nombre: Inversin y Rentabilidad (F1,F3,F9-O1,O2) Tipo: Estrategia Defensiva Nombre: Desarrollo y Satisfaccin de Personal (F9,F10,F11-A12,A13,A14) Tipo: Nombre: DEBILIDADES Tipo: Estrategia de Orientacin Nombre: Fidelizacin de Clientes (O6,O8-D6,D7,D8) Estrategia de Sobrevivencia Desarrollo y Control de Procesos (A9,A11-D14,D15,D16)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Fuente: Elaboracin Propia

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Tabla 4. 23 Seleccin de estrategias para situacin futura

FORTALEZAS Tipo: Estrategia Agresiva Nombre: Inversin y Rentabilidad (F1,F3-O1,O2) Tipo: Estrategia Defensiva Nombre: Desarrollo y Satisfaccin de Personal AMENAZAS (F9,F10,F11-A12,A13,A14) Tipo: Nombre: DEBILIDADES Tipo: Estrategia de Orientacin Nombre: Fidelizacin de Clientes (O6,O8-D6,D7,D8) Estrategia de Sobrevivencia Desarrollo y Control de Procesos (A9,A11-D14,D15,D16) Tipo: Estrategia de Sobrevivencia Nombre: Desarrollo Comercial y Ventas (A6,A8,A10-D9,D12,D13)

OPORTUNIDADES

Fuente: Elaboracin Propia

La agrupacin de estrategias de la Tabla 4.23 es similar a la agrupacin de estrategias de la Tabla 4.22, la cual incluye una estrategia de Desarrollo Comercial y Ventas en forma adicional, propuesta para generar el escenario administrativo necesario para cubrir las demandas que se ejercern sobre la gestin al momento de que se comiencen a concretar las alianzas estratgicas ya mencionadas. Se definen entonces cinco tipos de estrategias distribuidas a lo largo del BSC abarcando necesidades de todos los sectores de la empresa. Cada una de ellas se desarrolla en detalle durante el diseo del plan estratgico correspondiente.

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CAPTULO V

DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

5.1

Revisin y Confirmacin de la Visin y la Misin

El diseo comienza con la confirmacin de la Visin y la Misin, donde el qu se quiere ser y cmo se desea alcanzar esa condicin no ha variado a la luz de los resultados de los anlisis, los cuales sealan los caminos para su realizacin. Ver Diagrama 5.1 Sobre la base de las estrategias genricas y especficas nacidas del anlisis interno y externo y los factores crticos de xito encontrado, se construyen los parmetros fundamentales para el diseo de los objetivos estratgicos y su alineamiento con la Misin y Visin, la concepcin del mapa estratgico y sus indicadores de gestin. Diagrama 5. 1 Estructura del Plan Estratgico

Fuente: Elaboracin Propia

Los elementos internos para la entrada del diseo son:

Anlisis FODA (Fortalezas y Debilidades) Escrutinio Interno (Cadena de Valor) Definicin de estrategias Los elementos externos para la entrada del diseo son:

Anlisis FODA (Oportunidades y Amenazas) Anlisis externo (Cinco Fuerzas de Porter, Anlisis PEST) Consulta a Clientes Benchmarking

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En el anlisis interno se realizan hallazgos interesantes en relacin con las polticas de reclutamiento, as como tambin falencias en la accesibilidad y explotacin de las bases de datos de clientes. En lo externo, se determinan los competidores principales y se extrae de los clientes aquellos FCE de mayor relevancia para el estudio.

5.1.1

Visin

Toda visin est amparada en uno o ms sueos que son la fuente de inspiracin y proyeccin de ideas y grandes ideales que abrazan fuertes compromisos sociales. sta plataforma, que puede ser efmera y romntica, se construye paso a paso y en un permanente estado de vigilancia sobre altos valores personales y corporativos, abrazados a una filosofa que ir dando muestras en el camino de ser los pilares fundamentales que defendern y guiarn a los emprendedores hacia el norte elegido. La visin es: Ser una empresa referente en servicios de localizacin, control de flotas y seguridad sobre bienes mviles de empresas y personas, sustentada en la calidad e innovacin tecnolgica, con impacto nacional, reconocimiento internacional y

responsabilidad social.

5.1.2

Misin

La forma en que la empresa desea alcanzar su visin es a travs de la equidad, el reconocimiento, la calidad, su filosofa y valores corporativos: La misin es: Contribuir en un grado de mxima eficacia y eficiencia, con soluciones y servicios de control de flotas, localizacin y proteccin electrnica de vehculos, bienes y personas en todo el territorio nacional a travs de una permanente investigacin e innovacin tecnolgica, sustentada en el bienestar y desarrollo integral de sus colaboradores. Su quehacer est al servicio de la sociedad a travs del desarrollo de alianzas estratgicas que permitan incrementar la satisfaccin integral de nuestros clientes. De acuerdo con los anlisis previos y presentes, se confirma que la Visin y la Misin son coherentes con el entorno, valores corporativos, filosofa, polticas y principios de accin.

91

5.1.3

Filosofa

Las declaraciones morales y de principios de la organizacin, se encuentran estrechamente ligadas a la escencia de su filosofa. Los lderes de la empresa en su compromiso social, han decidido levantar banderas de honestidad, confianza, transparencia y respeto hacia sus partes interesadas, especialmente sus clientes. El respeto y la tolerancia se extienden hasta los marcos ideolgicos de cada colaborador de manera transversal en la diversidad de pensamientos, liberando con ello energas que fluyan hacia la innovacin permanente. La empresa se encuentra actualmente en un profundo proceso de cambios sustantivos en bsqueda de la construccin de espacios colaborativos de trabajo y el desarrollo de la autogestin en el desempeo personal y organizacional, con el propsito de promover y cultivar una permanente integracin y cohesin de equipo. Se espera para el 2012 haber consolidado una estrategia basada en estos conceptos, valores y principios fundamentales de su filosofa.

5.1.4

Poltica

Velar por el desarrollo de nuestros colaboradores directos con el foco de actividades siempre dirigido en los requerimientos de nuestros clientes, poniendo nfasis en la estandarizacin de procesos internos. Introducir factores de control en la gestin financiera permanentemente y en cada funcin que agregue valor al servicio.

5.1.5

Valores y principios

Los valores declarados por la empresa son los que se despliegan a continuacin y LONET los entiende como pilares fundamentales en el cultivo del respeto mutuo y el desarrollo de confianzas, con la conviccin absoluta en su impacto positivo sobre los resultados de los propsitos corporativos a mediano y largo plazo. Estos son: Actitud positiva Hacer las cosas bien y al primer intento Pensar muy bien antes de actuar Oportunidad y calidad en la entrega de resultados

92

Reserva y confidencialidad de la informacin que se maneja Los competidores se entienden fuera y no al interior de la empresa Espritu de colaboracin y participacin permanente Compromiso con la equidad y cumplimiento multivectorial Humildad y apoyo en el reconocimiento de mejores ideas Transparencia en las comunicaciones internas Cultivar la cultura del registro histrico de la experiencia Incorporar el tiempo como un recurso valioso de gestin Principios fundamentales: honestidad, respeto mutuo y lealtad.

5.1.5.1 Buenas prcticas

Compaerismo y colaboracin en un contexto sistmico. Entregar servicios de excelencia en calidad para nuestros clientes que minimicen disconformidades en un contexto de costo-beneficio. Siempre recoger informacin pertinente antes de actuar. Comprender el trabajo del otro, ayuda a la optimizacin de procesos internos. Comprender que las visiones o verdades parciales no constituyen la verdad del todo en su conjunto. Impactar positivamente sobre el trabajo de los dems, sumando energas y evitando la indeseada formacin de islas imprescindibles. Cultivar la sinergia como rito laboral donde no sobra la opinin de nadie. Cultivar una poltica de puertas abiertas de manera transversal. Aportar soluciones bien pensadas exiliando el concepto "solucin de parche".

93

Comprender el horario laboral como una cota de intervalos incluidos, es decir, estar disponible en el lugar de trabajo a la hora convenida. Que lo entregable en las instalaciones del cliente le lleguen en el tiempo y lugar comprometido ajustndose a sus requerimientos. Comprometerse una vez que se encuentren claras las fechas asumidas, las cuales deben ser propuestas considerando al cliente. Evitar la formacin de cuellos de botella, vigilando la optimizacin permanente de cada proceso. Transmitir y comprender que los beneficios personales, pueden ser alcanzables slo a travs de la integracin y logro de equipo.

5.2

Estrategias, objetivos y BSC

Los objetivos estratgicos sern el puente a travs de los cuales se alcanzar la realizacin de las estrategias genricas corporativas, las cuales se realizan en cinco estrategias especficas que abarcan todo el espectro de las actuales necesidades de mejoramiento de la gestin.

