Brochure Conférence Forum FEB 'Be - International' - Partie 1

be.
international
VBO FORUM FEB
17.09.2012
www.beinternational.be
be.international
VBO FORUM FEB
17.09.2012
www.beinternational.be
Avant-propos
Daniel Rys
Pieter TIMMERMANS
Pierre Alain DE SMEDT
largir son champ daction international

Madame, Monsieur, En participant notre Forum FEB be.international, vous faites dj preuve dune vision internationale et dune conscience que les changes internationaux offrent un potentiel conomique norme pour les entreprises belges. En feuilletant cette publication lie lvnement, vous constaterez que le commerce international nest plus une opportunit facultative pour bon nombre dentreprises, mais une condition irrversible pour celles qui veulent se dvelopper. Ce postulat devrait avoir pour effet que chaque entreprise, petite ou grande, dveloppe une vision claire sur linternationalisation de ses activits. Il nest cependant pas vident de se tourner vers ltranger. Il faut oprer des choix radicaux la mesure de lentreprise, souvent en tenant compte des spcicits, des opportunits et des risques inhrents au secteur. cet gard, lchange dinformations, dexpriences et de contacts entre chefs dentreprise est un facteur cl de russite. Do limportance dun forum comme be.international. Linternationalisation stimule la productivit Louverture de lconomie belge et sa position stratgique cruciale sont les fondements de la prosprit dans notre pays. Il y a quelques dcennies, les entreprises multinationales aimaient stablir en Belgique, avec des effets spillover favorables pour lensemble de notre conomie. Aujourdhui, il est nettement plus difcile dattirer des entreprises et des investisseurs trangers. En effet, le maintien des activits conomiques en Belgique semble avoir pris le dessus sur lattrait de nouveaux acteurs. Dautres pays et continents entrent en concurrence. Ils disposent datouts spciques, tels que les matires premires ou un march interne plus important. Il nen reste pas moins que la Belgique doit poursuivre ses efforts pour cultiver un climat dentreprise, quil convient de rendre encore plus favorable et plus simple. Les entreprises belges ont galement un rle jouer. Il leur appartient de dcouvrir de nouvelles sources de croissance an de crer ainsi des emplois et de garantir la prosprit conomique. Les chiffres dmontrent que cest possible : moins de 4% des entreprises belges prennent pour leur compte lensemble des activits dexportation. Mme si linternationalisation est une vidence criante ou une ncessit conomique, cette option reste inexploite par trop dentreprises. trange, car de gros marchs trangers en forte expansion ou dots dun important potentiel de croissance offrent des possibilits normes. Il semble en outre que plus une entreprise est active sur les marchs internationaux, plus elle est grande et productive.
be international - VBO FORUM FEB
Daniel Rys
Prparer le terrain pour les nouveaux exportateurs (PME) Si nous nous focalisons sur les entreprises exportatrices belges, nous constatons une forte concentration, en ce sens que les premiers 10% dentre elles ralisent prs de 85% des exportations. Il sagit essentiellement de multinationales. Les nouvelles activits exportatrices sont quant elles surtout le fait des PME, de plus en plus actives sur la scne internationale. Or, elles se heurtent toujours des obstacles spciques, qui rendent difcile leur accs au march mondial, notamment dans leur recherche dinformations, de clients potentiels et de partenaires de qualit. La Belgique et lEurope doivent encore mieux prparer le terrain pour ces nouveaux exportateurs. Il faut une stratgie pour stimuler le processus dinternationalisation, en vue de la croissance conomique quil peut gnrer. Suite au ralentissement de la croissance et la perte de parts de march de la Belgique, la relance de lexpansion conomique doit rester prioritaire. Et ce surtout dans une petite conomie comme la Belgique, o les changes internationaux sont un moteur essentiel de la croissance et de la cration demplois. Il va de soi que les missions commerciales internationales, souvent pingles pour leur efcacit et leurs rsultats exemplaires, sont vitales pour notre conomie. la recherche de marchs nouveaux et en croissance Les activits de nombreuses entreprises gardent leur nature locale. Les secteurs non exportateurs ont tout fait raison de conserver leur vision nationale. En outre, Meilleures salutations, Pieter Timmermans Administrateur dlgu FEB
limportation cible de biens et services gagne en importance pour de nombreux entrepreneurs locaux. En revanche, les secteurs dots de mthodes de production innovatrices ou de segments cratifs doivent prospecter de nouveaux marchs en croissance, augmenter leurs recettes lies aux exportations et amliorer leur productivit. Chaque entreprise doit dnir la stratgie qui lui convient le mieux : les exportations, des investissements directs ltranger, la collaboration avec des partenaires trangers, ..., compte tenu de la distinction fondamentale entre les changes internationaux de produits et de services. La vision, la mentalit et les aptitudes internationales au sein de lentreprise sont dautres facteurs de russite. Lors du Forum, la FEB entend aborder toutes ces facettes de lentrepreneuriat international et les traduire en recommandations pratiques lintention du monde des entreprises et des diffrents niveaux de pouvoir. Elle veut ainsi contribuer baisser le seuil de lentrepreneuriat. Nous sommes convaincus que cette rencontre unique avec des chefs dentreprise belges expriments sera une source dinspiration pour tous les participants. En effet, rien ne nous empche de (re)devenir une re nation exportatrice. La FEB est convaincue de limportance du Forum, notamment pour vous informer, motiver et soutenir dans le dveloppement de votre modle dentreprise international. Do notre devise : be.international! Nous vous souhaitons bonne lecture !
Pierre Alain De Smedt Prsident FEB
be international - VBO FORUM FEB 5
EDENRED
TOUT UN UNIVERS DE SOLUTIONS

Edenred, inventeur de Ticket Restaurant et leader mondial des services prpays aux entreprises, imagine et dveloppe des solutions facilitant la vie des salaris et amliorant lefficacit des organisations. Les solutions proposes par Edenred garantissent que les fonds attribus par les entreprises seront affects une utilisation spcifique. Edenred accompagne galement les institutions publiques dans la gestion de leurs programmes sociaux.
6 be international - VBO FORUM FEB Plus dinformations sur www.edenred.be
Grille de lecture Linternationalisation est un lment crucial pour la croissance des entreprises. Elle est peut-tre mme plus importante que linnovation.
Claire Tillekaerts (CEO de Flanders Investment & Trade)
Que trouverez-vous dans cette brochure ?

Cette brochure entend inspirer et assister le lecteur dans ses projets dentreprise linternational. Elle est un mix de positions et recommandations thoriques, de tmoignages pratiques et dinformations utiles. Elle rete les nombreuses facettes de lentreprise internationale auxquelles est ddi le Forum FEB be.international du 17 septembre 2012. La premire partie de la brochure est consacre aux rsultats de ltude International Business for Belgium, ralise par les professeurs Carine Peeters (Solvay-ULB) et Leo Sleuwaegen (Vlerick-KULeuven). Tous deux analysent la large palette des possibilits dentreprendre linternational dans le contexte belge. Ils accordent une attention particulire la tendance la dlocalisation des services et aux risques et avantages lis cette stratgie. La relle plus-value de ltude rside dans les recommandations concrtes que nos deux experts livrent aux chefs dentreprise et aux politiques. Dans la seconde partie, la FEB analyse limportance du commerce international pour la comptitivit belge. Comment la Belgique se positionne-t-elle au niveau international ? Quelles leons peut-on tirer du ralentissement de la croissance et de la perte de parts de march de notre pays ? La FEB suggre une srie dinstruments pour renforcer la comptitivit des entreprises belges. Tout au long de la brochure, des chefs dentreprise et des experts tmoignent de leur vision du business international et de leur exprience pratique en la matire. Ils livrent parfois lessentiel de leur message en quelques phrases lapidaires. Par ailleurs, nous avons invit huit entreprises belges exposer plus en dtail leur savoir-faire international. Et nous confrontons leurs annes dexprience lenthousiasme juvnile dquipes de quatre tudiants qui prsentent un businessplan dans lespoir dobtenir le Go Business Award (p.72). Sil est vrai que la Belgique est un pays dexportation par excellence, loffre de formations pour les cadres responsables du dveloppement dactivits internationales dans leur entreprise est pour le moins limite. Vous lirez en p.66 comment lInternational Business Institute entend rpondre ce besoin. Enn, vous trouverez les coordonnes de plus de 70 CEO qui ont anim un table talk lors de notre Forum (p.12), ainsi que les adresses des institutions et organisations qui peuvent vous aider concrtiser vos ambitions internationales (p.81).
Sommaire
Avant-propos
largir son champ daction international
04
Grille de lecture
Que trouverez-vous dans cette brochure ?
07
CASE FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP

Se dpasser en permanence
10
Les CEO prsidents des tables rondes CASE KYOTOenergy
Table Talks sous la houlette de 71 capitaines dindustrie
12
Se dvelopper via llimination et les partenariats
16
tude International Business
Par les professeurs Leo Sleuwaegen (Vlerick Mananagement School) et Carine Peeters (Solvay Brussels School of Economics and Management) La Belgique dans la nouvelle conomie mondiale : 1// La Belgique perd des parts de march sur les marchs dexportation mondiaux 2// Limportation de biens et services en Belgique : volution deux vitesses
18 21 33 50
CASE LANO Analyse FEB
Devenir un acteur de niche intercontinental tait un must
Par Geert Vancronenburg, chief economist de la FEB Un plan de comptitivit simpose
52
be international - VBO FORUM FEB
Suite lapprciation du yuan et lination, la Chine est moins comptitive quil y a quelques annes dans notre secteur des textiles imprims.
John Rollier (CEO de FYBO Group)
CASE MITHRA PHARMACEUTICALS

