Lean &amp 6 Sigma

Bienvenidos !!
Asociacin Colombiana de Ingenieros
Reflexiones Iniciales
Donde hay una NECESIDAD, Existe una OPORTUNIDAD de Mejorar, y si no las identificamos, estamos cada vez ms cerca de no sobrevivir.
Annimo
Lo nico que no cambia, es que todo cambia

Annimo
Los costos no existen para ser calculados. Los costos existen para ser reducidos
Taiichi Ohno , Creador de TPS
Productividad y Competitividad?
La competitividad global
Premisas con la Competitividad

Nuestros clientes exigen:
o Mas rapidez
o Mejor calidad o Ms opciones / Flexibilidad o Mejor precio
Por lo tanto la industria debe ofrecer servicios o producir bienes

De igual o mejor calidad, con mejor servicio, mejor costo, en menor tiempo y mayor flexibilidad.
Competitividad en Colombia
Productividad en la Industria
LEAN THINKING
A travs de varios aos de estudio e investigacin en empresas en todo el mundo, J. Womack han concluido que: 1. Se puede doblar la productividad en todo el sistema. 2. Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario hasta en un 90%. 3. Se puede reducir a la mitad el time to market de nuevos productos. 4. Se puede ofrecer a un costo reducido una gran variedad de productos. 5. Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho en los procesos.
J. Womack D. Jones LEAN THINKING, SIMON & SCHUSTER, 1996, Pag. 27.
La Premisa demandada hoy

Es necesario sostener un crecimiento de ms 6% en el mediano plazo
No solo es posible, es indispensable

Es necesario prepararnos para competir. Como empresarios y promotores del desarrollo en nuestra regin, debemos emprender mejoras profundas en nuestra COMPETITIVIDAD.
Las organizaciones hoy

CLASE
DESEMPEO (INDICADORES)
Empresas que obtienen resultados con presin No sostenibles Contendientes Empresas que se quedan atrs Empresas que no obtienen resultados Empresas Prometedoras (conocimiento en papel) MEJORES PRACTICAS
M U N D I A L
Empresas Rezagadas
Es necesario el cambio ?
Usted no tiene que cambiar, la supervivencia no es obligatoria. W. Edwards Deming
QUE
HACER ?
Lean - 6 Sigma
Lean es un proceso estructurado enfocado a la eliminacin de las prdidas y desperdicios, buscando la Mejora continua; Se base en: Eliminar desperdicios Visin y voz del cliente Reducir tiempos de ciclos Aumentar flexibilidad Hacer solo lo que pide el cliente Retar a los obstculos mentales Mejora constante (Kaizen) Enfatizar la calidad
Lean 6Sigma
Sus caractersticas
Lean es una filosofa de administracin de la operacin de una compaa. Lean significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo. Acercarnos cada vez ms a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Plazo), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no despus. En el corazn de Lean, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
Lean Manufacturing es sinnimo comnmente de Toyota Production System (TPS).

Sus componentes principales

Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan valor.
Optimizar la Cadena de Valor. Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de informacin. Halar el producto a travs del proceso de manufactura al ritmo de la demanda del cliente. Buscar permanentemente la Perfeccin en las actividades que realizamos.
Herramientas y modelos
Basados en el correcto manejo del concepto de valor agregado, desperdicios y optimizacin de tiempos, podremos conseguir las mejoras bsicas y evidentes con herramientas, modelos como;
Producto Anlisis de Valor Supply Chain Benchmarking Cartografa de Flujo Value Stream Mapping Anlisis de Paradas Rojo-Verde Mejora de Layout SMED TPM 5S
Proceso
Logstica
Anlisis de Embalaje Optimizacin de Transportes Value Stream Mapping -macro Supply Chain
Six Sigma
Por que Six Sigma?

El concepto Six Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir la variabilidad generada en ellos. Esto se ver reflejado en la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios.
Reduccin de la variacin
Seis Sigma, es una tcnica probada para reducir costos en manufactura, servicios, ingeniera y administracin, va la reduccin de la variacin.
Que es Variacin?
Variacin Quien es mejor arquero?