Se crean 16 objetivos estratgicos que se describen en el diccionario incluido ms adelante y que son representados en los Diagramas 5.2 a 5.6 para cada una de las perspectivas y estrategias del plan. La relacin entre las estrategias especficas, las perspectivas del BSC y los objetivos estratgicos y los indicadores, se resume en la Tabla N 5.1

5.2.1

Estrategia de inversin, crecimiento y productividad

El propsito estratgico es lograr una mayor rentabilidad a travs de inversiones tecnolgicas asertivas y de un ptimo manejo de recursos financieros. Se desarrolla a travs de la perspectiva financiera, que es sin duda una de las de mayor impacto y relevancia en el concierto empresarial, donde todos los diseos y propuestas estratgicas que pasan por las decisiones y asignaciones presupuestarias para su ejecucin, deben converger en las funciones contables y financieras que van de la mano en un esfuerzo por alcanzar la solidez y viabilidad financiera esperada.

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La decisin de invertir en publicidad que permita comprar un delta adicional del mercado y tecnologas de mayor rendimiento, ser resorte que la cpula ejecutiva deber resolver, reservar, asignar y administrar los recursos financieros demandados por sta estrategia. El desarrollo de procesos efectivos que acorten los tiempos en los ciclos productivos y la optimizacin en los procesos de cobranza sern prioritarios en la agenda administrativa de los ejecutivos a cargo. Existe slo informacin por proyecto y se carece de una visin sistmica del mismo a travs de una evaluacin proyectada. La relacin entre los planes, metas y objetivos para sta estrategia se pueden apreciar en el cuadro siguiente: Diagrama 5. 2 Estrategia de Inversin, Crecimiento y Productividad
Crecer a un 2,3% el primer ao; 3,6% el segundo y 4,8% el tercer ao . Alcanzar una rentabilidad del 10% al tercer perodo. Optimizar los ingresos en tasa mnima de 2 % a 3% por perodo Cuantificar y minimizar los costos en un 2% a 4% por perodo

Plan de Accin

Metas

Instalar como concepto corporativo normas de calidad en relacin con la gestin de negocios. Desarrollar y optimizar la estructura de costos. Introducir prcticas que motiven la venta y su incremento.

Objetivos

Minimizar Costos Productivos

Maximizar Ingresos Operacionales

Mejorar la Rentabilidad de la Empresa.

Fuente: Elaboracin Propia

5.2.2

Estrategia de fidelizacin de clientes

El propsito estratgico es desarrollar y mantener prcticas y procedimientos de fidelizacin de los clientes a travs de una presencia permanente basada en un amplio conocimiento tecnolgico y tcnicas de encuesta y sensibilizacin. En la estrategia de fidelizacin del cliente, se debe abrir un horizonte muy atractivo orientado a una incrementacin sustantiva en sus bases y cobertura. Para ello, ser preciso consolidar las alianzas con compaas de

95

seguro en un plan piloto de corto plazo, para luego cimentar compromisos con otras compaas que permitan una ampliacin y participacin pionera en sta rea. Lograr una mayor conexin y cercana con el cliente tanto en los procesos de preventa como los de post venta a travs de estrategias de contacto de mayor efectividad. Actualmente la empresa gira en torno a una dotacin bsica de unidades instaladas por cliente que le permite navegar un poco por encima y alrededor del punto de equilibrio. La relacin entre los planes, metas y objetivos se pueden apreciar en el siguiente diagrama: Diagrama 5. 3 Estrategia de Fidelizacin de Clientes

Para el primer, segundo y tercer ao, obtener una satisfaccin del 85%, 90% y 95% respectivamente en relacin con el servicio y rendimiento de la tecnologa utilizada. Fijar y mantener la tasa de reclamos en un 3% mximo/mes y 1% al tercer perodo. Definir tasa de retencin y fidelizacin en un 98% mnimo Medir la efectividad del uso de protocolos de contacto entre un 10 % y un 30%

Plan de Accin

Metas

Disear sistema de encuestas para medir la satisfaccin de clientes, y conocer las brechas entre lo evaluado, lo esperado y lo posible. Generar acciones para optimizar la tasa de retenciones hacia un 100% Minimizar tasa de reclamos o disconformidades. Desarrollar habilidades de cierre de ventas con protocolos efectivos.

Objetivos

Alinear atributos del producto-servicio con los requerimientos.

Incrementar satisfaccin del servicio y la confianza del cliente.

Fidelizar la cartera de clientes con base en la calidad.

Estandarizar procesos de comunicacin con el cliente.

Fuente: Elaboracin Propia

5.2.3

Estrategia de desarrollo y control de procesos

El propsito estratgico es establecer una prctica de desarrollo constante de procedimientos en procesos productivos en todas las reas y su mejora continua asociados a una metodologa de control. Se desarrolla en la perspectiva de procesos internos y su orientacin estratgica estar ligada al diseo, optimizacin y perfeccionamiento de los procesos operacionales en todas sus reas, especficamente en aquellas que pueden agregar un mayor valor para la empresa y sus clientes. Las funciones, roles, responsabilidades, lmites y relaciones entre procesos, clientes y colaboradores, deben establecerse de una manera clara y sin

96

ambigedades. Se debern perfeccionar las funciones de control y regulacin, as como tambin la estandarizacin en las funciones de produccin. Esto, con el propsito de consolidacin de resultados eficientes ante el cliente en una estructura de costos atractiva para la empresa. Otro aspecto relevante de la estrategia ser la creacin de sistemas efectivos de control orientado a los tcnicos e ingenieros de regiones, quienes debern seguir estndares preestablecidos tanto de carcter tcnico como administrativo. Actualmente, existen ciertas libertades en los procedimientos y una resistencia a seguir cambios en un ambiente de mayor control. Fomentar y desarrollar la cultura y gestin del conocimiento. La relacin entre los planes, metas y objetivos se pueden apreciar en el siguiente diagrama: Diagrama 5. 4 Estrategia de Desarrollo y Control de Procesos
Lograr para el primer ao un mnimo de 30 procedimientos de instalacin documentados , 60 para el segundo ao y 80 para el tercer ao. Optimizar la eficiencia operativa y premiar la innovacin desde una idea / mes Mantener control de residuos en Kg /mes entre el 98% y 100% al tercer ao.

Plan de Accin

Metas

Generar incentivos por la innovacin y respaldo a las ideas con proyeccin. Crear y mantener base de datos digitales por modelo de vehculo como registro de experiencia. Desarrollar prcticas de administracin y control de residuos en las etapas del proceso productivo. Estandarizar las tareas productivas fijando mrgenes de aceptabilidad y de gestin administrativa.

Objetivos

Mejorar procesos internos focalizados en el cliente.

Definir poltica de gestin del conocimiento

Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente.

Fuente: Elaboracin Propia

5.2.4

Estrategia de desarrollo de rea comercial y ventas

El propsito estratgico es replantear la funcin comercial y ventas incluyendo para esto la actividad de marketing, investigacin y registro de la prdida de las ofertas, as como tambin el traspaso de informacin o requerimientos desde el mbito de ejecucin al comercial y viceversa. sta rea no existe formalmente y debe ser creada. Se analiza desde la perspectiva de procesos internos. En el actual escenario la empresa no cuenta con la estructura adecuada para sta importante funcin. Slo se desarrollan actividades

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compartidas con los recursos del rea operativa, razn por la cual se pierden muchas ventas y relaciones comerciales que deben ser atendidas en forma permanente. En cierta forma, es una actividad que debe ser rediseada. El escenario propuesto, generar los puentes tecnolgicos de comunicacin con los antiguos y nuevos clientes, donde el benchmarking, encuestas, procedimientos estandarizados de venta y gestin, que son algunas de las falencias existentes que afectan directamente la rentabilidad, podrn ser superadas. Por sta razn se debe crear una estructura slida asociada a estrategias diseadas orientadas al control, desarrollo, optimizacin y perfeccionamiento de los procesos operacionales relacionados con la gestin comercial y ventas, especficamente en aquellos aspectos que pueden agregar un mayor valor para la empresa y sus clientes. Ayudar a superar los estancamientos de la tabla 4.18.

La relacin entre los planes, metas y objetivos se pueden apreciar en el siguiente diagrama: Diagrama 5. 5 Estrategia de Desarrollo de rea Comercial y Ventas

Aumentar participacin de mercado a una tasa mnima promedio de 3,5% con un parque actual de 76.600 vehculos con tasa de crecimiento de 6% anual. Lograr un aporte de la publicidad sobre las ventas en 36%; 40% y 45% Alcanzar un rendimiento de 10% sobre las ventas por mviles recuperados en Alianzas.

