EDPYME ALTERNATIVA

1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
1.1. RESEA HISTRICA. Edpyme Alternativa, entidad de desarrollo para la Pequea y Microempresa, es una institucin de derecho privado con sede en el Departamento de Lambayeque, Per. Su principal accionista es la Cmara de Comercio y Produccin de Lambayeque, institucin que desde 1901 ha venido representando a los Empresarios Lambayecanos ganndose el Respeto y la confianza no slo de sus asociados sino tambin de la ciudadana en general. La Cmara de Comercio de Lambayeque, en el ao de 1992, decidi como estrategia de desarrollo de Lambayeque, impulsar el crecimiento de la pequea y microempresa, tal es as que compromete su apoyo incondicional a travs del Convenio Programa de Financiamiento y Asistencia Tcnica para las Pequea y Microempresa firmado con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual se inicio en el ao 1993 y finaliz exitosamente en el ao 2000. Cabe indicar que este programa fue evaluado por el BID a travs de una evaluacin Ex post, en donde concluye que la Cmara de Comercio de Lambayeque cumpli con los objetivos centrales: ! Mejorar las condiciones de vida de los microempresarios a travs del crecimiento de sus microempresas. ! Contribuir a la generacin de empleo a travs de las Pymes. ! Fortalecer su Programa de Crditos para que sea sostenible y rentable en el tiempo. Despus de haber iniciado este primer recorrido en una industria nueva como lo es el de las micro finanzas y luego de haber trabajado en perfeccionar su tecnologa crediticia, la Cmara de Comercio decidi constituir su entidad Financiera bajo la modalidad de Edpyme. Edpyme Alternativa, Entidad Financiera regulada por la Superintendencia de Banca Y Seguros se encuentra amparada bajo la Ley N 26702, Ley del Sistema Financiero. Se inscribi en los Registros Pblicos el 31 de marzo del 2000 y obtuvo su Autorizacin

de Funcionamiento por parte de la Superintendencia de Banca y Seguros el 04 de Setiembre del 2001, mediante resolucin SBS N 652-2001. Las Edpymes a diferencia de otras empresas del sistema financiero, no estn autorizadas a captar ahorro del pblico. Su principal actividad es la intermediacin financiera a travs de prstamos directos, al sector de las pequeas y microempresas. En el caso de ALTERNATIVA esta opera en todo el departamento, con proyecciones a otros departamentos del Norte y Oriente Peruano. A cinco aos de nuestro inicio de operaciones y no obstante las condiciones econmicas difciles en nuestro departamento, as como la fuerte competencia de otras instituciones microfinancieras, Edpyme alternativa viene garantizando un crecimiento constante en la cobertura y calidad del servicio crediticio. Ha logrado ampliar su cartera de clientes llegando a contar con ms de 11,000 microempresarios los cuales son atendidos en tres agencias debidamente ubicadas en nuestra ciudad y 1 en la ciudad de Chepn, Departamento de La Libertad. El camino an es largo pero nos sentimos seguros porque estamos en nuestro pueblo y contamos con el respaldo de nuestra gente. Edpyme Alternativa tiene la obligacin de crecer junto con sus clientes, es su compromiso y no deber perder su visin que es el de convertirse en una slida institucin financiera lder en microfinanzas en el Norte y Oriente del Pas, con capacidad de crecimiento sostenido. 1.2. DIRECTORIO.

Presidente: Ing. ZOEGER NAVARRO, Otto. Vicepresidente: Ing. HURTADO DE MENDOZA CHAU, Daniel. Directores: Econ. BARANDIARN FERR, Hugo. Dr. BACA REAO, Wilfredo. Ing. CARPIO VALLEJOS, Diego PERSONAL INSTITUCIONAL. Gerente Gral.: Ing. GONZLES TAPIA, Jos. Gerente de Administracin y Finanzas: Econ. BAUTISTA C. Fernando. Gerente de Crditos: Econ. HERNNDEZ CORTEZ, Mirna. Gerente de Unidad de Riesgos: CPC. ZAPATA CRUZ, Segundo.

1.3. ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA.

CRDITOS COMERCIALES.

Son aquellos que tienen por finalidad financiar la produccin y comercializacin de bienes y servicios en sus diferentes fases.

CRDITOS A LAS MICRO EMPRESAS (MES).

Son aquellos crditos destinados al financiamiento de actividades de produccin, comercio o prestacin de servicios siempre que renan estas dos caractersticas: ! Que el cliente cuente con un total de activos que no supere o sea equivalente a los US $ 20,000. Para ste clculo no se toman en cuenta los inmuebles del cliente. ! El endeudamiento del cliente en el sistema financiero no debe exceder de US $ 20,000 o su equivalente en moneda nacional. Cuando se trate de personas naturales su principal fuente de ingresos deber ser la realizacin de actividades empresariales, por lo que no se considera en sta categora a las personas cuya principal fuente de ingresos provienen de rentas de quinta categora.