Suhas Luis
Todos los productos, todos los procesos y todos los servicios tienen variacin La variacin es enemigo de nuestro negocio
Evolucin en el desempeo de calidad

3s 4s Capacidad Capacidad Produccin a largo plazo Estndar Histrico 93.32% Produccin a largo plazo Estndar Actual 99.379%
6 s Capacidad
Produccin a largo plazo N Nuevo Estndar 99.99966 %

SIGMA = DPMO Corto Plazo STZ 2 s = 308,537 3 s = 66,807 4 s = 6,210 5 s = 233 6 s = 3.4
Calidad 6s no es slo POSIBLE,
Es DEMANDADA
Muestra del desempeo clsico en E.U. Desempeo 4s

20,000 cartas perdidas por el correo por hora. Agua insegura para tomar por 15 minutos cada dia.
5,000 cirugas incorrectas por semana.

2 aterrizajes forzosos por da en los principales aeropuertos. No electricidad por 7 horas cada mes. 5 e-mail perdidos por mes. 15,000 paquetes de envo contra reloj extraviados por semana. 25 reservaciones de carro incorrectas por semana. Muerte por accidente areo por vuelos es de 7
22
s +Muy bueno!
Premisa Fundamental de 6 Sigma

Salida Entrada(s)
Y = f(x)
Variable Dependiente
Variable(s) Independiente
Ciclo de Vida de un Proyecto
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es un proceso

de mejora, sistemtico, cientfico y basado en hechos. Este proceso cerrado elimina pasos improductivos, se enfoca en mediciones nuevas y aplica tecnologas de mejoramiento.
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Metodologa Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la bsqueda del balance Calidad y Rentabilidad
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR
Identificar la oportunidad
Identificar y priorizar los requisitos del cliente
Definir Objetivos de mejora para los Ys. Desarrollar mapas de procesos. Inicio Proceso Decisin
Identificar los Xs crticos
Definir el alcance del proyecto. Identificar todos los involucrados.
Desarrollar el Plan de Control. Implementar los controles. Verificar la Capacidad del Proceso.
Desarrollar un plan para gestionar el proyecto
Desarrollar mediciones (ys). Evaluar los sistemas de medicin Establecer la capacidad de los procesos.
Establecer objetivos para los Xs crticos
Fin Identificar las etapas crticas del procesos. Identificar los Xs potenciales. Analizar datos estadsticos Identificar oportunidades adicionales. Documentar. Monitorear desempeo del Proceso.
Seleccionar objetivos de mejora
Definir tolerancias para los Xs. Identificar las necesidades de mejora del proceso. Implementar las soluciones. Verificar la mejora.
Revisin
Revisin
Revisin
Revisin
Revisin y Cierre
Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC
DEFINIR Herramientas de seleccin de proyectos Mapa de Valor (Value Stream Map) Anlisis financiero Project Charter Anlisis de Stakeholders Plan de Comunicacin Mapa de Procesos de alto nivel (Macroproceso) SIPOC Anlisis de valor no aadido (Nonvalue-added analysis) Voz del Cliente Anlisis KANO Casa de la calidad (QFD) MEDIR Definiciones operacionales Plan de recoleccin de datos Diagrama de Pareto Histogramas (Box Plot) Estadstica descriptiva Sistema de anlisis de medidas Diagramas de Control Eficiencia del ciclo del proceso (Process cycle efficiency) Dimensionamient o del Proceso (Process sizing) Capacidad del proceso Cp y Cpk ANALIZAR Diagrama Pareto Espina de Pescado Tormenta de ideas Mapa de procesos Herramientas estadsticas bsicas Identificacin de restricciones (Constraint identification) Time trap analysis Anlisis de valor no aadido (Non-valueadded analysis) Test de hiptesis Intervalos de confianza FMEA Regresin simple y mltiple ANOVA Teora de colas (Queue theory) Analytical batch sizing MEJORAR (I) Tormenta de ideas Benchmarking Mantenimiento total productivo (TPM) 5S Balanceo de linea Mejoramiento del flujo de proceso (Process flow improvement) Replenishment pull Planificacin de Ventas y Operaciones (Sales & operations planning) Setup reduction Generic pull Kaisen Poka yoke FMEA Prueba de hiptesis Matriz de seleccin de soluciones Mapa de proceso to-be Simulacin y piloting CONTROLAR Diagramas de control Estandarizacin de procesos operativos Plan de entrenamiento Plan de comunicacin Plan de implementacin Controles visuales de proceso (Visual process control) Prueba de errores (Mistake proofing) Plan de control de procesos Replicacin de proyectos Plan del ciclo Hacer verificar actuar
Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003