Une intgration locale dans le respect
64
International Business Institute CASE ORFIT INDUSTRIES

Je ne vois pas de frontires
Entreprendre linternational, cela sapprend
66
70
Go Business Award
Jeunes loups aux ides longues. Prts conqurir le monde
72
CASE ELECTRAWINDS Survival Kit
Dabord prospecter, puis diversier
78
Pour largir ses horizons
81
CASE CES GROUP

100% made in America
84
CASE BNP PARIBAS FORTIS
Le principal facteur de risque est la partie adverse
90
Case FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP
Franco Dragone Entertainment Group
Se dpasser en permanence
Franco Dragone Entertainment Group se donne pour mission de concevoir, produire et mettre en scne des spectacles qui allient prouesses artistiques et matrise technologique, en intgrant toutes les disciplines du spectacle vivant. Lobjectif de son fondateur est clair et ambitieux : il entend crer les spectacles les plus extraordinaires du monde. Ce producteur international de spectacles compte notamment parmi ses clients Lawrence Ho, Chairman et CEO de Melco (Macao), Wang Jianling Chairman du Dalian Wanda Group, leader dans le domaine de la construction et de lhtellerie de luxe en Chine, Steve Wynn (Las Vegas), Disney, Cline Dion, Britney Spears, DreamWorks Animation et plus de 75 millions de personnes ont dj assist ses spectacles impressionnants. Un des principaux piliers du succs international durable du groupe rside dans le fait de cultiver son savoir-faire unique.
Quand on dit Franco Dragone Entertainment Group, on pense immdiatement son fondateur et inspirateur du mme nom. Fils dimmigr italien, il quitte la Belgique o il a longtemps fait du thtre pour aller au Qubec donner cours lcole du cirque de Montral. Il y rencontre Guy Lalibert qui vient de crer le Cirque du Soleil. Le courant passe demble et Franco Dragone signe prs de 10 spectacles de ce cirque mondialement rput entre 1985 et 1999. En 2000, il revient en Belgique, o il lance le Franco Dragone Entertainment Group. Celui-ci est actuellement dirig par le CEO Simon Pieret qui, comme nul autre, a le talent dassocier lart et la cration une stratgie commerciale rchie et la croissance nancire.
Simon Pieret
CEO
Nous tchons dassurer notre succs travers un accompagnement et un soutien quotidiens (!) de n os parten aires.
Par la nature mme de ses services, notre groupe est born global. Les spectacles que nous produisons sont essentiellement vendus des groupes hteliers, immobiliers ou de loisirs. Les budgets sont considrables et ncessitent, outre la production du spectacle, dnormes investissements en structures daccueil pour quiper les salles des technologies dernier cri. La mondialisation de lconomie fait que ces investisseurs potentiels se trouvent majoritairement en Asie, au Moyen-Orient et dans les pays mergents.
10 be international - VBO FORUM FEB
Si on na pas la grande ambition de changer le monde, on narrive rien. Les petits pas ne sont pas possibles.
dvnements du mme nom)
Franco Dragone (Fondateur et inspirateur de la socit productrice
Cultiver la curiosit Le mode de fonctionnement international du groupe peut varier du simple contrat de prestation de services ltablissement dune liale ddie la production dun spectacle ou mme la cration dune joint venture avec le client nal. Le choix dpend des circonstances et du droulement de la ngociation. Je constate nanmoins que la tendance volue vers ltablissement dentits lgales (liale ou joint venture) et que la palette des services que nous proposons slargit jusqu devenir un vritable intgrateur de tous les services lis la production et lexploitation de spectacles.
La stratgie moyen terme du groupe consiste tablir la marque Franco Dragone de manire durable dans le monde.
Pour russir linternational, il faut constamment se remettre en question et cultiver sa curiosit pour mieux comprendre et matriser les us et coutumes locaux. La exibilit, le pragmatisme, la facult dadaptation et le respect des partenaires, clients et consommateurs sont videmment essentiels. Nous tchons dassurer notre succs travers un accompagnement et un soutien quotidiens (!) de nos partenaires. Tips & tricks? Simon Pieret ne doit pas y rchir deux fois : couter avant dagir. Chercher comprendre en faisant preuve dhumilit. tre curieux. Sentourer de spcialistes et dexperts. Se faire respecter et rassurer les partenaires et les clients.
Franco Dragone Entertainment Group
FRANCO DRAGONE ENTERTAINMENT GROUP

vnements, spectacles et entertainment Actif dans 5 pays : Belgique, Suisse, Canada, Nevada et Macao (Chine) Chiffre daffaires 2011 : 30 millions EUR Marchs trangers aujourdhui et demain : Chine, Moyen-Orient, pays du BRIC
Les CEO prsidents des tables rondes
Table Talks sous la houlette de 71 capitaines dindustrie

Durant le Forum, non moins de 71 capitaines dindustrie ont tmoign de leur exprience et de leur parcours international. Les Table Talks ont constitu une belle occasion de procder un change de vues et de rassembler des connaissances prcieuses. Vous trouverez ci-dessous les noms de tous ceux qui ont prsid une table ronde.
GDF SUEZ Deloitte De Nul
Charles Beauduin
Administrateur dlgu MICHEL VAN DE WIELE
Manu Brehmen
Tax Partner DELOITTE BELGIUM
Steven Cuypers
Chief Executive Ofcer ORFIT INDUSTRIES
sonicangel
Bart Becks
Founder & CEO SONICANGEL & ANGEL.ME
Chris Buyse
Chief Financial Ofcer THROMBOGENICS
Alain De Cat
Managing DirectorChief Executive Ofcer SIEMENS LIMITED NIGERIA
GDF SUEZ
Executive Vice President GDF SUEZ
Beckaert
Dirk Beeuwsaert
Paul Buysse
Prsident du Comit de direction BEKAERT
Yvan De Cock
Head of Corporate & Public Bank Belgium BNP PARIBAS FORTIS
Chief Executive Ofcer DEME
VKWLimburg
Alain Bernard
DEME
Luc Cardinaels
Prsident VKW LIMBURG
Wouter De Geest
Administrateur dlgu BASF ANTWERPEN
Anette Bhm
Chief Human Resources Ofcer SD WORX
Deloitte
Andr Claes
Tax Partner DELOITTE BELGIUM
Rik De Nolf
Administrateur dlgu ROULARTA MEDIA GROUP
Chief Executive Ofcer AUTOMATIC SYSTEMS
Soudal
Maxime Boulvain
Dirk Coorevits
Directeur gnral SOUDAL
Jan Pieter De Nul

Chief Executive Ofcer ONDERNEMINGEN JAN DE NUL
Ren Branders
Chief Executive Ofcer FIB BELGIUM
Cottyn
Marc Cottyn
Associ fondateur & Administrateur COTTYN
Bart De Smet
Chief Executive Ofcer AGEAS
Deceuninck
Tom Debusschere
Chief Executive Ofcer DECEUNINCK
Jacques Evrard
Managing Director BRUSSELS INVEST & EXPORT
Eric Lauwers
Business Unit President BENEFRALUX AB INBEV BELGIUM
Koen Dejonckheere
Chief Executive Ofcer GIMV
Franois Fornieri
Chief Executive Ofcer MITHRA PHARMACEUTICALS & UTERON
Brice Le Blvennec
Chief Visionary Ofcer EMAKINA
Wim Dejonghe
Global Managing Partner ALLEN & OVERY
Bernard Gilliot
Executive Vice President Strategy & Marketing TRACTEBEL ENGINEERING
Thomas Leysen
Prsident KBC GROUP/UMICORE
Bernard Delvaux
Administrateur dlgu SONACA
Dominique Godin
Managing Director TRAITEX
Michel Lorge
Directeur gnral adjoint UNICEF BELGIUM
Jean-Pierre Delwart
Administrateur dlgu EUROGENTEC
Michel Hanson
General Manager FABRICOM International Operations & President FABRICOM Oil, Gas & Power
Marcel Miller
Prsident & Administrateur dlgu ALSTOM BELGIUM
BNP Paribas Fortis
Hein Deprez
Chairman of the Board of Directors UNIVEG
Jean-Franois Heris
Prsident & Chief Executive Ofcer AGC GLASS EUROPE
Yves Nol
Prsident NMC
Roch Doliveux
Chief Executive Ofcer UCB
BNP Paribas Fortis
Max Jadot
Chief Executive Ofcer, Chairman of the Executive Board BNP PARIBAS FORTIS
Herman Paridaens
Administrateur indpendant dans diverses PME PARDIA
Jos Donvil
Chief Executive Ofcer KPN GROUP BELGIUM
BNP Paribas Fortis
Thierry Josz
Global Head of Global Trade Solutions BNP PARIBAS FORTIS
Remo Pellichero
Prsident du Conseil dadministration SABCA
Sabine Everaet
Chief Information Ofcer COCA-COLA SERVICES
Francis Lambilliotte
Chief Executive Ofcer HAMON THERMAL EUROPE
Jean-Max Pratx
Chief Executive Ofcer THALES ALENIA SPACE ETCA
experience is our capital - VBO FORUM FEB
Les CEO prsidents des tables rondes
Nathalie Renaudin
Directeur des Relations Institutionnelles EDENRED
Philippe Suinen
Administrateur gnral AWEX
Pol Vanbiervliet
Managing Director CISCO
Martine Reynaers
Chief Executive Ofcer REYNAERS ALUMINIUM
Dirk Terweduwe
Chief Executive Ofcer Nationale DelcrederedienstONDD
Rik Vanpeteghem
Chief Executive Ofcer DELOITTE BELGIUM
Christian Salez
Chief Executive Ofcer DELVAUX
Johnny Thijs
Administrateur dlgu BPOST
Luc Vansteenkiste
Vice-Prsident RECTICEL
Wim Sarens
Chief Executive Ofcer SARENS
Claire Tillekaerts
Chief Executive Ofcer FLANDERS INVESTMENT & TRADE
Philippe Vlerick
Chief Executive Ofcer VLERICK GROUP
Vyncke Energietechniek
Nicolas Saverys
Chief Executive Ofcer EXMAR
Bart Turtelboom
Portfolio Manager, Co-Head of Emerging Markets GLG PARTNERS LP
Peter Vyncke
Chief Executive Ofcer VYNCKE
Jean Schrder
Prsident du Conseil dadministration SCHREDER
Jan Valcke
Administrateur dlgu VASCO DATA SECURITY
Christophe Weber
Prsident GSK VACCINES
Erik Spillemaeckers
Administrateur dlgu PROMAT INTERNATIONAL ETEX GROUP
Carl Van Camp

