be.

international
VBO FORUM FEB 17.09.2012

www.beinternational.be
Case LANO

Devenir un acteur de niche

intercontinental était un must
© Lano

Joe Lano
CEO
Lano exporte plus de 90% de ses tapis et de son gazon artificiel dans plus
de 70 pays. Depuis les années 1970, les exportations ont connu une pro-
gression exponentielle. “Une conséquence d’un marché intérieur rétréci”,
explique le CEO Joe Lano. “Le secteur du tapis affiche actuellement en
Belgique une surcapacité d’environ 60%. Il n’y donc pas vraiment d’autre
choix que de sortir de nos frontières.”
Avec un chiffre d’affaires de quelque 70 millions dans le segment des tapis de qualité pour le
marché résidentiel et le segment ‘travel & entertainment’, Lano Carpets est un des meilleurs
acteurs du marché des tapis. Lano Sports produit du gazon artificiel. Comme de nombreuses
PME, Lano a étendu son rayon d’action concentriquement. Ce n’est que plus tard que Joe
Lano est allé chercher plus loin. “La part du lion est toujours destinée au marché européen, le
reste part en Europe de l’Est, aux USA, au Japon et en Corée.” Des pays prospères, où les
clients ont les moyens. “Les gros volumes n’offrent pas d’opportunités en raison des coûts
de transport élevés. Il faut donc trouver des niches où l’on peut justifier un prix plus haut et où
l’on peut commercialiser une collection avec des partenaires locaux forts. Cette collaboration
est indispensable pour les PME, car les investissements nécessaires pour pouvoir intégrer
ses propres canaux sur le marché sont trop importants.”

“Le développement des exportations

vers des marchés de niche compense
le déclin de la croissance en Europe.” © Lano

50 be international - VBO FORUM FEB

 “Comme CEO, j’ai une activité commerciale qui me
permet de mieux cerner nos marchés d’exportation.”
Joe Lano (CEO de Lano)
Se différencier des mastodontes
Les exportateurs belges ont le grand avan-
tage d’accepter d’adapter leurs produits aux
besoins et aux exigences de leurs marchés
potentiels. “À l’inverse des grands pays, qui
se focalisent obstinément sur leur marché
local. De plus, notre taille modeste et nos dé-
bouchés limités nous obligent à être flexibles
et à repousser nos frontières” L’équipe créa-
tive de Lano analyse les couleurs, les goûts,
les styles, les mesures, les matières, les
normes de qualité propres à la culture étran-
gère (ainsi, les Japonais n’achètent que des
tapis carrés). Plus les marchés sont éloignés,
plus les différences sont spécifiques. “Nous
évoluons de plus en plus vers du travail sur
mesure, la seule manière de nous différencier
des mastodontes.”
Selon Lano, l’exportateur est par définition
défavorisé par les coûts du transport inter-
continental. “Fabriquer un tapis ‘classique’
reste moins onéreux que de le transporter.
Impossible de gagner sur le prix de revient.
Pour prendre une avance, il faut donc offrir un
produit que les fabricants locaux ne peuvent
faire. D’où notre principal défi international :
trouver un partenaire local fiable pour déve-
lopper avec lui des produits qui combinent
nos forces novatrices et les opportunités lo-
cales. C’est un succès, puisque nos marchés
lointains (Japon, USA, Corée,…) connaissent
aujourd’hui la croissance la plus forte, tandis
que l’Europe décline.”
Le travail sur mesure pour des marchés de
niche lointains, c’est coûteux, non ? “Nous
investissons chaque année 400.000 EUR
en tests et validations pour répondre aux
normes obligatoires. Les principaux han-
dicaps belges sont les coûts salariaux et la
pression fiscale. Les ouvriers belges sont
très productifs, mais les charges élevées
sur le travail hypothèquent notre compétiti-
vité. Dans notre usine française, elles sont
20% plus basses. Ce n’est pas un handicap
salarial (Belges et Français gagnent autant en
net), mais un handicap fiscal.”
LANO
Tapis et gazon artificiel
Usines en Belgique (Harelbeke, Stasegem)
et France (Forceville)
Chiffre d’affaires 2011 : USA 2,5 millions USD,
Belgique 5,5 millions EUR
Exportation depuis la Belgique : plus de 90% (2011)
Marchés étrangers forts : UE, Europe de l’Est, USA,
Japon et Corée
Avenir : Amérique du Sud, Chine et Inde, avec une
grande ‘unserved audience’ dans la classe moyenne
be international - VBO FORUM FEB 51
Analyse FEB

© VBO
Geert Vancronenburg

Un plan de compétitivité s’impose

Par Geert Vancronenburg, chief economist de la FEB

Qui est Geert Vancronenburg ?

Geert Vancronenburg a fait des études d’ingénieur commercial à la Vrije Universiteit Brussel, où il
a également obtenu un doctorat en transitions technologiques. En 2006, il a débuté à la FEB, où
il est depuis 2011 chief economist. En cette qualité, il suit la conjoncture, le budget du gouverne-
ment, la compétitivité des entreprises, ... Il siège également, au nom de la FEB, au Conseil central
de l’économie et à la Commission de l’Indice.

Ces dernières années, notre compétitivité s’est dégradée. Dans le monde industrialisé sur-
tout, nous avons perdu des parts de marché, contrairement à l’Allemagne. Cette situation
est imputable à deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment parvenus ces
dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges admi-
nistratives, impôts, ...) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée
de plus en plus sur l’innovation et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique.
Dans les semaines et mois à venir, des mesures ambitieuses devront dès lors être prises
pour renforcer la compétitivité de nos entreprises.

52 be international - VBO FORUM FEB

 “Pour réussir au-delà des frontières, il s’agit donc
de mettre les RH dans le haut de ses priorités.”
Philippe Lacroix (Managing Director de ManpowerGroup BeLux)

Comment la Belgique se positionne-t-elle sur les marchés internationaux ?

Au cours des dernières décennies, la Belgique a pu
développer un niveau élevé de prospérité grâce à
l’ouverture de son économie. En tant que petit pays,
nous n’avions évidemment pas le choix : un marché
national restreint et quasiment pas de matières pre-
mières. Nous avons par ailleurs pleinement misé sur
notre position idéale au cœur de l’Union européenne.
La Belgique est ainsi devenue l’une des économies
les plus tournées vers l’international au monde. Avec
une part des exportations dans le produit intérieur
brut (PIB) de 85% en 2011, nous sommes loin devant
non seulement de grands pays comme l’Allemagne
(50,1%) et la France (27%), mais aussi des pays plus
petits comme les Pays-Bas (82,7%), la Suisse (52,9%)
et la Finlande (39,1%).
Un pays où la prospérité est à ce point tributaire de
l’étranger a tout intérêt à évaluer régulièrement si sa
position ne s’affaiblit pas. À cet égard, la part des ex-
portations de marchandises (à l’inclusion des expor-
tations au sein de l’Union européenne) est un premier
indicateur important. Il est notamment utilisé dans le
cadre de l’étude européenne sur les déséquilibres
macroéconomiques. Or, entre 2000 et 2011, cette
part est retombée de 2,9% à 2,7%. D’autres pays
sont également confrontés à une baisse : en France
(de 5,1% à 3,4%), elle était même nettement plus mar-
quée, à l’inverse de l’Allemagne (de 8,6% à 8,3%). En
revanche, si l’on considère uniquement les exporta-
tions hors de l’UE, on obtient une image plus nuan-
cée : la part de la Belgique (de 0,0% à 1%) et celle de
l’Allemagne (de 4,1% à 4,3%) augmentent légèrement,
alors que la baisse de la France (de 2,4% à 1,7%) se
confirme.
Vu l’importance croissante de pays comme la Chine et
l’Inde, une part faiblement en baisse dans les échanges
mondiaux n’est pas réellement préoccupante. Il est
toutefois utile d’analyser de près l’évolution de notre
part sur les marchés du monde industrialisé, car plus
de 80% de nos exportations se font toujours vers ces
pays. Or, nous avons là perdu 8% de parts de marché
entre 2000 et 2011. La France en a perdu 15,5%, bien
plus que nous donc. Par contre, l’Allemagne a réalisé
une performance incroyable durant cette période :
depuis 2000, sa part sur les marchés industrialisés a
crû de 26,2% (voir graphique 1).

be international - VBO FORUM FEB 53

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54 be international - VBO FORUM FEB

 Analyse FEB

Graphique 1
Evolution des parts de marché dans le monde industrialisé entre 2000 et 2011
(en %; Source : CE)

