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ESPECIAL A.M.E.: GESTO TICA

ESPECIAL A.M.E.

Gesto tica
m conseqncia dos recentes escndalos corporativos, executivos e pesquisadores voltaram sua ateno para questes de gesto tica. Identificamos cinco mitos comuns sobre tica nos negcios e fornecemos respostas fundamentadas em teoria, pesquisa e exemplos executivos. Embora o estudo cientfico da tica nos negcios seja relativamente novo, a teoria e a pesquisa existentes podem orientar os executivos que esto tentando gerenciar melhor o comportamento tico de seus empregados e o deles prprios. Recomendamos que a conduta tica seja gerenciada de maneira proativa, por meio de uma liderana explicitamente tica e uma gesto consciente da cultura tica da organizao.
por Linda K. Trevio e Michael E. Brown PSU

O sculo XXI trouxe escndalos envolvendo tica corporativa que prejudicaram milhes de empregados e investidores, enviando ondas de choque pelo mundo dos negcios. Os escndalos produziram exibies pblicas e um enfraquecimento dos regulamentos, e a tica nos negcios torna-se novamente um tema em evidncia. Acadmicos e gestores tm perguntado: o que causou a recente erupo

de erros corporativos e o que podemos fazer, se for possvel fazer algo, para evitar transgresses similares no futuro? Talvez em virtude do fato de todos terem uma opinio sobre tica e reaes pessoais aos escndalos, diversas respostas prontas tm circulado e perpetuado uma mitologia sobre o gerenciamento de tica nos negcios. Neste artigo, identificamos diversos desses mitos e respondemos a eles

IMAGEM: YARA MITSUISHI

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com base em um conhecimento fundamentado em pesquisa e na prtica. Mito 1 fcil ser tico. No ttulo de um artigo publicado em um jornal de 2002 podia-se ler: A tica corporativa simples: se alguma coisa cheira mal, no a faa. O artigo chegava a sugerir o teste do cheiro ou Se voc no quiser contar sua me o que voc realmente est fazendo (...) ou ler sobre isso no jornal, no faa isso.1 A sugesto evidente que ser tico nos negcios fcil se algum quiser ser tico. Uma outra implicao que se fcil, ento a tica no precisa ser gerenciada. No entanto, essa sugesto ignora a complexidade que existe por trs da tomada de deciso tica, especialmente no contexto das organizaes de negcios. As decises ticas so complexas. Primeiro, as decises ticas no so simples. Elas so complexas por definio. Como elas tm sido h sculos, filsofos discutem as melhores abordagens para se tomar uma deciso tica correta. Estudantes de tica nos negcios tm aprendido a aplicar diversos modelos normativos para enfrentar dilemas em que valores entram em conflito. Incluemse aqui os modelos de conseqncia, que consideram os benefcios e prejuzos sociedade causados por uma deciso ou ao potencial; os modelos deontolgicos, que enfatizam a aplicao de princpios ticos tais como justia e direitos; e a tica da virtude, com sua nfase na integridade do ator moral, entre outras abordagens.2 No entanto, na maioria das situaes que envolvem dilemas ticos desafiadores, as solues oferecidas por essas abordagens entram em conflito entre si, e o tomador de deciso tem poucas orientaes claras. Por exemplo, negcios multinacionais envolvendo fbricas de manufatura em pases em desenvolvimento tm de lidar com questes prticas de emprego. A maioria dos norte-americanos acredita que danoso e contrrio a seus direitos empregar crianas. Mas as crianas contribuem rotineiramente com a renda familiar em muitas culturas. Se as corporaes simplesmente se recusarem a contrat-las ou demitir as que j esto trabalhando, essas crianas podem se lanar mendicncia ou at mesmo a tarefas mais perigosas, como a prostituio. Ou elas e suas famlias podem se arriscar a

passar fome. E se o respeito aos direitos das crianas em situaes como essas produzir um dano muito maior? Essas decises de negcios so mais complexas do que sugere a maioria das matrias da mdia, e o ato de decidir, na maioria das aes ticas, est muito longe de ser algo simples. necessrio conscincia moral. Segundo, a noo de que fcil ser tico pressupe que os indivduos automaticamente sabem que esto em um dilema tico e que devem simplesmente escolher fazer a coisa certa. No entanto, os tomadores de deciso nem sempre podem reconhecer que esto enfrentando uma questo moral. Raramente as decises chegam em bandeiras vermelhas tremulantes em que se l: Ei, eu sou uma questo tica. Pense em mim em termos morais!3 Dennis Gioia foi o coordenador do recall da Ford Motor Company no comeo dos anos de 1970, quando a companhia decidiu no fazer o recall do Pinto, a despeito das chamas perigosas que estavam matando os ocupantes dos veculos que se envolviam em pequenas colises. Em seu papel de coordenador do recall, uma funo que lida com um grande nmero de informaes, Gioia viu centenas de relatrios de acidentes e seguiu um script cognitivo que o ajudou a decidir quais situaes eram fortes candidatas a recall e quais no o eram. As informaes que chegavam sobre as chamas do Pinto no se inseriam num script designado para lidar com outras questes, e inicialmente isso no levantou preocupaes ticas. Ele e seus colegas no departamento de recall no reconheciam a questo do recall como uma questo tica. Um outro exemplo aquele no qual estudantes que baixavam suas msicas favoritas da Internet no sabiam das implicaes ticas de roubar um trabalho com direitos autorais de outras pessoas. Ou ainda um funcionrio que solicitado, por seu chefe, para assinar um documento pode no perceber que est forjando documentos legais. Pesquisadores comearam a estudar esse fenmeno e se referem a ele como conscincia moral, reconhecimento tico ou sensitividade tica. A idia que os processos de julgamento moral no so iniciados a menos que o tomador de deciso reconhea a natureza tica de uma questo. Assim, o reconhecimento de uma questo como uma questo tica dispara o processo de julgamento moral, e a

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compreenso desse passo inicial a chave para se compreender a tomada de deciso tica de um modo mais geral. T. M. Jones props que a intensidade moral de uma questo influencia o reconhecimento da questo moral,4 e essa relao apoiada por pesquisas cientficas. Duas dimenses da intensidade moral magnitude das conseqncias e consenso social foram encontradas em diversos estudos de conscincia da influncia moral.5 Um indivduo tem maior probabilidade de identificar uma questo como tica na medida em que se espera que uma deciso ou ao particulares produzam conseqncias danosas e na medida em que outras pessoas de importncia no contexto social vejam a questo como eticamente problemtica. Ademais, descobriu-se que o uso da linguagem moral influencia a conscincia moral.6 Por exemplo, nos casos anteriormente relatados, se as palavras roubar msica (em vez de baixar) ou forjar documentos (em vez de assinar) fossem usadas, o indivduo teria maior probabilidade de pensar sobre essas questes em termos ticos.

complexos e sofisticados com o desenvolvimento. Estgios superiores dependem de operaes cognitivas que no esto disponveis aos indivduos em estgios inferiores, e estgios superiores so vistos como moralmente melhores porque so consistentes com as teorias filosficas de justia e de direito. Nos nveis mais inferiores, denominados pr-convencionais, os indivduos decidem o que certo evitando a punio (no estgio 1) e buscando um relacionamento justo para si prprios em relaes de troca (estgio 2). Depois, o nvel convencional do desenvolvimento moral cognitivo inclui os estgios 3 e 4. No estgio 3, o indivduo est preocupado em se adequar s expectativas de terceiros que sejam significativos, e no estgio 4 a perspectiva se amplia para incluir regras societrias e leis como uma influncia-chave para se decidir o que certo. Finalmente, no nvel mais alto de princpios, o estgio 5, as decises ticas do indivduo so guiadas por princpios de justia e direitos.