Senior Vice-President POLYMERS TOTAL REFINING & CHEMICALS
Hans Wilmots
Chief Executive Ofcer BDO BELGIUM
Jean Stphenne
Special advisor to the CEO GSK & Former Chairman & President GSK BIOLOGICALS
Hans Vanackere
Chief Executive Ofcer CES GROUP
Case KYOTOenergy
Se dvelopper via llimination et les partenariats

KYOTOenergy soutient des entreprises dans llaboration dune stratgie nergtique et environnementale sobre en carbone. Du ct de loffre, elle aide identier, dvelopper et commercialiser les projets de rduction dmissions (*). Du ct de la demande, elle donne des conseils et octroie des crdits carbone lindustrie, an quelle puisse atteindre les objectifs qui lui ont t ou quelle sest imposs. Michel Buron est CEO de cette vritable born global.
KYOTOenergy est un exemple type de born global ? Depuis notre cration (2005), nos activits dpassent nos frontires de par leur nature. Notre portefeuille contient plus de 120 projets dans 15 pays dans la rgion du Mkong, en Asie du Sud-est, en Amrique latine et plus rcemment en Afrique. Dune part, nous poursuivons des projets locaux et, dautre part, nous ngocions avec des acteurs mondiaux tels que des commerants, des organismes certis et des gouvernements. Cette approche se rete clairement dans notre quipe, qui est fortement multiculturelle, autonome et exible. Vous oprez via un rseau de bureaux locaux ? La majorit de nos tches peuvent tre excutes partout dans le monde. Les contrles de qualit et la planication sont nos principaux ds. Nos collaborateurs sont salaris, an de garantir les rsultats de nos projets. KYOTOenergy est devenue le principal promoteur CDM (Clean Development Mechanism) de la rgion du Mkong, o se situe galement notre plus gros bureau. Celui de Hano est un mlange dautochtones et dexpatris qui se compltent bien. Le reste du personnel travaille au sige central de Singapour et Londres. tant donn la complexit du travail, nous avons besoin de diffrents spcialistes (nances, environnement, durabilit, sciences et mathmatiques). Chacun sacquitte de sa tche sous la supervision dun ingnieur de projet. La qualit est en permanence contrle au moyen de vrications croises.
Kyotoenergy Kyotoenergy
gauche : Michel Buron

CEO
Il ne faut pas hsiter renoncer une opportunit ou un march sil ne semble pas rentable.
Kyotoenergy
Les moyens sont limits, il faut les conomiser ! Lchec est acceptable une fois, mais pas deux !
Michel Buron (CEO de KYOTOenergy)
Comment slectionnez-vous de nouveaux marchs ? Notre extension gographique se fonde surtout sur llimination. Nous vitons les pays caractriss par une forte concurrence ou de petites marges bnciaires. Nous nous focalisons sur des types de projets ou industries prsents seulement dans certains pays. Nous privilgions une collaboration long terme avec des leaders du march et des marchands de quotas dmissions tels que Vitol (nergie), Cargill et Bunge (agro-industrie). Ils sont dterminants en leur qualit dacheteurs nancirement sains et ables de crdits carbone sur un march trs spculatif. Ce modle nous permet de dvelopper une vision long terme et doptimaliser la valeur des actifs carbone pour nos clients. La demande de crdits carbone tant moyen terme conditionne par des dcisions politiques (crise de leuro et actualisation du Protocole de Kyoto), nous tendons actuellement notre terrain daction des domaines connexes, comme les nergies renouvelables. Entreprendre linternational est-il synonyme dopportunits et cueils ? Sinternationaliser offre la possibilit de dnicher des opportunits inexploites. Comme pionniers, vous pouvez rapidement et avantageusement appliquer des modles ayant dj fait leurs preuves ailleurs. Mais travailler en terrain vierge comporte galement des inconvnients, comme labsence de personnel quali, de fournisseurs de services de qualit, dun systme juridique quitable et prouv,
Que faut-il faire et ne pas faire pour russir linternational ? Il faut tre sr des avantages des opportunits et se couvrir contre les risques dun environnement changeant. Cest le cas pour toutes les entreprises, mais les obstacles sont plus importants linternational. Il ne faut donc pas hsiter renoncer une opportunit ou un march sil ne semble pas rentable. Les moyens sont limits, il faut les conomiser ! Lchec est acceptable une fois, mais pas deux ! Il ne faut pas sous-estimer les aspects administratifs, lgaux et scaux. Planiez-les mticuleusement an quils ne monopolisent pas toute votre attention et que vous puissiez vous concentrer sur la ralisation de bnces et non sur la rsolution de problmes.
KYOTOenergy
Efcacit nergtique sobre en carbone Bureaux Singapour (QG), Hano et Londres Chiffre daffaires 2011: 1,4 million EUR Principaux marchs trangers: rgion du Mkong, Asie du Sud-est et Amrique centrale Avenir : CDM dans les Least Developed Countries, certication du carbone et de leau, investissements dans des projets dnergies renouvelables au sein de lUE.
(*) KYOTOenergy gre les aspects rglements et commerciaux des projets de rduction dmissions enregistrs sous le Clean Development Mechanism (un mcanisme visant compenser les missions dans les pays en dveloppement ayant rati le Protocole de Kyoto). Les projets dans les pays en dveloppement peuvent obtenir des Rductions dEmissions Certies (CER ou crdits carbone) ngociables en vertu du rglement UE pour lchange de quotas dmissions.
Carine PEETERS
Leo SLEUWAEGEN
La Belgique dans la nouvelle conomie mondiale : Internationalisation 4.0

tude ralise la demande de la FEB et de Deloitte Belgium par la Vlerick Management School et la Solvay Brussels School of Economics and Management
Qui est Carine Peeters ?

Le Dr. Carine Peeters est professeur dInternational Business and Strategy lUniversit libre de Bruxelles (ULB), Solvay Brussels School of Economics and Management. Aprs un doctorat en sciences de gestion lULB, elle a rejoint la Fuqua School of Business de la Duke University. Comme chercheur, elle a collabor la cration de lOffshoring Research Network dont elle est devenue le leader belge en 2006. Au mme moment, elle a rejoint la Solvay Brussels School. Carine Peeters tudie les opportunits que le sourcing international de services offre aux entreprises de toutes tailles. Elle organise aussi des workshops et des formations pour les cadres et dirigeants dentreprise. Elle a contribu comme coauteur divers articles dans des revues internationales et est membre de plusieurs associations universitaires. En 2010, elle a rejoint le Conseil de lEuropean Outsourcing Association en Belgique, ainsi que le comit de rdaction du Global Strategy Journal.
KULeuven
reporters
Qui est Leo Sleuwaegen ?

