Publication des Annales des mines avec le concours du Conseil gnral de lindustrie, de lnergie et des technologies et de lcole nationale

des mines de Paris

N55 . BIMESTRIEL JANVIER 2010

Gazette
DE LA SOCIT ET DES TECHNIQUES

La

Se der du ton dassurance quil est si facile de prendre et si dangereux dcouter

Charles Coquebert Journal des mines n1 Vendmiaire An III (1794)

Le patron de PME, ou le syndrome de Peter Pan

Alors que la sortie de crise est encore incertaine, que la situation des entreprises reste instable et le march de lemploi dlabr, les puissances publiques entendent proter des mutations du paysage conomique mondial pour orir aux entreprises nationales les conditions et soutiens ncessaires leur dveloppement prenne. Au cur des rexions, les PME, qui recleraient les plus substantielles rserves de ractivit, dinnovation, et donc de croissance. Laquelle croissance est tacitement suppose tre lobjectif principal de leur dirigeant Mais lest-elle vraiment ? Cest la question que se sont pose trois ingnieurs des Mines au terme de leur mmoire de troisime anne de formation au Corps des mines.1

es auteurs, intresss par la vie des patrons de PME, en ont rencontr une trentaine entre septembre 2008 et juin 2009, au cours dentretiens approfondis, dans certains cas avec leur entourage professionnel et familial. Ils ont limit leur tude aux dirigeants de PME sinon propritaires de leur entreprise, du moins majoritaires son capital, et achant clairement une volont de croissance. Ils ont ainsi dcouvert quel point la ralit de la vie des PME, et de leur patron, tait mal connue, et quen France, il est sans doute plus dicile davoir une stratgie de croissance, tant on renonce dicilement aux vertus de la petitesse

eectivement des entreprises franaises moins performantes long terme4. Dun autre ct, les PME seraient les hrones de lconomie, et recleraient les rserves les plus substantielles de ractivit et dinnovation, donc, in ne de croissance et demploi nouveau se fait jour la ncessit de les soutenir, non plus pour ce quelles sont, mais pour ce quelles pourraient devenir

Le patron mconnu ?
Dans une PME, le patron est particulirement consubstantiel de sa socit, dont il est souvent lingnieur, le commercial, le nancier, le stratge. Et pourtant, il se dit mconnu. Mconnu des mdias, dont lespace est hypertrophi par les grands patrons et leurs scandales sept chires. Mconnu dans lopinion publique, malgr sa sympathie pour les petites entreprises. Mconnu du lgislateur, dont les rglements plthoriques sont particulirement inadapts au quotidien dune petite entreprise. Et mme des recherches acadmiques, peu nombreuses sur les patrons de PME alors quelles abondent sur les PME elles-mmes. Mconnu en un mot dans ses attentes. Si le patron doit, pour la socit civile, conjuguer responsabilit sociale locale avec vocation la croissance macroconomique cest le fameux dilemme WalMart 5 quid de ses objectifs propres ?

Une relation quivoque

La dnition de la PME est ambivalente. Quand lEurope parle de moins de 250 salaris, la CGPME, par la voix de son fondateur, voque lentreprise dans laquelle son dirigeant sengage tout entier, et risque jusqu son honneur 2. On pourrait suggrer une caractrisation hardie : la PME est lentreprise dont on juge quelle peut (voire doit) tre aide. Cela exprime toute lambigut de la relation franaise aux petites entreprises. Dun ct, elles seraient fragiles, soureteuses, et nattireraient que peu les bacheliers3 do, bien entendu, une opinion positive dans la socit civile, au nom du trs franais Small is beautiful. La comparaison avec lAllemagne, sempiternel talon de notre tissu de PME, montre

Lessence de notre travail a t danalyser le faisceau de contraintes discordantes qui sexerce sur le patron de PME. Cela nous amnera suggrer que ces rets sont si forts quils entravent laction conomique et dforment progressivement les attentes du dirigeant, qui sont nalement loignes de celles auxquelles on pouvait sattendre. Laissez-nous ainsi vous conter lhistoire de Lucien, patron ctif mais raliste qui combine beaucoup des caractristiques des dirigeants que nous avons rencontrs puissent-ils ici tre nouveau remercis !