A deciso tica um Raramente as decises chegam em tremulantes processo complexo e com mltiplos estgibandeiras vermelhas onde se diz: Ei, eu sou uma os. A conscincia moral representa apenas o primeiro questo tica. Pense em mim em termos morais! estgio em um processo de tomada de deciso compleTalvez o mais importante para nossos propsitos seja o xo e com mltiplos estgios,7 que vai da conscincia moral fato de que a maioria dos adultos nas sociedades industriaao julgamento moral (a deciso de que uma ao especfica lizadas est no nvel convencional do desenvolvimento moralmente justificvel), motivao moral (o compromoral cognitivo, e menos de 20% dos adultos alguma vez metimento ou a inteno de tomar uma ao moral) e, fialcanaram o nvel de princpios, em que o pensamento nalmente, ao carter moral (persistncia ou seguir em frenmais autnomo e baseado em princpios. Em termos prtite com uma ao apesar de suas dificuldades). cos, isso significa que a maioria dos adultos est buscando O segundo estgio, o julgamento moral, tem sido fora de si a orientao para situaes de dilemas ticos, seja estudado dentro e fora da literatura da administrao.8 A em terceiros significativos em um ambiente relevante (por bem conhecida teoria do desenvolvimento moral exemplo, colegas, lderes), seja nas regras e leis da sociedacognitivo de Lawrence Kohlberg tem orientado grande de. Isso tambm significa que a maioria das pessoas precisa parte da pesquisa emprica nessa rea durante os ltiser conduzida em matria de tica. mos trinta anos.9 Kohlberg descobriu que as pessoas se desenvolvem da infncia idade adulta por meio de uma O contexto organizacional cria presses adisrie seqencial e hierrquica de estgios cognitivos que cionais e complexidade. O julgamento moral foca caracterizam o modo como elas pensam sobre dilemas na deciso sobre o que certo e no necessariamente ticos. Os processos de raciocnio moral tornam-se mais

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fazer o que certo. Mesmo quando as pessoas tomam a deciso certa, elas podem achar difcil seguir adiante e fazer o que certo em virtude das presses oriundas do ambiente de trabalho. Por meio de pesquisas, tem-se descoberto que indivduos com princpios apresentam uma probabilidade maior de se comportar de forma consistente com seus julgamentos morais e de resistir a presses para se comportar de forma no-tica.10 Contudo, a maioria das pessoas nunca alcana o nvel de princpios. Assim, a noo de que ser tico simples tambm ignora as presses do contexto organizacional que influenciam na relao entre julgamento moral e ao. Considere a seguinte situao de dilema tico. Voc se encontra em um estacionamento lotado, tendo dado apenas uma amassada no carro prximo ao seu. A deciso tica relativamente simples. Diz respeito a voc e a seu comportamento. Ningum mais est realmente envolvido. Voc danificou a propriedade de uma outra pessoa; voc responsvel e voc ou sua companhia de seguros deve pagar pelo conserto. absolutamente claro que voc deveria deixar um bilhete se identificando e sua companhia de seguros. Certamente, pode haver conseqncias negativas se voc deixar esse bilhete. Seu prmio de seguro pode aumentar. Mas fazer a coisa certa nessa situao algo absolutamente honesto. Faa uma comparao dessa situao com situaes no contexto de negcios. muito mais difcil apenas dizer no a um chefe que exige que se alcancem resultados a todo custo. Ou ento passar por cima do chefe e ir at o conselho de administrao levantando a suspeita de que a administrao dos lucros de algum modo tem se baseado na maquiagem da contabilidade da empresa. Ou deixar de lado milhes de dlares nos negcios por causa de preocupaes ticas sobre atravessar a linha tica. Ou dizer aos colegas que o modo como eles fazem negcios parece ter atravessado essa linha. Nessas situaes, o indivduo est operando dentro do contexto da estrutura de autoridade e da cultura da organizao e estaria provavelmente preocupado com as conseqncias de desobedecer a ordem de um chefe, deixar de lado milhes de dlares nos negcios ou ignorar a autoridade de um colega ou superior. O que os colegas pensariam? Como a liderana reagiria? Os gestores fariam retaliaes? O emprego de algum estaria em risco?

curioso como as pessoas freqentemente se preocupam com o fato de se os outros vo achar que elas so ticas. Mas todos ns reconhecemos que delatores raramente se encaixam nisso, no parque de diverses ou na vida, e quem passa por cima do chefe freqentemente condenado ao ostracismo ou a algo pior.11 As razes para o ostracismo no so inteiramente compreendidas, mas podem ter a ver com a natureza social dos humanos e com a importncia da preservao do grupo social. Pesquisas sugerem que as pessoas com padres de princpios, como as que esto dispostas a denunciar um colega que tenha cometido um comportamento antitico, so vistas como altamente ticas, enquanto, ao mesmo tempo, so vistas como altamente desagradveis.12 Quase um tero de participantes da Pesquisa Nacional de tica nos Negcios13 disseram que seus companheiros fazem vistas grossas para prticas ticas questionveis por meio da demonstrao de respeito por aqueles que obtm sucesso fazendo uso delas. Ademais, cerca de 40% dos participantes disseram que no denunciam a m-conduta que observaram por medo de retaliao por parte dos gestores. Quase um tero disse que no denunciaria um m-conduta porque teria medo de retaliao dos companheiros. Se voc pensa que isso se aplica apenas ao cho-defbrica, pergunte-se por que no vemos mais CEOs proclamando quo horrorizados esto com o comportamento de alguns de seus pares depois dos recentes escndalos ticos. Sim, ouvimos isso de alguns CEOs aposentados. Mas poucos executivos ativos falaram isso. Por que no? Eles esto, provavelmente, desconfortveis em fazer julgamentos morais sobre outros ou ento em declarar a si prprios como de algum modo eticamente melhores que seus pares. Assim, notamos que o contexto social importante, pois as pessoas, incluindo os executivos, olham para as outras em busca de aprovao de seu pensamento e comportamento. Em sntese, ser tico no simples. As decises ticas so ambguas, e o processo de tomada de deciso tica envolve mltiplos estgios que so repletos de complicaes e presses contextuais. Os indivduos podem no ter a sofisticao cognitiva para tomar a deciso certa. A maioria das pessoas influenciada pelas palavras e aes de seus

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pares e lderes, alm de pelas preocupaes sobre as conseqncias de seu comportamento no ambiente de trabalho. Mito 2 O comportamento antitico nos negcios simplesmente o resultado de mas podres. Uma manchete recente dizia: Como reconhecer mas podres no ambiente corporativo.14 A teoria da ma podre influente na mdia e tem sido assim por um longo tempo. Nos anos de 1980, durante um segmento do McNeil Lehrer Report, na TV PBS, o apresentador estava entrevistando algumas estrelas sobre os escndalos do mercado de aes. O CEO de uma grande empresa de investimentos e o professor de uma escola de administrao concordavam que os problemas com o mercado de aes resultavam de mas podres. Eles disseram que as instituies educacionais e de negcios pouco podiam fazer, a no ser encontrar essas mas podres e descart-las depois do fato. Dessa forma, a primeira reao a problemas ticos nas organizaes geralmente a de procurar um culpado que possa ser punido e removido. A idia que, se deixarmos as organizaes livres de uma ou mais mas podres, tudo ficar bem, pois a organizao ter se livrado do autor das aes ilcitas. Certamente, h atores com ms intenes que prejudicaro os outros ou iro se beneficiar custa dos outros e eles precisam ser identificados e removidos. No entanto, como sugerido anteriormente, a maioria das pessoas produto do contexto no qual esto inseridas. Elas tendem a olhar para cima e para os lados e fazem o que os outros ao redor delas fazem ou esperam que elas faam.15 Elas buscam orientao fora de si prprias quando tm de pensar sobre o que certo. Isso significa que a maioria dos comportamentos antiticos nos negcios sustentada pelo contexto em que ocorrem seja por meio de um reforo direto de comportamento antitico, seja por meio de uma negligncia benigna.