Le Dr. Leo Sleuwaegen est professeur en conomie des entreprises, Stratgie et Commerce international la Katholieke Universiteit Leuven (KUL) et professeur-partenaire de la Vlerick Management School. Il a obtenu un doctorat en conomie la KUL et lAcademy of International Business de New York a, en 1985, dcern sa thse le titre de Best doctoral dissertation. Comme consultant et expert, il a dj travaill pour la Commission europenne, la Banque mondiale, lOCDE, les Nations Unies, les autorits belges et amandes, ainsi que de grands groupes internationaux. Il a aussi crit des articles dans de nombreux priodiques internationaux et est membre du comit de rdaction de lInternational Journal of the Economics of Business et du Journal of International Business Studies. Rcemment, il a t professeur invit lErasmus Universiteit Rotterdam, lEuropacollege (Bruges), la University of California (Irvine), la Bocconi University (Milan), lUniversit de Paris (Panthon-Sorbonne) et la New York University.
La Belgique et le rquilibrage de lconomie mondiale

Lconomie mondiale est soumise de profonds changements structurels, avec de nouveaux ples de croissance de la consommation et de la production, situs principalement dans les pays BRIC. Les nouveaux pays forte croissance se rvlent tre des partenaires commerciaux essentiels et attirent une part croissante des changes mondiaux, tant comme importateurs que comme exportateurs. Combine au progrs technologique rapide, cette volution entrane une mondialisation des chanes de valeur et des ux transfrontaliers de marchandises, services et moyens nanciers accrus. Paralllement, la pnurie croissante des ressources contraint les autorits et les entreprises rchir aux opportunits de dploiement futures. De plus, les conomies dveloppes, comme la Belgique, sont confrontes au cot dune population vieillissante. Les difcults conomiques actuelles rvlent la complexit des interactions entre les conomies nationales. Cest particulirement vrai pour la Belgique, qui est devenue lune des conomies les plus globalises au monde aprs la Seconde Guerre mondiale. Notre pays est devenu une conomie particulirement ouverte en matire de commerce, dinvestissements trangers et de migration, mais aussi dans son rle dhte de grandes institutions internationales. Cette ouverture a un impact important sur le comportement et la performance des entreprises qui y sont tablies. Les changements rapides de lconomie mondiale engendrent de nouveaux ds stratgiques pour les entreprises qui ambitionnent de russir leur croissance. Deux aspects de la globalisation occupent depuis peu lavant-plan du dbat public et sont souvent considrs comme des volutions proccupantes : dune part, la position concurrentielle des entreprises belges sur les marchs dexportation mondiaux et, dautre part, le sourcing croissant dactivits de pays lointains. An de dresser un tableau plus prcis de ces volutions, la FEB et Deloitte ont command une tude sur les ralits micro-conomiques qui sous-tendent ces deux phnomnes. Dans la premire partie, lquipe de la Vlerick Management School, dirige par le professeur Sleuwaegen, analyse les performances des entreprises belges sur les marchs dexportation mondiaux. Fonde sur une approche morphologique, elle examine les performances de diffrents groupes dentreprises (petites et grandes entreprises, entreprises multinationales, entreprises rcentes et plus anciennes) sur les marchs dexportation mondiaux. Dans la deuxime partie, lquipe de la Solvay Brussels School, dirige par le professeur Carine Peeters, tudie dans quelle mesure et comment les entreprises belges sont concernes par le sourcing dactivits de services de ltranger.
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Graphisme : Visible.be - Photos : CERAN 2012
1//
La Belgique perd des parts de march sur les marchs dexportation mondiaux
pays avancs et au sein de lEurope. Ainsi, en dix ans, limportance de la Belgique dans les exportations mondiales de marchandises a recul de 21% (part chutant de 3,14% en 2002 2,62% en 2011); pour les services, la Belgique a perdu 9% (part chutant de 2,30% en 2002 2,09% en 2011). Ces chiffres sont moins bons que ceux des Pays-Bas et de lAllemagne (cf. graphique 1). De plus, peine 22% des exportations belges manent du secteur des services. Au niveau europen, seuls lAllemagne, les Pays-Bas et lItalie afchent un pourcentage de services infrieur dans les changes totaux.
Sous leffet de tendances structurelles mondiales, la part des conomies avances dans les changes mondiaux se rduit. Les pays forte croissance sont devenus des acteurs importants du commerce mondial. Face la concurrence croissante, les pays dvelopps sont amens se rorienter vers de nouveaux secteurs. Ces glissements affectent la part des conomies avances dans le commerce mondial, malgr une tendance positive la croissance dans labsolu. On distingue cependant dimportantes diffrences entre
Graphique 1 Variation en pourcentage de la part des exportations mondiales (2002 2011) (pourcentages de variation composites sur base annuelle en valeur)
50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% ,00% -10,00% -20,00% ZONE EURO 12 ALLEMAGNE -30,00% PAYS-BAS GRCE -40,00% -50,00% LUXEMBOURG
PORTUGAL
BELGIQUE
AUTRICHE
FINLANDE
ESPAGNE
Marchandises
Services
Source : BNB Statistiques commerciales
FRANCE
ITALIE
IRLANDE

En Allemagne, en Finlande, en Irlande et au Luxembourg, le recul des exportations de marchandises est en partie compens par la progression des exportations de services (graphique 1). Par contre, lvolution belge est marque par une perte sur les deux terrains. Une comparaison avec les exportations de marchandises dautres tats membres de lUE rvle que la moiti seulement du dclin relatif de la part de march belge par rapport ces pays sexplique par une surreprsentation des exportations vers des pays ou secteurs croissance lente dans la structure dexportation de la Belgique1. Dautres facteurs internes jouent donc un rle. Ces lments qui inuencent fortement les performances lexportation et ne sont pas dtermins par la croissance des marchs ou des secteurs sont repris sous le dnominateur comptitivit. En ce qui concerne la spcialisation sectorielle, la dispersion des exportations entre les grands secteurs de lconomie belge a diminu au cours des dix dernires annes. Les secteurs innovants (tlcommunications, machines, lectronique, informatique et matriel de bureau) comptent parmi ceux dont la part belge dans le commerce mondial et la croissance par rapport aux concurrents europens ont le plus recul. On ne note une progression pour les marchandises que dans quelques groupes sectoriels, parmi lesquels les combustibles minraux, la chimie et la pharmacie ont connu une croissance remarquable.
Figure 2 Variation en pourcentage de la valeur des exportations de marchandises de 2000 2011, par secteur (la taille des cercles reprsente le pourcentage dans les exportations belges, en valeur)
400%
Croissance des exportations Belgique 2000-2011
300%
GAIN DE PART DE MARCH
200% Produits alimentaires Matires premires 100% Minraux et apparents Produits chimiques et apparents
PERTE DE PART DE MARCH

0% 0% 100% 200% 300%
Machines et quipements de transport Autres marchandises

Croissance des exportations UE-15 2000-2011
1 Baugnet, V., Burggraeve, K., Dresse, L., Piette, Ch., Vuidar, B., 2010. Place de la Belgique dans le commerce mondial, Revue conomique BNB 2010.
Notre dimension internationale nous permet de nous distinguer des autres cabinets davocats locaux traditionnels.
Marc Cottyn (avocat associ au cabinet Cottyn)
En ce qui concerne la dispersion gographique, la Belgique na pas russi au cours de la dcennie coule rattraper son retard sur les pays voisins en sorientant davantage vers les pays forte croissance, les BRIC en particulier. Pour les exportations de marchandises vers les BRIC, notre retard par rapport la France et au Royaume-Uni na presque pas vari entre 2004 et 2010. Nous avons enregistr un lger progrs vis--vis des Pays-Bas, mais lcart avec lAllemagne se creuse. En revanche, la Belgique a partiellement combl son retard pour ce qui est du commerce de services avec les BRIC. Dans ce segment, les exportations nerlandaises taient sept fois suprieures aux exportations belges en 2004.
Malgr un progrs au cours des dernires annes, la Belgique reste la trane par rapport aux pays voisins. Les maigres exportations vers les BRIC sexpliquent en partie par le faible pourcentage des exportations de biens de haute technologie au dpart de la Belgique. De manire gnrale, la Belgique afche un retard persistant par rapport aux pays voisins et aux pays scandinaves dans le commerce de biens de haute technologie. Les exportations de services incluent un pourcentage plus lev de services forte intensit de connaissances, mais dans ce domaine aussi le potentiel est sous-utilis.
Graphique 3 Pourcentage de la haute technologie dans les exportations totales de marchandises (zone euro-12, 1999-2009)
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% LUXEMBOURG AUTRICHE ALLEMAGNE FINLANDE FRANCE DANEMARK BELGIQUE IRLANDE SUDE ITALIE GRCE PORTUGAL PAYS-BAS ESPAGNE R.U. 2009
1999
Source : Eurostat, Community labour force survey
tude International Business Personne ne nous attend ltranger. Il faut donc tre sr de soi et pas trop discret.
Albert Cluckers (directeur du programme de formation de
lInternational Business Institute)
Or la croissance des pays dpend de leur spcialisation dans des activits haute productivit et des produits intensifs en connaissance et actifs immatriels. Ceux-ci sont typiques des conomies trs dveloppes, caractrises par une productivit leve lexportation. Lindice de sophistication des exportations indique dans quelle mesure les pays sont spcialiss dans les exportations haute productivit. Plus un pays se spcialise dans ces activits et produits, plus forte sera la croissance quil pourra raliser. Une tude antrieure a dmontr que la Belgique afche un score
extrmement mdiocre en matire de sophistication des exportations, un score trs infrieur celui de lAllemagne et de petits pays comme lIrlande. On observe dans les statistiques commerciales que la Belgique est de plus en plus un intermdiaire dans la chane de loffre mondiale. En tmoigne la forte hausse de la part des biens intermdiaires dans les importations totales : elle slve 79%. Le pourcentage lev (plus de 60%) des biens intermdiaires dans les exportations le conrme.
Graphique 4 Biens intermdiaires en pourcentage des importations belges (1995-2011)