Lucien se dit alors quil tait peut-tre temps de dlguer. Il passa plusieurs nuits sans sommeil, demandant la lune la premire, on sen souvient, avoir appris quil voulait devenir patron si vraiment il pouvait accueillir de nouveaux venus dans son entreprise. Ils allaient certainement le remettre en cause, clipser un peu son autorit (mme sil ntait pas dun naturel autoritaire), rogner son indpendance ! Encore fallait-il trouver des prols comptents ! Et notre hros de gratier une nouvelle fois lobscurit dimprcations contre ces grands groupes, plus arms que les PME pour attirer les meilleurs.

Chap. 1 - Les aspirations dun narcissique

Il tait une fois un jeune homme angoumoisin, bien fait de sa personne, travailleur et visionnaire, mais que la lecture de trop de romans de chevalerie avait rendu un peu narcissique. Aprs une exprience rate dans une grande entreprise, o jamais il ne se sentit assez considr, Lucien, car ctait son nom, prit un soir la pleine lune tmoin : il serait patron de PME, construirait de toute pice sa socit, et leur montrerait, tous ! Il serait, enn, indpendant Ah, choisir la voie hroque, franchir seul tous les Ponts de lEpe conomiques, tre martyr parmi les salaris indolents Eh puis, son entreprise ne serait-elle pas son uvre, le miroir o reter ses aspirations ? Et grce elle, il pourrait crocheter les serrures de tous les Rotary de la ville Dj il se voyait en rve, ventripotent et chamarr de dcorations, faire assaut de rhtorique dans un vibrant discours dencouragement de jeunes pigones

Chap. 4 - Proximit ?
Pourtant, Lucien nit par recruter, avec un certain succs, un directeur datelier, un responsable commercial, et un auxiliaire juridique et nancier. Cest peu prs ce moment de notre histoire quil commena examiner sa faon de manager ses troupes, qui jusquici avait t trs spontane. Il stait toujours senti trs proche de ses salaris et pour cause, bureaux et ateliers nont longtemps occup que 135 m. Il en connaissait long sur leur famille, ne leur celait rien de ses dmarches, et en appelait souvent leurs sentiments vis-vis de la socit ou de lui-mme pour leur demander des eorts particuliers. Sa propre franchise (parfois virile, certes), ainsi que la chance de participer lessor dune entreprise les en ddommageaient. Mais tout de mme, cette arrive de cadres intermdiaires exigeait que la question soit repose. Car encore jeune, et bien quil nost prononcer le mot, il avait toujours eu un comportement un peu paternaliste lgard de ses employs Cest donc en pre trahi quil reu sa premire convocation aux prudhommes, et par un ls ingrat quil fut nalement vaincu, terrass par un vice de procdure. Si elle ne mit pas en danger la socit, cette premire exprience sut briser pour Lucien lillusion de la proximit dans une PME. Il ralisa que, malgr les connivences, la relation employ-employeur devient aussi formelle que dans un grand groupe ds lors que le temps se gte, et que le droit du travail sy applique identiquement. Linterchangeabilit particulire des rles, au sein dune petite structure, qui lui avait un temps fait oublier les hiatus hirarchiques, cachait en fait lisolement propre chaque dirigeant. Lucien commenait en fait trenner les habits de PDG, nouveaux pour lui, et exprimenter les dsagrments qui se lient invitablement avec la croissance dune entreprise. Mais la souhaitait-il rellement ?

Le patron franais tend rejoindre un puits de sous-croissance

Chap. 2 - Un homme-orchestre dsaccord

Une fois sa grande rsolution prise, Lucien alla vite en besogne. Il tait ancien chef dquipe dans un bureau dtude, il monta une petite socit visant un march de niche dont les aspects techniques ne lui taient pas trangers. Trois contrats de travail plus tard, il tait prt en dcoudre avec ses comptiteurs ; et en quipe ! Bien sr, il restait le technico-commercial de la socit ; la fois ingnieur en chef, et seul ngociateur. Et quimporte sil ntait pas un expert, et dailleurs plutt timide face un client ; il lui fallait bien saguerrir ! Naturellement, il ne connaissait pas grand-chose la comptabilit, mais est-ce si rdhibitoire dans une socit nouvelle-ne ? Lcole, certes, ne lui avait pas appris ce mtier, pas plus qu trouver son chemin dans les ddales du code du travail, mais au diable les scrupules ! Navait-il pas une petite exprience de management de proximit ? Il tait gris par lindpendance qui emportait ses anciennes frustrations. Homme-orchestre, il avait tous les instruments de lentreprise en main. Et bien quils fussent tous un peu dsaccords, au point quil se demandait parfois desquels il savait vraiment jouer, il ntait pas question de cder quoi que ce soit de la partition un interprte tiers. Il navait tout de mme pas choisi ce mtier pour saliner ds le dbut cette indpendance laquelle il aspirait !

