Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva CAPTULO 3: Percepo, Deciso e Criatividade

PERCEPO: Processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informaes. DECISO: Processo pelo qual as informaes percebidas so utilizadas para avaliar e escolher entre vrios cursos de ao. CRIATIVIDADE: Processo de combinar ou associar ideias de um modo novo, incomum.

O PROCESSO PERCEPTIVO: Se podemos ter uma falsa percepo de coisas to objetivas como tamanho, forma ou comprimento, h uma possibilidade maior de percebermos erroneamente coisas mais subjetivas, como intenes ou pensamentos de outras pessoas. Ateno: A maior parte dessas informaes disponveis filtrada de forma que algumas entrem no sistema e outras no. Evidentemente, essa uma fase crtica no processo, porque a informao ignorada no figurar em nossa deciso. As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente afetaro a avaliao desse objeto. Uma razo para isso que a nossa ateno atrada mais facilmente para objetos que confirmem nossas expectativas. Organizao: Considerando que a percepo dos seres humanos pode processar apenas algumas unidades de informao de cada vez, na fase de organizao simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um dos mtodos amassar vrios pedaes de informao em uma nica pea que possa ser processada mais facilmente. Quando procedemos a essa espcie de amassamento usando informaes no numricas, referimo-nos a esses amontoados como esquemas. - Esquemas: So estruturas cognitivas que agrupam unidades discretas de informao perceptiva de um modo organizado. Os dois tipos de esquemas particularmente importantes para se entender o processamento de informaes sociointerpessoais so: a) Scripts: Esquemas que envolvem sequncias de aes. Ex.: Levar um cliente para almoar, preparar um relatrio por escrito, podem ser concebidos como dotados de scripts. Cada um implica sequncias de comportamento. Quando o objetivo a preciso perceptiva, o esclarecimento desses scripts essencial. b) Prottipos: So esquemas que nos habilitam a amontoar informaes sobre caractersticas das pessoas. Aqui, novamente estamos diante de mltiplos pedaes de informaes agrupados em uma palavra que se destina a transmitir uma descrio detalhada de uma pessoa. Tal como acontece com os scripts, porm, os prottipos s vezes carregam excesso de bagagem e com isso podem no refletir a pessoa com

preciso principalmente se elas tm ideias diferentes sobre o significado de uma palavra (caracterstica). Nem todos os prottipos so teis. Um esteretipo uma generalizao amplamente disseminada sobre um grupo de pessoas. Muitas vezes um prottipo organizado em torno de raa, sexo, idade, origem tnica, grupo socioeconmico ou outras caractersticas socioculturais de uma pessoa. Pode haver, por exemplo, esteretipos de negros, mulheres, idosos, latino-americanos, trabalhadores assalariados ou homossexuais. Em outros casos, os esteretipos podem basear-se no gnero, e as pessoas podem ser at punidas por no corresponderem a esteretipos amplamente disseminados. * Na rea do comportamento organizacional, o prottipo do lder um prottipo importante. A maioria dos gerentes deseja que os demais os percebam como lderes. Recordao: Depois que as informaes so organizadas, precisam ser armazenadas na memria para posterior recuperao. Tal como informaes brutas s vezes se perdem no processo de sua organizao em scripts e prottipos, tambm possvel perder informaes no processo de armazenagem e recuperao. - Vis da disponibilidade: Tendncia das pessoas de julgar a probabilidade de que algo ir acontecer devido facilidade com que podem lembrar de exemplos. Voc pode perceber a atuao do vis da disponibilidade no modo como as pessoas pensam sobre morte, doena e desastres. Reduzindo os Problemas de Percepo: evidente que existem muitas maneiras pelas quais um observador pode deixar de retratar com preciso o ambiente. Felizmente, tambm existem muitas medidas bem conhecidas que podem ser tomadas para evitar esses problemas. a) Aumentar a frequncia de observaes. Ou seja, podemos aumentar a exposio do observador quilo que precisa ser observado. Ao fazer mais observaes, o observador pode coletar mais informaes e com isso elevar a acurcia das percepes. b) Garantir a representatividade das informaes por meio do cuidado com o modo e o momento da observao. Ou seja, deve-se levar em conta a maneira pela qual as observaes so realizadas. Se obtemos informaes por amostragem aleatria, aumentamos a probabilidade de que essas observaes sejam acuradas. A oportunidade de observar os comportamentos de trabalho dos funcionrios de modo frequente, aleatrio e discreto aumentou rapidamente com os avanos tecnolgicos no setor da vigilncia. Este aumento do uso da monitorao computadorizada de empregados resultado de vrios fatores:

