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EL Paradigma de porter
CURSO:
PLANIFICACIN EMPRESARIAL
DOCENTE: ALUMNOS: MALDONADO INTI CESAR NARRO HERRERA MILAGROS ROSALES RAMREZ JIMMY TEMPLE VILLAREAL SUSAN VERDEGUER MENDOZA CARMEN
HUARAZ, PER
La ventaja competitiva est en el centro del desempeo de una empresa en los mercados competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y la persecucin de la diversificacin. El fracaso de muchas estrategias de empresas surge de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de accin especficos requeridos para lograr una ventaja competitiva. Pues se trata de construir un puente entre la formulacin de estrategias y la implementacin, en vez de tratar los dos temas por separados. Se describe tres estrategias genricas para lograr ventaja competitiva y se formulan algunas de estas preguntas como: Cmo obtiene una empresa en costos sostenibles?, Cmo puede diferenciarse as misma de sus competidores?, Cmo puede una empresa defender su posicin competitiva? Estas son algunas de las muchas preguntas. La ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que de los competidores. Al examinar todas las fuentes de ventajas competitivas en una forma amplia e integrada, se espera proporcionar una nueva perspectiva que resulte de, en vez de sustituir a.
Los Alumnos
NDICE INTRODUCCIN CAPITULO I 1.- PARADIGMAS DE MICHAEL E. PORTER.4 1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.4 1.1.1.- Estrategia De Liderazgo En Costos...4 1.1.2.- Estrategia De Diferenciacin.5 1.1.3.- Estrategia De Enfoque..7 1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.9 1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS.11 1.4.-LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.11 2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS....15 2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIN.15 2.2.- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS.16 2.3.-ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS17 CAPITULO II CASOS APLICATIVOS......20 CONCLUSIONES27 BIBLIOGRAFA.28
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CAPITULO I 1.- PARADIGMAS DE MICHAEL PORTER 1.1.-LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987). Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque Identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: 1.1.1.- ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
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1.1.3.- ESTRATEGIA DE ENFOQUE Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos Una empresa siempre debe perseguir agresivamente
Las estrategias de concentracin siempre entraan algunas limitaciones en la participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos globales.
1.2.- OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Las estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar xito. En el recuadro anexo se incluye algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas. Estrategia genrica Habilidades y recursos Necesidades organizacionales
requeridos comnmente comunes Inversin sostenida de capital y acceso a los Riguroso control de costos capitales Habilidades de ingeniera Informes detallados y frecuentes de de procesos facilitar la manufactura control bien estructuradas Productos diseados para Organizacin y responsabilidades
Liderazgo en costo
distribucin
cumplimiento
objetivos
Ingeniera de productos
productos y marketing Medicin subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas Comodidades para atraer mano de obra muy bien Calificada, cientficos o personas creativas. de
investigacin bsica Reputacin corporativa del liderazgo tecnolgico o en calidad Larga tradicin en la industria original de combinacin habilidades
obtenidas de otras industrias Cooperacin incondicional de otros canales Enfoque a Combinacin determinado de las Combinacin de las polticas dirigidas a determinado objetivo estratgico polticas anteriores dirigidas anteriores objetivo estratgico
1.3.- RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos: primero, no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la
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cada grupo estratgico contra productos sustitutos. Entre los obstculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el Sector se pueden citar los siguientes: Las economas de escala.
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3) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de
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4) PODER NEGOCIADOR CON LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc.
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5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Esto da origen a manipular su posicin. utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presente porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas interactan: Gran nmero de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fijos elevados Falta de diferenciacin Costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos. Intereses estratgicos elevados Fuertes barreras de salida. son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
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2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS 2.1.- ESTRATEGIAS DISUASIN La idea bsica es comunicar a los adversarios que tendrn que incurrir en altos costos de entrada. Tiene como fin evitar los conflictos competidores o atenuar su magnitud. Se da el nombre de disuasin al siguiente caso: una compaa introduce una iniciativa en un rea y un competidor reacciona en otra con una accin que influye en ella. Esta situacin se presenta cuando las compaas compiten ya sea en zonas geogrficas, lneas de productos. La respuesta mediante esta accin representa una forma de defender la compaa, no contraatacando directamente, si no en forma indirecta. De este modo se trata de no desencadenar una serie de acciones destructivas y contra ofensivas en el mercado, pero dando a entender al mismo tiempo su malestar y amenazando en el futuro. La accin de disuasin contribuye a castigar al rival por ejemplo: si consiste en una reduccin de precios la compaa con mayor participacin en el mercado se ver ms afectada que la que enva la seal. Ello puede imponer aun mayor presin al instigador para que desista. Una posicin poco importante en estos mercados puede convertirse en un disuador de gran eficacia. El retador evita al competidor y ataca mercados ms fciles para ampliar su base de recursos. Hay tres enfoques de evasin: a) Diversificarse en productos no relacionados. b) Diversificarse en nuevos mercados geogrficos. c) Saltar nuevas tecnologas para reemplazar a los productos existentes.
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Realizar un ataque a los puntos dbiles de los competidores de varias maneras distintas:
Cuando en reas geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin. Actuando en segmentos descuidados por los competidores. Lanzando campaas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento pblico. Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, caractersticas o rendimiento del producto. Completando lneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores.
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Lo que se busca son medios para mejorar la posicin en las acciones que no pongan en peligro las metas de otras empresas, pueden haber acciones que permiten aumentar las actividades sin que perjudiquen el desempeo de los rivales ms importantes ni amenazar seriamente la consecucin de sus metas cabe mencionar tres categoras:
1) Las acciones que mejoran la posicin de la compaa y tambin de las de sus
rivales aun cuando ellos no las igualen: este primer caso es menos riesgoso, una posibilidad consiste en que la compaa realice prcticas que no disminuyan su desempeo, si no que afectan al de otras.