30
26,2

20

11,6
10
6,9
2,1 3,8 3,8
1,2 1,4
0
-2,2
-8,0 -6,9
-13,3
-15,5
-10 -19,5
-29,4
-20

-30
GR IT FR FI BE DK UK AT PT NL SE CH ES IE DE

Un dernier constat : au niveau de la balance commer-
ciale (la différence entre la valeur de nos exportations
et celle de nos importations), il y a une grande diffé-
rence entre les exportations de marchandises et de
services. Depuis 2002, l’excédent de notre balance
commerciale n’a cessé de diminuer (de 5,7% à 1,7%
du PIB en 2011). Le solde de notre balance de mar-
chandises a toutefois chuté bien davantage (de 4,8%
à -3,3%), alors que l’excédent de notre balance de
services a pour sa part augmenté (de 0,9% à 5%). Le
fait que nous enregistrons un excédent de la balance
des services n’empêche toutefois pas certains indi-
cateurs d’être au rouge : l’exportation de services a
en effet connu une croissance relativement lente en
Belgique (environ 3,7% par an au cours des dix der-
nières années, contre par exemple 8,1% en Irlande,
7% en Allemagne et 6,4% en Finlande), si bien qu’ici
également, nous perdons des parts de marché (voir
aussi l’étude de Leo Sleuwaegen et Carine Peeters).
Bref, la bonne nouvelle, c’est que la Belgique est tou-
jours – à l’inverse de la Grèce, de l’Italie et même de la
France – une grosse machine exportatrice. Il semble
en outre que, dans le monde non industrialisé, nos
performances ne soient pas vraiment plus médiocres
que celles d’une économie de premier plan comme
l’Allemagne par exemple. Le bât blesse surtout au
niveau du monde industrialisé, où nos pertes de parts
de marché sont considérables, surtout par rapport à
l’Allemagne.
“La Belgique est toujours une
grosse machine exportatrice.”

be international - VBO FORUM FEB 55

Analyse FEB

Pourquoi la Belgique perd-elle des parts de marché ?

Cette situation s’explique principalement par deux facteurs. Primo, nous ne sommes pas suffisamment par-
venus ces dernières années à maîtriser les coûts croissants (coûts salariaux, énergie, charges administratives,
impôts, ...) des entreprises. Secundo, la transition vers une croissance fondée de plus en plus sur l’innovation
et l’internationalisation est encore trop lente en Belgique.

Coûts excessivement en hausse

Selon les chiffres de la Commission européenne, le coût salarial par travailleur a crû en moyenne de 2,6% par
an en Belgique entre 2000 et 2011. C’est nettement plus qu’en Allemagne (1,2%), mais moins qu’en France
(2,7%) et aux Pays-Bas (3,2%). Les pays actuellement en difficultés, comme la Grèce ou l’Espagne, ont eux
aussi enregistré une croissance de plus de 3% en moyenne (respectivement 3,5% et 3,3%). Depuis le début
de la crise économique et financière, on assiste toutefois à des glissements énormes au sein de la zone euro.
Ainsi, en 2011, les coûts salariaux en Irlande et en Grèce ont notamment déjà diminué de respectivement
5,7% et 2,7% par rapport à 2008. En revanche, en Belgique, ils ont continué de croître pour atteindre 5,7%.

Si les entreprises parviennent à compenser les coûts salariaux croissants par une productivité en hausse,
il n’en résulte pas nécessairement une détérioration de compétitivité (et, partant, des prestations à l’exporta-
tion). Dans ce cas, en effet, les entreprises ne sont pas soumises à une pression croissante pour augmenter
leurs prix de vente. Si l’on considère en revanche le coût salarial par unité produite dans lequel l’évolution des
coûts salariaux par travailleur (voir plus haut) est corrigée pour tenir compte de l’évolution de la productivité,
on constate que l’effet compensatoire est resté relativement limité en Belgique : en effet, le coût salarial par
unité produite augmente toujours de 2,1% en moyenne par an depuis 2000. L’effet a été plus radical chez nos
voisins. En Allemagne, la hausse du coût salarial par unité produite s’est limitée à 0,5%, en France à 2% et
aux Pays-Bas à 2,1%. En bref : depuis 2000, la Belgique a accumulé un handicap salarial additionnel de pas
moins de 9,5% par rapport aux pays voisins (voir graphique 2). Il est même de 19% par rapport à l’Allemagne !

“Depuis 1996, nous avons accumulé

un handicap salarial de 9,5%.”

56 be international - VBO FORUM FEB

 “Travailler avec des collaborateurs salariés nous permet de
conserver le contrôle des opérations, du marketing, des
ventes et de la communication.”
Benoît de Bruyn (CEO de The Canopy)

Graphique 2
Évolution du handicap salarial par unité produite de la Belgique par rapport aux pays
voisins (2000 = 100; Source : CE)

120

115

110

DE
105
FR
NL
100 MOY3

95

90
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Un autre coût qui – en raison de la forte intensité éner-
gétique de l’économie belge – pèse lourdement sur la
compétitivité est la facture énergétique. En comparai-
son avec plusieurs autres pays européens, les prix de
l’électricité sont relativement élevés en Belgique (voir
graphique 3). Au cours des 4 dernières années, ils ont
augmenté de plus de 30%. Cela s’explique partielle-
ment par la hausse des prix des matières premières,
mais aussi par le soutien considérable des énergies
renouvelables par les autorités fédérales (énergie
éolienne offshore) et régionales (énergie solaire). Sans
adaptations sensibles du mode de subvention de
l’énergie éolienne offshore par exemple, on s’attend à
une augmentation de la facture d’électricité d’un demi-
milliard EUR d’ici à 2020. Pour ce qui est des prix du
gaz naturel, la comparaison internationale nous est
plus favorable. Seuls les Pays-Bas appliquent un prix
plus bas que le nôtre. De plus, la hausse est restée
relativement limitée en Belgique par rapport à d’autres
pays ces 4 dernières années.

be international - VBO FORUM FEB 57

Analyse FEB

Graphique 3
Prix de l’électricité pour une consommation entre 70.000 et 150.000 MWh
(en Kilowatt par heure; Source : Eurostat)

0,14

0,12

0,10

0,08

0,06

0,04

0,02

0,00

GR FR FI PT NL ES BE DE

premier semestre 2011 premier semestre 2007

Troisième composante des coûts qui mine notre compétitivité : les charges administratives auxquelles les entre-
prises sont quotidiennement confrontées. Depuis 2000, des efforts hétéroclites ont été fournis – notamment
sous la pression européenne – pour réduire ces charges. Les chiffres le montrent : alors qu’en 2000, elles
représentaient encore 2,55% du PIB, elles sont retombées à 1,33% du PIB en 2008. Cela a représenté pour les
entreprises une diminution des coûts de près de 1,7 milliard EUR. Depuis quelques années, on note toutefois
une nouvelle recrudescence des charges administratives : en 2010 (dernière année pour laquelle des chiffres
sont disponibles), elles représentaient 1,43% du PIB, soit un coût annuel de 5,07 milliards EUR pour les entre-
prises. Les prévisions pour 2012 ne sont pas bonnes non plus : malgré l’engagement du gouvernement fédéral
de réduire les charges administratives de 30%, il a déjà pris au cours des derniers mois plusieurs initiatives
(notamment un alourdissement du bilan social, des rapportages additionnels pour les travailleurs âgés et le coin
salarial, ...) qui vont dans une direction diamétralement opposée.

58 be international - VBO FORUM FEB

Innover et entreprendre à l’international :
la transition est encore trop lente
Innover et entreprendre à l’international devient de plus
en plus important pour pouvoir encore faire la diffé-
rence dans le monde en évolution rapide d’aujourd’hui
et de demain (mondialisation, changements techno-
logiques, lutte contre le changement climatique, ...).
Dans ce cadre, notre capital humain constitue la prin-
cipale – et peut-être la seule – ‘matière première’ dont
nous disposons. À l’échelle internationale, notre sys-
tème éducatif est plutôt bon : le taux de scolarisation
de notre population en âge de travailler est élevé et
nous parvenons encore à nous distinguer au niveau
des arrivées sur le marché du travail (voir graphique 4).
Pourtant, nous rencontrons, plus que d’autres pays,
des problèmes pour orienter les jeunes vers les for-
mations les plus demandées par les entreprises.
Ainsi, en 2010, 16,6% à peine des jeunes diplômés de
l’enseignement supérieur provenaient des orientations
STEM1. En Allemagne et en Finlande, ils étaient res-
pectivement 25,7% et 31,8%. Si l’on veut éviter que
les pénuries sur le marché du travail deviennent inte-
nables, il est urgent d’intervenir.

