CAPITULO 1 Nada hay ms difcil de realizar, ni de ms dudoso xito, ni de manejo ms peligroso, que el inicio de un nuevo orden de cosas.

Porque todos los que se beneficiaban del a ntiguo orden son enemigos del reformador, y los que se beneficien con el nuevo o rden slo son sus tibios defensores. En parte, esta tibieza se debe al miedo a sus adversarios, y tienen la ley en su favor, y en parte, a la incredulidad de los hombres, que no creen en nada nuevo que no han experimentado realmente. MAQUIAVELO, El Principe CONSIDERACIONES INICIALES No existen respuestas nicas sino, diferentes alternativas correctas. Le corresponde al directivo liberarse de las tareas de supervisin y control para dedicarle tiempo a la gestin del mejoramiento estratgico. El directivo debe disear una estructura competente, dotada de conocimientos cientficos interactivos; el n o saberse rodear de personas competentes por temor a perder el mando o por su co sto inicial, en general los lleva a dedicarle tiempo adicional al entrenamiento y supervisin de sus colaboradores, generando un alto grado de dependencia. La dependencia es establecida por el exceso de comunicacin en un solo sentido, do nde el dependiente adquiere una conciencia de limitacin personal y poca o nula au tonoma, ya que sin retroalimentacin el proceso de aprendizaje se trunca. El subord inado no recurre a sus colegas para resolver dudas de fondo, prescinde de sus ne cesidades sociales y se torna inseguro cuando no est el jefe que le indique qu e s lo que tiene que hacer, cmo, cundo y de qu manera se deben cumplir las tareas. S u preocupacin ser entonces si la tarea est bien hecha o no, es decir pierde de vis ta el resultado organizacional, no importndole la influencia de su trabajo en la de los integrantes del grupo o la organizacin. Esto no es fcil de digerir, pero si no se entiende no se podr gestionar por proces os. La gestin basada en una estructura formal genera dependencia, mientras los pr ocesos invitan a la interdependencia. Un ejemplo sencillo nos puede acercar al e ntendimiento de esta diferencia. La elaboracin de notas crdito es una tarea contab le, el departamento de contabilidad cumple con emitirla pero no se asegura que e sta llegue al cliente de la organizacin. Cuando el cliente se queja porque no le ha llegado la nota contable, el departamento de ventas se limita a decirle que es responsabilidad de contabilidad y ellos son los que la deben remitir al cliente . El resultado es que el cliente queda insatisfecho. Contabilidad cumpli con la t area de elaborar la nota y ventas con la tarea de informar a contabilidad. Todos contentos menos el cliente. La nota contable se proceso, pero el proceso qued in concluso. Por lo anterior es que propongo que al personal se le instruya en cmo gestionar e l proceso que ha de gerenciar y no cmo realizar actividades particulares, que se definan su misin y sus objetivos, que se le indique de qu manera contribuir a los r esultados organizacionales. As pues, la misin le dir cul es su responsabilidad frent e al proceso que gobierne, cules han de ser sus interacciones, esta misin ha de re cordar permanentemente la responsabilidad de no abandonar la accin en gestionar l os obstculos que se le presenten con el nimo de ir construyendo los objetivos; por otro lado, los objetivos enmarcan la autoridad que se le otorga para construirl os, para construir el piso sobre el cual ha de pararse, para que de esta manera pueda identificar las variables crticas que le permitan controlar su asertividad y el grado de desviacin que tiene frente al camino trazado. Una dedicacin extrema al control de los subordinados, no es mas que el inters de v erificar que todo suceda conforme a un orden establecido, pero porqu no dejar est e control al subordinado?, sencillamente porque no lo hemos hecho desde el princ ipio, muy seguramente lo hemos intentado y hemos fracasado en este intento, al t