Plan de Accin

Metas

Desarrollar la fuerza de venta especializada liderada por la incorporacin de un Gerente Comercial. Definir poltica de publicidad y marketing para el perodo del plan asociado con Alianzas. Desarrollar bases de datos consistentes para la gestin de decisiones del mercado actual y futuro. Incorporar procedimientos documentados entre las reas de Ventas y Produccin

Objetivos

Desarrollar Publicidad y Ventas

Aumentar Participacin de Mercado

Fuente: Elaboracin Propia

5.2.5

Estrategia de desarrollo y satisfaccin de personal

El propsito estratgico es valorar el capital humano y lograr el mximo de beneficios para la empresa a travs de la capacitacin y desarrollo de competencias y destrezas en un marco de incentivos. sta estrategia se desarrolla en la perspectiva de las competencias, se

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circunscribe en el mbito de la capacitacin de los colaboradores y es de carcter transversal en toda la organizacin. Se ocupar de la valoracin del capital humano, desempeo, incentivos y proyeccin. Los trabajadores no cambian de empresas, cambian de jefes + relacin con compaeros + ambiente laboral + plan de carrera profesional + nuevos retos y responsabilidades y formacin continua. El anlisis FODA seala con claridad la enorme necesidad de estructurar un sistema de capacitacin permanente en la empresa que perfeccione y optimice la efectividad y eficiencia ante el cliente. As tambin lo indica la encuesta consultiva realizada a todos los clientes, que sugiere la necesidad de profesionalizar los servicios. La relacin entre los planes, metas y objetivos se puede apreciar en el siguiente diagrama:

Diagrama 5. 6 Estrategia de desarrollo y satisfaccin de personal

Establecer en 6 meses necesidades de capacitacin por rea y por colaborador, disear plan de capacitacin y dar cumplimiento en un 75% mnimo anual. Invertir a lo menos un 1,2% anual de las ventas en fortalecimiento de las comunicaciones internas. Implementar perfiles y sistema de remuneraciones asociado a evaluacin de desempeo con Incentivos de 2,5% Renta Base

Plan de Accin

Metas

Definir perfiles y analizar las competencias y brechas de los cargos actuales. Crear plan de capacitacin anual con base las competencias y brechas detectadas . Establecer un sistema de incentivos y reconocimiento basado en el desempeo. Generar espacios y canales de comunicacin laboral y de esparcimiento y salud mental.

Objetivos

Fortalecer comunicaciones Internas

Estandarizar remuneraciones e incentivos

Aumentar satisfaccin integral de los colaboradores

Mejorar competencias y calidad.

Fuente: Elaboracin Propia

Los objetivos estratgicos presentados estn diseados para ser alcanzados en el largo plazo, es decir, dimensionando el tamao de la empresa, stos deberan ser alcanzados en un perodo de tres aos como mximo. La gerencia ahora puede distinguir entre estos objetivos y otros de carcter organizacional que se puedan plantear en el corto plazo dentro del perodo de un ao. Aunque estos ltimos, se encuentran fuera del alcance del presente diseo, la

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gerencia puede desarrollar sus objetivos de corto plazo alinendolos e integrndolos al logro de los objetivos estratgicos declarados. La viabilidad del negocio se ver incrementada a partir de la implementacin del presente plan estratgico por sus lderes y con el correspondiente seguimiento y control de las variables definidas a travs de sus factores KPI. El diagrama N4 ilustra la estructura del mapa estratgico y sus relaciones causa y efecto que darn las bases para el diseo de los indicadores de gestin del sistema de control.

5.3

Alineamiento de los objetivos estratgicos

El alineamiento estratgico es necesario en las organizaciones modernas debido a que la interaccin del todo es ms importante para los propsitos de la empresa que las partes en s mismas. Esto se logra a travs del tablero de comando y de las estrategias en una integracin vertical y horizontal de las actividades, metas y objetivos de cada una de ellas. El logro de los sueos establecidos en la Visin ser alcanzado si cada uno de los objetivos trazados se encuentra perfectamente sincronizado con sta a travs de las declaraciones establecidas en la Misin y las polticas de la organizacin. Al analizar el enunciado de cada uno de los objetivos estratgicos vemos que se encuentran reflejados en los planteamientos de la Visin, Misin y Polticas de la organizacin, ratificando sus contenidos y generando las bases de su desarrollo.

5.4

Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC

La Tabla 5.1 muestra la relacin entre los objetivos estratgicos definidos y su asociacin con las diferentes perspectivas del Balanced Scorecard. Asimismo, se anexa los nombres de los indicadores asociados a cada objetivo. Los 16 objetivos resumidos en la Tabla 5.1 darn satisfaccin a cada una de las estrategias diseadas y a su vez, son satisfechos a travs del cumplimiento permanente de cada uno de los 18 indicadores de gestin diseados cuyo detalle se puede apreciar en el apartado 5.7

Los responsables de cada indicador sern: Gerente General (44%); Gerente de Operaciones (27%) y Gerente Comercial (27%)

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Tabla 5. 1 Objetivos, indicadores y estrategias por perspectiva BSC

Perspectiva Estrategia Inversin Crecimiento y Productividad Objetivo Estratgico Minimizar costos productivos Mejorar la rentabilidad de la empresa Maximizar ingresos Operacionales Aumentar participacin de Mercado Alinear atributos del productoservicio con los requerimientos Incrementar la satisfaccin del servicio y la confianza del cliente Fidelizar cartera de clientes con base en la calidad Estandarizar procesos de comunicacin con el cliente Mejorar procesos internos focalizados en el cliente Definir polticas de gestin del conocimiento Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente Nombre del Indicador Tasa de reduccin de costos unitarios Rentabilidad sobre el Patrimonio Tasa de incremento de ingresos unitarios Participacin de Mercado Capacidad de satisfacer las expectativas Tasa de reclamos (FCE)

Financiera

Cliente

Fidelizacin de Clientes

Tasa de retencin de clientes Efectividad de protocolos de contacto Eficiencia operativa Registro de la experiencia

Desarrollo y Control de Procesos Desarrollo y Satisfaccin de Personal Desarrollo de rea Comercial y Ventas

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Control de residuos de la operacin Estmulo por Innovaccin (FCE) Rendimiento de la recuperacin de mviles sobre las ventas Desarrollar publicidad y ventas Incremento en las ventas tradicionales en funcin de la publicidad Reuniones de integracin y Fortalecer comunicaciones difusin de Objetivos y la internas Misin Remuneraciones por cargo en Estandarizar remuneraciones e relacin con remuneraciones incentivos de mercado Aumentar satisfaccin integral de los colaboradores Mejorar competencias y calidad Motivacin de los colaboradores Capacitacin por objetivos (FCE)

Fuente: Elaboracin Propia

101

5.5

Diccionario y fundamentos de objetivos estratgicos

Una memoria conceptual en relacin con los objetivos estratgicos se hace necesaria para comprender y consolidar lo que se busca en el proceso, toda vez que se requiera definir las relaciones causa-efecto entre uno o ms objetivos relacionados, los que se pueden apreciar en el mapa estratgico. Por cada perspectiva se define: 5.5.1 Perspectiva Financiera

1) Minimizar costos productivos: Hace referencia a la optimizacin de costos por servicio y eficiencia en el uso de recursos. Segn la Tabla 4.18, el anlisis FODA indica un estancamiento financiero, condicin que debe ser mejorada. 2) Maximizar ingresos operacionales: Se refiere a la bsqueda de mecanismos que estimulen el proceso de venta y su efectividad ante el cliente, maximizando u optimizando los actuales ingresos. 3) Mejorar rentabilidad de la empresa: Invita a vigilar el nivel de rentabilidad peridicamente y observar su tendencia como medida de salud financiera que aporte en la toma de decisiones oportunas y valor a los inversionistas. Los dos objetivos anteriores contribuirn notablemente con ste propsito. 5.5.2 Perspectiva del Cliente

4) Alinear atributos del producto-servicio con los requerimientos: Se refiere al mejoramiento de la atencin de los clientes, alineando los atributos del producto con sus requerimientos y expectativas. La empresa se encuentra en un estado de retroceso desde esta perspectiva, segn lo indica la Tabla 4.18, situacin que puede ser superada alineando las expectativas del cliente con los atributos de entrada en el diseo. 5) Incrementar satisfaccin del servicio y la confianza del cliente: Se refiere al logro de niveles de excelencia en la comprensin y realizacin de los requerimientos del usuario, bajando fundamentalmente la tasa de reclamos correspondiente para ganar la confianza del cliente. Una de las maneras de censar stas variables es a travs de encuestas de satisfaccin y/o tasas de reclamos.

102

6) Fidelizar la cartera de clientes con base en la calidad: Busca mejorar y mantener cautivas las preferencias del cliente por los productos y servicios que le ofrece la empresa. De igual manera, se propone salir del retroceso creando instancias de acercamiento con el cliente, integrndolo permanentemente antes, durante y despus de la venta del producto-servicio. 7) Estandarizar procesos de comunicacin con el cliente: Da cuenta de la protocolizacin en los momentos de contacto directo e indirecto con el cliente. Se debern abrir espacios y tender puentes diversos de comunicacin con el cliente, tanto en forma directa como indirecta, siguiendo protocolos de contacto que marquen una identidad de empresa.