Graphique 4
Part de travailleurs hautement qualifiés en 2011
(en % de la catégorie d’âge; Source : Eurostat)

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5 25-64 ans

0 25-34 ans

IT PT AT GR DE FR ES NL BE IE FI

1 Science, technology, engineering and mathematics.

be international - VBO FORUM FEB 59

 Every year, 3 million deaths are * Bloom DE et al. World
Economics 2005;15-39
prevented and 750,000 children are
saved from disability*

GSK Vaccines is a global vaccine re-
search, development and production
company, at the cutting edge of inno-
vation.It is made up of a team of experts
whose mission is devote themselves to
developing and producing innovative pro-
phylactic and therapeutic vaccines for eve-
ryone which are essential for good quality of life
everywhere.
Key supplier of Gavi and Unicef, GSK Vaccines is the only company to
work simultaneously on the three WHO priority diseases: AIDS, Tuber-
culosis and Malaria.
Belgium hosts the global headquarters of the vaccine division of the Group with
around 7800 employees divided among the three sites: Rixensart, Wavre and
Gembloux, which make up one of the largest vaccine research and production
centers in Europe.
GSK Vaccines represents 1/4 of the global vaccines market and is invested in an
R&D-based strategy. This is largely thanks to investments in R&D which allow the
company to provide innovative solutions in vaccinology.
Strenghts
• GSK Vaccines expects its unique expertise in antigen and Adju-
vant System technology to make the difference. The synergy of
the Adjuvant System with the antigen within a vaccine optimises
the interaction of the vaccine with the immune system to obtain a
better, more targeted immune response.
• Beyond prevention, Adjuvant System technology is an integral part
of GSK’s breakthrough Antigen Specific Cancer Immunotherapeutics
(ASCI) programme.
Partnerships
Scientific, academic and economic partnerships underpinning the
activities of GSK Vaccines. The quality and range of its vaccines are
the fruit of an approach that is based on the sharing of information
and expertise, both internal as external.
As proof of the importance of external collaboration, 30% of R&D in-
vestments went towards the financing of external partnerships last year.
Future
The future strategy of GSK Vaccines is based on the same pillars as
its initial approach: prioritising R&D, maintaining progress gained in
adjuvantation, encouraging transversal partnerships and multiplying
synergies with the academic world, public authorities and the eco-
nomic world. This vision should enable the company to propose new
vaccines to protect the world population against important or even
novel therapeutic vaccines for use in cancer patients.

Key Figures 2011

Sales and
Vaccines Employement Investments
• 11 World Firsts Vaccines in 60 years • 12.200 employees worldwide : • € 4 billion sales (£ 3,4 billion)
• 1.1 billion doses vaccines to 173 (Europe/North America/Asia) • GSK Vaccines represents 26%
countries in 2011 • 7.800 in Belgium of the Global Vaccines market
» Approximately 80% of vaccine = the HQ for research, development • GSK Vaccines WW Investments :
doses provided to disadvantaged and production > € 1 billion
regions at preferential prices • More than 2.500 scientists » R&D € 747 million
• 3 million doses per day (€ 521 million in Belgium)
- Intern : € 641 million
• Over 30 marketed vaccines
- Extern : € 106 million
available worldwide
• 20 vaccines in clinical » Infrastructures :
development € 314 million
• 14 production sites

60 be international - VBO FORUM

Contact: Pascal FEB
Lizin, Director External and Public Affairs | avenue Fleming 20 - 1300 Wavre | Tel: +32.(0)10.85.51.39
For more information, visit the company website: www.gsk.com
 Analyse FEB

Néanmoins, un niveau de scolarisation élevé ne suf-
fit pas. L’esprit d’entreprise doit ensuite transposer
les idées fortes et connaissances solides en produits
et services innovateurs. Or, les classements interna-
tionaux montrent chaque année que peu de Belges
seulement (c’est aussi le cas en Allemagne, d’ailleurs !)
songent à créer leur propre entreprise. Par ailleurs,
notre entrepreneuriat doit de plus en plus revêtir un
caractère international, car la croissance économique
dans le monde se situe essentiellement en dehors de
l’Europe. À cet égard, on constate des glissements,
mais ils sont lents : près de 80% de nos exportations
se font toujours à destination de pays européens
(voir graphique 5). Des pays comme la Finlande,
l’Allemagne et même le Royaume-Uni se tournent déjà
nettement plus vers les économies émergentes.

Graphique 5
Composition des exportations belges en fonction de la destination (en %; Source : BNB)

100%

90% 8% 10% 10% 9% 10% 10% 10% 10% 9% 10% 9% 10%

10% 10% 10% 12% 13%
7% 8% 7% 7% 6% 6% 6%
6% 6% 7% 7% 8% 8% 7% 6%
80% 7% 7%

70%
27% 28% 29% 30% 30% 30% 31% 31% 31% 31% 30% 31% 32% 31% 29% 29% 29%
60%

50%

40%

30% 55% 54% 51% 52% 51% 49% 50% 49% 50% 50% 50% 50% 50% 51% 51% 49% 49%

20%

10%

0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

pays voisins autres pays européens Amérique Asie Australie et Océanie Afrique

“Le capital humain fait la différence

pour la croissance internationale.”

be international - VBO FORUM FEB 61

Analyse FEB

Quelques pistes d’adaptations à débattre

Étant donné l’importance de l’étranger pour notre prospérité, il est urgent de définir une stratégie cohérente,
soutenue par les pouvoirs fédéraux et les Régions, pour consolider la position concurrentielle de nos entreprises.
Dans ce contexte, plusieurs piliers sont essentiels :

1//
Résorber notre handicap salarial
Le handicap des coûts salariaux accumulé depuis 1996 doit être réduit progressivement. Il faut
aussi sécuriser davantage notre système de formation des salaires. Cela nous permettra d’évi-
ter que ne se répètent à l’avenir les dérapages structurels de coûts salariaux par rapport à nos
principaux partenaires commerciaux. Les recommandations européennes en vue notamment
de réformer notre système d’indexation, de renforcer le mécanisme de correction prévu dans
la loi de 1996 et de généraliser les accords salariaux ‘all-in’ doivent être suivies. Il importe aussi
de moderniser notre organisation du travail (heures supplémentaires, travail à temps partiel,
travail temporaire, ...), afin que les entreprises puissent s’adapter plus facilement au contexte
rapidement changeant, sans que cela entraîne des coûts supplémentaires.

2//
Réduire la facture d’électricité
La forte hausse de la facture d’électricité doit être freinée. Ainsi, les taxes fédérales et régionales
doivent être réformées et plafonnées. Afin de sauvegarder la compétitivité de l’industrie à forte
consommation d’énergie notamment. Il faut en outre une vision globale concernant notre sys-
tème énergétique (notamment le mix énergétique futur, la politique des autorisations, ...). Cela
accroîtrait à nouveau les investissements en Belgique, avec toutes les conséquences positives
que cela comporte au niveau du prix de l’électricité et de notre sécurité d’approvisionnement.

3//
Diminuer les charges administratives de 30%
L’objectif fixé dans l’accord du gouvernement fédéral et qui consiste à réduire de 30% les
charges administratives doit être réalisé intégralement. Dans ce cadre, le principe ‘only once’,
en vertu duquel une même information n’est demandée qu’une seule fois aux entreprises (et
pas à diverses reprises comme c’est parfois encore le cas aujourd’hui), doit être généralisé.
L’obtention d’autorisations devrait également être nettement plus aisée. Un service douanier
performant et efficace et une meilleure intégration de la facturation électronique font également
partie des priorités des entreprises belges.

62 be international - VBO FORUM FEB

 “Pour nous, entreprendre à l’international n’est pas seulement
exporter, mais aussi utiliser des ressources internationales.”
Roeland Vandekerkhove (CEO de ‘into it’)

//4
Investir davantage dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure
Dans le cadre des débats budgétaires annuels, les pouvoirs fédéraux et régionaux devront,
plus encore qu’aujourd’hui, faire des choix clairs. En comparaison avec d’autres pays, la
Belgique investit relativement peu dans la recherche et le développement et dans l’infrastructure
(voir graphique 6). Or, ces domaines, tout comme l’enseignement, sont vitaux pour accroître
notre croissance potentielle. Un rythme d’investissements plus élevé ne peut toutefois pas
s’accompagner d’une nouvelle hausse de la pression fiscale. En Belgique, elle compte en effet
déjà parmi les plus élevées au monde. Des pouvoirs publics plus efficaces et des réformes au
niveau de la sécurité sociale devraient contribuer à libérer les moyens nécessaires à cet effet.

Graphique 6
Investissements publics dans des activités stimulant la croissance
(en % du PIB; Source : Eurostat)

12

10

3,4 3,8 2,8 4,0

8
1,7 3,0 4,5
1,2 2,8
1,7 2,5
6

4 5,1 4,7 6,0 5,3 6,6 5,8 5,9 5,0 5,9 6,8 6,5

recherche et développement
2
Enseignement

0,9 0,6 0,9 0,8 0,7 0,7 0,8 0,7 1,0 1,1 0,6 infrastructure
0

DE IT AT ZONE EURO BE PT FR ES NL FI IE

be international - VBO FORUM FEB 63

Case MITHRA PHARMACEUTICALS

© Th.Strickaert

Une intégration locale

dans le respect
François Fornieri
CEO
La Belgique et le Luxembourg sont de petits marchés dans le secteur
pharmaceutique. “Si nous ne voulons pas disparaître tôt ou tard, notre
seule option est l’internationalisation”, explique François Fornieri, CEO
de Mithra Pharmaceuticals, pour motiver son expansion internationale.

L’an dernier, Mithra a réalisé plus de 14,6% de son chiffre d’affaires à

l’étranger. Son objectif à 5 ans est de 50% et à 10 ans de 90%. “Nous
avons des accords de distribution dans 43 pays et nous vendons déjà
dans 23 d’entre eux”, affirme François Fornieri qui ne cache pas son am-
bition. “Au cours des prochaines années, Mithra doit devenir un challen-
ger multinational dans sa niche. Les projets de création de filiales aux
Pays-Bas, en Allemagne, en France, au Brésil, au Chili et en Malaisie
prennent forme lentement, mais sûrement.”