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011
Graphique 5 Biens intermdiaires en pourcentage des exportations belges (1995-2011)

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011
Biens de consommation Bien dquipement Autres biens Biens intermdiaires

Biens de consommation Bien dquipement Autres biens Biens intermdiaires


Ce rle dintermdiaire signie que la valeur des exportations de la Belgique exprime par rapport au PIB est un talon trompeur quant limportance de ces exportations. Supposons quau lieu de la valeur de vente totale (chiffre daffaires exportations), le numrateur du ratio soit la valeur ajoute des produits dexportation, louverture de la Belgique chuterait, selon ce nouvel talon, de 89% 44% (mesure en 2005). titre de comparaison, cette valeur baisse beaucoup moins pour lAllemagne : de 35% en chiffre daffaires dexportations 25% en valeur ajoute dexportations. La Belgique est donc confronte au d de crer de la valeur nouvelle avec ses produits dexportation pour gnrer ainsi une valeur ajoute importante en tant que carrefour du rseau mondial des changes commerciaux.
93%
Qui exporte ?
Les PME (< 250 travailleurs) reprsentaient en 2010 93% de lensemble des exportateurs.
En 2010, 7.736 entreprises ont export depuis la Belgique, soit environ 23% de toutes les entreprises commerciales de notre pays (sans les micro-entreprises de moins de 10 travailleurs). En 2000, on dnombrait 29% dentreprises exportatrices et en 2005 encore 27%. Les grandes entreprises, comptant plus de 250 travailleurs, assurent lessentiel des exportations belges. En 2010, elles reprsentaient peine 7% de lensemble des exportateurs, mais le total de leurs exportations atteignait 55% de la valeur totale des exportations belges. 38% des grandes entreprises sont des liales dune multinationale. Celles-ci assurent plus de la moiti (51%) des exportations des grandes entreprises. Les liales de multinationales sont surtout actives dans les secteurs o la Belgique gnre un surplus lexportation (cf. gure 6). Elles utilisent souvent la Belgique comme plateforme dexportation pour servir dautres pays europens. Depuis peu, quelques secteurs o les multinationales dominent afchent un dcit lexportation. Pour ces secteurs (vhicules moteur, quipement informatique), le risque de dlocalisation augmente (par ex. Renault et General Motors dans le secteur automobile). Ces dlocalisations peuvent rapidement saper des clusters dactivit locale et avoir ainsi un effet ngatif cumulatif sur leur dveloppement et sur lattraction de nouveaux investisseurs dans ces secteurs.
50%
La moiti des PME exportatrices sorientent rapidement, voire ds leur cration, linternational.
Entreprendre linternational est lavenir des entreprises belges. La mondialisation leur offre en effet lopportunit dinnover plus grande chelle. Les ides ne doivent pas uniquement tre rentabilises sur le territoire belge, mais peuvent aussi rvler leur potentiel au niveau international.
Anette Bhm (Chief HR Ofcer de SD WORX)
Les secteurs en surplus lexportation o les entreprises belges dominent sont mieux ancrs. En font partie lalimentation, le textile et les produits mtalliques. Les secteurs en dcit commercial o les entreprises belges dominent sont menacs par larrt des activits ou la dlocalisation ltranger.
Figure 6 Entreprises trangres et surplus lexportation - marchandises (2009) (la taille des cercles correspond au pourcentage du secteur dans les exportations belges, en valeur)
mtaux primaires
30%
Balance commerciale nette
textile cuir
alimentation 20% boissons minraux 10% plastiques 60% lectronique transports tabac
chimie pharmacie 80% cokes & ptroles 100%
0%
20% produits mtalliques habillement
40% 0%
imprimeries bois
papier -10%
vhicules moteur
informatique
-20%
-30%
Pourcentage demploi dans des liales trangres

Source : BNB Statistiques commerciales, Vlerick MNO databank
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Les PME (entreprises de moins de 250 travailleurs) sont beaucoup plus nombreuses (93% du total des exportateurs en 2010), mais elles ont moins de poids dans la valeur totale des exportations de la Belgique (45%). Ces chiffres donnent toutefois une ide fausse de limportance des PME. Elles ont concrtis la moiti, en net, des nouvelles exportations ralises entre 2000 et 2010. Soulignons en outre que les PME qui exportent sont plus productives que les PME non exportatrices et quelles gnrent plus de valeur ajoute et demploi, en pourcentage, que les grandes entreprises et les PME non exportatrices. Les grandes entreprises exportatrices afchent un recul signicatif de lemploi, rsultant sans doute de la capitalisation et de loffshoring accrus au cours de cette priode. Parmi les PME exportatrices, les plus dynamiques sont celles qui commencent exporter. Ces nouveaux exportateurs ralisent des taux de croissance des exportations, de la valeur ajoute et de lemploi plusieurs fois suprieurs aux performances dautres groupes dentreprises dans lconomie belge.
Les PME qui exportent sont plus productives que les PME non exportatrices.
Parmi ces nouveaux exportateurs, nous faisons une distinction en fonction de lge de lentreprise et de son rayonnement (scope) ou du nombre de pays vers lesquels elle exporte ds le dbut. Les entreprises qui exportent tt (dans les 5 premires annes de leur existence) et ce vers minimum cinq pays, dont au moins un hors UE, sont appeles Born Globals. Les entreprises qui exportent tt, mais une chelle plus rduite sont dnommes Born Internationals. Les entreprises qui se lancent plus tard lexportation une chelle extrmement rduite sont les Traditional Exporters. Enn, les Born-again Globals sont des entreprises qui se lancent tardivement lexportation, mais se tournent directement vers un grand nombre de pays. Comme les Born Globals, elles appliquent une stratgie de sprinkler (immdiatement dans de nombreux pays), tandis que les Born Internationals et certainement les exportateurs traditionnels recourent une stratgie de chute deau dans laquelle elles multiplient pas pas leurs dbouchs dexportation.
Figure 7 Types de PME qui se lancent lexportation

global 1.583 (175)* Born Global 147 Born-again Global Sprinkler strategy
scope
2.603 (231)* Waterfall strategy narrow Born International
4.150 Traditional Exporter
early
timing
late
* la suite du changement des seuils de dclaration, de llargissement de lUE et de labsence de donnes sur les exportations aprs 2010, on note une forte baisse du nombre de nouvelles PME exportatrices enregistres qui ont t cres aprs 2005. 1.408 Born Globals ont t cres jusquen 2005 et 175 entre 2006 et 2010. 2.372 Born Internationals jusquen 2005 et 231 entre 2006 et 2010.

Les Born Globals et les Born Internationals ne sont pas des groupes marginaux (respectivement 19% et 31% du total) et afchent la plus forte croissance en termes dexportations, de valeur ajoute et demploi. Limportance des Born Globals est fortement lie la progression de la mondialisation, qui a permis une grande ouverture de certains secteurs. La mondialisation et llargissement des marchs concerns lensemble du march mondial, ainsi que la concurrence accrue expliquent pourquoi les PME doivent rapidement sinternationaliser.
96%
Figure 8 Born Globals par secteur
clothing + leather
96% des Born Globals exportent des services et 88% dentre elles en importent.
La gure 8 montre que le pourcentage de Born Globals dans le total des nouveaux exportateurs est lev dans les secteurs caractriss par une grande ouverture2. Les Born Globals et les Born Internationals sont non seulement de grands exportateurs, mais aussi dimportants importateurs de produits et services. Environ 86% des Born Globals et 50% des Born Internationals importent des marchandises. Les Born Globals sont en outre trs actives dans le commerce extrieur de services. 96% des Born Globals exportent des services et 88% dentre elles en importent. Ces chiffres illustrent leur insertion dans la chane de valeur globale, un aspect qui peut aussi expliquer leurs importants gains de productivit (cf. partie 2 de cette tude).
motor vehicles computers metals elec. mach. paper food furniture plastic medical eq. machinery recycling telecom eq. chemicals textile
Globalisation du secteur
metal products minerals printing 15 25
35
45
55
65
75
% Born Globals dans le nombre total de nouvelles PME exportatrices