5.5.3

Perspectiva de Procesos Internos

8) Mejorar procesos internos focalizados en el cliente: Se refiere al incremento y perfeccionamiento en el manejo del recurso tiempo y materia prima en los procesos productivos y la consideracin de los requerimientos del cliente en el desarrollo del producto-servicio. No obstante que esta perspectiva es la nica que marca avance, se deben considerar sus reales requerimientos y plasmarlos eficientemente en los atributos de diseo y configuracin del servicio.

9) Definir polticas de gestin del conocimiento: Busca los mecanismos a travs de los cuales se pueda mejorar la eficiencia, costos y rentabilidad. La eficacia en los tiempos de respuesta y soluciones objetivas, se ver beneficiada al contar con una base de datos histrica de las experiencias en procesos de levantamiento e instalaciones de los sistemas GPS. Vlido para todas las reas operativas.

10) Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente: Con un bajo impacto medio ambiental IMA en el manejo de residuos del proceso, se refiere al planteamiento, administracin y ejecucin de ideas de desarrollo tecnolgico segn mercado. Se busca premiar la creatividad y esfuerzo en innovacin sumado a la investigacin y desarrollo. 11) Desarrollar publicidad y ventas: Busca los mecanismos a travs de los cuales se pueda mejorar la eficiencia de los canales de publicidad y el volumen de ventas. La empresa

103

debe agotar todas las posibilidades y crear nuevas instancias para crear valor a travs de la presencia del producto-servicio en el mercado.

5.5.4

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

12) Fortalecer comunicaciones internas: Establece mecanismos comunicacionales entre los colaboradores a travs de reuniones, foros e integracin con el proyecto corporativo. Tal como lo indica la Tabla 4.18, la empresa se encuentra estancada en relacin con los procesos de aprendizaje y crecimiento. Los programas propuestos y las iniciativas estratgicas contribuirn agregando valor a su activo ms importante, creando canales de proyeccin de sus colaboradores internos.

13) Estandarizar remuneraciones e incentivos: Lograr un sentido de equidad econmica de acuerdo a responsabilidades y logros. Se espera alcanzar los objetivos estratgicos con base en un ambiente laboral grato y con sistema de reconocimiento por logros.

14) Mejorar competencias y calidad: Incrementa el nivel de competencias de los empleados a travs del perfeccionamiento continuo que permita mejorar la calidad de servicio. Permitir salir del estancamiento de la empresa desde esta perspectiva agregando valor a su gestin. 15) Aumentar satisfaccin integral de los colaboradores: Promueve el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales a travs de sistema de recompensas e incentivos. La empresa comprende el capital humano como su mejor inversin y sustenta sus proyectos en el mediano y largo plazo sobre este principio.

104

5.6 Mapa Estratgico

Diagrama 5. 7 Mapa Estratgico

Fuente: Elaboracin Propia

105

5.6.1

Descripcin del mapa estratgico

[46]

No se puede medir lo que no se puede describir

. En el apartado 5.2 se realiz una

completa relacin entre las estrategias especficas de accin y los objetivos estratgicos relacionados, cuya relacin se puede distinguir entre el encabezado y perspectivas correspondientes del mapa. Del mismo modo, las estrategias genricas fueron descritas y seleccionadas como la direccin a tomar en trminos de la realidad producto-mercado de la empresa y sus reales posibilidades. Cada objetivo estratgico diseado presenta una relacin horizontal y ascendente con uno o ms objetivos del mapa, tejiendo una red de relaciones causa y efecto que orienten a los directivos en la toma de decisiones con base en los indicadores que sern diseados para tal propsito completando la funcionalidad del mapa. En la parte superior se ha puesto la Visin de la empresa, donde cada estrategia y sus objetivos deben tender puentes sistemticamente para ser alcanzada a largo plazo.

5.7

Indicadores de gestin como sistema de control

No se puede controlar lo que no se puede medir [47]. Para alcanzar cada uno de los objetivos estratgicos trazados, los lderes de la organizacin a travs de un sistema de control, debern traducir la estrategia a trminos operativos, alineando a la organizacin con sta y transformndola en la razn de ser en el trabajo diario de todos los miembros de la empresa, en un proceso continuo. La manera de lograrlo es a travs de indicadores de gestin, los cuales se debern ajustar a los requerimientos de los objetivos de cada estrategia. Una vez que la organizacin ha definido sus factores crticos de xito, puede definir con mayor claridad cules van a ser los indicadores que sealen efectivamente cundo esos factores estarn controlados y, cuando alcancen un nivel crtico, cual es la meta y los rangos de cada uno de ellos. Se debe asignar responsables, establecer vnculos entre indicadores, que permitan establecer causas y efectos de los mismos, estos factores crticos de xito se pueden convertir eventualmente en la punta de lanza en una estrategia de la organizacin, es ms, todos los FCE de la empresa deberan ser parte de los objetivos estratgicos y de la red de indicadores de la organizacin, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y

46

Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Las medidas del xito. Harvard Business Review,1992 Ibid[29]

47

106

se alcancen niveles satisfactorios, toda la organizacin en su conjunto habr alcanzado el xito esperado. De acuerdo con la Tabla 5.1, el cumplimiento de los diecisis objetivos estratgicos propuestos, requiere de la confeccin de dieciocho indicadores de gestin que permitan alcanzar las metas comprometidas en cada uno de ellos. Una clasificacin por perspectiva de estos indicadores es la siguiente:

5.7.1

Indicadores por perspectiva financiera

Perspectiva BSC Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Financiera Gerente General Mejorar la rentabilidad de la empresa Rentabilidad sobre el Patrimonio Este indicador mide la capacidad de los activos totales para generar utilidades netas. ROE= (Utilidad Neta/Patrimonio)*100 Porcentaje Mensual (ROE > =5%) = Bueno (ROE < 3%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 5% 8% 10%

Perspectiva BSC Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Financiera Gerente General Minimizar Costos Productivos Tasa de reduccin de costos unitarios El indicador mide el porcentaje de reduccin de los costos unitarios (Costos Totales/N de Instalaciones) RCU= (Costos Unit. Actuales/Costos Unit. Perodo Ant.)*100 Porcentaje Mensual (RCU>= 4%) = Bueno (RCU< 2% )= Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 2% 3% 4%

107

Perspectiva BSC Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Financiera Gerente General Maximizar Ingresos Operacionales Tasa de incremento de Ingresos Unitarios Este indicador mide el incremento de los ingresos unitarios de la operacin MIU= (Ingr. Unit. Perodo Anterior/Ingr. Unit. Actuales)*100 Porcentaje Mensual MIU>= 3% = Bueno MIU< 1% = Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 2% 3% 3%

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Financiera Gerente Comercial Aumentar la participacin de mercado Participacin de Mercado El indicador mide la relacin porcentual entre unidades GPS vendidas y el total de la industria PC= (Ventas empresa/Ventas totales industria)*100 Porcentaje Anual (PC>= 0,8%) = Bueno (PC=< 0,5%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 2,3% 3,6% 4,8%

5.7.2

Indicadores por perspectiva clientes

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Clientes Gerente de Operaciones Alinear atributos del producto-servicio con los requerimientos Capacidad de satisfacer las espectativas Este indicador mide el grado de capacidad operativa de satisfacer las espectativas del cliente GC= (Atributos Entregados/Atributos Requeridos)*100 Porcentaje Semestral (GC>= 95%)= Bueno (GC=< 85%)= Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 85% 90% 95%

108

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Clientes Gerente de Operaciones - Gerente Comercial Incrementar la satisfaccin del servicio y la confianza del cliente Tasa de reclamos Este indicador mide el grado de disconformidad del cliente con el producto-servicio REC= (Cant. Reclamos/Cant. Instalaciones)*100 Porcentaje Mensual (REC=< 3%) = Bueno (REC>= 5%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 3,0% 2,0% 1,0%

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Clientes Gerente Comercial Fidelizar cartera de clientes con base en la calidad Tasa de retencin de clientes Este indicador mide la capacidad de la empresa para retener a sus actuales clientes TR= ((Base clientes-Fin de Contratos)/Base clientes)*100 Porcentaje Mensual (TR>= 98%) = Bueno (TR =<95%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 98% 99% 100%

109

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Clientes Gerente de Comercial Estandarizar procesos de comunicacin con el cliente Efectividad de protocolos de contacto Este indicador mide el aporte en las ventas utilizando protocolos de contacto EPC= (NVentas efectivas/N de Contactos)*100 Porcentaje Cuatrimestral (EPC>=30%) = Bueno (EPC<10%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 10,0% 20,0% 30,0%

5.7.3

Indicadores por perspectiva procesos internos

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente de Operaciones Mejorar procesos internos focalizados en el cliente Eficiencia operativa Este indicador mide la eficiencia en el uso del recurso Horas Hombre EO= Cant. Instalaciones/HH Inst-da/HH Mensual (EO>= 0,5) = Bueno (EO=< 0,25) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 0,40 0,50 0,50