Chap. 5 - Paladin ou vavasseur ?

Au l des mois, Lucien se rsolut accepter sa condition de patron dentreprise en croissance dans ce quelle avait de moins conforme ses attentes. Bien quil et prfr ne perdre ni son omnipotence des dbuts, ni ses espoirs de connivence avec ses salaris, il lui restait cette indpendance, dont sa soif ne semblait devoir jamais tre tanche. Il pouvait, son gr, plaquer telle runion pour aller la chasse, refuser un client par caprice, ou se lancer dans un programme de R&D parfaitement irrationnel conomiquement. Encore que Cest quau fond de son cur, Lucien savait que cette indpendance, la faade pourtant si glorieuse, est en ralit moins celle du paladin, vers laquelle ses rves de jeunesse le portaient, que celle du vavasseur6. Ce sont ses cadres intermdiaires, par exemple, qui lempchent davoir autant quil le souhaiterait la mainmise sur la technique, la prospection des clients, le sourcing ou la gestion nancire. Cest

Chap. 3 - De la fausse note au chef dorchestre

Puis, pour la plus grande satisfaction de Lucien, les carnets de commande semplirent, la socit crt, la liste des collaborateurs sallongea. Malgr un conducteur qui stoait, notre homme-orchestre persvrait dans son rle, de plus en plus exigeant. Jusqu ce quun jour, une grosse btise dans un contrat, qui rclamait un voyage immdiat pour New York, sadjoignt une panne majeure dans latelier, que seul Lucien pouvait rparer Il ne sinquita vraiment quun mois aprs, lorsque le comptable, qui il avait fallu tout ce temps pour remettre la gestion nancire en ordre, lui dclara que la socit tait passe six jours de la cessation de paiements

2.

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son banquier, sans le secours de qui il ne peut investir, ou dcider du lancement dune nouvelle ligne de produits. Ce sont ces myriades de consultants, qui svertuent proter de chacun de ses mouvements pour prescrire une coteuse mission o leur expertise est indispensable. Cest lexpert-comptable, lavocat, le cabinet de recrutement, tous ces conseils dont Lucien, in ne, tiendra compte parce quil est aussi dpendant de ses employs, et de leur emploi. Il y aurait bien une dpendance supplmentaire, et la plus forte de toutes, celle des actionnaires. Mais sur ce point Lucien est intraitable ; jamais il nouvrira son capital. Comme il le dclare souvent son amie slne, il prfre 100 % de pas grand-chose que 5 % de beaucoup, mme sil sait que quelques fonds propres supplmentaires ne lui seraient pas inutiles.

svertuer crotre, pour perdre ce que 127 employs oraient encore de proximit et ce que la petitesse procurait de bienveillance dans le discours public, sans gagner pour autant lhonneur du Prince, quon rserve dans notre pays aux patrons dempires industriels ? Un soir doctobre, lorsque le prsident dune association dont il tait membre lui demanda dintroduire la remise du Prix rgional de la jeune entrepreneuse, il repensa ses premiers serments. Il les avait en grande partie tenus. Mais il nen tait pas moins un peu amer de raliser que son horizon ntait plus occup par sa seule entreprise. Comme le Perceval de son enfance avait oubli Dieu dans sa qute, il avait un peu dlaiss son entreprise, au gr de ses dsenchantements. Aussi, avant de prononcer ses premiers mots, lorsquil regarda la lune, sa condente de toujours, un peu de mlancolie aaissait le croissant de ses lvres.