2 Dnie comme la somme des exportations et des importations en pourcentage du chiffre daffaires du secteur et la part du commerce hors UE dans le total des changes commerciaux du secteur.
Les Belges doivent apprendre donner plus de valeur leurs marques et mieux commercialiser leurs produits.
Marie Martens (Managing director de Twist)
Une enqute limite mene auprs de PME exportatrices (Onkelinx, Sleuwaegen, 2011) nous rvle dimportantes diffrences entre les Born Globals et les Traditional Exporters. Les Born Globals exportent surtout des produits de niche (79%), alors que la majorit des exportateurs traditionnels (52%) fournissent des produits standards ou un mix de produits standards et de produits de niche (30%). Les Born Globals dpensent aussi plus pour la recherche et dveloppement. La majorit dentre elles consacrent plus de 2% de leur chiffre daffaires la R&D.
La manire dont se ralise la premire exportation diffre aussi fondamentalement. Les Born Globals dmarrent surtout via une prospection active des marchs trangers (55%) et une collaboration avec un partenaire tranger (18%), tandis que les exportateurs traditionnels dbutent en nombre gal au dpart dune commande spontane de ltranger (40%) ou dune prospection active (40%).
Politique
En ce qui concerne le soutien des exportations par les pouvoirs publics et leurs agences de promotion, ltude rvle que loffre actuelle ne rpond que partiellement aux nombreux besoins rencontrs par les PME. Les principaux points dachoppement sont selon elles les questions relatives ladaptation du produit au march tranger, la recherche de partenaires trangers et les tudes de march. Les Born Globals ont essentiellement besoin de soutien au niveau des comptences managriales internationales et de la rglementation des exportations. Les Traditional Exporters ont quant eux davantage besoin de rseautage national avec des entreprises internationales. Certains pays ont pris des mesures spciques pour un meilleur soutien des PME, et plus concrtement des Born Globals. cet gard, la Finlande, lIrlande et le Danemark constituent des exemples intressants. Le soutien aux exportations des PME nlandaises est fond sur une analyse approfondie de lentreprise, aprs quoi une stratgie dexportation et un programme de dveloppement sont labors la mesure de lentreprise en fonction des produits, pays et avantages concurrentiels. LIrlande mise principalement sur lamlioration du climat dentreprise, en particulier pour les entreprises dotes dun potentiel de croissance. Le but ne consiste pas simplement stimuler les entreprises irlandaises, mais aussi attirer des entrepreneurs et startups trangers fort potentiel de croissance. En plus de la consultance stratgique, le Danemark propose galement des services tels que lanalyse de march, lidentication de partenaires, le lancement de la production ltranger et le recrutement de personnel ltranger. Dautres initiatives ont trait la promotion de linnovation et au soutien en matire de sourcing. Sur la base des conclusions de la premire partie de ltude et des exemples de ltranger, voici quelques recommandations gnrales sadressant aussi bien aux entreprises quaux pouvoirs publics.
Recommandations aux entreprises et aux responsables politiques

Conseils aux entreprises :
Intgrez linternationalisation dans votre stratgie ds le dpart. Examinez activement dans quelle mesure une expansion ltranger permet une bonne synergie avec vos activits et consolide votre position concurrentielle. Analysez les prots, cots et risques lis une expansion ltranger et les adaptations ventuelles apporter votre business model.
Conseils aux pouvoirs publics :

Comptitivit internationale : amliorez le climat dentreprise gnral, stimulez linnovation et linternationalisation grce une politique cohrente. Intressez-vous surtout aux entreprises qui ne sont pas actives linternational. Sensibilisez les entreprises aux avantages potentiels de linternationalisation. Analysez le potentiel dinternationalisation dans des secteurs bien dnis, essentiellement de services. Organisez une collaboration public-priv en matire de promotion des exportations et des investissements. Mettez en place un centre de connaissances et des formations en vue de soutenir les entreprises dsireuses de sinternationaliser (cf. International Business Institute rcemment cr). Dveloppez des programmes sadressant spciquement aux Born Globals : aidez les entreprises qui dbutent sur les marchs dexportation et souhaitent se dvelopper rapidement via un programme daccompagnement sur mesure (cf. Irlande et Danemark). Dveloppez une politique de stimulation (infrastructure, rglementation, ...) axe sur les conomies dchelle et visant essentiellement linteraction entre les multinationales et les entreprises locales et la cration de valeur substantielle au sein de chanes de valeur internationales. Amliorez la dispersion et la rduction des risques lis linternationalisation via de vastes programmes de garantie et dassurance.
La Belgique ne pratique pas assez la diplomatie mdicale.

Herwig Fleerackers (General manager dHealthcare Belgium)
2//
Limportation de biens et services en Belgique : volution deux vitesses

rcent, mais qui prend une ampleur grandissante. Le graphique 9 montre en effet que la part des inputs matriels imports dans les inputs totaux des entreprises belges est leve mais na cru que de 12% entre 1995 et 2007, alors que la part des services imports dans les inputs totaux est beaucoup plus faible mais a doubl sur la mme priode, passant de 4 8%. Par ailleurs, la majorit des importations de services en Belgique provient de pays de lOCDE.
Indpendamment de leurs exportations vers des pays trangers, les entreprises peuvent galement rorganiser leur chane de valeur linternational. Aussi appele sourcing international, cette forme dinternationalisation se traduit typiquement par limportation de biens et services intermdiaires. An de rduire leurs cots de production, les entreprises ont depuis longtemps recours aux importations manufacturires. Limportation de services est quant elle un phnomne plus
Graphique 9 Importations de biens et services dans les inputs totaux

Part des inputs manufacturiers imports
50% 40% 30% 20% 10% 0% 1995 2001 2007 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1995 2001 2007
Part des inputs de services imports
OCDE ASIE
CEEC AUTRES
OCDE ASIE
CEEC AUTRES
Note : i) Graphiques raliss partir des donnes du Bureau fdral du Plan ii) La catgorie OCDE regroupe les pays membres de lOCDE en dbut de priode tudie (1995)
Construire lentreprise latmosphre humaine

PEOPLESPHERE
n mars 2011, RH Tribune du nom du premier magazine destin aux professionnels des ressources humaines en Belgique et au Grandduch de Luxembourg sest effac. Il a laiss place Peoplesphere. A la base de ce rebranding audacieux, une opportunit: le cap du numro 150. Aprs 149 RH Tribune, il tait tentant de proposer autre chose. Et, chez mRH, diteur de RH Tribune et, dsormais, de Peoplesphere, nous aimons cder ce genre de tentation. Voici donc Peoplesphere. Une appellation ou, mieux, une marque qui mrite quelques mots dexplication. Pourquoi People? Par conviction que le vrai sujet, aujourdhui, ce nest plus la gestion des ressources humaines. Une conviction que, de plus en plus souvent, des DRH tayent lors de nos rencontres. Ils nous rvlent tre mal laise avec ce qualificatif de ressource associ lhumain: les hommes et les femmes ne peuvent tre rduits des ressources, au mme titre que des matires premires ou de la ressource financire. La gestion de lhumain au travail, cest autre chose. Leur vritable core business, cest devenu le people management. Pourquoi Sphere? Par conviction de la valeur ajoute de la communaut, du rseau. Un bon people manager aujourdhui et le DRH doit luimme en tre un sil veut que cette qualit essaime dans son organisation est avant tout un animateur de communauts au travail, non plus dans un positionnement hirarchique mais sur un mode participatif. Lanimation de communauts, cest aussi notre core business, par le biais du magazine Peoplesphere, de nos outils en ligne, de notre Congrs, de nos sminaires ou encore par la mise en valeur des meilleures initiatives lors de la HRM Night. Pourquoi Peoplesphere? Par conviction que, dans le monde de laprs crise financire, le vritable dfi consiste dvelopper des organisations non plus drives par la course aux rsultats immdiats ou au rendement
maximum, mais bien au contraire centres sur lhumain et son panouissement, plus respectueuses de la plante et offrant rellement du sens. Des organisations caractrises par une atmosphre humaine, une peoplesphere, pilote par des responsables people-minded. Peoplesphere nest plus seulement le magazine du DRH. Peoplesphere devient le magazine des People Managers, dont bien entendu le DRH mais, galement, tous les managers qui ont compris que, dans lconomie de la connaissance, cest lhumain qui permet de faire la diffrence. Il se veut tre votre compagnon de route durant toute votre carrire, quelle que soit votre fonction si vous avez des collaborateurs grer. Il vous accompagnera loccasion de toute tape (pause carrire, priode de volontariat, etc.) durant laquelle vous chercheriez valoriser lhumain dautres faons. Un nouveau branding. Une nouvelle mise en page. De nouvelles rubriques. De nouveaux angles de traitement des sujets. Peoplesphere, cest tout cela et bien plus encore. Ce qui na pas chang, par contre, cest la qualit de linformation, la mise en vidence de bonnes pratiques, le partage dexpriences innovantes. Plus que jamais, nous sommes votre coute, votre disposition pour relayer vos proccupations, vos initiatives, vos coups de gueule aussi. Pour vous challenger galement, et vous aider construire cette organisation latmosphre humaine. Votre Peoplesphere. Christophe Lo Giudice Rdacteur en chef christophe@peoplesphere.be www.peoplesphere.be
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tude International Business Quels services et dans quel but ?