110

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente de Operaciones Definir polticas de gestin del conocimiento Registro de la experiencia Este indicador seala la cantidad acumulativa de documentos de instalacin por modelo de vehculo. RE= Hojas Tcnicas/Ao Unitario Mensual (RE>=3/mes) = Bueno (RE<2/mes) = Malo Ao 2013 60

Ao 2012 30

Ao 2014 80

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente de Operaciones Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente Control de residuos de la operacin Este indicador promueve el desarrollo de instalaciones limpias sin rastros de residuos CR =Consulta de satisfaccin al cliente / Instalacin Porcentual Mensual CR= Satisfaccin >98% = Bueno CR= Satisfaccin =<98% = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 98% 99% 100%

111

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente de Operaciones Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente Estmulo por Innovacin Este indicador muestra la cantidad de ideas implementables por mes y promueve la creatividad. EI= Ideas implementables/mes NA Mensual (EI>= 1)= Bono (EI= 0)= Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 3 5 5

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente Comercial Desarrollar publicidad y ventas Incremento en las ventas tradicionales en funcin de la publicidad El indicador entrega informacin acerca del rendimiento publicitario en internet invirtiendo un 3% de las ventas RP=(Ventas actuales/Ventas perodo anterior)*100 Porcentaje Trimestral por medio (RP>=4%) = Bueno (RP=< 3%) = Malo Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 36% 40% 45%

112

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Procesos Internos Gerente Comercial Desarrollar publicidad y ventas Rendimiento de la recuperacin de mviles sobre las ventas Mide el rendimiento de la recuperacin de mviles, sobre las ventas provenientes de las alianzas con aseguradoras RRSV= (Ventas normales/Ventas con Recupero)*100 Porcentaje Semestral (RRSV>= 10%) = Bueno (RRSV=< 5%) = Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 6% 8% 10%

113

5.7.4

Indicadores por perspectiva aprendizaje y crecimiento

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Aprendizaje y Crecimiento Gerencia General Fortalecer comunicaciones internas Reuniones de integracin y difusin de Objetivos y Misin El indicador fomenta la comunicacin interna y el concepto de equipo y metas comunes RCAI= 0,5% Ventas X Asistencias NA Cuatrimestral RCAI= 0,5% Ventas = Bueno RCAI=< 0,3% Ventas = Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 0,5% 0,5% 0,5%

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Aprendizaje y Crecimiento Gerencia General Estandarizar remuneraciones e incentivos Remuneraciones por cargo en relacin con remuneraciones de mercado El indicador busca alinear las remuneraciones con el mercado ms asignacin por antigedad. REM= Sueldo base + Asignacin Peso Cuatrimestral Asignacin= (2,5% Renta base X 12)/3 Ao 2012 2,5% Ao 2013 2,5% Ao 2014 3,0%

114

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Aprendizaje y Crecimiento Gerencia General Aumentar satisfaccin integral de los colaboradores Motivacin de los colaboradores Este indicador mide la efectividad de los incentivos sobre la motivacin TMC= (Disponibilidad Personal/Incentivos entregados) Veces Mensual (TMC>=75%) = Bueno (TPI<50%) = Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 55% 65% 75%

Perspectiva Responsable Objetivo Indicador Descripcin del indicador Frmula Unidad Frecuencia Escala de evaluacin Meta

Aprendizaje y Crecimiento Gerencia General Mejorar competencias y calidad Capacitacin por objetivos El indicador muestra el cumplimiento paulatino de un programa de capacitacin de acuerdo con objetivos. CPO= (Capacitacin parcial/Capacitacin programada)*100 Porcentaje Anual (CPO >=85%) =Buena (CPO < 70% )= Insuficiente Ao 2012 Ao 2013 Ao 2014 75% 85% 90%

115

5.8

Relacin del presupuesto y costos de implementacin

La implementacin del plan estratgico requiere de una evaluacin que permita visualizar las inversiones econmicas necesarias para su consolidacin en el negocio. La base interna de esta evaluacin se encuentra en la descripcin plan estratgico del negocio, documento que contiene todos los esfuerzos organizacionales del negocio por alcanzar la planificacin estratgica
[48]

. Se debe diferenciar aquellos que se financien con los recursos actuales de la

empresa y destacando aquellos que requieran de inversin adicional para la puesta en marcha del proyecto. Adems, se debe contemplar la cotizacin de todas aquellas actividades ajenas a la organizacin que son relevantes para darle continuidad a los trabajos programados y que sin duda incrementan las posibilidades de xito para las tareas propuestas. Entre los agentes externos que forman parte de los egresos del plan estratgico, se encuentra asesoras y/o consultoras organizacionales para mejorar la eficiencia de las funciones internas del negocio en virtud de darle una estructura ms competitiva, adquisicin de sistemas de informacin o su explotacin efectiva si se cuenta con stos, para mejorar el control interno y la gestin hacia los clientes en los nuevos desafos, compra de equipamiento inmobiliarios para mejorar la eficiencia de sus trabajadores, contratacin de personal administrativo y/o profesionales que provean de apoyo inmediato en funciones que no estaban definidas, contratacin de servicios para capacitacin del personal para ampliar las especialidades de inters del negocio, contratacin de empresas publicitarias con la misin de mejorar la imagen y promocin a nivel de mercado del negocio e imprevistos, entre otros. La ejecucin del plan estratgico estipula incrementos para las ventas del negocio y mejoras en la eficiencia operacional de sus recursos, entonces la evaluacin debe ser realizada considerando dos escenarios, situacin con proyecto y otra sin ste. Para la situacin sin proyecto se considera los ingresos por ventas histricas promediadas de los ltimos tres aos y para la situacin con proyecto se emplear un incremento sistemtico de la produccin necesaria para satisfacer los escenarios proyectados de equilibrio y considerando el crecimiento esperado que ofrecen las alianzas estratgicas con las aseguradoras. La relacin de los costos de implementacin con el presupuesto forma parte de la estrategia y los altos ejecutivos debern incorporarlo anualmente en sus proyecciones para cada uno de los perodos proyectados. La Tabla 5.2 muestra un detalle de los costos ms relevantes y la Tabla 5.3 los escenarios posibles y sus Estados de Resultado actuales y proyectados.
Cofr Quijada, Alvaro G. 2003, Diseo de manual de consultora para la formulacin estratgica de negocios en empresas, Memoria de Ingeniera Civil Industrial, Universidad de Santiago de Chile.
48

116

Tabla 5. 2 Costos de implementacin del Plan Estratgico

Estra tegia Planes Estratgicos Instalar como concepto corporativo normas de calidad en relacin con la gestin de negocios. Responsables Gerente General Finanzas Gerente General Finanzas Gerente General Finanzas Gerente Comercial (Nuevo Cargo) No constituye costo asociado, pues se encuentra entre las responsabilidades del cargo. Comentarios Inversin necesaria orientada a la implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Estimacin de costo anual

Inversin Crecimiento y Productividad

US$ 10.000.US$ 0.US$ 0.-

Desarrollar y optimizar la estructura de costos Introducir prcticas que motiven la venta y su incremento. Disear sistema de encuestas para medir la satisfaccin del cliente y conocer brechas entre lo evaluado, lo esperado y lo posible. Generar acciones para optimizar la tasa de retenciones a un 100% Desarrollar habilidades de cierre de ventas con protocolos efectivos. Generar incentivos por la innovacin y respaldo a las ideas con proyeccin. Estandarizar las tareas productivas fijando mrgenes de aceptabilidad y de gestin administrativa. Crear y mantener base de datos digitales por modelo de vehculo como registro de experiencia. Desarrollar prcticas de administracin y control de residuos en etapas del proceso productivo. Desarrollar la fuerza de venta especializada liderada por la incorporacin de un Gerente Comercial. Desarrollar bases de datos consistentes para la gestin de decisiones del mercado actual y futuro. Definir poltica de publicidad y marketing para el perodo del plan asociado con Alianzas. Incorporar procedimientos documentados entre las reas comercial y produccin. Definir perfiles y analizar las competencias y brechas de los cargos actuales. Generar espacios y canales de comunicacin laboral y de esparcimiento y salud mental. Crear plan de capacitacin anual con base las competencias y brechas detectadas .

Fidelizacin de Clientes

US$ 0.-

Gerente Comercial Gerente Operaciones Constituye costo asociado. Incluido en costos del plan de capacitacin anual. Fondos destinados a crear y mantener diferentes incentivos.

US$ 0.US$ 0.US$ 5.000.US$ 0.-

Secretaria

Desarrollo y Control de Procesos

Gerente Operaciones

Gerente Operaciones No constituye costo asociado, pues se encuentra entre las responsabilidades del cargo.

Supervisor de instalaciones

US$ 0.-

Supervisor de instalaciones Gerente Comercial Nuevo Cargo Gerente Comercial Nuevo Cargo Gerente Comercial (Nuevo Cargo) Gerente Comercial Gerente Operaciones

Actividad relacionada con los planes de calidad, de servicio al cliente y control de Impacto Medio Ambiental. Constituye la incorporacin de un nuevo cargo y sus costos. Se destina un 3% de las ventas para esta inversin en publicidad.