CRDITO DE CONSUMO.

Son crditos que tienen como propsito atender el pago de bienes, servicios o gastos no relacionados con una actividad empresarial.

CRDITO HIPOTECARIO PARA VIVIENDA.

Son aquellos crditos destinados a la adquisicin, construccin, refaccin, remodelacin, ampliacin, mejoramiento y subdivisin de vivienda propia, siempre que tales crditos se otorguen amparados con hipotecas debidamente inscritas, pudiendo otorgarse los mismos por el sistema convencional de prstamo hipotecario, de letras hipotecarias o por cualquier otro sistema de similares caractersticas. 1.4. TIPO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL. La EDPYME ALTERNATIVA, es una empresa privada perteneciente al Sistema Financiero que acta bajo la forma de sociedad annima.

1.5. CARACTERSTICAS DE LAS OPERACIONES QUE REALIZA.

Los Crditos estn destinados a financiar activos fijos (maquinaria y equipos) y capital de trabajo (compra de materia prima o mercadera, insumos, pago de mano de obra y servicios), necesarios para actividades de la pequea y microempresa de produccin, comercio y servicio que sean tcnica y financieramente viables. 1.6. AGENCIAS. OFICINA PRINCIPAL

Direccin : Av. 7 de Enero 323 Chiclayo Telfono : 20-4808 Fax: 22-8578

AGENCIA MOSHOQUEQUE

Direccin : Av. Dorado N 1253 Telfono : 074-258364

OFICINA ESPECIAL

Direccin : Av. Balta 504 - Chiclayo Telfono : 074-239886

AGENCIA CHEPEN

Direccin : Jr. Atahualpa 778 Chepen Telfono : 044-563171

AGENCIA OLMOS

Direccin : Augusto B. Leguia 951 Telfono : 074-427578

CONVENIO BANCO DE LA NACION LAMBAYEQUE

Direccin : Avenida Huamachuco N 480

CONVENIO BANCO DE LA NACION PAIJAN

Direccin : Calle Odonovan N 331

CONVENIO BANCO DE LA NACION PUCARA

Direccin : Av. Lindo N 118

CONVENIO BANCO DE LA NACION CAYALTI

Direccin : Av. Tpac Amaru N 109

CONVENIO BANCO DE LA NACION TUMAN

Direccin: Av. El Tren N 193

1.7. ORGANIGRAMA. Seguidamente presento el organigrama estructural de la EDPYME:

2. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS.
1.1. PROPSITO BSICO. 1.1.1. VISIN.

"Convertirnos en una slida institucin financiera lder en microfinanzas en el Norte y Oriente del Pas, con capacidad de crecimiento sostenido" 1.1.2. MISIN.

"Proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequea y microempresa del norte y oriente del pas. Contando con personal comprometido con la Institucin y con el desarrollo empresarial" 1.1.3. METAS.

Hemos definido las metas a alcanzar en relacin con una meta global de rentabilidad, la cual se consigue trazndonos metas especficas en la Cartera de Crditos, al Patrimonio, Calidad de Cartera, Eficiencia y Productividad. Seguidamente se presentan las metas propuestas: Meta Global de Rentabilidad: La rentabilidad de la Edpyme se ha mantenido alrededor de 5.8% entre los aos 2002 y 2004, pero el 2005 duplic su rentabilidad histrica al obtener un indicador de 10.3%. Se estima que en los aos del 2007 al 2010 tendr el siguiente comportamiento: Diciembre del 2007 Diciembre del 2008 Diciembre del 2009 Diciembre del 2010 : : : : 8.6% 9.6% 10.1% 12.2%

Estas cifras de Rentabilidad se sustentan en una cartera sana con una mora por debajo del 4.4% en el periodo de proyeccin y tasas de inters activas que gradualmente se bajan hasta un 3.5% mensual, los gastos operativos controlados de acuerdo con el crecimiento de la entidad.

a)

Meta Especfica: Patrimonio.

La evolucin del Patrimonio est vinculada a las siguientes variables: Capitalizacin de Utilidades del ao 2006 en un 75%. Capitalizacin de Utilidades a partir del ao 2007 del orden Fortalecimiento Patrimonial (venta de paquetes de acciones

del 85%. en el ultimo trimestre del 2007 aproximadamente de 1 milln 600 mil nuevos soles, lo cual representa que aproximadamente el 40% lo estara en aportes de terceros. En el ao 2010 (inicios) se estima conseguir capitales de inversin para mejorar el ratio apalancamiento y garantizar el crecimiento de la cartera de acuerdo a lo previsto, por un monto de aproximadamente 3 millones 500 mil nuevos soles. Cuantificando la proyeccin de patrimonio total: Diciembre del 2007 Diciembre del 2008 Diciembre del 2009 Diciembre del 2010 : : : : 6 millones 130 mil nuevos soles. 7 millones 724 mil nuevos soles. 8 millones 485 mil nuevos soles. 12 millones 939 mil nuevos soles.

b)

Meta Especfica: Crecimiento de la Cartera de Crditos.