© Mithra Pharmaceuticals
“Le modèle top-down dans lequel les
géants de la pharmacie imposent leur
businessmodel est définitivement révolu.”

64 be international - VBO FORUM FEB

 “Intégrez votre activité dans le contexte culturel,
économique, social et politique local.”
François Fornieri (CEO de Mithra Pharmaceuticals)

Lentement, parce que chaque pays néces-
site une approche respectant ses spécifici-
tés. “Le modèle top-down dans lequel les
géants de la pharmacie imposent leur busi-
nessmodel est définitivement révolu. Il n’a
d’ailleurs jamais bien fonctionné parce qu’il
ne répond pas aux besoins. Le chef d’entre-
prise doit prendre la température sur place
– François Fornieri a déjà 15 missions éco-
nomiques à son actif – pour pouvoir intégrer
son activité dans le contexte local (culturel,
économique, social et politique). De plus,
notre ‘produit’ est très sensible aux normes
et valeurs locales.”
“Je ne me sens pas à l’aise dans un modèle
que je ne maîtrise pas. Je veux être sûr de
mon affaire, avoir confiance dans la faisabilité
du modus operandi que nous introduisons.”
C’est pourquoi François Fornieri s’entoure
des meilleurs collaborateurs et même “de
spécialistes animés par la même passion
et le sens de l’entreprise internationale.
Ainsi, Mithra s’est entourée d’une vingtaine
d’entrepreneurs indépendants qui accom-
pagnent et soutiennent avec vision la crois-
sance et l’expansion du groupe.”

Ancrage local d’un modèle éprouvé

François Fornieri choisit les pays en fonction
de leur stabilité sociale ou politique et de leur
potentiel économique. “Notre objectif est de
créer avec nos collaborateurs dans chaque
pays ou région un centre de connaissances
MITHRA
qui déploiera ensuite l’activité avec des par-
tenaires locaux au rythme adéquat. Sauf aux
PHARMACEUTICALS
Pays-Bas. Dans ce marché, qui fonctionne
par adjudications – et c’est là selon moi la Pharmacie : leader du marché belge dans la
tendance à terme en Europe –, nous misons contraception orale
sur une acquisition pour acheter la connais- QG à Liège
sance spécifique.” En résumé, François
Fornieri prend le temps pour reproduire à
Chiffre d’affaires : 17,143 millions EUR (2011)
l’étranger le modèle éprouvé de Mithra, un Exportations : 2,5 millions EUR (2011)
succès en Belgique, grâce à son ancrage
économique, académique et culturel fort. Marchés étrangers forts :
anciens pays du bloc de l’Est
Futur :
Brésil, Malaisie, France, Allemagne et Pays-Bas

be international - VBO FORUM FEB 65

International Business Institute

© IBI

© IBI
Albert CLUCKERS Rudi THOMAES

Entreprendre à l’international,
cela s’apprend
L’International Business Institute démarrera en octobre
L’International Business Institute (IBI) démarrera dans quelques semaines. Cette for-
mation ciblée à l’entrepreneuriat international vise essentiellement une remise à niveau
approfondie des connaissances. Parallèlement, l’IBI entend devenir le centre de com-
pétence du commerce international.
Une étude assez récente de l’OCDE (*) montre que ce sont surtout le manque de moyens (financiers) et de
contacts internationaux ainsi qu’un déficit de connaissances et de compétences managériales internationales
qui mettent un frein aux ambitions et aux chances de succès des PME à l’international. Par ailleurs, l’étude
du professeur Leo Sleuwaegen (KULeuven et Vlerick Management School) démontre que les PME belges
représentent 50% de la croissance de nos exportations et qu’une part significative de cette croissance est
imputable à de nouveaux exportateurs (c’est-à-dire des PME belges qui n’exportaient pas précédemment).
De plus, ces nouveaux exportateurs contribuent positivement, à l’inverse des grands exportateurs existants,
à la création d’emploi dans notre pays.

Une autre étude, datant de 2009, du Flanders District of Creativity révèle en outre qu’avec la recherche et la
capacité d’innovation, l’internationalisation augmente les chances de survie d’une entreprise. L’internationali-
sation est donc, plus que jamais, une problématique majeure. Y compris pour les chefs d’entreprise ? “Nous
nous sommes bien sûr posé la question”, répond Rudi Thomaes, secrétaire général d’ICC Belgique et initia-
teur du projet IBI. “On parle souvent de la pénurie d’ingénieurs, ou - plus largement - de celle dans le domaine
STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics). Avec raison. Mais il ressort d’une récente enquête
d’Accenture pour la FEB que le déficit le plus aigu, le plus stratégique que pointent les chefs d’entreprise
européens se situe au niveau des compétences à l’international (65% des répondants, contre 46% pour les
compétences STEM). Nous devons d’urgence former des professionnels dans ce domaine.”

66 be international - VBO FORUM FEB

 “L’International Business Institute doit devenir
le centre de compétence du commerce
international.”

Rudi Thomaes
(Secrétaire général d’ICC Belgique
et initiateur du projet IBI)

Nécessité d’une préparation solide

En dépit du fait que la Belgique est un pays d’expor-
tation par excellence, l’offre de formations pour les
cadres en charge du développement des activités à
l’étranger reste très limitée. ICC Belgique a mené une
enquête en janvier 2010, interrogeant une cinquan-
taine d’entreprises sélectionnées sur leurs besoins
de formation dans le domaine de l’internationalisa-
tion. La même enquête a également été distribuée
par les chambres de commerce. Il en est ressorti que
77,5 % des entreprises sélectionnées et 54% des
répondants au sein des chambres de commerce
ont eu recours à des formations externes. Une nette
majorité des sondés (58% et 54%) a cependant
estimé que les formations proposées n’étaient pas
suffisantes.
créé à cet effet et pourra être suivie par transmission
vidéo et sur place. Albert Cluckers, directeur du
programme de formation et Inspector General and
Global Head of Compliance chez ING Europe au-
jourd’hui à la retraite, remarque que la plupart des
entreprises en Belgique produisent de très bons
produits, mais qu’elles se lancent trop souvent dans
l’aventure internationale sans préparation solide. “On
ne peut pas commercialiser des produits de la même
manière sur un autre marché étranger. Par ailleurs, on
sous-estime le nombre d’aspects - juridiques, finan-
ciers et logistiques - qui entrent en ligne de compte
dans le commerce international.”

Bien consciente de ces différents éléments, ICC

Belgique a décidé de composer elle-même, en col-
laboration avec la Fédération des chambres de com-
merce belges, un programme de formation en langue
anglaise, modulaire et sans support papier, axé sur
des thématiques en rapport avec les affaires à l’in-
ternational. La formation se déroulera dans le cadre
de l’International Business Institute spécialement
© IBI

(*) OESO 2009 ‘Top Barriers and Drivers to SME Internationalisation’

be international - VBO FORUM FEB 67

experience is our capital - VBO FORUM FEB
 International Business Institute

“Le gros déficit en compétences managériales

internationales freine l’indispensable
internationalisation des PME belges.”

Albert Cluckers
(Directeur du programme
de formation)

Centre de compétence du commerce international

Avec ce programme, l’IBI n’a toutefois pas l’ambition de former des spécialistes en commerce international.
“Le sujet est trop complexe et le nombre d’heures de formation trop limité. La formation propose surtout une
remise à niveau approfondie des connaissances”, précise Albert Cluckers. Les participants seront bien outil-
lés pour se lancer sur la scène internationale. “Les intervenants ont été choisis avec un très grand soin, selon
leur compétence, leur expérience pratique et leur capacité à communiquer de manière vivante une matière
difficile. Et le programme a été élaboré de façon à ce que les participants reçoivent des informations indispen-
sables sur un large éventail de sujets. Cela leur permettra de trouver les bons canaux s’ils souhaitent aborder
plus en détail un aspect en particulier”.

Le but n’est d’ailleurs pas de limiter l’IBI à un seul ‘executive programme’. “Cette formation est un premier pas
et une base très solide, mais nous aimerions devenir le centre de compétence du commerce international. En
effet, les connaissances sont actuellement dispersées et on ne sait pas toujours clairement qui fait quoi. Nous
voulions y remédier. Non pas en rivalisant avec les instituts existants, mais en collaborant de manière étroite
avec eux”, résume Rudi Thomaes.

L’IBI en pratique
L’International Trade Executive Programme 2012-2013, la présentation des
20 intervenants extérieurs et toutes les informations pratiques sont rassem-
blés dans une brochure très claire. Disponible sur demande auprès de :

International Business Institute

c/o ICC Belgique
Rue des Sols 8
1000 Brussel
+ 32 2 515 08 44
ibi@iccbelgium.be
www.iccbelgium.be/ibi

be international - VBO FORUM FEB 69

Case ORFIT INDUSTRIES

© Orfit Industries

“Je ne vois pas de frontières”

Steven Cuypers
CEO
Le chiffre d’affaires d’Orfit Industries a augmenté de quelque 30% au
premier semestre 2012. Grâce à une stratégie pointue et des produits
novateurs de qualité, Steven Cuypers, CEO d’Orfit Industries, freine la
croissance de la concurrence. “Et nous gagno ns des parts de marché
à leurs dépens, même si nous sommes parfois plus chers.” Lancée en
1983, cette ‘born global’ opère actuellement dans 80 pays. “Innovation et
internationalisation constituent la combinaison gagnante pour les entre-
prises belges et européennes.”