US$ 0.-

Desarrollo de rea Comercial y Ventas

US$ 35.000.-

US$ 5.550.-

No constituye costo asociado, pues se encuentra entre las responsabilidades del cargo.

US$ 0.-

US$ 0.-

Desarrollo y Satisfaccin de Personal

Gerente General RR.HH Estudio a realizar por la Gerencia General sin costo. Gerente General RR.HH

US$ 0.-

US$ 0.Estudio a realizar por las Gerencias de rea y General. La gerencia general debe definir inversiones anuales por reconocimiento e incentivos.

Gerente General RR.HH

US$ 2.200.-

Establecer un sistema de incentivos y reconocimiento para el personal, basado en el Gerente General RR.HH desempeo laboral.

US$ 1.300.US$ 59.050 US$ 40.950 US$ 100.000

Sub Total Consultora Total

Fuente: Elaboracin Propia

117

5.9

Estados de Resultado Actual y Proyectados Tabla 5. 3 Estados de Resultado Actual y Proyectados

EE.RR Actual 2011 Sin Proyecto Ventas (-)Costos Variables Margen de Explotacin (-)Costos Fijos (-)Costos Plan Estratgico Utilidad Neta EE.RR Proyectado 2012 Situacin de Equilibrio con Alianzas Ventas (-)Costos Variables Margen de Explotacin (-)Costos Fijos (-)Costos Plan Estratgico Utilidad Neta EE.RR Proyectado Situacin con Alianzas a 20 aos Ventas (-)Costos Variables Margen de Explotacin (-)Costos Fijos (-)Costos Plan Estratgico Utilidad Neta EE.RR Proyectado Situacin con Alianzas a 3 aos Ventas (-)Costos Variables Margen de Explotacin (-)Costos Fijos (-)Costos Plan Estratgico Utilidad Neta

Produccin Inst./Ao 99

Produccin Inst./Da 0,4125

Precio Unitario 2.199 683

US$ 217.653 -67.618 150.035 -133.940 0 16.095

Produccin Inst./Ao 154,3641

Produccin Inst./Da 0,6432

Precio Unitario 2.199 683

US$ 339.372 -105.432 233.940 -133.940 -100.000 0

Produccin Inst./Ao 596

Produccin Inst./Da 2,48

Precio Unitario 2.199 683

US$ 1.310.315 -407.074 903.241 -133.940 -100.000 669.301

Produccin 1.255

Produccin 5,23

Precio Unitario 2.199 683

US$ 2.759.136 -857.178 1.901.959 -133.940 -100.000 1.668.019

Fuente: Elaboracin Propia Basado en Balances 2008; 2009; 2010 y EE.RR.

118

Tomando como base el ltimo Estado de Resultado de la Tabla 5.3 se aprecia la evolucin de las utilidades netas en la medida que se incrementa el volumen de ventas. La situacin actual correspondiente al ltimo balance perodo 2010, muestra una tasa de 8,25 instalaciones mensuales (99/12), lo cual refleja su actual baja participacin en el mercado (0,8%) segn Diagrama 4.1, considerando que su competidor ms cercano supera las cuarenta instalaciones por mes. La empresa no cubre los costos exigidos por la implementacin del plan estratgico con su actual nivel de produccin y si los cubre con un parque instalado de 154 unidades GPS (0,6432Ins/dia), lo que establece una posicin de equilibrio. Sin embargo, el estado de resultado proyectado para el perodo del 2012, en el cual se integra el volumen de ventas provenientes de las alianzas estratgicas (una en este caso), muestra utilidades muy superiores y suficientes como para financiar los costos de implementacin del plan estratgico con ingresos marginales muy superiores. Lo mismo en los perodos 2013 y 2014. 5.10 Evolucin de la participacin de mercado

La Tabla 5.4 muestra la forma en que evolucionar la participacin de mercado de la empresa con respecto a su competidor ms cercano. Se aprecian dos situaciones: La primera parte de la tabla, indica el tiempo en aos que tomara a la empresa alcanzar la misma participacin de mercado que su competidor, independientemente de la disminucin marginal de la participacin del resto de los competidores. En ste caso es de 20 aos, manteniendo una tasa de crecimiento anual de 596 u/ao (2,5 inst/da). La segunda parte de la tabla seala la tasa de crecimiento anual en ventas que debe tener la empresa para alcanzar a su competidor en tres aos, es decir, durante el perodo del plan estratgico. Esto se puede lograr con una tasa de 1.255 unidades instaladas por ao, es decir, 5,23 inst/da. Tasa perfectamente abordable con los recursos actuales de la organizacin y las alianzas. Tabla 5. 4 Evolucin de la participacin de mercado.
Parque 6% anual 76.600 Participacin de Cuota inicial Velocidad Mercado inicial (0,8 y 3,9)% u/ao LONET 0,8% 600 596 Competencia 3,9% 2.925 480 Diferencia 2.325 Parque 6% anual 76.600 Participacin de Cuota inicial Velocidad Mercado inicial (0,8 y 3,9)% u/ao LONET 0,8% 600 1.255 Competencia 3,9% 2.925 480 Diferencia 2.325 81.196 86.068 245.667 Ao1 Ao2 Ao 20 (2,3 y 4,2)% (3,6 y 4,5)% (5,0 y 5,0)% 1.196 1.792 12.520 3.405 3.885 12.520 2.209 2.093 0 81.196 86.068 91.232 Ao1 Ao2 Ao 3 (2,3 y 4,2)% (3,6 y 4,5)% (4,8 y 4,8)% 1.855 3.110 4.365 3.405 3.885 4.365 1.550 775 0

Fuente: Elaboracin Propia

119

5.11

Time Line de implementacin del plan estratgico

Diagrama 5. 8 Time Line de Implementacin del Plan Estratgico

18

IMPLEMENTACIN TERCER AO

Instalar normas de calidad en relacin con la gestin de negocios [all]

Desarrollar y optimizar la estructura de costos [9 y 11]

17

16

Introducir prcticas que motiven la venta y su incremento [15]

Disear sistema de encuestas para medir la satisfaccin del cliente [13 y 14]

15

14

Generar acciones para optimizar la tasa de retenciones a un 100% [5 y 13]

Desarrollar bases de datos para decisiones de mercado [5]

13

12

Generar incentivos por la innovacin y respaldo a las ideas con proyeccin. [3] IMPLEMENTACIN SEGUNDO AO Estandarizar las tareas productivas fijando mrgenes de aceptabilidad en la entrega del producto-servicio [11] 11

10

Crear y mantener registros de las instalaciones por modelo de vehculo [11]

Desarrollar prcticas de administracin y control de residuos en las etapas del proceso productivo [11]

Desarrollar habilidades de cierre de ventas con protocolos efectivos. [5]

Definir poltica de publicidad y marketing para el perodo del plan asociado con Alianzas [5] 6 Incorporar procedimientos documentados entre las reas comercial y produccin [5 y 11] IMPLEMENTACIN PRIMER AO Desarrollar la fuerza de venta especializada liderada por la incorporacin de un nuevo Gerente Comercial. [1]

Generar espacios y canales de comunicacin laboral y de esparcimiento y salud mental. [3]

Establecer un sistema de incentivos y reconocimiento para el personal, basado en el desempeo laboral [1 y 2]

Crear plan de capacitacin anual con base las competencias y brechas detectadas . [1]

Definir perfiles y analizar las competencias y brechas de los cargos actuales. [1] Fuente: Elaboracin Propia