En el ao 2007 se inicia con una cartera aproximada de 16 millones 100 nuevos soles, sin embargo se estima que al finalizar el mismo ao la cartera debe ascender a la suma de 26 millones 385 mil, lo cual significa un incremento del orden del 64%, para en los dos prximos aos crecer en un 52% promedio anual y en el 2010 se prev un crecimiento moderado del 16%, este escenario se construye teniendo en cuenta que en los aos ms distantes las previsiones son menos precisas.

c)

Metas Especfica: Calidad de la Cartera.

La cartera morosa histrica asciende a 4.4% aproximadamente (aos 2001 a 2005), la proyeccin para el periodo 2007 2010 se ha realizado teniendo en cuenta una cartera morosa promedio del 4.3% todos los aos de proyeccin. Por otro lado, las provisiones previstas estn en concordancia con las exigidas por la SBS y se han proyectado tomando

como base la evolucin histrica de las mismas, que llegan a finales del 2010 al 136% de la cartera atrasada.

d)

Metas Especfica: Eficiencia.

Para medir la eficiencia se han construido dos indicadores: Gastos de Administracin / Cartera Bruta Promedio que se proyecta con una tendencia a la baja lo cual nos dice que la Edpyme puede tener un crecimiento de cartera pero con baja incidencia en sus gastos administrativos; y Gastos Operativos / Margen Financiero Total que tambin se proyecta con tendencia a la baja lo cual nos indica la eficiencia operativa de la entidad de financiar sus gastos operativos de la misma naturaleza. La relacin Gastos Administrativos respecto a la Cartera Total promedio se sitan alrededor del 30.6% al finalizar el ao 2007, con tendencia a la baja; 29.4%, 25.5% y 24.4% respectivamente hasta llegar al ao 2010.

e)

Metas Especfica: Productividad.

La productividad se encuentra vinculada exclusivamente al personal. Para medirla utilizamos dos coeficientes: Cartera Vigente Promedio por Empleado y por Analista. Nmero de Clientes por Empleado y por Analista.

Se utiliza la Cartera Vigente Promedio del periodo para evitar distorsiones que se pueden dar cuando se utiliza saldos finales de cada periodo y porque es la que genera la mayor parte de los ingresos. La Cartera Vigente Promedio se vincula con el nmero de empleados y el nmero de analistas a fin de precisar el grado de burocratizacin de la empresa. En una situacin ptima para cada tres analistas debera haber un administrativo, es decir los analistas deben representar el 75% de la plana de trabajadores. Sin embargo este ratio ahora es del 44% indicando que existe un exceso relativo de personal administrativo. Al respecto se proyecta en el horizonte la incorporacin de nuevos analistas, llegando los analistas a representar un 50% progresivamente.

Al finalizar el 2007 se espera una cartera promedio por trabajador de 266 mil y luego, 370 mil, 540 mil y 623 mil nuevos soles respectivamente en los prximos aos hasta el 2010. En cuanto a la cartera de crditos por analista se prev al finalizar el ao 2007 una cartera promedio de 586 mil y luego 760 mil, 1088.1 mil y 1257 mil nuevos soles respectivamente en los prximos aos hasta el 2010. A fin de lograr los objetivos y metas, as como enfrentar con xito a la competencia, la estrategia de la Edpyme est volcada a identificar y atender las necesidades financieras de su clientela lo cual se fundamenta en cuatro principios.
Productos

financieros innovadores con tasas de intereses

competitivos.
Eficiente

utilizacin de las fuentes de fondeo. sostenido de la productividad. de control del riesgo de mercado adecuados.

Incremento Mecanismos

1.1.4.

VALORES.

Honestidad.
El trabajador de Edpyme Alternativa debe actuar con transparencia y veracidad en todas las actividades que desarrolla. Cooperacin. Se promueve la actitud de colaboracin entre todos los miembros de la institucin como medio para alcanzar los objetivos y metas. Lealtad. Se debe poner en prctica la fidelidad hacia la institucin, demostrando un alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio. Respeto. Creemos que el respeto es un valor que se muestra a travs de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institucin.

Servicio. Se promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente recordando que la misin es servir al microempresario de Lambayeque. 1.2. DIAGNSTICO INTERNO - EXTERNO: 1.2.1.