Um exemplo do quanto as pessoas so influenciadas por aqueles que esto sua volta apareceu nos jornais em novembro de 2002. A polcia de New Britain, Connecticut, confiscou uma longa pilha de quase 17 metros contendo itens roubados, resultado de uma gincana realizada pelas Canettes, a equipe de dana feminina do colgio New Britain. De acordo com o jornal Hartford Courant, a polcia, os pais e o pessoal da escola estavam espantados com o fato de que 42 garotas que normalmente obedeciam lei pudessem roubar tantos itens em uma nica tarde. No entanto, as garotas levaram muito tempo para acreditar que tinham cometido alguma coisa errada. Uma garota disse: Pensei que fosse apenas um costume... como um tipo de coisa de camaradas, [e] se os mais velhos dissessem que estava OK, e eles eram os responsveis, ento estava OK! Em um outro incidente em maio de 2003, garotas de uma escola de subrbio de Chicago se envolve-

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ram em um agressivo e brutal ritual de trotes que levou cinco garotas ao hospital.16 Podemos dizer que so jovens e que os adultos so diferentes. No entanto, muitos desses jovens esto prestes a comear a trabalhar, e apenas alguns poucos anos separam esses estudantes secundaristas e os jovens adultos que freqentam as universidades. A maioria dos adultos muito mais parecida com esses jovens do que pensamos ou preferiramos. A influncia dos colegas poderosa em ambos os casos. Quando interrogados sobre o porqu de se envolverem em condutas antiticas, os empregados freqentemente dizem algo como Eu no tinha escolha ou Meu chefe disse para eu fazer isso. As experincias de obedincia-autoridade de Stanley Milgram, provavelmente as mais famosas experincias de psicologia social j realizadas, sustentam a noo de que as pessoas obedecem s figuras de autoridade mesmo que isso implique danos a outras pessoas.17 Milgram, psiclogo em Yale, conduziu suas experincias de obedincia--autoridade na comunidade de Hartford, com adultos normais. Essas experincias demonstraram que cerca de dois teros de adultos normais prejudicariam outros seres humanos (dando-lhes choques eltricos de intensidade crescente) se solicitados a assim proceder por uma figura de autoridade, como parte do que foi rotulado como uma experincia de aprendizagem. Essas pessoas eram mas podres? Pensamos que no. A maioria delas no estava totalmente confortvel por fazer o que lhes era solicitado fazer, e elas expressaram uma sincera preocupao com o destino das vtimas. No entanto, no final, a maioria delas continuou a prejudicar o aprendiz, pois a figura de autoridade no laboratrio lhes disse para assim proceder. O quando isto se aplica aos contextos de trabalho? Considere uma situao em que um membro jnior de um time de auditoria descobre alguma coisa problemtica durante a averiguao das finanas de uma empresa e pede um conselho do que fazer a um membro snior da equipe. Quando o lder sugere para deixar de lado este problema e escolher um outro, provvel que o jovem auditor faa exatamente isso. O lder pode acrescentar palavras tais como as seguinte: Voc no compreende o quadro inteiro, ou No se preocupe, esta minha responsabilidade. Neste exemplo de auditoria, o dano causado muito

menos bvio do que no experimento de aprendizagem, e a responsabilidade do auditor jnior ainda menos clara, de tal modo que muito mais fcil realizar a conduta antitica, bem como muito mais provvel que ocorra. A concluso aqui que a maioria das pessoas, incluindo muitos adultos, seguidora quando falamos de tica. Quando solicitadas ou instrudas a fazer alguma coisa antitica, a maioria far isso. Isso significa que elas devem ser levadas em direo ao comportamento tico ou ser deixadas patinando na lama. No entanto, o comportamento ruim nem sempre provm de indivduos imperfeitos. Pelo contrrio, pode resultar de um sistema que encoraja ou apia o comportamento imperfeito. Um corolrio do argumento das mas podres que a tica no pode ser ensinada a adultos ou mesmo influenciar-lhes porque estes so agentes morais autnomos cuja tica plenamente formada no momento em que entram nas organizaes de trabalho, sem condies de ser mudada. Isso simplesmente no verdadeiro. Sabemos, por meio de diversos estudos empricos18, que a grande maioria dos adultos no plenamente formada quando falamos de tica, e eles no so agentes morais autnomos. Eles buscam orientao fora de si mesmos em situaes de dilema tico e comportam-se, em grande medida, baseados naquilo que os que esto ao seu redor lderes e colegas esperam deles. Assim, temos de observar os sinais mais poderosos que so enviados sobre o que esperado. Tambm sabemos que o desenvolvimento do raciocnio moral continua na idade adulta. Aqueles que so desafiados a lidar com dilemas ticos em seu trabalho desenvolvero modos mais sofisticados de pensar sobre tais questes, e seu comportamento mudar em conseqncia disso. Mito 3 A tica pode ser gerenciada mediante cdigos e programas de tica. Se as pessoas nas organizaes precisam de orientao tica e apoio estrutural, como as organizaes podem oferecer tal ajuda? A maioria das grandes corporaes possui hoje programas de tica ou de cumprimento de leis. Em 1991, a Sentencing Commission dos EUA criou orientaes de sentenas para as organizaes condenadas por crimes legais (veja o site www.ussc.gov para mais informaes). As orientaes acabaram com a discrio judicial e exigiram

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que as organizaes condenadas pagassem indenizaes e substanciais multas dependendo de se a organizao se entregasse ou cooperasse com as autoridades e se tivesse estabelecido um programa de cumprimento legal que satisfizesse os sete requerimentos de diligncia devida e efetividade. Tais programas formais geralmente incluem os seguintes elementos-chave: padres de conduta por escrito que so comunicados e disseminados para todos os empregados; treinamento em tica; departamentos e linha de aconselhamento tico; e sistemas para denncia annima de m-conduta. A lei Sarbanes-Oxley, aprovada durante o vero de 2002, exige que as corporaes criem um sistema annimo para que os empregados denunciem atividades fraudulentas ou antiticas. Alm do mais, as companhias que no tivessem previamente estabelecido tais sistemas deveriam ocupar-se de faz-lo. Pesquisas sugerem que programas de tica e cumprimento de leis podem ter um impacto positivo. Por exemplo, a National Business Ethics Survey, do Ethics Resource Center,19 revelou que nas organizaes com todos os quatro elementos do programa (padres, treinamento, linhas de aconselhamento e sistemas de denncia) havia maior probabilidade (78%) de os empregados denunciarem mconduta aos gestores. A probabilidade de denncia declinava medida que menos elementos estivessem includos. Somente metade das pessoas nas organizaes sem programas formais disse que denunciariam a m-conduta aos gestores. Entretanto, criar um programa desse tipo, por si s, no garante uma efetiva gesto tica. Relembremos que a Enron tinha um cdigo de tica, e o corpo dirigente da empresa decidiu passar por cima de sua poltica de conflito de interesse.20 No surpreende que as pesquisas sugiram que as aes falam mais alto do que as palavras. Os empregados devem perceber que as polticas formais vo alm de meras fachadas e representam a cultura tica real da organizao. Por exemplo, a National Business Ethics Survey relata que, quando os executivos e supervisores enfatizam a tica, cumprem suas promessas e so modelo de conduta tica, a m-conduta muito menor do que quando os empregados percebem que a prtica tica no consistente com a fala tica.21 Em outro estudo,22 descobriu-se que as caractersticas do

programa formal eram relativamente no importantes quando comparadas com caractersticas culturais mais informais, tais como mensagens da liderana, tanto dos nveis executivo quanto de superviso. Alm disso, descobriu-se que os programas de tica com acompanhamento so essenciais. As organizaes demonstram um acompanhamento ao trabalhar duro para detectar violao de regras, ao dar prosseguimento s denncias feitas pelos empregados e ao demonstrar consistncia entre tica e cumprimento das polticas e prticas organizacionais atuais. Ademais, a percepo de que a tica realmente comentada no dia-a-dia das atividades organizacionais e incorporada nos processos de tomada de deciso tem sido avaliada como importante. Assim, para os sistemas formais influenciarem o comportamento, eles devem ser parte de um sistema mais abrangente, culturalmente coordenado, que apie a conduta tica em cada momento. A cultura tica fornece sistemas informais, em conjunto com os formais, que apiam a conduta tica.23 Por exemplo, a pesquisa citada anteriormente descobriu que as conseqncias relacionadas tica (por exemplo, conscincia dos empregados em relao a questes ticas, quantidade de m-conduta observada, disposio em denunciar a m-conduta) foram muito mais positivas na medida em que os empregados percebiam que a conduta tica era recompensada e a conduta antitica era punida pela organizao. Alm disso, tem-se descoberto que uma cultura que pede uma obedincia noquestionadora autoridade particularmente prejudicial, enquanto uma cultura em que os empregados se sentem tratados de forma justa tem uma utilidade especial. A falncia da Arthur Andersen. O livro Final Accounting: ambition, greed, and the fall of Arthur Andersen, publicado em 2003,24 de Barbara Toffler, pode nos ajudar a compreender essa noo de cultura organizacional tica (ou antitica). A Andersen transformou-se, ao longo dos ltimos anos, de uma slida cultura tica para uma forte cultura antitica. A derrocada final da empresa um grande exemplo dramtico dos resultados potenciais de tal transformao cultural. Em meados dos anos de 1990, a Arthur Andersen no tinha formalmente um departamento de tica, mas tinha