iempo que desistimos de hacerlo. Pero ejercer ms control implica desconocer sus h abilidades, las mismas habilidades y talentos por los cuales le hemos contratado . Para salir de este circulo contradictorio, los invito a repensar la forma en la que hemos dirigido el proceso y se reconozca en cada uno de los actores su capac idad de decidir y controlar sus actos, esto es, darles autoridad para motivar su s acciones, siempre dentro de un mbito llamado misin. Qu le podra suceder a un pelcano que desde su nacimiento le hemos alimentado con am or incondicional dentro de una jaula y pasado un largo tiempo, por piedad o por necesidad lo dejsemos libre en la playa?. Por ms libertad que tenga, por muchos pe ces que haya en la costa que se le ha dejado, el pelcano difcilmente encontrar el a limento; pues bien, tendremos que empezar por acercarlo a las olas y permitirle uno que otro chapuzn involuntario, e irlo guiando hasta que reconquiste la habili dad innata perdida, misma que le hemos truncado con amor incondicional. De esta ilustracin deseo rescatar dos situaciones. La primera es la jaula, esta j aula en las organizaciones son las lneas de restriccin funcional que obligan a la limitacin personal, a cumplir con la tarea y a olvidarnos de nuestra misin, de la responsabilidad, restringiendo el sentido de pertinencia, de pertenecer a algo ms grande que un departamento, rea o seccin. En la gestin por procesos, la misin que n os encomiendan es salir de la jaula para servir a la organizacin transversalmente , no se puede limitar a una responsabilidad de clan, donde cada quien ejecuta s u tarea sin importar lo que ocurre a su alrededor, la responsabilidad va ms all de l proceso que lideramos, la misin nos ha de indicar el mbito en el cual movernos, y es precisamente la de gestionar obstculos reales o imaginarios, tal como los pe rcibamos al interior del proceso o interactuando con otros, apuntando siempre a la solucin. La segunda, el alimento que se da con amor incondicional. Este alimento en las o rganizaciones son las lneas de dependencia jerrquica, que se han generado de maner a involuntaria, muy seguramente, permitindonos anidar con cierta tranquilidad den tro de una estructura proteccionista y que ha desencadenado una desenfrenada car rera de logros individuales, en busca de la anhelada autoridad-poder. El objeti vo, meta o indicador nos da la autoridad (autonoma) para gestionar recursos que c ontribuyan a su construccin, no solamente recursos fsicos, sino tambin recursos cre ativos y de socializacin que permiten la autorealizacin, al tiempo que permiten se rvir verticalmente a la organizacin en una labor creadora con el propsito de molde ar los objetivos organizacionales. La gestin centrada en departamentos enfatiza en la estructura organizacional, don de se establecen segmentos especializados para cada funcin, aqu lo importante es e l cumplimiento del desempeo (eficiencia), dando origen a una divisin natural entre especialistas que degenera en sistemas cerrados o parasistemas; se crean lneas h orizontales de dependencia jerrquica donde la no presencia del jefe desestimula l a accin y lneas verticales de restriccin funcional, donde contabilidad se debe solo a l departamento financiero y su aporte a comercial se considera una transgresin a la funcin financiera o contable. La desintegracin es evidente, la tarea particular es lo que se defiende, mas no el resultado de la organizacin. Si bien es cierto q ue la suma de esfuerzos individuales puede contribuir al objetivo global, tambin lo es, que la proteccin de nichos de poder puede opacar o entorpecer la labor a cuciosa de otros departamentos.

Fig. 2 Organizacin por departamentos Una cultura organizacional basada en la divisin del trabajo, genera constantes co nflictos donde los individuos en su desenfrenada carrera de logros los lleva a b uscar poder y reconocimiento en los casos que todo vaya bien, y tratarn de escond erse cuando los resultados no son deseables. La solucin a estos conflictos apunta r a un culpable y no a la causa del problema. La gestin por procesos hace nfasis en la interaccin natural que existe entre el pro veedor que suministra los recursos, la entidad responsable de la proceso y el cl iente a quien va dirigido el resultado, creando un sistema abierto influenciado al tiempo que es capaz de influir, de cruzar vertical y horizontalmente la organ izacin. Esto implica una mayor complejidad social para cada funcin en particular, haciendo necesaria la presencia interdependiente de sus actores, capaces de reso lver dificultades con sus proveedores o clientes tanto externos como internos.