Les types de services imports par les entreprises belges sont extrmement varis et assez semblables aux services imports par les entreprises dautres pays europens ou des tats-Unis (cf. gure 10)3. Les deux catgories les plus importantes sont, dune part, les activits lies aux fonctions administratives telles que la comptabilit, la nance, le marketing, les achats ou les ressources humaines (35%) et, dautre part, les services informatiques et de dveloppement de softwares (33%). Une troisime catgorie science et technologie regroupe les activits lies la R&D, le design de produits et les services dingnierie (21%). Enn, les centres dappels ne reprsentent que 11% de lchantillon belge.
Figure 10 Types de services imports

Belgique
11% 35% 21% 19%
Autres pays europens

14% 39% 19%
tats-Unis
16% 31%
33%
28%
34%
Fonctions administratives
Services informatiques et software
Science et technologie
Centres dappels
Aussi, bien que la plupart des initiatives de sourcing international de services poursuivent des objectifs de rduction de cots (travail et autres types de cots), le graphique 11 montre que cette raison est loin dtre la seule pousser les entreprises se tourner vers linternational. Tout comme les autres managers
europens et amricains interrogs par lOffshoring Research Network, bon nombre de managers belges considrent que se procurer des services ltranger est une manire de stimuler la stratgie de croissance de lentreprise, daccrotre la exibilit de lorganisation et dattirer du personnel quali.
3 Les donnes prsentes dans le reste de ltude proviennent dune enqute ralise en Belgique entre mars et mai 2012 ainsi que des enqutes de lOffshoring Research Network ralises entre 2005 et 2011 aux Etats-Unis et en Europe. Lunit danalyse est le service import (un type de service x import dun pays y par une entreprise z) indpendamment de la valeur du service (par ex. taille de limportation). La base de donnes complte comporte 5.073 cas de services imports.
35

Graphique 11 Principales raisons du sourcing international de services (score moyen sur une chelle de 1 5)
Accder du personnel quali
Accrotre la exibilit de lorganisation
Rduction dautres types de cots Contribution la stratgie de croissance de lorganisation Rduction du cot du travail
1,5 Belgique
2,5
3,5 tats-Unis
4,5
Pourquoi pas plus de sourcing international de services ?

74 managers de socits belges qui nimportent pas de services ont par ailleurs t interrogs sur les facteurs qui pourraient les inciter se tourner vers linternational pour lachat et la ralisation de services. Il ressort de cet chantillon que les freins majeurs au sourcing international de services sont les facteurs suivants (cf. graphique 12) : un manque de conance des managers belges dans la possibilit de raliser des rductions de cots; la petite taille et le manque de ressources des entreprises qui les empcheraient de bncier pleinement des avantages du sourcing international; le manque de comptences pour la gestion et la quantication des risques de telles initiatives. Les managers belges peroivent galement des lacunes trop importantes au niveau de linfrastructure et de la stabilit politique des pays dimportation potentiels. En dautres termes, ces managers considrent leurs entreprises trop petites et ne savent pas comment grer la complexit lie au sourcing de services linternational, ce qui les rend dubitatifs quant leur capacit raliser les conomies de cots espres.

Graphique 12 Incitants plus de sourcing international de services en Belgique (score moyen sur une chelle de 1 5)
Lancement de projets de sourcing international par des concurrents Meilleure adquation avec la culture dentreprise Amlioration de la capacit quantier les risques Plus grande stabilit politique dans les pays dimportation potentiels Meilleures infrastructures dans les pays dimportation potentiels Meilleures comptences pour mettre en uvre des projets de sourcing international Meilleures ressources pour grer des services ltranger Plus grande taille dentreprise pour bncier des avantages du sourcing international
1,5
2,5
3,5
Bnces du sourcing international : la Belgique la trane

Le sourcing international de services peut avoir un impact positif pour les entreprises diffrents niveaux. Daprs notre tude, les gains les plus importants se situent au niveau de la exibilit de lorganisation, la comptitivit de lentreprise, lamlioration de la productivit, le recentrage sur le corps du mtier et la qualit des services (cf. gure 13). Bien que les entreprises belges importent le mme type de services et poursuivent des objectifs similaires aux autres entreprises europennes et amricaines interroges, les bnces retirs de ces importations sont souvent moindres.
Si on connat et comprend lautre culture, on peut enthousiasmer les collaborateurs locaux pour notre marque et notre entreprise.
Jos Linkens (CEO de Neuhaus)
Figure 13 Bnces raliss grce au sourcing international de services (score moyen sur une chelle de 1 5)
Innovations de produits majeures Accroissement de la comptitivit de lentreprise 4 3,5 3 Meilleure exibilit de lorganisation 2,5 2 1,5 1 Meilleur focus sur le cur de mtier Amliorations de procds majeures Apprendre innover en dehors des frontires de lorganisation Accs de nouveaux marchs
Amlioration de la productivit et de lefcience Meilleur accs du personnel quali
Croissance de lentreprise
Amlioration de la qualit des services
Belgique Autres pays europens tats-Unis
La dimension o la Belgique souffre du plus grand retard est lutilisation du sourcing international de services comme vecteur de croissance des entreprises. En rorganisant ses activits, une socit peut par exemple rorienter ses ressources belges vers des activits plus haute valeur ajoute, en mme temps quaugmenter ses ressources totales en important des activits moindre valeur ajoute. Limportation
de services peut galement aider la croissance de secteurs limits par la pnurie de main-duvre, comme le secteur des TIC et en particulier les petites entreprises de ce secteur. Ceci pourrait entre autres amener un lment de rponse aux faibles perspectives de croissance identies dans la premire partie de ltude.
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Pourquoi la Belgique est-elle la trane ? Au moins trois explications

On peut sinterroger sur les raisons de ces contre-performances relatives. Au vu de notre tude, nous pouvons avancer au moins trois explications, toutes lies la faible maturit des pratiques de sourcing international des entreprises belges.
32%
1. Des pratiques de sourcing conservatrices
32% peine des managers belges recourent au sourcing en provenance dAsie, contre 70% de leurs collgues amricains. Les Belges privilgient des pays plus proches.
Bien quimportant le mme type de services et pour les mmes raisons que les autres entreprises europennes et amricaines tudies, les managers belges semblent privilgier dautres pays et dautres modles organisationnels. Alors quaux tats-Unis, un service import sur deux provient dInde et 70% dAsie de manire gnrale, lInde ne reprsente que 17% des services imports par les entreprises belges tudies, et lAsie pas plus de 32% au total (cf. gure 14). linverse, les managers belges ont une nette prfrence pour les pays plus proches (28% pour lEurope de lEst y compris la Russie - et 24% pour lEurope de lOuest). Cet attrait pour des pays europens se retrouve galement chez les autres managers europens sonds, mais dans une bien moindre mesure.
Il est par ailleurs noter que, contrairement leurs homologues amricains ou dautres pays europens, un nombre croissant de managers belges choisissent de localiser certaines activits de services dans des pays africains (11%). Bien que le cot de la main-duvre soit gnralement bas, la plupart des pays africains ne peuvent pas encore concurrencer le niveau dexpertise et le nombre demploys qualis des pays asiatiques, et dans une certaine mesure ceux des pays dAmrique latine. Par ailleurs, bien que lEurope de lEst se distingue par un bon niveau de qualication de la main-duvre, les cots y sont galement plus levs que dans les pays asiatiques.

Figure 14 Pays dorigine des services imports
Belgique
4% 11% 4% 2% 0% 8% 28% 5% 3% 11% 10% 17% 24% 27% Chine Amrique latine Australie & Nouvelle-Zlande 15%

14% 1% 17% 9% 3% 1% 12%
tats-Unis
11% 1% 6% 6%
49%
Europe de lEst Europe de lOuest Inde
Autres pays asiatiques Afrique Amrique du Nord
Lorsquune entreprise envisage de localiser certains services ltranger, en plus du pays il faut choisir un modle organisationnel. ce titre, trois grandes catgories de modles soffrent aux dcideurs : dune part le modle captif par lequel lentreprise va crer une liale propre dans le pays tranger, en utiliser une existante, ou racheter une socit locale. Dans le deuxime modle, loutsourcing de services, lentreprise fait appel aux services dun ou plusieurs fournisseurs spcialiss. Les modles intermdiaires impliquent quant eux une joint-venture ou autre forme de partenariat. L aussi nous observons des diffrences signicatives dans les choix des managers belges par rapport leurs homologues amricains ou dautres pays europens (cf. gure 15). Alors que plus de la moiti des services imports aux tats-Unis et 43% des services imports par les entreprises dautres pays europens proviennent de fournisseurs extrieurs, les entreprises belges tudies nont recours des contrats doutsourcing que dans 26% des cas. linverse, 74% des services imports en Belgique proviennent de liales propres ou de joint-ventures. Bien que cela puisse comporter des avantages en termes de contrle des activits ralises ltranger, cela implique un investissement plus grand, et par l un plus grand risque nancier et stratgique. Par ailleurs, les entreprises belges qui optent pour un modle captif ne bncient pas de lexpertise et des conomies dchelle des fournisseurs de services spcialiss. Sil est vrai que la petite taille moyenne des entreprises belges limite leur attractivit auprs de grands fournisseurs de services internationaux, il existe nanmoins un pool important et grandissant de socits qui se spcialisent dans la fourniture de services plus petite chelle. La question de la taille pourrait ne pas tre aussi dterminante quil ny parat.
Figure 15 Modles organisationnels pour le sourcing international de services