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a mesma lngua e partilhavam os mesmos valores andersonianos. Os fundadores criam a cultura, e a Arthur Andersen no foi exceo. Toffler diz que, nos primeiros dias da empresa, as mensagens da alta administrao sobre conduta tica eram fortes e claras. Andersen dizia:Minha prpria me me disse: Pense de forma justa fale de forma justa. (...) Este desafio nunca falhar com ningum em um momento de prova ou tentao. Pense de forma justa, fale de forma justa tornou-se um mantra por dcadas na Arthur Andersen. Os parceiros falavam com orgulho que a integridade importaO julgamento moral foca na deciso do va mais do que os honorrios. Histrias sobre a tica do fundador tornaram-se que certo e no necessariamente no parte do folclore da empresa. Quando tinha 28 anos, Andersen enfrentou um fazer o que certo. Mesmo quando as executivo do setor ferrovirio que exigia que sua contabilidade fosse aprovadan pessoas tomam a deciso certa, elas ou mais do que isso. Andersen disse: No h dinheiro na cidade de Chicago podem achar difcil seguir de acordo que me induza a mudar esse relatrio. Andersen perdeu negcios, entretanto com o que certo e fazer o que certo. mais tarde a companhia ferroviria abriu falncia, e Arthur Andersen tornou-se a primeira empresa em que todos podiam confiar. Nos anos O livro abre com a seguinte declarao: O dia em de 1930, Andersen falou ao pblico sobre a responsabilique a Arthur Andersen perder a confiana do pblico ser dade especial dos contadores e sobre a importncia de sua o dia em que estaremos fora dos negcios. Steve Samek, independncia de julgamento e ao. Arthur Andersen country managing partner, fez essa declarao em um CDmorreu em 1947, mas foi seguido por lderes com convicROM sobre a Independncia e os Padres ticos da emes similares s que conduziram a empresa nos anos de presa, em 1999. Ele era remanescente da antiga Arthur 1950 e 1960, e a cultura tica continuou por muitos anos. Andersen. A abordagem de gesto tradicional da Andersen Durante os anos de 1980 a Andersen era considerada um tinha institudo de cima para baixo o conceito de uma lugar estvel e prestigiado para se trabalhar. As pessoas no nica empresa. A Arthur Andersen havia construdo uma esperam se tornar ricas pelo contrrio, elas queriam uma forte cultura tica ao longo dos anos, na qual cada pea se boa carreira em uma empresa com uma boa reputao. encaixava em um conjunto que sustentava a conduta tiNo entanto, a cultura tica comeou a deslindar, e ca. No importa em que lugar do mundo fosse, se os clienToffler atribui isso muito mais ao fato de a receita da emtes estivessem lidando com os consultores da Andersen, presa se originar cada vez mais de consultoria executiva eles sabiam que podiam contar com o mesmo trabalho de do que de auditoria. O comprometimento inicial da lidealta qualidade e com a mesma integridade. Os empregarana com a tica comeou a ruir quando a empresa codos eram treinados no jeito Andersen, e esse jeito inmeou a focar mais em lucros. Auditoria e consultoria so clua uma tica forte. Os treinamentos na St. Charles, insmuito diferentes, e os padres culturais que funcionaram talao de treinamento em Illinois, eram sagrados. A conto bem na auditoria no atendiam s necessidades do sultoria criou um quadro no qual os profissionais falavam padres ticos formais e treinamento para questes ticas. Ironicamente, a empresa tambm havia estabelecido um grupo de consultoria cuja prtica era ajudar outros negcios a lidar com suas questes ticas. Barbara Toffler foi contratada para conduzir essa prtica em 1995, depois de ter passado um tempo na Escola de Administrao de Harvard e em sua prpria consultoria de tica. Depois de se integrar Andersen, Toffler aprendeu rapidamente que a prpria cultura tica da empresa estava deslizando, e ela faz uma crnica desses deslizes nas pginas de seu livro.

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lado consultivo do negcio. No entanto, esse desencontro nunca foi tratado, e os sinais ambguos que da resultaram ajudaram a precipitar a formao de um espiral descendente em relao a prticas antiticas. Servir ao cliente passou a ser definido como manter o cliente feliz e obter retornos de negcio. A tradio traduziu-se em uma obedincia cega ao parceiro, no importando o que era pedido para ser feito. Por exemplo, esperava-se que os gestores e parceiros enchessem seus preos. Estimativas razoveis pelos servios de consultoria foram simplesmente duplicadas ou mais, e era pedido para que os consultores se concentrassem nos nmeros. O treinamento tambm comeou a decair quando se passou a contratar pessoas com experincia fora da empresa algo que acontecia cada vez mais medida que a consultoria assumia o comando. Sempre se pedia aos novos empregados que participassem de uma sesso de trs dias destinada a doutrin-los na cultura da empresa, mas tambm se pedia aos novos consultores que no deixassem o trabalho em um cliente lucrativo para ir a essas sesses. Desse modo, Toffler nunca fazia isso para ir ao treinamento, nem muitos outros consultores. Na mesma poca em que Toffler chegou Andersen, a empresa ainda tinha um enorme termo de tica, mas ningum se dava ao trabalho de se referir a ele. Nunca mais se falou em tica. E continua a autora: Quando eu toquei no assunto de tica interna, parecia que estava sendo olhada como algum que havia sido teletransportada de outro mundo. O pressuposto, deixado como legado dos tempos de auditoria, era que somos pessoas ticas; recrutamos pessoas que causam impresso pelo bom julgamento e por seus valores. No precisamos nos preocupar com esta questo. No entanto, como todos aprenderam, sua omisso em se preocupar com a tica levou derrocada da empresa. Um departamento formal de tica poderia ter ajudado a Arthur Andersen? Provavelmente no, a menos que o departamento tratasse da mudana para a consultoria, identificando as questes ticas nicas enfrentadas pelo lado de consultoria do negcio, desenvolvendo orientaes ticas para a consultoria e assim por diante. fcil os departamentos de tica e seus programas serem marginalizados se eles no tiverem o apoio completo da liderana

da organizao e se eles forem inconsistentes com a cultura no sentido mais amplo. Na verdade, a Andersen ainda tem polticas de tica e eles ainda falam sobre tica em documentos formais. No entanto, os negcios mudaram junto com a cultura que guiava as aes dos empregados no dia-a-dia, enquanto a abordagem da gesto tica no tinha acompanhado seu passo. Mito 4 A liderana tica quase a mesma coisa que a integridade do lder. Em nossa discusso sobre a Arthur Andersen, sugerimos a importncia da liderana. No entanto, o que uma liderana executiva tica? A mitologia da liderana tica foca estreitamente no carter e nas qualidades individuais tais como integridade, honestidade e justia. O Wall Street Journal apresentou recentemente uma histria em seu website intitulada A fala plena: CEOs precisam restituir o carter nas companhias. A matria diz: O problema central que afeta as empresas norte-americanas neste momento no o ambiente regulatrio ou o entorpecimento do corpo de dirigentes. o carter.25 Porm, como a Arthur Andersen demonstrou, os lderes devem ser mais do que indivduos de elevado carter. Eles tm de levar os outros a se comportar eticamente. Pesquisas recentes tm descoberto que certas caractersticas individuais so necessrias, embora no suficientes, para uma liderana eticamente efetiva. Tal liderana, no nvel executivo, tem a ver com um fenmeno de reputao. Na maioria das grandes empresas, os empregados tm poucas interaes face a face com os executivos superiores. Desse modo, a maior parte do que sabem sobre um lder so fragmentos captados ao longe. A fim de desenvolver reputao para uma liderana tica, um executivo deve ser percebido como uma pessoa moral e como um gestor moral.26 Ser percebido como uma pessoa moral est relacionado ao bom carter. Depende das percepes dos empregados sobre os traos, comportamentos e processos de deciso do lder. Acredita-se que os lderes ticos sejam pessoas honestas e confiveis. Eles demonstram preocupao com as pessoas e so abertos s contribuies dos empregados. Lderes ticos constroem relacionamentos que so caracterizados pela verdade, pelo respeito e pelo apoio