Fig. 3 Organizacin centrada en procesos Lo que pretende una gestin por procesos es, una cultura basada en el reconocimien to de los talentos donde todos saben que hacen parte de una estructura orgnica co mpleja a la cual servir y tienen una contribucin por hacer, donde las soluciones propuestas y las decisiones se fundamentan en hechos para construir el peldao en que ha de pararse la organizacin en pro de dar el siguiente paso. As como la misin desestimula la dependencia jerrquica y los objetivos organizaciona les desestimulan las restricciones funcionales, se hace necesario conocer si est o nos llevar en la direccin que deseamos. Cmo saber que estamos en el sentido estab lecido?. Se hace necesario fijar un sistema de informacin que nos permita monitor ear el resultado, es decir qu tanto le aporta el proceso al objetivo. Ahora bien, para lograr que este sistema de informacin sea coherente cada proceso identifica la medicin de las variables crticas que le servirn de retroalimentacin en la toma d e decisiones. En un proceso comercial sus variables crticas podran ser: lneas de pr oducto, regiones, tipologa de clientes, etc, si el director de proceso conoce la fraccin con que cada una de estas variables le aportar al objetivo del proceso, el monitoreo continuo de estas variables le proporcionan informacin que mediante anl isis intuitivo o lgico le facilitar tomar decisiones, sin olvidar que las decision es pueden afectar en menor o mayor grado otras variables o procesos. El obstculo ms grande al gestionar cambio de actitud de los individuos. arantiza un resultado satisfactorio, desempeo ha enseado que mejorar lo diferencia entre centrar la atencin el fondo del asunto. por procesos no radica en la tcnica, sino en el Mejorar la eficacia de un departamento no g ms sin embargo, la imposicin tradicional del que se hace es lo importante. Esto no es as. La en la actividad y centrarla en el proceso es

La mejora continua deshilvanada, impide ver los dividendos de la misma. Es como si se quisiera poner un resorte ms fuerte al amortiguador de un vehculo para garan tizar una mayor duracin del amortiguador. Seguramente logremos una larga vida par a el amortiguador, mientras que se la restamos al vehculo en su conjunto. Una mej ora aislada no implica una mejora en el resultado.

Cuando se mejora la eficiencia (en funcin del tiempo) en una actividad de la lnea, habr de pensarse en un suministro oportuno de materiales por parte de su provee dor y la manera en que los recibir su cliente; con este tipo de mejora aislada se puede revelar la insuficiencia del proveedor, generar un cuello de botella en e l cliente o tiempos de para en la actividad mejorada. Un departamento comercial presenta ambiciosos planes de crecimiento pensando en su objetivo particular, si n tener en cuenta el precio de mercado, el ingreso de otros competidores; y en ocasiones ni siquiera se tiene presente la capacidad de compra de materiales por parte de la organizacin, el tiempo requerido para su fabricacin, como tampoco la capacidad instalada. Por un lado est lo que piensan los competidores y por el ot ro lo que piensan los comerciales de la organizacin. Por un lado esta lo que pien san los comerciales y por el otro la capacidad de la organizacin para cumplir con el plan. Quin resuelve estas dicotomas?. Solo personas capaces de interactuar con el medio externo y conocedoras de las limitaciones internas. De tal manera que personas competentes, con mente abierta para desenvolverse en actividades complejas de interaccin, responsables y consistentes con la misin, mo tivados por las necesidades sociales y el logro de objetivos organizacionales es lo que necesita un directivo; personas que se ocupen del porqu y para qu se mejor a, cambiarn los paradigmas en la direccin deseada. Esto implica nuevas exigencias en los recursos intelectuales de los ejecutivos y en su comportamiento, por tant o, la renovacin del estilo de vida corporativo, de los valores culturales, es un paso ineludible. No se llegar de un plumazo, es necesario reentrenar y formar en este horizonte. Conclusiones

Estimular la autonoma y la interrelacin entre procesos, a travs de la misin y lo bjetivos, para reconocer los talentos y el protagonismo. Hacer conciencia de la interdependencia para regular las actuaciones individuale s y promover las decisiones interdiciplinarias. Establecer un sistema de informacin que le permita monitorear a cada proceso sus variables crticas, para facilitar la toma de decisiones direccionada. Tener presente la globalidad de los procesos, para mensurar el impacto de las me joras sobre los actores (proveedor, organizacin, cliente)