26
Que es Six Sigma? (6)

Una meta de 3.4 DPM en nuestros procesos. Una caja de herramientas. Una estrategia de administracin de proyectos. Una filosofa Siempre hay de donde mejorar Medir la calidad en Pesos. (US$, UE)
Integracin de Lean y Seis Sigma

Lean y Six Sigma tienen el mismo propsito general de proveer al cliente con la mejor calidad posible, los mejores costos, tiempos de entrega y nuevos atributos en el proceso o servicio. Las dos iniciativas tienen un acercamiento por ngulos diferentes: Lean se enfoca en la reduccin de desperdicios, donde Six Sigma enfatiza la reduccin de la variacin
Lean logra sus metas implementando prcticas y usando herramientas menos tcnicas como kaizen, 5S, VSM, Gerencia Visual, Trabajo en Equipo en el lugar de trabajo. Six Sigma utiliza anlisis estadstico, diseo de experimentos y pruebas de hiptesis.
Cosechar las Frutas con Lean Seis Sigma

Frutas Dulces Herramientas Avanzadas, DFSS, DFMA: Obtienen las causas raz de problemas difciles, RAPIDO. Frutas a granel
Caracterizacin y optimizacin de Procesos - Muchas problemas que estamos enfrentado hoy en da!.
Herramientas Seis Sigma
---------------------------------Frutas que cuelgan abajo

Siete herramientas bsicas - Los problemas de hoy requieren ms formalidad.
Herramientas Lean
----------------------------------
Las Frutas del Suelo Lgica e intuicin. Lo que usamos para ser capaces de hacer con un xito razonable
Validando de los desperdicios y la variabilidad
The Necessity of Training Farm Hands for First Class Farms in in the Fatherly Handling of Farm Live Stock is Foremost in the Eyes of Farm Owners. Since the Forefathers of the Farm Owners Trained the Farm Hands for First Class Farms in the Fatherly Handling of Farm Live Stock, the Farm Owners Feel they should carry on with the Family Tradition of Training Farm Hands of First Class Class Farmers in the Fatherly Handling of Farm Live Stock Because they Believe it it is the Basis of Good Fundamental Farm Management.
36 letras F
Lean busca bajar los costos, mejorar la productividad y dar competitividad
ACCIONES DE MEJORA
EMPRESA
Algunos beneficios de la implementacin lean Seis Sigma

Reduccin en tiempos de entrega ( 10-40 %) Eliminar costos innecesarios (20-50%)
Mejorar la calidad (5- 20%)

Reduccin de inventarios (15-60%) y rotacin de Inventarios (12 vueltas/ao) Reduccin espacios ocupados (20-30%)
Reduccin del Lead Time Aumento de la productividad Aumento de la satisfaccin del cliente Mejora en la participacin, moral y cultura empresarial
Como implementar Lean Seis Sigma?
1ro.
Gestionar el Cambio, acompaado del compromiso de la Alta Direccin.
33
CLASE MUNDIAL
Modelo Lean 6 Sigma
EMPRESAS DESARROLLADAS COMO LUGAR PARA APRENDER

6
Transformacin Productiva / 6 Sigma / Transformacin Organizacional

3 4
Desarrollo de Competencias
Prcticas de Clase Mundial

Mto. Autnomo Gestin de Activos Calidad Manufactura Flexible
o o o o
SISO / Medio Ambiente
Gestin del Desempeo / Organizacin que aprende / Gestin del Conocimiento

Estrategias de eliminacin de barreras: Diagnstico a la Excelencia Operativa Anlisis de Metodologas/Programas Existentes Integracin / Alineacin Planes de accin Capacitacin / Formacin Lean Manufact-Service Servicio al cliente
3
Estableciendo Cimientos de la Mejora (implementacin): Las 5S en la Organizacin (No es Limpieza, es Disciplina) La gestin Visual del Desempeo (Empoderamiento) Trabajo en Equipo (El poder de lo simple) Mejora con Foco (Primero los frutos bajos, luego los resultados) Solucin de Problemas
FASES
Consciencia Organizacional, Compromiso de la Alta Direccin: Liderazgo / Gestin del Cambio

FASES, NO NECESARIAMENTE EN SECUENCIA
Evolucin en el tiempo de la implementacin

ETAPA DE PREPARACION (3 Meses - 1 Ao)
PREPARACION ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTAR Y SOSTENER EL CAMBIO
ETAPA DE CIMIENTOS ( 6 Meses - 3 Aos)