Orfit Industries produit des masques d’immobilisation pour augmenter le confort et l’efficacité
de la radiothérapie oncologique. “Actifs dans un marché de niche, nous avons dû d’emblée
nous internationaliser, en nous concentrant sur les pays qui ont besoin de nos produits et où
les soins de santé technologiques sont suffisamment avancés et accessibles. Et ce ne sont
pas exclusivement les marchés les plus prospères ou les plus accessibles. Songeons à l’Iran,
Cuba, l’Angola et le Kenya.” C’est précisément pour pouvoir servir des pays moins avancés
qu’Orfit Industries a diversifié son offre. “Nous n’avons pas peur des marchés difficiles, car ils
ont un grand potentiel de croissance. Mais cette stratégie demande du temps, de la persé-
vérance et une vision à long terme.”

“Innovation et internationalisation
constituent la combinaison gagnante
pour les entreprises belges.”
© Orfit Industries

70 be international - VBO FORUM FEB

 “Si votre produit atteint le minimum olympique, vous ne devez
pas craindre de pénétrer aussi des marchés difficiles.”
Steven Cuypers (CEO d’Orfit Industries)

Incorporer les cultures commerciales

étrangères
Les frontières ne sont pas un obstacle. La
difficulté, c’est le recrutement de personnel.
Il est indispensable, selon Steven Cuypers,
de soutenir au maximum le nouveau marché
dans la phase initiale. “Connaissance et ex-
périence sont indispensables. Mais nos col-
laborateurs doivent être ouverts aux cultures
commerciales étrangères et s’y adapter - ce
qui ne signifie pas les accepter. Un exemple :
en Inde, les réseaux locaux, les intermédiaires
jouent un rôle déterminant dans la formation
des prix. Si nous refusons de nous livrer à la
corruption, nous savons pertinemment que
nos distributeurs locaux doivent s’adapter
à cette réalité économique spécifique. Les
clients américains attendent un niveau de ser-
vice beaucoup plus élevé que les Européens.
Encore une attitude à prendre en compte.”
Délocaliser n’est pas une option, car Orfit re-
fuse de galvauder sa technologie, son savoir-
faire et sa force novatrice. “Quelle que soit la
stratégie choisie, il faut protéger la propriété
intellectuelle. Ainsi, en Chine, il faut protéger
ses marques avant d’entamer une activité.
À défaut, on risque de se faire chiper un pro-
duit qui marche.” Steven Cuypers conseille
de se faire assister par des professionnels,
car les lois et règles divergent fortement. En
matière de brevets, il préconise la publica-
tion. “Cela dissuade les concurrents et force
le respect pour votre produit sur certains
marchés. Enfin, c’est un point d’appui en cas
de conflit.”

ORFIT INDUSTRIES
Équipements médicaux - radiothérapie
QG en Belgique (Wijnegem), filiale aux USA et, à terme, au Brésil

Chiffre d’affaires 2011 : 11,9 millions EUR

Exportations de la Belgique vers 80 pays
Marchés étrangers forts : Europe, USA, Inde
Avenir : Afrique centrale, Amérique latine, Chine et Russie

be international - VBO FORUM FEB 71

Go Business Award

Jeunes loups
Business aux idées longues
AWARD powered by FEB
Prêts à conquérir le monde

Le ‘Go Business Award’, une initiative de la FEB, récompense le business plan au meilleur
potentiel de réussite (internationale). Nous avons réuni autour de la table les brillants
éléments de quatre écoles de commerce pour sonder leurs motivations et leurs attentes.
En anglais - of course - et dans une dynamique qui se voulait internationale.

Il est frappant de voir avec quel réalisme les jeunes de vingt ans façonnent leur modèle et leur idée de l’acti-
vité professionnelle. Travailler dur, 7 jours sur 7, ne les effraie pas. “Ça fait partie du jeu, non ?”. Pas question
non plus de gaspiller trop de temps à suivre les cours : “Il faut savoir colorier en dépassant les lignes, et
même aller à contre-courant de l’école pour sortir du lot”. Entreprendre à l’international n’est pas fait pour les
‘mainstreamers’, et qui n’essaie rien n’a rien. “Lire des bouquins et accumuler des savoirs théoriques, ce n’est
certainement pas suffisant”, témoigne Frederik (Antwerp Management School /AMS). “C’est sur le terrain
qu’on se frotte aux vrais problèmes et qu’on apprend à se surpasser. Celui qui n’ose pas ne progresse pas.
Entreprendre aussi, cela s’apprend sur le tas !”.

Chacune des équipes est intimement convaincue des chances de réussite de son plan d’affaires (voir plus
loin). Remporter un award ne peut que renforcer la confiance en soi, mais aussi et surtout celle des business
angels et clients potentiels. “Même si on ne gagne pas, cette participation nous aura aidés à défier notre pro-
jet et à le mettre en valeur”, clament-ils en chœur.

La dimension internationale de chaque plan semble être la logique même. “Si les consommateurs veulent
exercer une pression digne de ce nom sur les producteurs d’énergie, ils doivent le faire à l’échelle internatio-
nale. Sinon, l’effet restera superficiel et on ne changera pas le monde”, attaque Céline (HEC Management
School – Université de Liège/HEC-ULg). “Mais d’abord, il faut bien sûr maîtriser parfaitement les différents
marchés et leurs mécanismes. En plus, les réglementations nationales diffèrent parfois considérablement, ce
qui n’est pas pour simplifier notre stratégie. On commence donc par la Belgique, pour franchir ensuite les
frontières.” Les autres équipes débutent aussi localement mais en misant sur l’international. “On a peu de
choix”, indique Adrien (Louvain School of Management/UCL). “Nos clients potentiels sont tous des multi-
nationales. Mais nous visons d’abord l’Europe ; ensuite, the sky is the limit !”. Déjà active depuis plus d’un
an, l’équipe de Sacha (Solvay Brussels School of Economics and Management/Solvay) est actuellement en
phase de test dans une métropole. “Après, l’extension sera possible à tous les échelons.”

72 be international - VBO FORUM FEB

 “Entreprendre, c’est oser. Suivez votre idée.
Vous résoudrez les problèmes en chemin.”
L’internationalisation : un must
Le réalisme, toutefois, reste de mise. “Une idée doit
toujours être directement liée au marché”, souligne
Brieul (UCL). “Même les idées les plus innovantes
auront peu de chances de percer si la demande ou
le besoin n’existe pas, ou si le marché n’y est pas
ouvert.” Ce qui ne veut pas dire qu’on doit exclure
toute idée hors normes. Nicolas : “Que du contraire.
Du moment que votre concept complètement fou est
porté par une vision et une stratégie mûrement réflé-
chies... ”
“Nous ne menons pas la vie d’un étudiant moyen”,
plaisante le groupe, auquel il reste peu de temps pour
les sorties. “D’autant qu’on essaie aussi de renforcer
notre réseau et notre expérience à l’étranger”, pour-
suivent Lara et Céline (HEC-ULg). Les contacts étran-
gers élargissent l’esprit, inspirent et “stimulent nos as-
pirations à sortir des sentiers battus dans notre propre
pays”. “Et renforcent la confiance en soi”, renchérit
Frederik (AMS). “On n’imagine pas à quel point c’est
difficile de continuer à croire en soi et en son idée, sur-
tout si elle ne coule pas de source.”
© VBO
© VBO
“Entreprendre globalement est un must”, insistent
Sacha et Dirk (Solvay). “Partout dans le monde, les
gens développent les mêmes idées parce qu’ils sont
confrontés aux mêmes problèmes. Et la technologie
diffuse ces concepts innovants à la vitesse de l’éclair.
Si vous voulez gagner une longueur d’avance et la
maintenir, il n’y a qu’une seule option : l’internationa-
lisation.”
“Révélez votre idée au grand jour”, continue Adrien
(UCL). “Dans un premier réflexe, on a tendance à vou-
loir la protéger. Erreur. Mieux vaut une petite part d’un
grand gâteau qu’une grande part d’un petit gâteau.
Mon conseil : restez sur vos gardes, mais partagez
votre idée. Vous aurez ainsi un écho fructueux, vous
susciterez de l’intérêt et vous serez soutenu par des
entrepreneurs chevronnés. Et grâce à la crise, la créa-
tivité et l’innovation sont plus que bienvenues.”
be international - VBO FORUM FEB 73
 Experience,
in confidence

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experience is our capital - VBO FORUM FEB

 Go Business Award

La compétition stimule l’innovation

Le manque cruel de moyens financiers pousse les
jeunes à faire encore mieux. “La compétition est
l’essence même de l’entreprise et de l’innovation”,
confirment Gilles (AMS) et Dirk (Solvay). “Plus la pres-
sion est grande, plus on sépare le bon grain de l’ivraie
et plus le résultat final sera à la hauteur.”
Pour conclure : quel est l’élément le plus critique
de la réussite de votre business plan international ?
“Le degré d’innovation du business model”, affirme
Gilles (AMS) résolument. Adrien (UCL) : “Veiller à ce
que nos futurs clients s’ouvrent au produit révolution-
naire.” Céline et Lara (HEC-ULg) : “Trouver un dénomi-
nateur commun dans les différentes réglementations
nationales en matière d’électricité.” Sacha (Solvay) :
“Répondre à un des quatre besoins fondamentaux
de la pyramide de Maslow : se nourrir, dormir, respirer
et procréer. Firstsight répond au dernier.”