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rivales solo si muchos de ellos las igualan: este caso es ms comn. En la generalidad de las industrias hay acciones que mejoraran las situaciones de los participantes, si todos ellos la invitaran.
Ejemplo: si todos redijeran su garanta de dos aos a uno, sus costos disminuiran y la rentabilidad aumentaran.
las igualaran: en este caso es preciso conocer a fondo las oportunidades que ofrecen las metas y las suposiciones de cada uno. Se determinan las acciones ante las cuales no respondern, porque no lo creen necesario.
Ejemplo: Un competidor tal vez tome poca importancia al mercado latinoamericano, centrndose en un europeo como mercado de exportacin. No le interesaran las incursiones que en esa regin efectan las compaas locales con sus propios recursos.
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ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS 1.- Sector: Textil Ubicacin del Mercado: Gamarra - La Victoria (Lima) Gamarra Amenazas de nuevos competidores: Productores textiles chinos. Los productos textiles chinos han ingresado al mercado peruano con precios reducidos inclusive hasta la mitad de precio de venta de un producto peruano. Como consecuencia la unin de empresarios textiles de Gamarra, no puede defenderse, debido a que sus costos de produccin no les permiten llegar al precio de venta de los productos chinos. Por lo tanto, los chinos se convierten en lderes en costo y se apoderan del mercado.
VS
PROD.CHINOS
VS
BACKUS
AMBEV
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN 1.- Sector: Restaurantes de comida rpida Ubicacin del Mercado: Lima metropolitana Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill" y "Burger King" Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que ofrecen a sus clientes y que son calificados por sus atributos, entre los cuales destacan, tamao, sabor, presentacin, precio, local, marca, etc.
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VS
MC DONALD
Rubro: Productos no tradicionales Ubicacin del Mercado: Internacional Para poder aplicar esta estrategia a un producto agroindustrial no tradicional se debe diferenciar el producto segn lo siguiente: El envase o empaque del producto debe tener la marca e instrucciones en el idioma del pas de destino. Los colores del envase o empaque deben tomarse en cuenta segn las tradiciones del pas de destino, por ejemplo: en China los colores oscuros no son apreciados, en Japn el blanco significa luto, etc. Se debe elegir el canal de distribucin adecuado para la venta del producto.
Entre otros factores se encuentran, los gastos por publicidad, promocin, establecimiento de la marca, etc.
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ESTRATEGIA DE ENFOQUE 1.- En nuestro pas por las PYMES, ya que pueden especializarse en un sector.
2.- Fabricantes de ropa ubicados en Gamarra, en el distrito de la victoria en Lima. La mayora de estos empresarios, dirigen sus productos solo a ciertos nichos del mercado, tales como "ropa para nios", "ropa para adolescentes", "ropa para adultos", "ropa para gordos", "ropa para ancianos", etc.
Debido a que el poder adquisitivo en Per es bajsimo, la mayora de productos de consumo masivo sera evaluado primero por el precio y segundo por calidad, pero las empresas que utilicen sta estrategia pueden satisfacer estos dos requerimientos, de precio
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2.-ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS Estrategia Ofensiva La empresa de telefona MOVISTAR aplico una estrategia ofensiva con respecto a su mayor competidor CLARO lanzado la promocin en la cual se poda duplicar, y triplicar el saldo de los usuarios para dar a conocer esta promocin utiliz una agresiva campaa publicitaria en los diversos medios de comunicacin, as como en los medios escritos.
vs
CLARO
MOVISTAR
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIN O ALIANZAS 1.- BELLSOUTH MOVISTAR Durante el ao 2003 se realiz un plan piloto exclusivo para BellSouth, el cual consista en brindar servicios integrados de marketing, ventas, atencin personalizada al cliente y distribucin. El plan 'door to door' consisti en una campaa de ventas de telfonos fijos inalmbricos en algunos distritos del Cono Norte de Lima por un periodo de 90 das. Debido al resultado de nuestra gestin inicial, la propuesta se ampli por sesenta das, en los distritos de Ventanilla, Comas, as como en los Conos Centro, Sur y
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Luego de que la empresa Telefnica comprara las filiales de BellSouth en Amrica Latina, nos convertimos en agentes autorizados de Movistar hasta la actualidad
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CONCLUSIONES
Las estrategias genricas comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios bsicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias. Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque. Con respecto a las alianzas estratgicas nos da a comprender la complementariedad de una organizacin con otra, ambas con un objetivo fijado, que permite aumentar su productividad, liderazgo mediante la unin de estas. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Estrategias de Diferenciacin: Privilegia la competencia con todas las dems empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirn como excepcional. Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior. Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado especfico mediante la orientacin de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geogrfico estrechamente definido. La implantacin efectiva de las estrategias genricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estaran diluidos si existe ms de un objetivo primario. Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector; en algunas estructuras significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al
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BIBLIOGRAFIA
Porter, Michael E, Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenibilidad de un Desempeo Superior. Pginas 28-32.
Porter, Michael E, Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia Pagina 55- 56.
http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/14810022/Estrategias-decompetitividad-segun-Michael-Porter.html.
http://competitivestrategy404a.files.wordpress.com/2011/06/estrategias-para-lageneracic3b3n-de-ventajas-competitivas-informe.pdf
http://www.slideshare.net/PedroChavez1/estrategias-competitivas-porter
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