MANTENIMIENTO DE CONDICIONES DE LA OPERACIN EN LOS FRENTES DONDE HAY CULTURA LEAN
ETAPA DESARROLLO (2-4 Aos)
ETAPA REFERENTE MUNDIAL (3 5 Aos)
DESEMPEO (INDICADORES)
MEJORA SOSTENIBLE, CONSISTENTE EN LOS RESULTADOS. COMPITE EN LA ZONA
EMPRESA LIDER FIJA NUEVAS PRACTICAS
Gestin Integral, Sostenibilidad y Mejora Continua, No se retrocede, Total Integracin. Benhmark Local /Regional
SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
Excelencia Operativa Administrativa, Organizativa, Benhmark Mundo

SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
Diseo Organizacional Integracin Funcional, Gestin del Cambio, Caso de Negocio, Capacitacin Direccin, Fundamentos
Desarrollo Pensamiento Lean, 6 Sigma, Capacitacin, Desarrollo de Competencias Cimientos de la Mejora, Gestin del Conocimiento, Gestin del Desempeo.
FASES
Mejores prcticas
Premisas iniciales para ser de clase mundial ?

Tenemos que asegurar la excelencia en un entorno cada vez mas competitivo.
Superar la intencin. Trabajar de manera organizada. Hacerlo con un modelo estructurado. Dejar el sentido de inmediatez.
Lean y sus componentes

CAMBIAR LA CULTURA
JAT
KANBAN LINEA DE PRODUCCION TPM, M.AUT. VSM
ASEGURAR LA CALIDAD
ANALISIS DE VALOR
MANTENIM. Y SEGURIDAD
POKA JOKE
CAMBIO DE FORMATO COMPETENCIAS PRODUCTIVIDAD
LEAN
LAS 5 S
Defina la matriz de necesidades para el cambio
Lo primero a trabajar es la ACTITUD.

Aqu es diferente No puede hacerse, ni lo proponga Esa no es mi responsabilidad
Eso ya lo hemos intentado antes Tal vez funciona en otro tipo de empresas aqu no usted tiene la razn pero. No hay tiempo para eso
KAIZEN
El camino hacia la excelencia
Que significa KAIZEN ?
KAI: CAMBIO ZEN: HACIA ALGO MEJOR

Mejora continua a travs de Gemba Kaizen.
Dos tipos de KAIZEN

Eventos Formales Programados
Informales Fcil de ver y fcil de arreglar

Mejora continua a travs de Gemba Kaizen.
Kaizen y la gerencia
DIRECTORES GERENTES SUPERVISORES TRABAJADORES
Innovacin Kaizen Mantenimiento
Reglas de oro en el GEMBA

Cuando surja un problema vaya primero al sitio de trabajo (Gemba). Verifique los objetos relevantes (Gembutsu) Tome medidas temporales en el terreno Encuentre la causa fundamental Implemente acciones para eliminar las causas de los problemas. Estandarice para evitar la reaparicin
Que dispara un KAIZEN? La necesidad de resultados inmediatos! Tiempo Ciclo > Takt Time Oportunidades identificadas a travs del VSM Cualquier indicador del negocio que este por debajo del objetivo.
Claves para ejecutar KAIZEN Recurso Humano totalmente comprometidos es ALTA PRIORIDAD!
Facilitador con fuerza Enfoque Intenso

Equipo Multifuncional/Crosfuncional Pre-trabajo para establecer los indicadores de base Comenzar con pequeos triunfos
Como implementar Lean Seis Sigma?
2do. Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros clientes y eliminar actividades que no agregan valor.
Identifique: El Valor Agregado/ No Valor Agregado
En un viaje areo internacional: Intervienen 18 organizaciones diferentes Se realizan 8 controles diferentes El pasajero es codificado 8 veces Las maletas se recogen y se colocan 7 veces Son necesarias 13 horas para un viaje de 7 horas
Ejercicio de los verbos
En el ejemplo anterior que operaciones tienen VALOR AGREGADO? y
Cules no tienen VALOR AGREGADO?
Pensemos en que agrega valor al cliente ?