4
business plans
en bref
Business
Business
AWARD
AWARDpoweredby
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FEB

#1 Origami Factory
IMAGIRO
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be international - VBO FORUM FEB 75

Applications 2013
A grant from the Prince Albert Fund represents a once-in-a-lifetime experience for talented Belgian
professionals.

Boost your career and discover a new professional environment abroad. Manage a 12-month
business project outside Western Europe for a Belgian company. The choice of project as well
as the destination is your own. To carry out the project, the Fund grants you 22.000€ (tax-free
compensation).

Applications 2013 start October 1st 2012 until January 14th 2013.
Want to know more, join us on October 23rd 2012 at 7PM in
the VBO/FEB Offices (Rue Ravensteinstraat 4, 1000 Brussels).
Alumni will share experiences, opportunity to network.

www.princealbertfund.be

Se jeter à l’eau grâce au Fonds Prince Albert

Le CEO de FYBO, John Rollier, a quitté son emploi chez Tractebel Engineering pour un ‘stage’ au
Fonds Prince Albert, qui a signifié une charnière dans sa carrière. Il y a été chargé des exportations
en Asie Pacifique de Stow (production de racks industriels). Ensuite, il a été le directeur de chantier du
pavillon belge à l’expo de Shanghai, avant de se lancer dans l’entrepreneuriat fort de cette expérience.

John Rollier ne cache pas ses ambitions : “Notre objectif est de devenir la référence incontournable
dans notre secteur de niche.” Cette ‘born global’ a été créée en 2009 par Pierre Rousseaux et
John Rollier en Asie (Hong Kong & Shanghai) dans une démarche entrepreneuriale de startup (sans
investissement externe) et est rapidement devenue un acteur important dans le secteur des textiles
imprimés tendus sur cadre aluminium.

“Initialement, notre activité était basée sur le sourcing d’une gamme de produits plutôt vaste, qui consiste à acheter des produits
en Chine pour les revendre en Europe. Mais, notre société n’avait pas assez de valeur ajoutée dans ce business model de
sourcing pur. Nous avons par conséquent développé notre propre ligne de produit délocalisée depuis un an et demi.”

“La peur de se jeter à l’eau est selon moi le principal obstacle à l’entrepreneuriat international. Sortir de sa zone de confort pour
se lancer dans une certaine incertitude n’est certainement pas facile et il faut vraiment le vouloir pour surmonter les moments
difficiles du début. Mais le succès est tributaire de bien d’autres facteurs encore. Ainsi, il est primordial de comprendre le marché
sur lequel on vend et d’avoir un bon sens de remise en question afin de conserver son avance sur la concurrence.”

The King Baudouin Foundation is a public benefit foundation

founded in 1976 on the occasion of 25th anniversary of King
Baudouin’s coronation. The foundation is independent and
pluralistic. We work to improve living conditions for population.
www.kbs-frb.be
experience is our capital - VBO FORUM FEB
 Go Business Award

#2 Mycorhiz

Mycorhiz est un projet de production et de commer-

cialisation de mycorhizes in vitro. La mycorhize est
le résultat symbiotique de l’association d’un micro-
champignon et des racines des plantes. L’utilisation
de notre mycorhize permet d’augmenter la croissance
des plantes et de les fortifier contre les parasites et
autres maladies. Il s’agit d’un véritable biofertilisant
utilisable dans une agriculture biologique ou durable.
La mycorhize représente une alternative 100% natu-
relle à l’utilisation d’engrais et de pesticides. www.beinternational.be/awards/lsm

#3 GLYC

GLYC, précurseur du développement d’un marché de

l’électricité plus durable, a pour mission de réunir effi-
cacités économiques et écologiques. L’entreprise se
positionne sur le marché de l’électricité en tant qu’in-
termédiaire entre les particuliers producteurs d’élec-
tricité verte et les compagnies électriques. Grâce à
cette offre, composée d’un produit et d’un service de
négociation innovants, toutes les parties prenantes
auront l’opportunité de profiter d’avantages durables.

www.beinternational.be/awards/hec

#4 Firstsight

Imaginez-vous dans la rue, dans les transports en

commun, dans un bar. Vous croisez le regard d’une
fille/un garçon qui se transforme en sourire. Mais ni
l’un ni l’autre n’osez faire le premier pas. Firstsight,
vous permet de retrouver cette personne en ‘flas-
hant’ (enregistrement de votre localisation, de l’heure
et des descriptions mutuelles) sur elle au travers de
votre smartphone. Si cette personne fait de même,
vous serez mis en contact automatiquement grâce à
notre algorithme de tri, le tout gratuitement et anony-
mement. Cible : étudiants, de 16 à 25 ans.
www.firstsight.be

be international - VBO FORUM FEB 77

Case ELECTRAWINDS

© Electrawinds

D’abord prospecter, puis diversifier

Luc Desender “Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le premier. Le bon sec-
CEO teur : qui a de l’avenir. Il faut être unique, meilleur que les autres et vision-
naire. Il faut s’entourer de professionnels à qui il faut donner suffisamment
d’autonomie.” Voici les conseils qu’adresse le numéro 1 d’Electrawinds,
Luc Desender, aux entrepreneurs dotés d’ambitions internationales.
Aujourd’hui, Electrawinds met en place, dans douze pays, des mini-
organisations qui prennent exemple sur la société mère établie en
Belgique (Ostende).

© Electrawinds

“Il faut choisir le bon moment : essayer d’être le

premier. Le bon secteur : qui a de l’avenir. Il faut
être unique, meilleur que les autres et visionnaire.”
© Electrawinds

78 be international - VBO FORUM FEB

 “Un frein à notre croissance internationale ?
Trouver des collaborateurs qualifiés.”
Luc Desender (Administrateur délégué d’Electrawinds)
Electrawinds a démarré comme entreprise
énergétique locale, mais a d’emblée opéré le
choix stratégique de s’internationaliser à terme.
“Notre expansion internationale est toutefois
sécurisée”, tempère Luc Desender. “Les pre-
mières années, nous avons développé à l’étran-
ger uniquement des parcs éoliens : des projets
dont la procédure d’autorisation est complexe,
mais comportant un suivi et des risques limités
dès qu’ils sont opérationnels. Maintenant que
nous connaissons le contexte économique et
politique en matière d’énergies renouvelables
dans ces pays, nous diversifions avec le déve-
loppement de l’énergie biomassique et solaire.”
Electrawinds opte volontairement pour des
marchés où l’énergie renouvelable est en plein
essor et où les conditions climatologiques et
économiques sont optimales pour la produc-
tion d’électricité verte.
En pesant le pour et le contre de chaque expan-
sion, le groupe a évolué, depuis sa création en
1998, d’une entreprise familiale vers un acteur
international. “Notre secteur a une très forte in-
tensité en capital. Il a constamment besoin de
capitaux pour investir dans de nouveaux pro-
jets. De plus, la plupart des projets connaissent
un délai de réalisation de quelques années. Les
semences plantées depuis quelques années
ont poussé et on récolte déjà quelques fruits.
Le secteur commence à tenir compte de nous.
C’est de plus en plus passionnant.”
Trouver des opportunités
Sa diversification technologique et sa disper-
sion géographique ont permis à Electrawinds
d’occuper une position relativement unique
sur le marché énergétique international.
“Electrawinds garde les projets réalisés en
mains propres ou possède des participations
majoritaires. Nous gérons l’ensemble de la
chaîne de production de l’énergie renouvelable
(recherche du lieu adéquat, ingénierie, conclu-
sion des contrats, financement, construction et
exploitation). Grâce à notre vision à long terme,
nous pouvons continuer à investir dans des
installations de qualité et innovatrices.” Un must
pour consolider la position d’Electrawinds dans
l’économie mondiale ? “Il s’agit de trouver des
opportunités. C’est pourquoi nous mettons à
présent l’accent sur l’intégration verticale, afin
d’avoir prise sur les flux de déchets qui alimen-
tent les centrales biomassiques.”
ELECTRAWINDS
Énergie verte
Actif dans 12 pays : Belgique (QG à Ostende),
France, Italie, Grande-Bretagne, Irlande, Pologne,
Roumanie, Bulgarie, Serbie, Afrique du Sud, Namibie
et Kenya
Chiffre d’affaires 2011 : 116,5 millions EUR
Exportations au départ de la Belgique :
fonds installés pour 37,2 % à l’étranger (2011)
Marchés étrangers puissants :
France, Roumanie et Serbie
Marchés d’avenir : Afrique du Sud
be international - VBO FORUM FEB 79
 PARLONS DE LA VRAIE VIE

Sécuriser ses transactions

avec l’étranger, ça permet aussi
de préserver ses finances ici.