Chap. 6 - Dsamour et dsenchantement

Malgr tout, lentreprise continua crotre, 50, 100, 120 collaborateurs, sans que la satisfaction quelle lui apportait crt avec elle. Il naurait pu prcisment dire pourquoi, mais il lui semblait quaprs tous les eorts quil avait faits, et tous les emplois quil avait crs, il aurait pu esprer plus de considration. Au lieu de cela, des articles de journaux qui toujours trissent, beaucoup de mance dans lil des salaris, beaucoup de mpris dans lil de son beau-frre enseignant, et un ddain superbe dans le discours de lestablishment parisien. Bien quil et lintime conviction que la socit franaise ntait pas faite pour le jeu conomique, et quelle se mait des vainqueurs, il nen tait pas moins culpabilis, et se surprenait parfois agir comme pour donner des gages ses dtracteurs. Lorsquil renona, par exemple, acqurir une voiture de fonction, aprs quune rumeur, selon laquelle il se serait procur une Porsche aux frais de la socit, eut provoqu un petit drame parmi ses collaborateurs. Avec un demi-sourire, Lucien parlait de ses actes expiatoires Avec le temps, ces frustrations distendirent les liens qui unissaient Lucien et son entreprise. Elle tait devenue ce passe-partout grce auquel il sinvitait dans ces rseaux et ces clubs hants par ses alter ego. En leur sein, il trouvait cette reconnaissance, cette considration, ce ton dbonnaire qui lui manquaient lextrieur. Bien sr, cela lloignait de sa socit, dont la croissance expirait. Mais fallait-il

Quatre contradictions pour une zone de confort

Au l de nos multiples entretiens avec des patrons de PME, il nous est apparu que nous pouvions regrouper les divers traits socioculturels romancs ci-dessus en quatre couples dinuences contradictoires. Le premier est celui qui voit le narcissisme du dirigeant sopposer laltruisme que ses collaborateurs et la socit attendent de lui. Lentreprise est souvent considre comme un moyen pour combler les aspirations dune nature plutt individualiste, lors mme que de nombreux sous-entendus du contrat social franais saccommodent assez mal des rgles du jeu conomique. Nous voyons la seconde contradiction dans la dicult de concilier lomnipotence du patron invitable au dbut, et dicile dlaisser par la suite avec limpossibilit pour lui de dvelopper toutes les comptences ncessaires au fonctionnement dune socit. Ce dilemme est rapprocher de la troisime contradiction, celle de lindpendance, si jalouse, mais parfois illusoire. Enn, la quatrime a trait aux relations au sein de lentreprise, faites de proximit, voire de promiscuit, et disolement. Chacune de ces contradictions qui tiraillent le patron de PME agit sur lui comme une redoutable force de dsenchantement. Solidement lingu par leur enchevtrement, le dirigeant aura ainsi tendance tre maintenu dans une zone de confort. Elle nest certes pas confortable au sens commun du terme, elle est une zone de moindre inconfort, un puits

3.

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de potentiel, relativement aux quatre interactions prcdentes. Pig en son sein, le chef dentreprise ne peut plus mobiliser susamment dnergie pour en sortir.

Le patron de PME franais, un nouveau Peter Pan ?

Cest ici quentre en jeu le personnage de Peter Pan, cr par lauteur britannique James M. Barrie et repris par Walt Disney dans un dessin anim ponyme. Ce garon, fermement oppos lge adulte, a donn son nom un syndrome mdical. Identi par le psychanalyste Dan Kiley, il caractrise les enfants angoisss par lide de grandir et dtre plongs dans le monde adulte. Le dirigeant de PME est atteint par ce mal, dans la mesure o ce puits du rconfort quil rejoint nest en gnral pas une zone de croissance en France. Ce diagnostic, dj implicite dans les quatre contradictions voques ci-dessus, prend tout son relief la lumire de la situation en Allemagne. Le patron allemand volue en eet dans un faisceau culturel beaucoup moins contraignant que son homologue. En comparaison du virevoltant et fougueux Peter Pan franais, il est la fois plus lgitime, mieux compris et moins complex. Plus lgitime historiquement tout dabord, non seulement grce lorganisation fdrale qui favorise lmergence de champions rgionaux7, mais aussi du fait de la prminence de lespace conomique face la sphre politique depuis la n de la seconde guerre mondiale.