Belgique
20% 26%

14% 43% 42%
tats-Unis
5%
53%
54%
43%
Outsourcing un fournisseur de services tiers Filiale de lentreprise Joint-venture ou autre modle intermdiaire
2. Absence de stratgie de sourcing de services au niveau de lentreprise ou du groupe Un facteur de succs en ce qui concerne les gains raliss par limportation de services est lexistence dune stratgie de sourcing international, non seulement au niveau des diffrentes fonctions concernes par limportation de services, mais aussi au niveau de lentreprise ou du groupe dans son ensemble. Une telle stratgie permet de dnir une vision claire et cohrente des gains attendus par lentreprise court et long terme, et guider les pratiques des diffrents dpartements concerns vers la ralisation de ces objectifs. La stratgie donne galement une meilleure visibilit et un meilleur soutien des pratiques de sourcing de la part des dirigeants et sert gnralement de base la coordination des initiatives et au partage dexpriences. Autrement dit, maximiser les bnces de limportation de services requiert un effort de la part des managers et dcideurs dentreprises. Sil est vrai quun tel effort a un cot, comme le montre la gure 16, celui-ci est compens par laccroissement des gains raliss par le sourcing international de services. Nos donnes rvlent pourtant que 50% seulement des entreprises belges afrment avoir une stratgie claire, alors que prs de 70% des autres entreprises europennes et amricaines tudies disent avoir dvelopp une stratgie, si pas au niveau du groupe dans son ensemble, au moins au niveau de la Business Unit.
26%
Seulement 26% des services imports en Belgique sont sous-traits des fournisseurs extrieurs.
UNE SOCIT DE PRODUITS EN BTON NEST PAS UN FOURNISSEUR DNERGIE
Ben Rogiers
IT- et telecom-manager
Steven Diependaele
IT-manager
CHACUN SON BUSINESS, CHACUN SA SOLUTION TLCOM

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Figure 16 Bnces du sourcing international de services et stratgie de sourcing (score moyen sur une chelle de 1 5)
Innovations de produits majeures Accroissement de la comptitivit de lentreprise 4 3,5 3 Meilleure exibilit de lorganisation 2,5 2 1,5 1 Meilleur focus sur le cur de mtier Amliorations de procds majeures Apprendre innover en dehors des frontires de lorganisation Accs de nouveaux marchs
Amlioration de la productivit et de lefcience Meilleur accs du personnel quali
Croissance de lentreprise
Amlioration de la qualit des services
Absence de stratgie de sourcing
Prsence de stratgie de sourcing
3. Non-optimisation de la structure de prestation de services linternational Au-del des pratiques de sourcing conservatives, peu dentreprises belges prennent le temps doptimiser leur structure de prestation de services linternational. Par manque dapproche cohrente et systmatique par exemple, de nombreuses entreprises qui optent pour loutsourcing se retrouvent noyes sous une multitude de petits contrats avec des fournisseurs de services diffrents. Si le recours plus dun fournisseur peut comporter des avantages (concurrence entre prestataires et degr de spcialisation accru des diffrents intervenants), cela ajoute une complexit dans la gestion des contrats, rduit la possibilit de raliser des conomies dchelle et freine le dveloppement de rels partenariats entre clients et fournisseurs. Par manque de comptence ou simplement de temps consacr au choix du pays
le plus adapt, certaines entreprises se retrouvent galement avec des options sous-optimales qui, si elles permettent de rduire certains risques de taux de change ou de diffrences culturelles, par exemple en optant pour un pays de la zone euro o elles ont dj une liale, exposent les socits dautres risques importants. Citons par exemple les difcults daccs au personnel quali ncessaire, lination des salaires, ou des problmes de rtention des employs typiques des villes fort demandes. Diffrentes structures ont diffrents avantages et inconvnients en fonction des objectifs poursuivis. Cest pourquoi il est important de consacrer leffort ncessaire lvaluation des diffrentes options et au choix dune structure de prestation de la manire la plus objective et informe possible, ventuellement avec laide dune socit de conseil spcialise. Tout comme cest le cas pour la stratgie de sourcing, lexistence dune structure bien dnie et aligne sur la stratgie poursuivie diffrencie galement les entreprises les plus capables de tirer avantage des services quelles se procurent ltranger. Or, si 60% des entreprises tudies aux tats unis et dans dautres pays europens afrment avoir une telle structure, ce nest le cas que de 21% des entreprises belges tudies.
Des bnces, mais aussi des risques

Sil est clair que les entreprises belges ont beaucoup gagner de limportation de services, il est tout aussi clair que cela ne va pas sans risques. En effet, comme le montre le graphique 17, les entreprises qui obtiennent le plus de bnces (amricaines et europennes non belges) sont aussi celles qui peroivent le plus de risques. linverse, les pratiques conservatrices des entreprises belges qui privilgient les pays proches et le sourcing interne sont assorties de gains moins levs, mais galement de risques plus faibles. Deux risques font cependant exception. Dune part, les managers belges prouvent des difcults grer les diffrences culturelles avec les pays choisis pour le sourcing international (mme si ceux-ci sont souvent des pays europens). Dautre part, le risque dopposition des syndicats est jug plus important que dans dautres pays.
De 2002 2011, la part de la Belgique dans les exportations mondiales a diminu de 21% pour les marchandises et de 9% pour les services.
La croissance trangre gnre aussi des opportunits au niveau national.

Peter Vyncke (CEO de Vyncke)
Graphique 17 Perception des risques de limportation de services (score moyen sur une chelle de 1 5)
Problmes de qualit des services Problmes defcience organisationnelle Diffrences culturelles avec le pays dorigine des services Perte de contrle managrial Risques lis aux contrats Opposition des clients internes de lentreprise Perte de comptences et de connaissances des procds Risques lis la scurit des donnes Rotation du personnel dans le pays dorigine des services Rsistance interne lorganisation Opposition des consommateurs Perte de synergie entre activits de lorganisation Ination des salaires dans le pays dorigine des services Manque de protection de la proprit intellectuelle Instabilit politique dans le pays dorigine des services Risque dopposition des syndicats Risque dopposition politique 1 1,5 Belgique 2 2,5 3 tats-Unis
Il est intressant de noter que les entreprises qui ont dj recours au sourcing international de services peroivent moins de risques que les entreprises qui ny ont pas encore recours. Ceci tend montrer que, moyennant un effort en la matire, les entreprises sont capables de mettre en place des actions de gestion des risques efcaces. Il nest toutefois pas rare de
voir les entreprises sous-valuer le risque de rotation leve du personnel dans les pays trangers o sont raliss les services. Deux autres risques qui apparaissent comme plus difciles anticiper et grer sont ceux lis la scurit des donnes et lination des salaires trangers.
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tude International Business Conclusion

Pour conclure, rappelons que malgr une croissance positive des exportations totales, la part de la Belgique dans les marchs mondiaux dexportations a diminu entre 2002 et 2011, aussi bien pour les biens manufacturiers (-21%) que pour les services (-9%). La Belgique est particulirement la trane par rapport la moyenne europenne en ce qui concerne les hautes technologies et les exportations vers les pays mergents. La croissance de pays dvelopps comme le ntre dpend pourtant de la spcialisation dans des activits haute valeur ajoute. Par ailleurs, la proportion dentreprises belges qui exportent a diminu entre 2000 et 2010. En 2010 les grandes entreprises reprsentaient 55% de la valeur des exportations, avec 51% de ce chiffre ralis par des liales dentreprises trangres. Les PME jouent nanmoins un rle central pour gnrer de nouvelles exportations. En ralit, la moiti des PME exportatrices sest internationalise trs tt, voir immdiatement leur cration. Ces PME Born Globals ou Born Internationals sont trs importantes pour lconomie belge dans la mesure o elles connaissent la plus forte croissance la fois des exportations, de la valeur ajoute et de lemploi. Indpendamment des exportations de biens et services, les socits sinternationalisent galement en rorganisant leur chane de valeur et en important certains services raliss ltranger. Bien quencore marginal par rapport aux importations dinputs matriels, ce phnomne va grandissant. Les entreprises voient ces importations de services comme un moyen de rduire leurs cots, mais galement de contribuer leur croissance, damliorer leur exibilit et daccder du personnel quali. Les types de services imports par les entreprises belges sont fort semblables aux services imports par les entreprises dautres pays europens ou des tats-Unis. Malheureusement, les bnces tirs de ces importations sont souvent moindres. Notre tude a identi trois explications possibles cette relative contre-performance : i) des pratiques de sourcing conservatives qui privilgient les pays proches et le sourcing interne lentreprise, ii) labsence de stratgie et iii) le manque doptimisation des structures de prestation de services linternational. Du ct des freins aux importations de services, les managers belges craignent de ne pas avoir les ressources et comptences ncessaires pour grer la complexit de ce genre dinitiatives, en ce compris les diffrences culturelles avec les pays trangers, et doutent ds lors de leur capacit raliser les rductions de cots espres. Moyennant les efforts ncessaires, nos donnes montrent nanmoins quil est le plus souvent possible de grer les risques et de surmonter les difcults, y compris pour les PME. Cette tude de facettes complmentaires de linternationalisation offre donc deux messages principaux aux entreprises et dcideurs publics soucieux de soutenir lconomie belge. Premirement, an de soutenir la croissance conomique par les exportations, une attention particulire doit tre porte aux activits haute valeur ajoute et la mise en place de politiques cibles en fonction du prol des entreprises exportatrices (par ex. Born Globals versus Traditional Exporters). Deuximement, si les difcults lies limportation de services sont relles, les gains potentiels en matire de comptitivit le sont tout autant. En bncier pleinement requiert nanmoins de complter la bote outils des entreprises et managers belges en investissant dans le dveloppement dune nouvelle comptence de sourcing international.
Vlerick Management School Leo Sleuwaegen Jonas Onkelinx Tomas Roggeman
Solvay Brussels School Carine Peeters Julien Gooris Alexandre Mpasinas

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