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a seus empregados. Em termos de tomada de deciso, lderes ticos so vistos como justos. Eles levam em conta o impacto tico de suas decises, tanto no curto quanto no longo prazo, sobre os mltiplos stakeholders. Eles tambm tomam decises com base em valores ticos e em regras de deciso, tais como a regra de ouro. Mas ser percebido como uma pessoa moral no o bastante. Ser uma pessoa moral comunica aos seguidores o que o lder far. No os comunica sobre o que o lder espera que eles faam. Sendo assim, uma reputao para a liderana tica tambm depende de ser percebido como um gestor moral, que conduz os outro em uma dimenso tica, que os leva a saber o que esperado e os ajuda a ser responsveis. Gestores morais estabelecem padres ticos, comunicam mensagens ticas, conduzem um papel de modelo de tica e usam recompensas e punies para orientar o comportamento tico na organizao. A combinao da pessoa moral com o gestor moral cria uma matriz de dupla entrada (ver Figura). Um lder que forte em ambas as dimenses percebido como um lder tico. Podemos apontar para Arthur Andersen como um exemplo de liderana tica. Ele era conhecido como uma pessoa tica forte, que claramente tambm conduzia sua organizao com base na tica e em valores. As pessoas sabiam o que poderiam esperar dele, e elas sabiam o que ele esperava delas do ponto de vista tico. Outro exemplo de liderana tica James Burke, CEO da Johnson & Johnson durante a crise do Tylenol no incio dos anos de 1980 (quando o produto foi envolvido com cianeto na rea de Chicago). Burke lidou com essa crise com maestria, fazendo um recall de todo Tylenol a um elevado custo financeiro para a empresa. No entanto, sua liderana tica tinha comeado muito antes, quando ele havia assumido o cargo de CEO. Ele focou a ateno da organizao no antigo credo e nos valores da companhia. Ele exigiu que os executivos assinassem embaixo do credo ou ento que o retirassem da parede. Ele no queria conduzir uma organizao hipcrita. Ele tambm realizou uma pesquisa sobre esse credo, uma pesquisa anual que perguntava aos funcionrios sobre como a companhia estava agindo em relao a cada um dos credos de valores. Bill George, recentemente aposentado do cargo de CEO da Medtronic, mais um exemplo atual de lder tico. Em seu livro Authentic Leadership,

George sai em defesa de uma liderana tica responsvel nas organizaes norte-americanas, ao mesmo tempo em que conta suas prprias batalhas para manter verdadeira a misso da companhia e de si prprio.27 Um lder que no nem uma pessoa moral nem um gestor moral um lder antitico. Em nossa pesquisa, Al Dunlap era freqentemente identificado como um lder antitico. Tema de um livro intitulado Chainsaw,28 Dunlap era conhecido como um especialista em gesto de turnaround. No entanto, ao mesmo tempo, ele se tornou, tambm na Sunbeam, conhecido por abusar emocionalmente dos empregados. Em conseqncia de suas exigncias para produzir lucros a todo custo, os empregados se sentiam pressionados a usar uma contabilidade e tcnicas de vendas duvidosas; e eles seguiam o que era pedido. Dunlap tambm mentiu para Wall Street, assumindo que a empresa poderia alcanar suas projees financeiras. No final, Dunlap no podia mais mentir sobre o estado dos negcios e deixou uma empresa quebrada quando o corpo dirigente o demitiu em 1998. Em 2002, ele pagou uma multa de 500.000 dlares por fraude corporativa e concordou em nunca mais trabalhar como diretor de uma organizao pblica. Infelizmente, h muitos candidatos a exemplos de liderana antitica: Dennis Kozlowski, da Tyco, Bernie Ebbers, da WorldCom, e Richard Scrushy, da HealthSouth, so apenas alguns nomes de executivos ligados a recentes escndalos financeiros. Os lderes que comunicam mensagens com base em fortes valores ticos (que so gestores morais) mas que no so, eles prprios, percebidos como ticos (eles no so pessoas morais) podem ser vistos como lderes hipcritas. Nada torna as pessoas mais cnicas do que um lder que fala incessantemente sobre integridade mas que ento se envolve em condutas antiticas ou que encoraja os outros a comet-las, seja implcita ou explicitamente. A liderana hipcrita diz inteiramente respeito falsidade tica. O problema que, ao fazer propaganda de integridade, o lder levanta expectativas e conscincia de questes ticas. Ao mesmo tempo, os empregados percebem que eles no podem confiar no lder. Jim Bakker, fundador da TV religiosa PTL, nosso exemplo favorito de lder hipcrita. Em seu auge, sua TV tinha 2 mil empregados e alcanava mais de dez milhes

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de lares. Bakker pregava sobre o trabalho de Deus ao mesmo tempo em que levantava fundos para seu parque temtico Heritage USA Christian. O problema era que ele vendia mais associaes do que poderiam ser oferecidas. Ele pegou milhes de dlares doados por seus seguidores para apoiar as despesas operacionais da PTL, incluindo salrios e bnus gigantes para sua famlia e altos executivos do escalo da PTL. A empresa abriu falncia em 1987, e Bakker passou oito anos na priso.29 Michael Sears, recentemente demitido da Boeing por oferecer emprego a uma especialista da Fora Area enquanto ela estava supervisionando as negociaes com esta empresa, representa mais um exemplo recente de lder hipcrita. Sears havia desempenhado um papel significativo no Centro de Liderana da Boeing, que conhecido por seus programas relacionados tica. Um pouco antes de ele ser demitido, Sears havia distribudo cpias de seu livro Soaring Through Turbulence, que inclua uma seo de como manter elevados padres ticos.30 Lembramos da combinao final liderana eticamente omissa. Ela se aplica a executivos que no so nem lderes ticos fortes nem lderes antiticos fortes. Eles se enquadram no que os empregados percebem como uma zona de

liderana eticamente neutra. Eles podem ser pessoas ticas, mas no oferecem uma liderana na rea crucial da tica, e os empregados no esto certos sobre onde os lderes mantm-se ticos ou se eles se importam com isso. O lder eticamente omisso no percebido como antitico, mas visto como algum que foca intensamente no resultado final sem estabelecer objetivos ticos complementares. H pouca ou nenhuma mensagem tica vinda do topo. No entanto, a omisso representa uma mensagem importante. No contexto de todas as outras mensagens que so enviadas em um cenrio de negcios altamente competitivo, os empregados tm maior probabilidade de interpretar a omisso como significando que a alta administrao realmente no se importa sobre o modo como os objetivos de negcio so atendidos, mas somente que eles sejam atendidos. Nesse caso, os empregados agem com base nessa mensagem. Os lderes de negcios no gostam de pensar que seus empregados os percebem como eticamente omissos. No entanto, tendo em vista o atual clima de cinismo, a no ser que os lderes se esforcem para estabelecer e lidar com a tica, eles tm grandes chances de serem vistos desse modo. Sandy Weill, CEO do Citigroup, pode se encaixar na categoria de lder omisso. A companhia vem se defenden-

Pessoa moral Fraco Lder hipcrita Jim Bakker Michael Sears Lder antitico Al Dunlap Bernie Ebbers? Lder eticamente omisso? Sandy Weill? Forte Lder tico Arthur Andersen James Burke Bill George

Forte

Fraco

Figura: Matriz de reputao tica da liderana executiva Figura adaptada com a permisso de Trevio, L. K.; Hartman, L. P.; Brown, M. Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42(4): 128-142, 2000.