Optimalisons ensemble le besoin en fonds de roulement de votre entreprise. WITH

Si vous êtes actif sur la scène internationale, vous devez faire face aux risques de fluctuation des taux de change.
Il est aussi important d’établir une relation de confiance avec vos partenaires locaux, tout comme d’être payé
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80 be international - VBO FORUM FEB
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 Survival Kit

Pour élargir ses horizons

Deux pages suffisent à peine pour donner un aperçu exhaustif des institutions et organisa-
tions auxquelles vous pouvez vous adresser pour obtenir aide et information afin d’insuffler
de l’oxygène à vos projets internationaux. Voici déjà une série de références clés qui vous
seront d’une grande utilité.

Régions Belgique
Brussel Invest and Export Agence pour le Commerce extérieur (ACE)
Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale Aide les trois Régions et l’État fédéral dans la promotion
La promotion et l’accompagnement des entreprises exporta- du commerce extérieur, notamment par l’organisation des
trices bruxelloises. missions économiques.
Avenue Louise 500, bte 4 Rue Montoyer 3
1050 Bruxelles 1000 Bruxelles
+32 (0)2 800 40 00 +32 (0)2 206 35 11
www.brusselinvestandexport.be info@abh-ace.be
www.abh-ace.be
Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale
Administration de l’Économie et de l’Emploi Centre belge d’Arbitrage et de Médiation (CEPANI)
Direction des Aides aux Entreprises Le CEPANI offre une plate-forme, une structure pour la gestion
Offre neuf incitants aux indépendants, micro, petites et moy- des conflits, ainsi qu’un encadrement et un accompagnement
ennes entreprises bruxelloises qui recherchent ou veulent concrets dans le choix de médiateurs et d’arbitres.
développer des marchés étrangers. Rue des Sols 8
Boulevard du Jardin botanique 20 1000 Bruxelles
1035 Bruxelles +32 (0)2 515 08 35
+32 (0)2 800 34 21 info@cepina-cepani.be
expan.eco@mbhg.irisnet.be www.cepina.be
www.brussel-export.be (rubrique ‘Aides financières’)
Société belge d’investissement pour les pays en déve-
Flanders Investment & Trade (FIT) loppement (BIO)
Soutient la croissance des entreprises internationales qui en- Soutient un secteur privé fort dans les pays émergents et en
treprennent durablement. développement pour permettre la croissance économique
Rue Gaucheret 90 et le développement durable. Collabore étroitement avec
1030 Bruxelles l’International Finance Corporation.
+32 (0)2 504 87 11 Avenue de Tervueren 188A, bte 4
info@fitagency.be 1150 Bruxelles
www.flandersinvestmentandtrade.be +32 (0)2 778 99 99
info@bio-invest.be
Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements www.bio-invest.be
étrangers (AWEX)
Promotion du commerce extérieur et soutien pratique et finan- Société belge d’Investissement international (SBI)
cier des entrepreneurs ayant des ambitions internationales. Société d’investissement qui fournit des financements à moy-
Place Sainctelette 2 en et long terme pour contribuer à l’expansion internationale
1080 Bruxelles d’entreprises belges.
+32 (0)2 421 82 11 Avenue de Tervueren 168, bte 9
mail@awex.be 1150 Bruxelles
www.awex.be +32 (0)2 776 01 00
info@bmi-sbi.be
www.bmi-sbi.be

be international - VBO FORUM FEB 81

Pour que l’électricité aille de l’avant,
nous faisons reculer les frontières.
Elia transporte chaque jour l’électricité partout en Belgique, via le réseau
à haute tension. Elia anticipe les besoins de demain en participant
activement à la construction du grand réseau électrique européen pour
répondre aux défis énergétiques qui se profilent à l’horizon. Grâce à ce
réseau, Elia pourra aller chercher l’électricité de plus en plus loin en
Europe et fournir à tous une énergie de plus en plus renouvelable, et donc
plus durable et plus fiable. Plus d’infos sur www.elia.be.

Le transport de l’électricité est un défi de taille internationale. Aidez-nous

à le relever. Surfez sur www.elia.jobs.

82 be international - VBO FORUM FEB

 Survival Kit

Diplomatie économique Europe

Le SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopéra- Enterprise Europe Network (Belgique)
tion au Développement promeut de différentes manières les Ce réseau a entre autres pour objectif d’aider les entreprises,
intérêts économiques belges à l’étranger. et plus spécifiquement les PME, à accéder à de nouveaux
Rue des Petits Carmes 15 marchés à l’étranger.
1000 Bruxelles www.enterprise-europe-network.ec.europa.eu
+32 (0)2 501 81 11
http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/diplomatie_eco- Erasmus pour jeunes entrepreneurs
nomique/ Le programme ‘Erasmus for Young Entrepreneurs’ est un pro-
gramme d’échange européen qui offre aux jeunes et futurs en-
ICC Belgium trepreneurs l’opportunité d’acquérir une expérience internati-
Défend les intérêts des entreprises dans le commerce interna- onale. Il entend informer les participants sur les possibilités du
tional, établit des règles commerciales volontaires reconnues marché intérieur et leur apprendre à surmonter les obstacles.
dans le monde entier et se penche sur des problèmes tels que Bureau d’assistance Erasmus pour jeunes entrepreneurs
la contrefaçon et de la protection de la propriété intellectuelle. c/o First Elements Euroconsultants Ltd
Rue des Sols 8 10 Gregoriou Xenopoulou Str., 1st Floor
1000 Bruxelles CY 1061 Nicosia, Cyprus
+32 (0)2 515 08 44 +357 22 875719
info@iccwbo.be support@erasmus-entrepreneurs.eu
www.iccbelgium.be www.erasmus-entrepreneurs.eu

International Business Institute EUGO

Organise une formation ciblée sur l’entreprise internationale et Vous voulez créer une entreprise ou fournir temporairement
entend devenir un centre de compétence pour le commerce des services dans l’UE/EEE (les 27 pays de l’UE, plus l’Islande,
international. le Liechtenstein et la Norvège) ? Vous pouvez vous adresser à
c/o ICC Belgium l’un des guichets uniques du réseau EUGO. Ils aident à traiter
rue des Sols 8 les procédures administratives en ligne.
1000 Bruxelles http://ec.europa.eu/internal_market/eu-go/index_fr.htm
+ 32 (0)2 515 08 44
ibi@iccbelgium.be SOLVIT
www.iccbelgium.be/ibi Réseau européen d’aide aux entreprises qui rencontrent des
problèmes résultant d’une application incorrecte des règles du
Banque nationale de Belgique (BNB) marché intérieur de l’UE par les autorités nationales.
La Banque nationale de Belgique joue un rôle important dans www.ec.europa.eu/solvit
la collecte, la rédaction, l’analyse et la diffusion d’information
économique et financière. L’Europe est à vous
Boulevard de Berlaimont 14 Guide pratique pour les entreprises en Europe. Aide à évi-
1000 Bruxelles ter les problèmes et les tracasseries administratives en cas
+32 (0)2 221 21 11 d’activités dans un autre pays de l’UE.
info@bnb.be www.europa.eu/youreurope/business/index_fr.htm
www.bnb.be

Office national du Ducroire

Promotion des relations économiques internationales,
principalement par la couverture des risques en matière
d’exportation, d’importation et d’investissements étrangers.
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1000 Bruxelles
+32 (0)2 788 88 00
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be international - VBO FORUM FEB 83

Case CES GROUP

100% made in America

© CES

Hans Vanackere Créer un établissement aux États-Unis, c’était plus facile à dire qu’à faire.
CEO Grâce à sa vision à long terme et au refus de toute concession à la qua-
lité, CES Group, spécialiste de la congélation et de la réfrigération établi
à Courtrai, y est parvenu. “Outre un moteur économique, l’internationa-
lisation se révèle aussi une motivation qui attache les collaborateurs à
l’entreprise”, explique le CEO Hans Vanackere.