Nombreux sont ceux qui se sont dj attels cette tche de longue haleine. L encore, nous napportons pas de panace, mais identions trois grands chantiers. Lducation, tout dabord, pour quon y parle plus et mieux dconomie, avec des contenus renouvels et plus modernes, et pour que se dveloppe la porosit entre cole et entreprise. La sphre politique ensuite, au sein de laquelle la place des entrepreneurs dans la prise de dcision doit tre largie, et qui bnciera grandement dun brassage plus important entre fonction publique et secteur priv. Et enn, le traitement mdiatique de la PME et de son dirigeant : les mdias savent parler des patrons de PME quand ceux-ci vont mal, mais comment parler avec la manire juste de ceux qui russissent ? Ces chantiers sont vastes ; mais poser un bon diagnostic est souvent un pas vers le remde. Si notre diagnostic est bon, alors cest une invitation une multiplication des actions fdres de toutes les parties prenantes. Bien sr, la puissance publique, dans sa capacit impulser des initiatives novatrices, et vocation exemplaire, a un rle central jouer. Notre constat est porteur despoirs. Notre pays dispose dentrepreneurs cratifs, enthousiastes, qui savent donner du sens et donner de leur personne. Sachons nous appuyer sur eux et valoriser leurs qualits, pour redonner de la vigueur lconomie de notre pays ! Benjamin Bertrand, Philippe Bodnez et tienne Hans, Ingnieurs des Mines

NOTE
Mieux compris ensuite, car mieux entour dans des PME mieux staes au sein desquelles la culture du compromis, de la collgialit et de la Gemeinschaft, la communaut, prvalent. Lindividualisme et la culture de larontement, si prgnants en France, y sont lexception. Dcomplex enn par une socit, patrie du capitalisme rhnan, largement marque par la morale protestante, o la russite conomique en tant que telle est valorise. Point danticapitalisme virulent et de lourd passif catholique romain pour contraindre le patron de PME des actes expiatoires et brider son pragmatisme conomique. Ces avantages concurrentiels du patron allemand larment remarquablement pour la croissance, tandis que son homologue franais tend rejoindre un puits de sous-croissance.
1 Benjamin Bertrand, Philippe Bodnez, tienne Hans, Le patron de PME ou le syndrome de Peter Pan , mmoire de troisime anne, publication cole des mines, octobre 2009, http://www.annales.org/gazette/gazette-55-01-10.html 2 Un patron de PME, cest celui qui engage dans son entreprise tout son avoir nancier, celui qui exerce des fonctions relles et uniques de responsabilit et de gestion, celui qui met en jeu son savoir, et, en cas dchec, son honneur , Lon Gingembre, fondateur de la CGPME. 3 81 dclarent vouloir travailler dans un grand groupe, source Hobsons. 4 Pour des chires de cration comparables (hors auto-entreprenariat), 7 ans, les PME allemandes ont une croissance de leurs eectifs de 22 % contre 7 % en France (source MEDEF 2007), exportent pour 18 % dentre elles contre 4 % en France (source Courrier des Cadres 2008). 5 Celui de la caissire employe chez Wal-Mart, crase dans la journe par la pression sociale au sein de lentreprise, mais ravie le soir venu dacheter ses articles vil prix chez Wal-Mart. 6 Un vavasseur est un vassal de vassal. Beaucoup moins libre donc que le paladin, qui erre solitaire en qute daventures 7 En France, depuis Balzac, on sait quon ne russit vritablement qu Paris

Que faire ?
lheure o la situation conomique impose aux entreprises et aux pouvoirs publics de librer de nouvelles sources de croissance, comment sortir de ce complexe de Peter Pan ? Au risque de dcevoir le lecteur, nous ne proposons pas de remde miracle. Nous identions cependant deux principaux axes damlioration. Le premier consiste pour les patrons de PME franais en une vritable prise de conscience de ces forces de rappel psychologiques et socitales. Il faut, notre avis, cesser duniquement accabler les entraves lgales et le coin scalo-social. ce titre, mme si notre diagnostic napporte pas de solution pratique toute faite pour ceux qui sont dans laction, nous esprons quil pourra leur servir de base de rexion, en les incitant penser plus souvent que la croissance est possible. Sils sen convainquent, nous pensons quils trouveront les solutions les plus adaptes leurs situations propres. De manire concomitante, il est crucial que la socit dans son ensemble, commencer par ses dirigeants politiques, facilitent cette croissance en rduisant les barrires de cette zone de confort. On ne saurait seulement proposer des diminutions dimpts. Il faut, daprs nous, avant tout et surtout revaloriser la vie conomique.
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