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do na mdia, respondendo a desagradveis manchetes sobre escndalos ticos, especialmente em sua unidade de Smith Barney, onde analistas financeiros foram acusados de essencialmente vender suas recomendaes de aes para negcios bancrios. O estilo de gesto de Weill contratar pessoas competentes para conduzir as unidades do Citigroup e deix-las fazer seu trabalho. Isso pode funcionar bem para outros aspectos do negcio, mas a tica deve ser gerenciada do topo e do centro da organizao. De acordo com a Fortune, Weil tornou-se religio, ainda que um pouco tarde. Weill disse a seu corpo de dirigentes que ele sente que sua mais importante funo a partir de agora se assegurar de que o Citigroup opera com os mais elevados nveis de tica e com a mais forte integridade. Novos procedimentos e padres de negcios esto sendo desenvolvidos nos escritrios centrais corporativos, e um novo CEO foi designado para a unidade de Smith Barney. Contudo, a Fortune tambm cita cinismo nessa viravolta recente, observando que Weill surdo de tom em matria de tica.31 Dessa forma, o desenvolvimento de uma reputao para uma liderana tica requer mais do que um carter pessoal forte. Os empregados devem ser levados para a tica a partir do topo, da mesma forma que devem ser levados em matria de qualidade, competitividade e a um conjunto de outros comportamentos esperados. A fim de serem lderes ticos eficientes, os executivos devem tornar explcitas suas expectativas ticas em relao conduta de seus liderados e, alm disso, devem tornar todos seus seguidores responsveis pela conduta tica de cada dia. Mito 5 As pessoas so menos ticas do que costumavam ser. Na abertura deste artigo, dissemos que a tica nos negcios tornou-se novamente um tema quente. A mdia tem nos bombardeado com informaes sobre escndalos ticos, alimentando a percepo de que os modos esto em decadncia nos negcios e na sociedade em geral. De acordo com uma votao divulgada pela PR Newswire no vero de 2002, 68% dos pesquisados acreditavam que os altos executivos so menos honestos e confiveis hoje do que eram h uma dcada.32 No entanto, a conduta antitica tem estado conosco desde que os seres humanos esto na Terra, e os escndalos envolvendo tica nos negcios so to antigos quanto os prprios ne-

gcios. O Talmud, um texto com mais de 1.500 anos, inclui quase 2 milhes de palavras e 613 prescries diretas destinadas a orientar a conduta e a cultura judia. Mais de cem dessas prescries dizem respeito a negcios e economia. Por qu? Porque os negcios que envolvem transaes, mais do que qualquer outra atividade humana, desafiam nosso vigor moral e revelam nosso carter e porque trabalho, dinheiro e comrcio oferecem (...) as melhores oportunidades para fazermos boas aes enquanto tais (...) fornecendo emprego e construindo prosperidade para nossas comunidades e para o mundo.33 Assim, o comportamento antitico no nada novo. difcil encontrar evidncias empricas slidas das mudanas ao longo do tempo. No entanto, estudos sobre fraude entre estudantes tm mostrado que a porcentagem de estudantes universitrios que admitem trapacear no mudou muito durante os ltimos trinta anos.34 Algumas formas de fraude aumentaram (por exemplo, colas em exames, colaborao nos deveres e tarefas individuais). Outros tipos de trapaa declinaram (por exemplo, plgio, cpia do trabalho de outro estudante). Com certeza, dadas as novas tecnologias e abordagens de ensino, os estudantes tm descoberto novas formas de fraude, e os professores tm de interromper seu trabalho para manteremse em dia com os novos mtodos. Mas o volume de muitas fraudes no tem aumentado tanto. Alm disso, na pesquisa da National Business Ethics Survey, feita em 2003, descobriu-se que, quando os empregados so interrogados sobre suas prprias organizaes de trabalho, suas percepes sobre tica so em geral bastante positivas. Um resultado interessante que indicadores-chave tm melhorado desde a ltima pesquisa, conduzida em 2000.35 Alan Greenspan disse de forma muito oportuna em 16 de julho de 2002: No que a cobia entre os seres humanos aumentou em relao s geraes passadas. que as formas de se expressar a cobia cresceram enormemente. Assim, o comportamento antitico no novo, e as pessoas no so, provavelmente, menos ticas do que costumavam ser. Mas o ambiente tornou-se bastante complexo e est mudando rapidamente, fornecendo todos os tipos de desafios ticos e oportunidades para se expressar a cobia. Se a m-conduta tica uma preocupao contnua, ento as organizaes devem responder com solues

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duradouras que dem suporte para a tica em suas culturas, e no com solues de curto prazo que podem facilmente ser desfeitas ou dispensadas como modismos. O risco do interesse recente da mdia sobre a conduta antitica disto resultar em respostas de modismo que oferecem solues claramente simplistas e que tm como conseqncia inevitvel desiluso e abandono. Solues modistas freqentemente resultam de presses externas para fazer alguma coisa ou, ao menos, para parecer que se est fazendo algo. O foco atual nos escndalos certamente inclui essas presses.36 No entanto, o reconhecimento de que a conduta antitica um problema organizacional contnuo pode ajudar a convencer os gestores de que as solues deveriam ser planejadas para durar mais do que o grande foco atual da mdia sobre a questo.

O que os executivos podem fazer: orientaes para uma efetiva gesto tica. Baseando-nos no que aprendemos, oferecemos algumas orientaes para uma efetiva gesto tica. O objetivo principal deveria ser o de criar uma cultura tica forte apoiada por uma liderana tica forte. Por que cultura? Porque vimos que ser tico no simples e que as pessoas nas organizaes necessitam de orientao tiA maioria das pessoas o produto do ca e apoio para fazer a coisa certa. Os lderes executivos devem prover essa estrucontexto ao qual descobrem pertencer. tura e orientao tica, e eles podem fazer isso melhor aproveitando os diversos sisElas tendem a olhar para cima e para temas culturais formais e informais.37 As os lados e fazem o que os outros ao redor pessoas respondem positivamente ao tipo de estrutura que visa ajud-las a fazer a delas fazem ou esperam que elas faam. coisa certa. Se os gestores dissessem: Queremos que voc faa a coisa certa, a coisa Nas pesquisas, pergunte pelas percepes dos empretica, e tentaremos criar uma cultura que o ajude a fazer gados sobre a liderana mdia e executiva e sobre as menisso, a resposta do empregado seria muito mais positiva, sagens enviadas por suas comunicaes e comportamenna medida em que acredita que os gestores so sinceros e to. Ento oua o que os empregados dizem. Pergunte a que observam consistncia entre palavras e aes. eles se percebem que so tratados de forma justa e se a companhia age como se estivesse interessada neles, em Primeiro: compreenda a cultura tica exisseus clientes e nos outros stakeholders. Descubra quais tente. Os lderes so responsveis por transmitir a culmensagens o sistema de recompensa est passando. Os tura em suas organizaes, e a dimenso tica da cultura empregados acreditam que os bons garotos ticos so organizacional no uma exceo. De acordo com Schein, recompensados e que os maus garotos antiticos so os mecanismos mais poderosos para incorporar e reforar

a cultura so: (1) aquilo a que os lderes prestam ateno, mensuram e controlam; (2) as reaes dos lderes aos incidentes crticos e s crises organizacionais; papis deliberados de modelagem, ensino e instruo por parte dos lderes; (3) critrios de alocao de recompensas e prestgio; e (4) critrios de recrutamento, seleo, promoo, aposentadoria e expulso.38 Se os lderes desejam criar uma cultura tica forte, o primeiro passo compreender o estgio atual: quais so as mensagens culturais-chave sobre tica que esto sendo enviadas? raro o executivo que realmente compreende a cultura tica em uma organizao. Quanto mais alto se vai em uma organizao, maior a probabilidade de a percepo da cultura tica ser distorcida.39 Por qu? Porque a informao fica presa nos nveis organizacionais mais baixos, e os executivos so freqentemente isolados das ms notcias, especialmente se os empregados percebem que a organizao mata o mensageiro. Os executivos precisam de pesquisas annimas, grupos focais e linhas de reporte, e as pessoas precisam acreditar que os lderes mais altos realmente desejam saber o que se passa, no caso de eles reportarem, de forma honesta, o estado atual da cultura tica.