FUERZAS DE PORTER. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

En el sector en el cual se encuentra nuestra empresa, los competidores actuales son muchos. La demanda cada da va aumentando en gran medida, por ello ahora se abren ms sitios desempeando stas funciones. Lo diferente de nuestra empresa del resto es la rapidez del trmite de solicitud del crdito, pidiendo pocos requisitos para acceder a un crdito, brindando tasas preferenciales a clientes antiguos, etc. Esto para una mayor comodidad para los clientes y una manera muy fcil de encontrar y realizar todo lo que se desee. El grado de rivalidad existente es elevado, pero hay que hacer frente a ello por lo que tendremos que optar por estrategias para bajar los precios, realizar una buena publicidad y una mejora de los productos actuales, todo ello para incrementar la demanda de los clientes y elevar el nmero de ventas. Entre los principales competidores se encuentran los siguientes: Mi Banco, Caja Trujillo, Caja Piura, Caja Sipn, Caja Sullana, Edpyme Raz, siendo stos los principales por brindar los mismos productos y servicios.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Las barreras de entrada para posibles nuevos competidores es un punto negativo, ya que es relativamente fcil entrar en ste sector. Adems, si nuestra competencia aumenta ms, provocar una bajada en la rentabilidad que obligar a bajar los precios producir un aumento en los costes. Para que esto no suceda o lo ms mnimamente posible, hemos conseguido diferenciar un poco nuestros productos de la competencia ya existente, incorporando una amplia variedad de productos innovadores, de manera oportuna y con una atencin de calidad, aperturando nuevas agencias, publicidad, accesibilidad, rapidez, bajos intereses, etc. Dentro de los nuevos competidores se hace mencin a Edpyme Edyficar por la

apertura de su nueva agencia en la ciudad de Chiclayo y porque se presenta como otra alternativa de financiamiento en nuestro medio, brindando los productos y servicios de nuestra competencia.

AMENAZA DE PRODUCTOS / SERVICIOS

SUSTITUTIVOS. La mayor amenaza en este caso la constituyen los competidores, los sustitutivos, por el contrario, no constituyen demasiados problemas, por lo que los productos o servicios son parecidos. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o puedan entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la entidad. Para nosotros s que existe amenaza de producto sustitutivo pero no muy excesivo por lo que cotidianamente nuestra empresa innova nuevos productos.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

El poder de negociacin de los proveedores en ste caso, como hay muchas entidades que brindan los mismos productos y servicios el poder del proveedor ha disminuido. Adems, al existir algunos productos sustitutivos an disminuye ms su poder. Lo nico que puede aumentar el poder en nuestro caso, es la diferenciacin de algunos de nuestros productos y servicios. Por consiguiente, el poder de negociacin no es muy alto, ms bien, mnimo, por que en la actualidad se pueden elegir varios proveedores, en donde si un proveedor no quisiera, podemos recurrir a otro. Nuestros proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas del sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.

Tendrn un cierto poder porque podrn elegir entre las muchas instituciones del mercado que cuentan con el servicio de financiamiento, por lo que presionarn para conseguir el mejor precio. Por otro lado, Edpyme es una entidad financiera que se ofrecen muchas posibilidades y eso es un gran punto a nuestro favor, ya que nos permitir

fidelizar algunos clientes con ms facilidad, con lo que su poder disminuir. 1.2.2.

ANLISIS PESTE. ASPECTOS POLTICOS.

El sector peruano de las microfinanzas sigue siendo uno de los ms dinmicos y desarrollados de Amrica Latina. La liberalizacin econmica de inicios de los aos 1990 y la crisis generada por la hiperinflacin de los aos 1980 indujeron una reestructuracin del sistema financiero que limit la oferta de servicios financieros a los segmentos ms pobres (cierre de cuatro bancos de desarrollo, liquidacin de dos bancos comerciales y de varias cooperativas, etc.). Para responder al vaco generado, el gobierno estableci una poltica de apoyo al microcrdito, mediante una legislacin favorable y mecanismos de financiamiento. La iniciativa estatal ms importante para el sector en los ltimos aos, que sin duda tendr un notable impacto en la penetracin a mercados desatendidos, ha sido permitir que IMFs reguladas puedan operar en las 273 oficinas del Banco de la Nacin (BN) en los distritos del interior del pas donde el BN resultan ser la nica oferta bancaria. Este acuerdo permite que las IMFs mediante concurso puedan instalar un mdulo de atencin, usar la infraestructura del BN y recibir lneas de financiamiento en condiciones preferenciales. A jun.07 han sido asignadas ms de 50 de estas oficinas, siendo las EDPYMEs y CRACs las IMFs ms activas. El sector de las microfinanzas en el Per se compone de instituciones reguladas y no reguladas, estas ltimas representan slo el 1.5%1 de las colocaciones del sector microfinanciero en 2006 y se encuentran conformadas por ONGs dedicadas a actividades de microcrdito. Las instituciones reguladas que representan el 98.5% de las colocaciones de las IMFs, se componen tanto de instituciones supervisadas como no supervisadas por la Superintendencia de Bancos del Per (SBS): Entidades de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa (EDPYMEs), creadas a mediados de los aos 1990 mediante resolucin SBS N 897-94, para permitir la formalizacin de ONGs microfinancieras a travs de una serie de incentivos (exencin de IGV, posibilidad de captar ahorro si cumplen con condiciones prudenciales); representan el 7.9% de las colocaciones. Cooperativas de Ahorro y Crdito (CAC) son 164, pero slo 112 son instituciones cooperativas autorizadas a captar depsitos de sus socios, encontrndose supervisadas por la Federacin Nacional de Cooperativas