120

CAPTULO VI

CONCLUSIONES

6.1

Conclusiones

La empresa LONET S.A. demandante del presente estudio, se encuentra actualmente con la participacin de mercado ms pequea de la industria en relacin con sus competidores, donde el ms cercano de ellos prcticamente quintuplica la cobertura de su mercado y es cincuenta veces menor si la comparamos con su competidor ms fuerte. Su meta inmediata entonces es ponerse a la altura de su competidor ms cercano para lo cual fundamenta su apuesta sobre las ventajas del plan estratgico a travs del cual pueda encontrar y desarrollar una mayor competitividad y diferenciacin. Los riesgos de no implementarlo, es un factor que los dueos debern ponderar. El estancamiento sealado en la tabla 4.18, puede ser superado sobre la base estratgica propuesta. El plazo de vigencia del plan se ha estimado en tres aos, momento en el cual deber ser replanteado en su conjunto, con la sugerencia de revisarlo una vez al ao. Los costos de implementacin del plan son de US$100.000 anuales con asesora inclusiva permanente, que sern cubiertos holgadamente con el crecimiento en ventas producto de las alianzas estratgicas con las aseguradoras. Segn el estado de resultado proyectado del perodo 2012 de la Tabla 5.3 la empresa alcanzar flujos suficientes para financiar el plan estratgico (situacin de equilibrio con respecto a esta inversin), con utilidades 6,2 veces superior a las actuales, con una produccin 55,5% superior. Para el perodo 2013, considerando que cada alianza trae consigo una demanda de 3.000 vehculos en promedio y considerando un quinto de esa demanda, se hace la proyeccin con una produccin de 596 unid./ao, lo que incrementara las utilidades netas en 6,7 veces. Sin embargo, le tomara 20 aos a la empresa alcanzar a su competidor ms cercano con un 3,9% de participacin de mercado, el cual tambin evolucionar, segn lo indica la Tabla 5.4. La misma Tabla indica que con una produccin de 1.255 unid./ao se lograr alcanzar el 3,9% del mercado en tres aos, es decir, dentro del perodo de vigencia del plan estratgico. El margen de explotacin u operacional crecer en 55,9%; 286% y 110% haciendo ganar a la empresa ms con un mayor margen y considerando constantes los costos unitarios (p y cv). La empresa no demandar mayores costos fijos, debido a que el excedente de demanda ser atendido slo con servicio de supervisin con la misma dotacin actual en operaciones. El Estado de Resultados proyectado para el 2014, con una produccin de 1.255 unidades GPS instaladas por ao, genera incrementos en el margen de explotacin 12,6 veces superior al actual, con utilidades

121

103,6 veces superiores y con una participacin del 4,8% del mercado, igual al incremento alcanzado por su competencia ms cercana. El precio unitario (US$2.199) tiene varios componentes como venta del equipo, instalacin, habilitacin y servicio. El costo unitario por su parte no disminuir como producto del crecimiento en ventas, debido a que las unidades tecnolgicas no se procesan (no hay maquinarias ni materia prima) y slo transitan desde el proveedor tecnolgico hacia el cliente a travs de la empresa, la cual suma sus servicios que constituyen su productoservicio final, es decir, la unidad GPS asociada a los servicios de seguimiento, control y recuperacin de mviles. El volumen de produccin ser alto al momento de las alianzas, pero distribuido en un gran intervalo de tiempo (Aos), lo que impide la generacin de economas de escala. Son los mismos imputs y los mismos outputs por unidad de tiempo. Se espera que, de acuerdo con lo sealado en la Tabla 5.4, la empresa logre un crecimiento de 4% sobre el actual de 0,8% en el lapso de tres aos desde el momento de la implementacin del plan estratgico, 2,3% y 3,6% en el primer y segundo ao. La tabla tambin ensea que una tasa de crecimiento de 596 u/ao, es insuficiente para sus actuales pretensiones de participacin y que una tasa de 1.255u/ao es su referencia estratgica para alcanzar un 4,8% al tercer ao.

En una mirada interna, la responsabilidad social se ve reflejada y representada en los objetivos estandarizar los sistemas de remuneraciones que estimulen la motivacin y desarrollar sistema de incentivos y recompensas adems de la inversin en el mejoramiento de las competencias de los colaboradores. El objetivo Desarrollar I&D con soluciones valoradas por el cliente y disear soluciones valoradas por el cliente, da cuenta de su preocupacin por la estabilidad del entorno. Este ltimo objetivo, tambin da cuenta del inters de la empresa por la innovacin tecnolgica, sin la cual es difcil abrirse a nuevos mercados. Los mercados que se desarrollarn son los medios de transporte liviano, mediano y pesado, los cuales forman parte de una amplia gama de clientes tanto pblicos como privados con sus necesidades crecientes de control de flota y seguridad. La empresa espera desarrollar estos mercados prioritariamente amparada en los lineamientos del plan estratgico y su estructura de gestin diseada mirando su potencial crecimiento a travs de una nueva plataforma comercial que le permita canalizar exitosamente cada uno de sus objetivos trazados.

122

El estudio permiti determinar las siguientes estrategias, soluciones que constituyen un logro fundamental para el diseo del plan: Inversin y rentabilidad; Fidelizacin de clientes; Desarrollo y satisfaccin de personal; Desarrollo y control de procesos y, finalmente, Desarrollo comercial y ventas. Estas estrategias, sus objetivos e indicadores de gestin relacionados, se encuentran alineados en perfecta coherencia con los criterios corporativos como: poltica, valores, misin y visin de la organizacin y forman parte del cuadro de mando integral CMI del Balanced Scorecard BSC, cuyo mapa estratgico guiar a los ejecutivos y dueos de la organizacin hacia el logro de su visin corporativa. El cierre del estudio se alcanza con la definicin del plan estratgico como el principal factor diferenciador buscado, seguido del servicio RVR muy valorado por los clientes y especialmente por las aseguradoras. Factores que se deben potenciar en las estrategias de venta. El plan estratgico, slo puede ser implementado con una produccin mnima de 154 ventas unitarias anuales, lo que generar el presupuesto requerido para su ejecucin. Los objetivos del estudio fueron plenamente logrados, rescatando valiosa informacin para la toma de decisiones en relacin con la factibilidad y oportunidad de implementacin y puesta en marcha del plan estratgico diseado.

6.2

Recomendaciones:

El proceso de desarrollo del plan estratgico fue evaluado y cuantificado en conjunto con los ejecutivos de la empresa y validado por la gerencia general. La competitividad y diferenciacin esperadas pueden ser alcanzadas en ste marco, sin embargo, la gerencia debe poner nfasis en los siguientes aspectos: 1) Liderar y apoyar permanentemente el desarrollo del plan en todas sus etapas con un fuerte liderazgo integrador sobre los colaboradores del proyecto. 2) La implementacin y control del plan debe ser integrada al diseo dentro del primer perodo de ejecucin programado, evitando de ste modo enfrentar a la empresa a cambios sustantivos en la industria que la obliguen a replantear su estrategia. 3) Sumado a lo anterior, la gerencia debe vigilar permanentemente los movimientos de su entorno industrial, con acento en las amenazas actuales y emergentes. Asimismo, deber desplegar sus fortalezas en la direccin de sus oportunidades y del cambio.

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Referencias Bibliogrficas

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124

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125

Glosario

BSC

: Balanced Scorecard. Metodologa de control de gestin

CRM : Customer Relationship Managment. Gestin de relacin con el cliente. EVA FCE : Economic Value Added. Valor Econmico Agregado. : Factor Crtico de xito. Atributos del producto-servicio valorado por el cliente.

FODA : Fortalezas, Oportunidades, Debildades y Amenazas. Herramienta de anlisis. GPS : Global Positioning System. Sistema de georreferenciacin satelital.

GSM : Global System for Movile. Sistema global para las comunicaciones mviles. GPRS : Global Positioning Radiofrecuency System. I&D : Investigacin y Desarrollo

I+I+D : Innovacin, Investigacin y Desarrollo. KPI : Key Perfonmance Indicators. Indicadores clave de desempeo. Miden el nivel de desempeo de los procesos, indicando que tan buenos son y su efectividad en alcanzar las metas y objetivos trazados. Son vehculos de comunicacin y estn atados a la estrategia de la organizacin.

MYPE : Micro y Pequea Empresa. PEST : Herramienta de anlisis: mbito Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico. PNB ROE : Producto Nacional Bruto. : ndice de rentabilidad sobre las utilidades

ROA : ndice de rentabilidad sobre los activos totales. SII : Servicio de Impuestos Internos.

WAN :Wide Area Network. Red amplia y global de telecomunicaciones que integra empresas, clientes, empleados, proveedores, etc.

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ANEXOS

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ANEXO N1 Balances y Estados de Resultado

PERODO BALANCE GENERAL LONET S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 (En Dlares) : $475 ACTIVO CIRCULANTE: Disponible Banco Clientes (CxC) Deudores varios Existencias Impuestos por recuperar Cuentas por cobrar a empresas relacionadas Gastos pagados por anticipado Total Activo Circulante

2.008

2.009

2.010

US$

US$

US$

37.206 71 18.887 4.632 28.608 2.198

13.815 0 8.296 4.415 21.715 998

8.569 18.842 42 18.767

91.603

49.239

46.220

FIJO: Equipos de Radio Equipos de Radiolocalizacin Herramientas Muebles y tiles Equipos Computacionales y Software Activo Fijo Depreciacion acumulada Activo Fijo Neto

111.085 502.351 251 13.102 94.291 721.080 (135.233) 1.233

111.085 495.166 155.713 12.044 96.358 870.366 (179.014) 1.455

113.862 507.545 336 12.345 98.767 732.855 (224.524) 508.331

OTROS ACTIVOS: Marcas Registradas Otros Otros Activos

6.298 6.298

6.298 6.298

6.456 6.456

TOTAL ACTIVO

99.134

56.993

561.007

128

PERODO BALANCE GENERAL LONET S.A. AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 (En Dlares) : $475 PASIVO Y PATRIMONIO CIRCULANTE: Cuentas por Pagar Acreedores varios Impuestos por Pagar Cotizaciones Previsionales Retenciones Total Pasivo Circulante LARGO PLAZO: Cta. Cte. Empresa Relacionada Largo Plazo PATRIMONIO: Capital pagado Aportes por Capitalizar Otras reservas Utilidades (perdidas) acumuladas Utilidad (Prdida) ejercicio Patrimonio - neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2.008