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punidos na organizao? O que os empregados consideram ser necessrio a fim de serem bem-sucedidos ou demitidos? Rastreie o tipo de chamadas que chegam nas linhas dos telefonemas sobre tica. Veja se os empregados esto trazendo questes e reportando os problemas. Use essa informaes para identificar necessidades de treinamento e outras intervenes. Nos grupos focais, descubra quem so os heris da organizao ( o representante de venda que pisa nos colegas para poder ir adiante ou o gestor que conhecido por sua mais elevada integridade?). Pergunte quais as histrias que os veteranos contariam a um novo contratado sobre a tica em sua organizao. Segundo: comunique a importncia dos padres ticos. Os empregados necessitam de mensagens claras e consistentes de que a tica essencial ao modelo de negcios, no apenas como pster ou no website. Na maioria das empresas so passadas mensagens infindveis sobre competio e desempenho financeiro, e essas mensagens facilmente se sobrepem a outras mensagens. A fim de competir com essa batucada constante sobre o resultado de curto prazo, as mensagens sobre conduta tica devem ser to fortes ou at mais e tambm freqentes. Simplesmente dizer s pessoas para fazer a coisa certa no suficiente. Elas devem ser preparadas para os tipos de questes que emergem em negcios e posies particulares e saber o que fazer quando a tica e os resultados parecerem estar em conflito. Executivos deveriam vincular a tica ao sucesso de longo prazo dos negcios fornecendo exemplos provenientes de suas prprias experincias ou da experincia de outros empregados bem-sucedidos. Assegure-se de que as mensagens que provm dos lderes mdios e executivos sejam claras e consistentes. Treine os empregados para reconhecerem os tipos de questes ticas que tm maior probabilidade de surgir em seu trabalho. Solicite discusses sobre tica e valores como parte da rotina do processo de tomada de deciso de negcios. Quando for tomar decises importantes, pergunte: Estamos fazendo a coisa certa (isto , tica)? Quem poderia ser prejudicado por essa deciso? Como isso poderia afetar nosso relacionamento com os stakeholders e nossa reputao no longo prazo? Partilhe essas deliberaes com os empregados. Finalmente, esteja certo de que

os empregados tm acesso s condutas ticas exemplares. Por exemplo, a famosa histria de Arthur Andersen de perder o negcio da ferrovia porque ele se recusou a alterar os livros contbeis foi recontada diversas vezes na empresa e tornou-se absolutamente claro que pensar de modo justo, falar de modo justo realmente significava alguma coisa na empresa. Terceiro: foque no sistema de recompensa. O sistema de recompensa pode ser a forma individual mais importante para passar mensagens sobre o comportamento esperado. B. F. Skinner sabia o que estava falando. As pessoas fazem o que recompensado e evitam fazer o que punido.40 Vejamos o lado positivo primeiro voc pode realmente recompensar o comportamento tico? No curto prazo, provavelmente no podemos. Na maior parte das vezes, o comportamento tico simplesmente esperado, e as pessoas no esperam ou desejam ser recompensadas por fazer seu trabalho da forma correta.41 No entanto, no longo prazo, o comportamento tico pode ser recompensado para promover e incentivar as pessoas que no so apenas boas no que fazem, mas que tambm desenvolveram uma reputao com os clientes, colegas, subordinados e gestores como sendo da mais elevada integridade. A melhor forma de tornar os empregados responsveis pela conduta tica incorporar um sistema de avaliao de desempenho de 360 graus e tornar essa avaliao uma parte explcita das decises de recompensa e promoo. A idia que os resultados e o desempenho tico importam; a no ser que os indivduos busquem ambos, eles no deveriam progredir dentro da organizao. Da mesma forma, o comportamento exemplar pode ser recompensado. Na Lockheed Martin, no encontro anual Chairman, um Chairmans Award vai para o empregado que demonstrar uma conduta tica exemplar no ano precedente. Espera-se que os lderes corporativos de alto escalo invistam esforos a cada ano para descobrir exemplos de conduta tica exemplar em suas prprias unidades de negcio e fazer as indicaes. A celebrao de entrega do prmio, da qual participam 250 executivos de alto escalo, exatamente o tipo de ritual que ajuda a criar uma cultura tica. Histrias so partilhadas, tornan-

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os executivos tm de pensar sobre a parte de liderana do-se parte do folclore da organizao, com um impacto do termo. Propiciar uma liderana tica significa torpotencial crescendo medida que elas se acumulam ao nar os valores ticos visveis comunicar no s sobre longo do tempo.42 os objetivos de resultado (os fins) mas tambm sobre os Talvez ainda mais importante do que recompensar a meios aceitveis e inaceitveis de os alcanarem (os meios). conduta tica seja tomar cuidado para no recompensar a Ser um lder tico tambm significa se interrogar publiconduta antitica. Foi isso que comeou a acontecer na camente sobre como as decises importantes afetaro os Arthur Andersen, na medida em que gerar receitas tormltiplos stakeholders/shareholders, empregados, clientes, nou-se o nico comportamento recompensado, no imsociedade e tornar transparente os desafios sobre como portando o modo como isso era feito. Por exemplo, os equilibrar os interesses conflitantes. Significa usar o sisteconsultores eram recompensados por fazer um projeto ma de recompensa para claramente comunicar o que durar mais tempo encontrando razes (legtimas ou no) esperado e o que aceito. Isso significa recompensar a para isso acontecer. Toffler diz: Tal como o famoso Roach conduta tica e disciplinar a antitica, mesmo que o Motel, os consultores eram ensinados a fazer o check-in, 43 violador da regra seja um alto executivo ou uma pessoa mas nunca oncheck-out. Assim, os clientes eram soque mostre resultados. Encontre um modo de levar os embrecarregados, as funes de consultor eram sugadas e pregados a saber que a conduta antitica foi levada seriaos colegas eram torcidos ao longo do caminho porque mente em conta e que o empregado foi disciplinado. as recompensas apoiavam tal conduta antitica. E quanto disciplina? A conduta antitica deveria ser disciplinada rpida e adequadamente Pesquisas sugerem que a tica formal quando ela ocorresse em qualquer nvel na organizao. Quanto mais alto o nvel da pessoa e os programas de cumprimento de disciplinada, mais forte a mensagem de que os gestores levam a tica a srio. Isso o que leis podem ter um impacto positivo. est por trs da exibio pblica que temos As culturas ticas e os lderes ticos caminham de mos observado na mdia. O pblico deseja ver que a conduta dadas. Construir uma cultura tica no pode ser algo defraudulenta entre os executivos norte-americanos no ser legado. O CEO deve ser o Chief Ethics Officer de sua ortolerada. De forma similar, dentro das organizaes, os ganizao.45 Muitos CEOs podem preferir passar adiante empregados desejam ver a m-conduta disciplinada, e disciplinada vigorosamente.44 Acima de tudo, os empregaesse desafio por realmente no saber como lidar com isso , ou eles podem preferir acreditar que todos em sua dos querem perceber que os bons moos vo adiante e organizao j sejam ticos. No entanto, a tica deve ser que os maus no estes so punidos. No entanto, vamos gerenciada em suas organizaes com ou sem sua atennos lembrar, nem sempre suficiente punir ou remover o para ela. Uma negligncia benigna da cultura tica um mau moo ou uma ma podre. O sistema deve ser simplesmente leva os empregados a chegar concluso, conferido para observar se o sistema de recompensas exiscerta ou errada, de que os lderes no se importam com a tente ou outras mensagens contribuem com o mau comtica como se importam com outras coisas. Os lderes gaportamento. nham fama nessa arena. As chances so de que, se o lder no pensa muito sobre essa fama ou no tem sido muito Quarto: promova a liderana tica em toda a proativo em relao a ela, as pessoas na organizao o roempresa. Relembremos que ser uma pessoa moral, tularo de um lder eticamente neutro. Isso no significa caracterizada por integridade e honestidade, que trata as que o lder seja eticamente neutro ou que no leve a tica pessoas bem e toma decises ticas so aspectos imporem conta no processo de tomada de deciso, mas sim que tantes. No entanto, tais elementos lidam apenas com a as pessoas no tm certeza sobre como ele se posiciona parte tica da liderana tica. Para serem lderes ticos,