del Per (FENACREP), pero reguladas por la SBS. Representan el 16.9% de las colocaciones de las IMFs. Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMACs), creadas con el apoyo de la cooperacin alemana a inicios de los aos 1980, controladas por gobiernos provinciales, tienen como finalidad promover el desarrollo de sus regiones a travs de servicios de ahorro y crdito; representan el 40.4% de las colocaciones. Ejm. Estabilidad poltica, regulaciones, normativas, legislacin vigente, elecciones, etc.

ASPECTOS ECONMICOS.

El crecimiento de la economa peruana se mantiene entre los mayores de Amrica Latina, fundamentado en un sostenido nivel de demanda interna y externa. Sin embargo, en el ao 2007 se podra presentar una ligera contraccin en la actividad econmica, debido a un menor crecimiento de las exportaciones (especialmente aqullas ligadas a los metales) y una poltica monetaria restrictiva, diseada para mantener la inflacin a un nivel moderado. El actual presidente, Alan Garca, de centro-izquierda, asumi las funciones de jefe de estado en julio de 2006. Se espera una prudente poltica econmica amparada en los acuerdos con el FMI, limitando el dficit fiscal. Sin embargo, la mayora de la deuda pblica se mantiene en moneda extranjera, lo que representa un factor de vulnerabilidad. La posibilidad de un tratado de libre comercio con los Estados Unidos en 2007 augura mayores exportaciones y cierto excedente de la cuenta externa, con una inversin externa directa que debe de cubrir las necesidades de financiamiento en el pas. Los ratios de la deuda externa han mejorado gracias al pago adelantado al Club de Pars en 2005 y el dinamismo de las exportaciones de materias primas. El alto nivel de reservas internacionales ha mitigado significativamente el riesgo de una crisis de liquidez. En este favorable contexto, el rcord de pago de las empresas ha sido relativamente satisfactorio, siendo los sectores de la minera, ingeniera civil y textiles los ms dinmicos. No obstante estas mejoras, la economa peruana an es vulnerable frente a una cada repentina en los precios mundiales de las materias primas. A pesar de tener un sistema bancario ya consolidado, el volumen de depsitos y prstamos denominados en dlares aparece como una debilidad. La falta de diversificacin econmica y marcadas desigualdades constituye un riesgo para la cohesin social.

Ejm. Tasas de inters, inflacin, tasa de empleo y desempleo, tipo de cambio, polticas monetarias y fiscales, poblacin por edades y sexo, estructura familiar, movimientos migratorios, crecimiento de la poblacin, etc. Fortalezas: El Per dispone de enormes riquezas minerales (oro, cobre,

zinc), lo que le ha permitido aprovechar de los altos precios de las materias primas. El pas tambin posee abundantes recursos energticos, La poltica monetaria y fiscal ha sido prudente. Los ratios de endeudamiento externo han mejorado como pecuarios y agrcolas; as como un patrimonio cultural excepcional.

consecuencia de una buena gestin de las finanzas pblicas, un crecimiento sostenido del PBI y de las exportaciones. Las reservas internacionales se han mantenido en un nivel adecuado en trminos de meses de importaciones. Debilidades: El pas es vulnerable a shocks externos, como la cada de los La economa sigue marcada por el contraste entre un sector

precios de las materias primas o cambios climticos. relativamente moderno en la costa y un sector de subsistencia en el interior del pas. La pobreza que afecta a mitad de la poblacin ha constituido una fuente de inestabilidad poltica, plasmado en el populismo indgena en las regiones andinas. La recaudacin fiscal no es suficiente para cubrir las La extensiva dolarizacin del sistema bancario podra poner en necesidades sociales y de infraestructura. peligro su estabilidad en el caso de una crisis de confianza.

ASPECTOS SOCIALES.

Mercado altamente econmico y saturado en algunos sectores, obliga a Edpyme Alternativa a atender el segmento objetivo de ms bajos ingresos, pero con el reto de mejorar sus economas de escala y reducir sus altos costos operativos. Asimismo cuenta con una favorable

diversificacin geogrfica mediante el ingreso a sectores rurales de menor oferta bancaria mediante la apertura de nuevas agencias. Ejm. Estilos de vida, modas y costumbres, grupos sociales, huelgas, sindicatos, etc.