TRASLADAR ORDENAR CONTROLAR
DESTRUIR
DESPLAZAR
ALMACENAR
ESPERAR SACAR DEL ALMACEN CONTAR COPIAR BUSCAR CORTAR
MARCAR
VERIFICAR REPARAR TRASFORMAR LIMPIAR REGULAR CAMBIAR FORMATO
SEPARAR
PINTAR
VIGILAR
DESMONTAR
ESCRIBIR
Operacin SIN Valor Agregado

5% VA
Otros Defectos: -materias primas -proceso -rechazos
Manipulacin y transporte
Esperas / Servicios Admon Existencias
Retoques y controles
Sobreproduccin Paradas mquinas
Los expertos dicen que el 95% de las operaciones relacionadas con un proceso no aportan ningn valor agregado al producto 51
Operacin CON Valor Agregado

Es aquella que consumiendo tiempo y recursos transforma el producto.
Operacin SIN Valor Agregado

Es aquella que consumiendo tiempo y recursos no transforman el producto.
Es necesario entonces eliminar todo lo que NO agregue valor?

El Desperdicio
Todo lo que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, pieza, espacio y tiempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para aadir valor al producto
Los 7 desperdicios fundamentales
54
VIDEO; EL DESPERDICIO
3ro. Optimizar la Cadena de Valor. Establecer Flujos continuos y sincronizados entre los procesos y sistemas de informacin.
VSM la herramienta ms usada
55
Quin usa mapas de flujo de valor y proceso?
Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio (estratgico) en busca de oportunidades e identificacin de proyectos por parte de los equipos de trabajo.
A nivel (tctico) del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son utilizados por los equipos de mejora Para identificar y visualizar oportunidades y como mecanismo de comunicacin efectivo a todo nivel de la empresa. El Mapa Flujo de Proceso & Valor es una de las herramientas de medicin ms efectivas del Lean Manufacturing
ESTRUCTURA DEL VSM
Otra de las herramientas ms usadas en el mundo Lean 6Sigma es SMED.
60
SMED
Single Minute Exchange of Died

Cambio de piezas en menos de 1 minuto
SMED Single Minute Exchange Dies
El equipo de setup es como un equipo de Pits en las carreras de F1. Todos conocen su trabajo, todas las herramientas y materiales estn localizados donde son necesarios y no hay desperdicio de tiempo.
Qu es SMED?
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas
para realizar las operaciones de cambio en menos de un 1 minuto.
Herramienta que permite aumentar la flexibilidad en los

procesos productivos, mediante la reduccin de tiempos de alistamiento y cambio
Qu es Cambio de Formato?
Conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina o proceso para proceder al cambio de lote o producto hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto o proceso en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
Para qu sirve SMED?

Permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.
Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo Reducir tamao del inventario
Incremento de la seguridad en el trabajo
BENEFICIOS
Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin.
Mayor calidad de vida

Mejor actitud de las personas Mejor nivel de conocimiento de las mquinas
Pasos en la Implementacin SMED
ESTANDARIZACIN DE SECUENCIAS Y MTODOS