“Outre un moteur économique,

l’internationalisation se révèle aussi
être une motivation qui attache les
collaborateurs à l’entreprise.”
© CES

© CES

84 be international - VBO FORUM FEB

 “L’écart culturel entre l’Europe et l’Amérique est
beaucoup plus réduit que les différences économiques.”
Hans Vanackere (CEO de CES Group)
CES Group est leader industriel dans la
conception et la production de technologie
frigorifique sur mesure pour les secteurs ali-
mentaire, sidérurgique et pharmaceutique. Il
fait partie du top cinq mondial de la congé-
lation cryogénique (azote ou autres gaz). “Ce
marché est tellement spécialisé que nous
étions forcés de nous internationaliser pour ne
pas rester cantonnés à l’ombre de notre clo-
cher”, déclare H. Vanackere pour expliquer la
démarche de créer un site aux USA en 1999.
Aujourd’hui les deux usines sont égales et ont
chacune leur engineering et leur production.
Elles ont déjà vendu plus de 1.500 installa-
tions frigorifiques dans le monde
L’objectif à la fin des années nonante était de
desservir le monde à partir de trois usines éta-
blies en Europe, en Asie et en Amérique. “Les
exportations de la Belgique vers la Thaïlande
ont bien démarré, mais ce marché fut rapide-
ment saturé. Les Chinois se sont empressés
de copier notre technologie. Deux raisons
qui nous ont amenés à mettre l’Asie au frigo
pour nous concentrer sur l’Amérique.” L’écart
culturel entre l’Europe et l’Amérique est plus
facile à combler. “Le marché, c’est une autre
affaire”, s’esclaffe H. Vanackere. “Initialement
nous travaillions avec une joint venture que
nous fournissions depuis la Belgique, avec
tous les risques de change et autres risques
commerciaux de la situation. Le marché
américain ne s’est vraiment développé qu’à
partir du moment où notre usine américaine
a pris en charge elle-même l’ensemble de
la conception et de la production. Le ‘100%
made in America’ se vend manifestement
mieux que la connaissance et la technologie
importées d’Europe.”
Répartir les risques
Il y a trois ans, CES Group a étendu son offre
à la réfrigération mécanique et s’est remis à
miser davantage sur les marchés européens
environnants. “La réfrigération mécanique est
moins une niche que la congélation cryogé-
nique. De plus, nous avons pris conscience
que notre enthousiasme à conquérir des mar-
chés lointains nous faisait perdre des oppor-
tunités près de chez nous. Grâce à notre offre
technologique étendue, l’équilibre est rétabli.”
Le principal avantage d’une filiale améri-
caine ? “La répartition des risques”, affirme
H. Vanackere. “Pendant la crise de 2009,
l’Europe était presque asséchée, mais nous
avons survécu grâce à la croissance améri-
caine. Les deux usines sont l’une pour l’autre
un ‘disaster recovery back-up’. Nous devons
veiller aujourd’hui à ce que les deux entités ne
divergent pas, mais maintiennent les mêmes
normes de qualité supérieure.”
CES FREEZING
TECHNOLOGY
Réfrigération et congélation
Usines aux USA (Cincinnati) et en Belgique (Courtrai, QG)
Chiffre d’affaires 2011 :
USA 2,5 millions USD, Belgique 5,5 millions EUR
Exportations depuis la Belgique : 90% (2011)
Marchés forts :
Europe, USA et Amérique du Sud
Avenir : Asie
be international - VBO FORUM FEB 85
Studie International Business

86 be international - VBO FORUM FEB

 “Les Chinois sur les Flamands : vous livrez la qualité
des Allemands aux prix des Français.”
Peter Vyncke (CEO de Vyncke)

“Si vous voulez développer votre entreprise à

l’international, il faut cultiver l’allant pour penser en
termes mondiaux afin d’acquérir une expérience du
monde.”
Rudy Platteau (CEO de Geldof et G&G international)

“C’est la structure fiscale et juridique

internationale qui se fonde sur le modèle
d’entreprise, et pas le contraire.”
Marc Verbeek (partenaire BDO)

“Le médiateur aide les parties à résoudre le litige

dans le respect des intérêts commerciaux au lieu de
se limiter à brandir des positions juridiques.”
Edwin Jacobs (Avocat)

“La connaissance des marchés émergents - et

notamment de l’Inde, la Chine et l’Asie du Sud-Est
- sera cruciale pour notre développement.”
Christophe Weber (Président de GSK Vaccines)

“Dans un monde hyperconnecté, ce sont les grandes idées et

non les grands pays qui font la différence.”
Sabine Everaet (CIO de Coca-Cola Europe Group)

be international - VBO FORUM FEB 87

Case BNP PARIBAS FORTIS

© BNP Paribas Fortis

“Le principal facteur de risque

est la contrepartie”
Max Jadot
CEO
L’économie belge est à ce point tournée vers l’exportation qu’elle a des
besoins spécifiques en termes de services bancaires. Particulièrement au
niveau de la gestion internationale de trésorerie et la couverture contre les
risques financiers inhérents aux échanges internationaux. BNP Paribas
Fortis dispose d’une expertise reconnue en ce domaine, renforcée par
un large réseau international. La banque offre aux entreprises actives à
l’international un portefeuille spécifique de services et de solutions, allant
du cash management (paiements et encaissements, centralisation des
liquidités en différentes devises, …) à la gestion des risques (solutions de
financement et couverture contre les risques de change) en passant par le
(pré)financement afin d’assurer un fonds de roulement pour la production
de biens d’exportation ou la constitution de stocks.
La banque suit en cela ce que son CEO Max Jadot appelle une approche totale. “Une tran-
saction commerciale consiste en une série d’étapes indissociables, où chaque maillon a son
importance. Le client a dès lors intérêt à faire appel à sa banque dès le début du processus,
afin que cette dernière puisse lui fournir tous les conseils nécessaires et lui offrir un soutien
optimal (financement, couverture des risques, …). Et d’aborder également des éléments dont
le chef d’entreprise ne tient peut-être pas compte.” Ce qui se révèle nécessaire compte tenu
du climat politique, financier et économique actuel, où les risques se sont fortement accrus.

“Il est essentiel de procéder de manière

réfléchie et disciplinée et de ne pas
sauter d’étapes.”
© BNP Paribas Fortis

90 be international - VBO FORUM FEB

 “Le développement durable d’une entreprise n’est
garanti que si son expansion internationale s’inscrit
dans un cadre de risques bien délimité.”
Max Jadot (CEO de BNP Paribas Fortis)
Discipline
La détérioration ou la perte de marchandises
pendant le transport est le risque le plus évi-
dent, mais il est loin d’être le seul. “Le principal
facteur de risque est la contrepartie. Lorsqu’il
s’agit d’une première transaction, on travaille
en fait avec un ‘inconnu’, ce qui accroît le risque
commercial. À cela s’ajoutent les fluctuations
des taux de change et les risques d’impayés. Il
est possible de se prémunir contre ce dernier
risque, par exemple, en faisant escompter les
factures par la banque.” Dans certains pays,
la situation socio-économique ou politique
engendre des risques spécifiques, tels que la
saisie de marchandises, la nationalisation du
client/acheteur, la corruption, le blocage du
transit, etc. Ou alors, ce sont la législation, la
réglementation et les usages locaux qui sont
complexes ou sujets à des interprétations
diverses. “Il est essentiel de procéder de ma-
nière réfléchie et disciplinée et de ne pas sauter
d’étapes. Il convient de vérifier si on est bien
couvert contre les différents risques et si toutes
les garanties sont sans faille. Le développe-
ment durable d’une entreprise n’est garanti
que si son expansion internationale s’inscrit
dans un cadre de risques bien délimité.”
Collaborer et maximaliser le potentiel
M. Jadot donne le conseil suivant : “Il faut
rechercher un partenariat avec une banque
présente dans ou travaillant en réseau avec
les pays ou régions concernés. Il importe éga-
lement d’essayer d’établir des collaborations
stables et fiables avec des partenaires locaux
connaissant bien le marché, afin de limiter
le risque lié à la contrepartie. À cet égard,
la banque peut également jouer un rôle de
soutien. Enfin, il faut examiner si l’ensemble
du cycle de l’entreprise peut être optimalisé.
Le fait d’harmoniser au mieux les différentes
étapes, allant de l’achat de matières premières
à la réception des paiements après vente en
passant par la production, permet de minimi-
ser les risques et de maximaliser le potentiel
commercial. La libération de fonds de rou-
lement, pour sa part, contribue fortement à
améliorer la compétitivité de toute entreprise.”
BNP Paribas Fortis
Global Trade Solutions
• Entité du groupe BNP Paribas, proposant
des produits de ‘trade finance’ à tous types de
clients et possédant l’un des réseaux mondiaux
les plus vastes du secteur.
• Réseau international de plus de 100 Trade
Centres, soutenus par un Centre de Compétence
(équipe multidisciplinaire de 45 experts, dont
25 à Bruxelles).
• Son service ‘Trade Development’ soutient les
PME de ses marchés domestiques (Belgique,
France, Italie et Luxembourg) tournées vers
l’étranger. La banque met les entreprises en
contact avec des spécialistes en vue de réaliser
des études marketing sur les marchés étrangers,
de trouver des partenaires locaux ou de créer de
nouvelles sociétés.
be international - VBO FORUM FEB 91
Colophon

Conception graphique et pre-press Secrétariat de rédaction

Mandragore Anne Michiels

Responsable des publications Impression & distribution

Stefan Maes Geers Offset

Rédaction Editeur responsable

Stefaan Verhamme, Stefan Maes
Geert Vancronenburg, Rue Ravenstein 4
Johan Van Praet B -1000 Bruxelles

Dépôt légal : D/0140/2012/9

Deze brochure is ook verkrijgbaar in het Nederlands

Une version imprimée de cette brochure peut être commandée auprès de Anne Michiels : am@vbo-feb.be

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1000 Bruxelles - Brussel
info@vbo-feb.be
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94 be international - VBO FORUM FEB

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1000 Bruxelles

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