ASPECTOS TECNOLGICOS.

EA cuenta con un adecuado sistema de informacin que est interconectado entre todas las agencias10, agilizando los procesos de consolidacin en la sede central. La institucin posee una infraestructura de sistemas apropiada para el nivel de operaciones actual, habiendo adquirido en el ltimo periodo un servidor IBM X3500 y 37 equipos modernos debidamente implementados y con acceso a Internet con la finalidad de potenciar su infraestructura. El sistema en lnea facilita la generacin de reportes para la toma de acciones de seguimiento y control por parte de los OC y recaudadores. Los mecanismos de seguridad y planes de contingencia actuales permiten reducir la posibilidad de prdida de informacin ante eventuales contingencias. La institucin cuenta con backups que se guardan diariamente en CD (resguardado en otro local de la institucin) y un plan especfico con los procedimientos detallados para eventuales casos de cadas de energa. El sistema de informacin utilizado, El Cautivo, es un software reconocido y de amplia utilizacin en el medio local, de manejo amigable y funcional para los diferentes usuarios de la institucin12. Cabe indicar que la SBS ha observado al sistema debido a verificaciones que esta institucin est realizando con el fin de evitar limitantes en la continuidad del desarrollo del sistema y por la falta de generacin automtica de los reportes exigidos por el ente regulador. Empero EA se encuentra en la bsqueda de un sistema integrado de informacin que optimice los recursos actuales y que se adapte de una mejor manera a sus necesidades de crecimiento. Actualmente, el sistema registra un alto nmero de transacciones que se ingresan en una base de datos nica lo que ocasionaba demoras en la generacin de reportes (lo que ha motivado la necesidad de adquirir un nuevo servidor con mayor capacidad); tampoco se pueden hacer modificaciones que faciliten la labor del los usuarios puesto que no se tienen disponibles los cdigos

fuente del sistema, evitando el desarrollo de aplicativos que optimicen algunos procesos. A su vez, la disponibilidad del proveedor no es inmediata, retrasando la resolucin de consultas e inconvenientes que el sistema presente. Los usuarios del sistema cuentan con niveles de acceso diferenciados por cargo y opciones de cambio de contraseas. Existen candados para los diferentes productos pues no se pueden alterar tasas de inters ni plazos establecidos, pudindose realizar estos cambios slo mediante requerimiento a sistemas con autorizacin de la gerencia respectiva. La inclusin de una aplicacin para diferenciar y refrendar la aprobacin de crditos por cargos y autonomas en el nuevo sistema contribuira a incrementar el control en el proceso de aprobacin de crditos y reducir la posibilidad de fraudes y errores humanos. La informacin de cartera reportada por el sistema es pertinente y detallada. Estos reportes son difundidos a todo el personal va e-mail diariamente, tanto a nivel de la sede central como de agencias. Esta informacin facilita el trabajo de los analistas y recaudadores para una rpida identificacin de los clientes morosos y su inmediata gestin de cobranza, siendo este aspecto de relevancia para la institucin debido al importante monto de cartera de crditos diarios y MES que tienen vigentes. La integracin del sistema de cartera con el mdulo contable contribuye a la confiabilidad de los reportes financieros. Los Estados Financieros mensuales detallados se encuentran rpidamente disponibles al cierre de cada mes, posibilitando un manejo ms cercano de las oficinas como centro de costos. Adems permiten una gestin y toma de decisiones rpidas de los Administradores de Agencia y facilitando la medicin del desempeo por parte de la plana gerencial. El sistema no puede generar los reportes de informacin financiera y de cartera que solicita mensualmente la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) recayendo dicho trabajo en el rea de Riesgos que las elabora en tablas Excel, contando dicho personal con amplia experiencia en la elaboracin de estos reportes. 1.2.3. ANLISIS FODA.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

 Personal capacitado, integrado y comprometido (fidelizado) con la empresa. Diversidad de productos crediticios, acordes al mercado. Atencin oportuna al crdito. Investigacin y desarrollo de nuevos productos crediticios. Posicionamiento en el mercado del micro crdito. Tecnologa adecuada e innovacin. Toma de decisiones giles y colegiadas. Sistema adecuado de comunicacin entre las diferentes jerarquas.

Estabilidad Econmica del pas y posibilidades de consolidacin de proyectos de gran envergadura como Olmos, otros. Buena percepcin del mercado, respecto a imagen institucional. Existencia de mercados potenciales por atender con micro crditos. Mejora de la cultura crediticia del sector Pyme. Apoyo del Gobierno Central a travs de financiamiento a entidades de microfinanzas.