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com relao aos conflitos freqentes entre tica e resultados. Sem uma orientao explcita, elas pressupem que as mensagens de resultado so as mais importantes. Como dissemos, os altos executivos so extremamente importantes. Eles estabelecem o tom no topo e supervisionam a cultura tica. No entanto, desde uma perspectiva de implementao de dia-a-dia, os supervisores de linha so igualmente importantes por sua interao diria com seus subordinados diretos. Uma cultura tica, em ltima instncia, depende de como os supervisores tratam os empregados, clientes e outros stakeholders, e de como eles tomam decises. Eles tratam a todos com honestidade, justia e cuidado? Os supervisores fazem pontuaes quando seu grupo est enfrentando uma deciso com implicaes ticas? Eles consideram os interesses dos mltiplos stakeholders e a reputao de longo prazo da organizao na tomada de deciso? Eles consideram a si mesmos e a seu pessoal como responsveis pela conduta tica? Ou eles focam somente nos resultados de curto prazo? tica no fcil. A conduta antitica nos negcios tem estado conosco desde que existem as transaes de negcios. As pessoas no so, necessariamente, mais antiticas hoje, mas cresceram as reas nas quais abundam muitas oportunidades para se atravessar o territrio antitico. Grande parte da conduta antitica resultado no apenas de mas podres, mas tambm de uma liderana e culturas negligentes, que enviam mensagens ambguas sobre o que importante e o que esperado. No fcil ser tico. Os empregados devem reconhecer as questes ticas em seu trabalho, desenvolver ferramentas cognitivas para fazer as escolhas certas e ento ser apoiados naquelas escolhas pelo ambiente organizacional. Os executivos devem gerenciar a conduta tica de seus empregados to proativamente quanto eles gerenciam qualquer comportamento importante. E a complexidade do sistema de gesto deveria equiparar-se complexidade do comportamento a ser gerenciado. A melhor maneira de gerenciar a conduta tica alinhando os mltiplos sistemas culturais formais e informais em apoio a se fazer a coisa certa. As mensagens culturais sobre a importncia da confiana e dos relacionamentos de longo prazo com os mltiplos stakeholders devem receber o

mesmo tipo de ateno que recebem as mensagens sobre resultados de curto prazo, e os empregados devem ser responsabilizados pela conduta tica por meio da gesto do desempenho e dos sistemas de recompensa.

Notas
1 St. Anthony, N. Corporate ethics is simple: If something stinks, dont do it. Star Tribune (Minneapolis-Saint Paul) Newspaper of the Twin Cities. 28 June 2002. 2 Para uma reviso simples dessas teorias, ver TREVIO, L. K. & NELSON, K., Managing business ethics; Straight talk about how to do it right. 3rd ed. New York: Wiley, 2003.. 3 GIOIA, D. PINTO fires and personal ethics: A script analysis of missed opportunities. Journal of Business Ethics, 11(5,6): 37989; Gioia, D. A. 2003. Personal reflections on the Pinto Fires case. In Trevio & Nelson, 1992 4 JONES, T. M. Ethical decision making by individuals in organizations: An issue-contingent model. Academy of Management Review, v. 16, p.366 95. 1991. 5 MAY, D. R. & PAULI, K. P. The role of moral intensity in ethical decision making: A review and investigation of moral recognition, evaluation, and intention. Manuscrito apresentado no encontro da National Academy of Management, Toronto, August, 2000. 6 BUTTERFIELD, K., TREVIO, L. K. & WEAVER, G. Moral awareness in business organizations: Influences of issuerelated and social context factors. Human Relations, 53(7): 9811018, 2000. 7 REST, M. Moral development: Advances in research and theory. New Jersey: Praeger, 1986. 8 WEBER, J. Managers moral reasoning: Assessing their responses to three moral dilemmas.Human Relations, 43: 687702; Weber, J. & Wasieleski, 2001. Investigating influences on managers moral reasoning: The impact of context, personal, and organizational factors. Business and Society, 40(1): 79111; Trevio, L. K. 1986. Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3): 60117; Trevio, L. K. 1992. Moral reasoning and business ethics. Journal of Business Ethics, 11: 44559, 1990. 9 KOHLBERG, L. Stage and sequence: The cognitive developmental approach to socialization. In Handbook of socialization theory and research. D. A. Goslin, ed. Rand McNally, 34780, 1969. 10 THOMA, S. J. Moral judgment and moral action. In J. Rest & D. Narvaez (ed.). Moral development in the professions: Psychology and applied ethics. Hillsdale, NJ: Erlbaum: 199211, 1994. 11 MICELI, M. & NEAR, J. Blowing the whistle. New York: Lexington Books, 1992. 12 TREVINO, L. K. & VICTOR, B. Peer reporting of unethical behavior: A social context perspective. Academy of Management Journal, 353: 38 64, 2004. 13 Ethics Resource Center. National Business Ethics Survey; How employees view ethics in their organizations. Washington, DC, 2003.

78 VOL.4 N1 FEV./ABR. 2005

ESPECIAL A.M.E.: GESTO TICA

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34 MCCABE, D., & TREVIO, L. K. What we know about cheating in college. Change: The Magazine of Higher Learning. January/February: 2833; McCabe, D. L., Trevio, L. K. & Butterfield, K. 2001. Cheating in academic institutions: A decade of research. Ethics and Behavior, 11(3): 21932. 35 Ethics Resource Center, 2003. op cit. 36 ABRAHAMSON, E.. Managerial fads and fashions. Academy of Management Review, 16: 586612; Carson, 1999; Gibson, J. W., & Tesone, D. V. 2001. Management fads: Emergence, evolution, and implications for managers. The Academy of Management Executive, 15: 12231, 1991 37 TREVIO & NELSON, K. 38 SCHEIN, E. H.. Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985 39 TREVIO, L. K., WEAVER, G. A., & BROWN, M. Lovely at the top. Paper presented at the Academy of Management meeting, Toronto, August, 2000. 40 SKINNER, B. F Beyond freedom and dignity. New York: Bantam Books, . 1972. 41 TREVIO, L. K., & YOUNGBLOOD, S. A.Bad apples in bad barrels: A causal analysis of ethical decision-making behavior. Journal of Applied Psychology, 75: 376385, 1990. 42 TREVIO & NELSON. 43 TOFFLER, p. 123. 44 TREVIO, L. K. The social implications of punishment in organizations; A justice perspective.Academy of Management Review, 17: 64776; Trevio, L. K. & Ball, G. A. 1992. The social implications of punishing unethical behavior: Observers cognitive and affective reactions. Journal of Management, 18: 75168, 1992. 45 TREVIO, HARTMAN, & BROWN. Artigo originalmente publicado sob o ttulo Managing to be ethical: debunking five business ethics myths, na The Academy of Management Executive, v. 18 n. 2, p. 69-81, Maio 2004. Copyright 2005 Academy of Management. Todos os direitos so reservados. Nenhuma parte deste artigo pode ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a permisso por escrito da Academy of Management. Para obter autorizao entre em contato com Copyright Clearence Center: www.copyright.com.

Texto traduzido por Pedro F. Bendassolli Linda K. Trevio Profa. de Comportamento Organizacional na Universidade da Pensilvnia Ph.D pela Universidade do Texas A&M E-mail: L.Trevino@psu.edu Michael E. Brown Prof. Assistente de Gesto na Penn State-Erie Ph.D pela Universidade da Pensilvnia E-mail: mbrown@psu.edu.

GV executivo 79