ETAPA IV:
OPTIMIZAR OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

ETAPA III:
CONVERTIR EL MAYOR NUMERO POSIBLE OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS

ETAPA II:
SEPARAR OPERACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

ETAPA I:
DIAGNSTICO: LISTAR EL NUMERO DE OPERACIONES ELIMINAR OPERACIONES DE CERO VALOR
4to. Implemente las prcticas fundamentales de la mejora continua; 5S, Trabajo en Equipo, Gerencia Visual y Mejora Enfocada.
66
5S
Seleccionar
Ordenar Limpieza
Sostener Estandarizar
TRABAJO EN EQUIPO
Individualismo
Prctica que orienta las actividades desarrolladas por un grupo de personas que acta como una unidad de negocio, con destrezas complementarias, responsabilidades determinadas y un objetivo comn en la mejora del desempeo. Permite el progreso de las personas y los equipos mediante la identificacin y desarrollo de las competencias requeridas por cada trabajador en su puesto de trabajo. Formacin
Consolidacin
Desarrollo
Autonoma
GERENCIA VISUAL
Prioridad Secreto Resultados del Equipo
Control Proactivo
Autonoma
MEJORA ENFOCADA
Apaga fuegos Cuantificacin prdidas
Disminucin desperdicio
Eliminacin desperdicio
Planear Actuar
Eliminacin de la variabilidad
Mejora Planear
continua
Hacer Verificar
CAP Excelencia Humana & Productiva SAS MEJORAMIENTO SOSTENIBLE en una firma colombiana de consultora fundada como una compaa de carcter privado.
En CAP Excelencia Humana & Productiva SAS, ayudamos a nuestros clientes a crear la Capacidad de producir bienes y servicios de igual o mejor Calidad a los existentes en el mercado, a un menor Costo, menor Plazo y con un mejor Servicio.
Conscientes de que lo nico constante es el Cambio, orientamos nuestros programas basados en el Aprendizaje continuo y sostenible, pues es lo que debe permanecer toda la vida para poder ser de Clase Mundial es decir una empresa Sostenible con mejoramiento integral Continuo.
carlos.arias@cap-excelencia.com.co 3115143117
carlos.pasquale@cap-excelencia.com.co 3153233134
Socios Fundadores
CARLOS MARIO ARIAS PINZON
Ingeniero Mecnico (UFPS), con 18 aos de experiencia. Especializado en Gerencia del Servicio (Universidad de la Sabana), Consultor Senior Instituto Renault (Espaa/Colombia) en mejoramiento continuo de procesos con Lean Manufacturing. Certificacin Internacional Black Belt en Lean-6 Sigma. Certificacin Lifes Coach con UNILIF. Gerencia de Proyectos (PM). Conocimientos, habilidad y experiencia en la aplicacin de herramientas de productividad en Lean Manufacturing y Lean Service, en diseo, desarrollo e implementacin de estrategias para el mejoramiento continuo de la produccin, en diseo de estrategias para el desarrollo de competencias del recurso humano, y en diseo y desarrollo de estrategias para la gestin del conocimiento. Ex Gerente Nacional Desarrollo de Manufactura en Bavaria. Lder en programa desarrollo proveedores, competencias, gestin del conocimiento. Consultor en mejora continua en empresa de sectores como vidrio, plsticos, papel, corrugados electrodomsticos, automotriz, agrcola, pop, petrolero, sector metalmecnico, servicios telefona, industria Textil, con ahorros obtenidos por ms de tres mil millones.
Socios Fundadores
CARLOS DOMENICO PASQUALE BORJA
Ingeniero Mecnico, Especializado en Control de Calidad, Magister en Administracin de Empresas, conocimiento y experiencia en la aplicacin de herramientas de productividad en reas del Lean Manufacturing, Lean Service, Lean Office. Conocimientos y experiencia en la implementacin de prcticas de trabajo de Clase Mundial, operacin y mantenimiento de procesos industriales, planeacin y desarrollo de logstica, desarrollo de proveedores, compras, cadena de abastecimiento, manejo y optimizacin de inventarios y definicin y clasificacin de datos maestros. Facilitador de procesos de aprendizaje, con capacidad para asumir nuevos retos, gestionar el cambio, liderar equipos orientados al logro de resultados y al mejoramiento continuo. Inters permanente por la actualizacin profesional Experiencia profesional (Bavaria, CAM): Director de Proyectos de Aprovisionamiento, Gerente de Manufactura de Clase mundial , Director de Materiales, Gerente de Aprovisionamiento, Visitador tcnico de Cerveceras, Jefe de Mantenimiento, Jefe de Fabricaciones. Profesor de Gerencia Administrativa y Financiera de la Calidad en la Especializacin de Calidad UMNG..
Algunas evidencias de los desarrollos
Algunos de nuestros clientes
No es Lean Seis Sigma, no es Seis Sigma y luego Lean, es Lean Seis Sigma
GRACIAS

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Ciclo de Vida de un Proyecto

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es un proceso

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Identificar y priorizar los requisitos del cliente

Identificar los Xs crticos

Definir el alcance del proyecto. Identificar todos los involucrados.

Desarrollar un plan para gestionar el proyecto

Establecer objetivos para los Xs crticos

Seleccionar objetivos de mejora

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Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003

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Validando de los desperdicios y la variabilidad

Lean busca bajar los costos, mejorar la productividad y dar competitividad

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Algunos beneficios de la implementacin lean Seis Sigma

Mejorar la calidad (5- 20%)

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Prcticas de Clase Mundial

SISO / Medio Ambiente

Gestin del Desempeo / Organizacin que aprende / Gestin del Conocimiento

Consciencia Organizacional, Compromiso de la Alta Direccin: Liderazgo / Gestin del Cambio