DEBILIDADES
Falta de ubicacin estratgica de Agencias (Ciudad de Chiclayo). Costos operativos y tasas de inters no competitivas. Bajo nivel patrimonial. Alta dependencia de recursos externos. Escasa promocin y publicidad respecto a la competencia. Dbil organizacin de la fuerza de ventas. Dependencia de un software tercerizado. Dbil nivel de comunicacin entre reas. 1.3. OBJETIVOS.

AMENAZAS

Sobreendeudamiento de los clientes. Tendencia del mercado hacia la baja de tasas de inters, sin embargo nuestros costos son relativamente altos. Tendencia a la fusin y alianzas estratgicas de la competencia. Incremento de la competencia en el mercado y con mejores recursos. Incremento de la actividad delincuencial en sectores donde se opera.

! Primer Objetivo:
Edpyme Alternativa liderar el sector de las microfinanzas en el Norte y Oriente del pas, mediante el posicionamiento en los conglomerados de pequeos y medianos productores con mayor dinamismo, y en las zonas rurales de la regin.

! Segundo Objetivo:
Desarrollo continuo de productores financieros innovadores y competitivos con los de las otras instituciones del sistema financiero, y creados de acuerdo con la realidad del mercado y la demanda del mismo.

1.4. ESTRATEGIAS. La estrategia de la Edpyme est volcada a identificar y atender las necesidades financieras de su clientela, y a innovar en la oferta de productos financieros. Esto se fundamenta en los siguientes pilares: Productos financieros innovadores con tasas de inters competitivas, eficiente utilizacin de las fuentes de fondo, incremento sostenido de la productividad y mecanismos para reforzar el control de los riesgos de mercado y operativos que enfrenta la Edpyme. Productos financieros y tasas de inters.

La continua innovacin en la oferta de productos financieros y un manejo eficaz en la fijacin de las tasas activas son importantes para poder enfrentar la competencia as como para fidelizar a los clientes ms cumplidos con tasas preferenciales. Apertura de Nuevas Agencias.

Con el objeto de cumplir la visin de futuro de la empresa se ha considerado la apertura de las siguientes agencias: - Agencia Olmos en el I semestre del 2007. - Oficinas compartidas con Banco de la Nacin en Cayalt y Tumn en el II semestre del 2007. - Agencia Cajamarca en el II semestre del 2008. - Agencia Lima en el II semestre del 2008. - Agencia Piura en el I semestre del 2008. - Agencia Bagua Grande o Chachapoyas en el I semestre del 2009. Asimismo hacer un uso eficiente de los convenios con el Banco de la Nacin para hacer uso compartidos de las Agencias donde dicha entidad es UOB (nica Oferta Bancaria) localidades de Paijn, Pucar y Lambayeque respectivamente; las mismas que estarn operativas en el 1 semestre del 2007, esta apertura se da con la finalidad de tener mayor penetracin en el mercado y llegar a donde otros no llegan. Fuentes de Fondeo.

Actualmente, la Edpyme cuenta con diversas fuentes de fondeo nacionales y del exterior, y con el fin de sustentar l crecimiento de cartera proyectado, la Edpyme se abocar a la bsqueda de otras fuentes de financiamiento con plazos adecuados para el flujo crediticio de sus colocaciones y de acuerdo con los montos contemplados en las proyecciones financieras. Incremento Sostenido de la Productividad.

Con el fin de mantener una adecuada Rentabilidad se debe continuar con la implementacin de polticas orientadas al incremento de la productividad. En este sentido, se han establecido bonos por recuperacin de cartera para los sectoristas, ejecutivos de cobranza y gerencia de crditos. Es importante incorporar en el mecanismo del clculo del bono una variable de ajuste por la composicin de riesgo de la cartera atrasada. Como una poltica de incentivo tambin se ha considerado la distribucin de utilidades para el personal. Por otro lado, la Edpyme cuenta con un Manual de Procedimientos para la clasificacin de cartera y constitucin de provisiones que le permitan cumplir con las exigencias de la SBS para asegurar una buena gestin.

Mecanismos de Control de los Riesgos de Mercado.

La Edpyme debe continuar focalizando su atencin en las pequeas y microempresa formales de su mbito de actuacin; y debe mantener lo logrado hasta la fecha: que sus colocaciones se encuentren distribuidas entre los diversos sectores de produccin y no concentradas. Adems deber renovar peridicamente los actuales mecanismos de control de riesgos. 1.5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA. Se solicit que los asistentes en forma individual redactaran la

visin institucional vigente y luego se contrast con la visin declarada en el planeamiento estratgico vigente. Se form 2 grandes equipos (uno personal relacionado con

crditos y cobranzas y otras reas administrativas y Alta Direccin), con el objeto de que identifiquen los valores y/o principios necesarios en su quehacer diario y que ello permita que las acciones que realicen estn orientados hacia la visin de futuro. Al respecto se solicit lo siguiente:

Cules son los valores que practican diariamente en cada rea? Cules son los valores que no se practica, que se necesita hacer? Cules son los antivalores que se tiene en cada rea (para eliminarlos)?