2.009

2.010

US$

US$

US$

2.929 306 3.657 6.892

18.572 8.632 4.351 13.508 45.062

5.654 611 1.797 11.232 19.294

57.748 57.748

50.202 50.202

50.202 50.202

2.569 917.053 (195.647) (138.245) 585.730 650.370

2.569 918.056 (362.500) (71.268) 486.857 582.121

2.569 918.056 (445.940) 16.825 491.511 561.007

ESTADO DE RESULTADOS

LONET S.A. US$ US$ US$

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2008; 2009; 2010 Moneda: US$475

Ventas Explotacin Ventas Internas Costos de explotacin MARGEN DE EXPLOTACION Ingresos fuera de la explotacin Gastos de administracin y ventas Gastos financieros Depreciacin Correccion monetaria Impuesto a la renta TOTAL GASTOS UTILIDAD ( PERDIDA ) OPERATIVA BRUTA UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA

64.348 (25.163) 39.186 763 (106.354) (917) (66.506) (4.418) (177.431) (67.169) (138.245)

143.096 (36.218) 106.877

217.653 (67.618) 150.035

(214.190) (1.084) (46.375)

(93.403) (730) (45.510) 5.703 (133.940) 56.632 16.095

(261.649) (107.312) (154.772)

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ANEXO N2 Indicadores Econmico-Financieros

INDICADORES ECONMICO - FINANCIEROS 2008 LIQUIDZ Razn Corriente = AC/PC>=1 Razn cida = (AC-INV)/PC Capital de Trabajo = AC - PC ENDEUDAMIENTO COBERTURA GTOS FINANC = UTIL. OP/GTOS FIN PAS. TOT / PATRIMONIO (Leverage Financiero) PAS LP. / PATRIMONIO RENTABILIDAD MARGEN OPERACIONAL = UTIL. OP / VTAS MARGEN NETO = UTIL. NETA / VTAS RENTABILIDAD PAT. (ROE) = UTIL.NETA / PAT RENTABILIDAD ACT. (ROA) = UTIL.NETA / ACT. TOT ACTIVIDAD PERMANENCIA DE C x C = (CxC/VTA)x365 (das) PERMANENCIA DE INV = (INV/Cto.VTA)x365 (das) EFICIENCIA VTAS / ACT. FIJO NETO 0,11 0,27 0,43 107,13 414,97 21,16 218,84 31,60 101,30 -1,04 -2,15 -0,24 -0,21 -0,17 -0,51 -0,15 -0,13 0,26 0,07 0,03 0,03 73,29 0,11 0,10 22,96 0,19 0,10 -77,57 0,14 0,10 (Millones de $) 8,79 4,45 24.383.227 0,87 0,34 -2.472.969 2,40 1,42 12.789.704 2009 2010

130

ANEXO N3 Encuesta a los Clientes

Zona de Inters FCE

Relacin precio calidad segn mercado Tiempo de respuesta requerimiento - entrega Conocimientos tcnicos de ingenieros Importancia de cobertura nacional e internacional Nivel tecnolgico de prestaciones Web y GPS Sensacin de seguridad con servicio RVR Relacin entre los requerimientos y lo recibido Trato cordial telefnico y personal Entrega de infomacin oportuna y transparente Calidad de servicio y estabilidad de las instalaciones 75 80 85 90 95 85 95 100 90 92 95 97 85 89 98 96

131

ANEXO N4 Benchmarking

EMPRESA LONET S.A. GPS CHILE WISETRACK RASTREOSAT MOVILMASTER SITRACK GPSTEC EMPRESA LONET S.A. GPS CHILE WISETRACK RASTREOSAT MOVILMASTER SITRACK GPSTEC EMPRESA LONET S.A. GPS CHILE WISETRACK RASTREOSAT MOVILMASTER SITRACK GPSTEC EMPRESA LONET S.A. GPS CHILE WISETRACK RASTREOSAT MOVILMASTER SITRACK GPSTEC

ANTIGEDAD UBICACIN 2006 Providencia 2001 Las Condes 2004 Providencia 1999 Providencia 2002 Santiago 1999 Las Condes 2000 Santiago COSTO EQUIPO SERVICIO (UF) US$350 0,8 / 1,0 US$340 0,8 /1,5 US$423 1,0 / 1,38 US$460 0,8 / 1,0 US$390 P US$462 P US$440 P Servicio RVR SI NO NO NO NO NO NO CALL CENTER NO SI NO SI SI SI SI

CTRL FLOTA SI SI SI SI SI SI SI N CLlENTES 70 1.100 100 1.500 160 P P ACCESO Web Interfaz Interfaz Interfaz Web Web Web

N VEHCULOS PARTICIP. GRAL CONQUISTADO 600 0,5% 0,8% 11.000 9,2% 14,4% 5.000 4,2% 6,5% 15.000 12,5% 19,6% 3.000 2,5% 3,9% 30.000 25,0% 39,2% 12.000 10,0% 15,7%

132

ANEXO N5 Proyecto de Ley sobre uso de GPS

Resumen estadstico En un 15% ha aumentado el robo de vehculos en lo que va de 2011 respecto del mismo perodo del ao pasado en Chile. A partir de 2014 los automviles debern contar con el dispositivo para permitir a la polica ubicar los vehculos que han sido sustrados. En los primeros seis meses, la Seccin de Encargo y Bsqueda de Vehculos (SEBV) de Carabineros registra 17.684 casos, frente a los 15.343 que se contaban en el primer semestre de 2010. En promedio, se roban en Chile 85 autos al da. Tambin crece el nmero de vehculos recuperados: de los ms de 17 mil autos sustrados este ao, 13.719 han sido encontrados. Proyecto de Ley [49] Las estadsticas mencionadas y el sostenido aumento del delito son recogidos en un proyecto de ley, presentado por el diputado y presidente de la Comisin de Transportes de la Cmara, Gustavo Hasbn. La iniciativa legal busca hacer obligatorio el uso de GPS en vehculos a partir de 1 de enero de 2014 con todos los vehculos nuevos y la idea es que exista un reglamento para que paulatinamente se vaya incorporando el resto, lo cual se regula con un decreto. De ese modo, se busca dificultar la ocurrencia del delito. El jefe de la SEBV, capitn Francisco Cabezas, seala que la principal forma de combatir el delito es la prevencin entre los automovilistas. Afirma adems que la idea funciona con xito en el extranjero, por lo cual podra replicarse en Chile. "El hecho de contar con GPS es una medida bastante efectiva de acuerdo a las experiencias que nosotros hemos tenido para poder recuperar los vehculos" y aade: la informacin del GPS til para recopilar informacin de inteligencia, porque da antecedentes respecto de los caminos por los que se dirige el sujeto o por cunto tiempo estuvo detenido. El proyecto establece que la informacin de los trayectos que harn los vehculos ser administrada privadamente por Carabineros y la PDI y las policas slo podrn acceder a esta informacin cuando el afectado por el robo los autorice, de otra forma ser ilegal, aade el diputado Hasbn.

49

La Tercera. Martes 05 de Julio de 2011

133

REFLEXIN: Finalizando el estudio, el autor invita a compartir una reflexin sobre el futuro, para estos tiempos hper- modernos, brindada por Jacques Attali. [50]

RECORRER

Consejos para un viajero

Delante de la entrada, boca de sombra, el profano, el ignorante no ve ms que un tnel sembrado de trampas sin escapatoria. Si da media vuelta, se le cierra la puerta de la vida. Si entra, si triunfa sobre el vrtigo, las ilusiones, el miedo, si no hace nudos consigo mismo, si acepta utilizar cualidades muy particulares, despreciadas hoy en da, descubrir que la ilusin inicia, que el miedo fortifica, que el error engrandece, que el vrtigo transfigura. Ya iniciado, l podr incluso volver, recomenzar su recorrido para ir ms lejos an, e incluso ensear a otros a atravesar; se habr transformado entonces en un maestro del laberinto.

Para serlo, le ser necesario olvidar las cualidades tan ventiladas en la sociedad industrial: la velocidad, la razn, la lgica, la transparencia, para volver a encontrar aquellas de los exploradores de los ddalos: la perseverancia, la lentitud, la malicia, la curiosidad, la astucia, la flexibilidad, la improvisacin, el dominio de s mismo; cualidades que los Ancianos inculcaban a sus hijos a travs de ritos y de danzas con el fin de recordarles que, si ellos haban podido sobrevivir hasta ah, era porque no haban olvidado sus orgenes nmades y sus virtudes de viajeros."

50

Attali, Jacques. Chemins de sagesse, trait du labyrinth. 1996