Luego los equipos eligieron responsables para sustentar sus conclusiones: Analistas comprometidos. Recaudadores eficientes. Diversificacin geogrfica mediante el ingreso a sectores

rurales de menor oferta bancaria.

1.6. RESULTADOS. Solo se ha podido obtener informacin de la visin isntitucional y de los valores a nivel institucional, los cuales se detallan a continuacin.

ANLISIS DEL NIVEL DE INTERNACIONALIZACIN DE LA VISIN INSTITUCIONAL Resultados: Se observa que un 80% ha internalizado adecuadamente la visin institucional, el 20% restante puede ser explicado por la incorporaciones de personal los mismos que en el proceso de induccin de personal no han sido bien informados con los planes de expansin de la empresa o en su defecto no formaron mucho inters en ello. IDENTIFICACIN DE VALORES COMPARTIDOS A NIVEL INSTITUCIONAL Resultados: Los equipos de trabajo identificaron lo siguiente: Valores que actualmente se comparten: Lealtad Identificacin institucional Honestidad Confianza Respeto

 Valores que no se cumplen siempre y deben cumplirse: Liderazgo * Integracin * Puntualidad Orden Pro actividad Antivalores: Crticas destructivas ** Conformismo ** Desorden Impuntualidad Egosmo Desobediencia ( * ) Crticos cumplimiento. ( ** ) Crticos se deben eliminar de inmediato. 1.7. SEGUIMIENTO Y APRENDIZAJE. se deben implementar mecanismos de motivacin para su

Programa de capacitacin integral. Charlas y seminarios de nuevos productos y servicios. Test de evaluacin a las diferentes reas funcionales. Control de metas y objetivos a los analistas en sus diferentes niveles

(colocacin y captacin)

Incrementar la participacin el en mercado de todas las lneas de productos.

1.8. RETROALIMENTACIN.

Abrir su capital a nuevos accionistas respaldar un crecimiento sostenido con

el fortalecimiento del capital y aportes a la gestin, porque solo cuenta con 4 accionistas, los cuales son dueos de la empresa.

Favorable diversificacin geogrfica mediante el ingreso a sectores rurales de

menor oferta bancaria mediante la apertura de nuevas agencias, diferencindose de la competencia adonde stos no llegan.

Mercado altamente competitivo y saturado en algunos sectores, obliga a

Edpyme Alternativa atender al segmento objetivo de ms bajos ingresos, pero con el reto de mejorar sus economas de escala y reducir sus altos costos operativos.

Crecimiento sostenido de su cartera manteniendo aceptables niveles de

calidad de cartera y a la consolidacin institucional y organizacional. En el mediano plazo el desafo es seguir fortaleciendo su capital, reducir sus costos de fondeo y costos operativos a la vez que se incrementa la productividad de su personal.

Aprobacin de crditos escalonada por autonomas crediticias claramente

establecidas.

Evaluacin de crditos por analistas de acuerdo a su especialidad y

experiencia.

El trabajo de los recaudadores permite un seguimiento diario de los crditos,

posibilitando a los analistas tomar acciones rpidas de aprobacin y en casos de mora.

3. PROCESO DEL CONTROL.

El proceso de planeacin estratgica presenta debilidades a medida que el crecimiento y expansin de Edpyme Alternativa exige una visin ms certera sobre el posicionamiento de mercado a futuro. El modelo de desarrollo actual ha permitido alcanzar altos niveles de crecimiento y rentabilidad controlando los principales riesgos y manteniendo una buena calidad de cartera, pero podra presentar limitaciones en el mediano y largo plazo:

El potencial de expansin del producto principal y precursor del aumento de la

rentabilidad de Edpyme Alternativa presenta limitaciones: su xito y rpida imitacin por parte de la competencia ha comportado una saturacin de las zonas actuales de operacin.

El nicho de mercado de los microempresarios se reduce a medida que la

competencia baja su segmento de atencin: ms de la mitad de los clientes cuenta con crdito en otra institucin, implicando una saturacin del mercado urbano en Lambayeque.

La principal ventaja comparativa de Edpyme Alternativa basada en la mejor y

ms rpida atencin al cliente no es exclusiva (puede ser fcilmente imitable por la competencia), y es difcilmente sostenible ante un escenario de expansin.

Ante el aumento de la competencia, las tasas de inters son cada vez ms un

elemento central para las decisiones de los clientes, mientras que las tasas de EA se mantienen por encima de la media. Supervisin constante de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS). Cumplimiento de metas y objetivos por analista y recaudador. Auditorias internas. Calidad de la Cartera de clientes. Rapidez en el desembolso. Efectivo uso de medios de comunicacin y promociones. Constante labor en la fidelizacin del cliente. Amplia gama de productos y bsqueda de innovacin en servicios financieros.