1. Sempre houve uma necessidade de observar os comportamentos de trabalho dos empregados, e avanos recentes na tecnologia da vigilncia simplesmente tornaram isso mais fcil e mais discreto. 2. O nmero crescente de processos judiciais relacionados a contratao negligente, em que os empregadores tm sido responsabilizados por erros ou crimes dos funcionrios. 3. Alm de obter um grande nmero de observaes representativas de uma fonte, tambm podemos melhorar a preciso das percepes obtendo observaes de diferentes pessoas e perspectivas. 4. Considerando que os observadores tm uma tendncia a ignorar informaes incompatveis com suas expectativas, muitas vezes um bom conselho que nos esforcemos por obter informaes que confirmem ou contradigam nossas convices correntes. 5. Uma vez que o problema principal na fase de organizao a super-simplificao das informaes, uma quinta maneira de aumentar a preciso das percepes assegurar a preciso dos scripts e prottipos. 6. Aumentar a exposio dos observadores a grupos sociais diferentes num esforo de ajuda-los a desenvolver prottipos mais acurados, quando pessoas precisam trabalhar com grupos sociais diferentes do seu prprio grupo. O PROCESSO DECISRIO Agora coletamos e rejeitamos vrios pedaes de informao para chegar ao conjunto final de informaes que ser utilizado na tomada da deciso final. Existem dois modelos gerais para se entender o processo de deciso: O Modelo da Deciso Racional: - Racionalidade econmica: A noo de que as pessoas tentam maximizar seus resultados econmicos individuais. O sistema de valores correspondente a essa premissa a valia os resultados de acordo com seu valor monetrio corrente ou previsto. Valores dessa ordem so utilizados sempre que os gerentes avaliam alternativas em termos da rentabilidade ou prejuzo. - Maximizao da utilidade: Processo no qual a alternativa com valor esperado mais alto escolhida como a alternativa preferida. O valor esperado de uma determinada alternativa a soma dos valores esperados para os custos e benefcios de todos os resultados associados a essa alternativa. Avaliando os Resultados: Pesquisas sugerem que, em geral, as pessoas tm uma preferncia ligeiramente maior por resultados seguros em relao aos resultados arriscados. - Vis da averso perda: Porm, as pesquisas tambm demonstram que as pessoas odeiam perder, e esse vis afeta sua deciso at com mais fora que sua preferncia a situaes em que no haja riscos.

 Avaliando as Probabilidades: A irracionalidade tambm pode entrar no processo da deciso em decorrncia de erros na avaliao das probabilidades associadas a vrios resultados. - Desvio ou vis do coeficiente bsico: Atribumos muito peso evidncia fornecida pela testemunha e no atribumos peso suficiente evidncia fornecida pelo coeficiente bsico. Ignorar o coeficiente bsico resulta em confiana indevida nos julgamentos. O axioma conhecido como Lei de Murphy afirma que qualquer coisa que pode dar errado dar errado. Todo executivo que esteja firmando um contrato no qual o resultado final dependa de uma srie de eventos discretos, nenhum dos quais esteja garantido, deva levar em conta esse fato. Influncias Dinmicas: O modelo racional supe que cada deciso tomada independentemente de outras decises, ou seja, cada deciso examinada em seus prprios mritos em termos de resultados e probabilidades. - Escalada do compromisso: um processo no qual as pessoas investem cada vez mais pesado num curso de ao visivelmente fracassado, visando justificar suas decises anteriores. Normalmente, os investimentos realizados uma vez iniciado esse processo so desproporcionais em relao a um ganho cuja realizao seria concebvel. s vezes dispensamos totalmente as anlises de custo/benefcio e desenvolvemos uma mentalidade de ganho a qualquer preo. A misso de pr-se prova assume o comando, e a obsesso sobrepuja o melhor juzo. Fatores que Limitam os Modelos de Deciso Racional: Como demonstram as iluses das decises anteriormente exemplificadas, a complexidade das situaes concretas de deciso frequentemente impossibilita a racionalidade. 1. O fato de que os modelos racionais apenas funcionam se existe consenso geral quanto definio dos problemas, decises e metas de deciso inicialmente configuradas. 2. Como alternativa a uma falta de consenso, normalmente se utilizam processos polticos de barganha e compromisso para chegar s decises. Poltica, barganha e compromisso substituem os processos analticos nos quais as pessoas tentam maximizar seus ganhos mediante o uso de tcnicas racionais, calculadas. 3. impossvel gerar uma lista exaustiva de alternativas para, depois, selecionar a mais promissora. Os gerentes geralmente no conseguem prever quais aes conduziro a quais consequncias. 4. importante perceber tambm que os gerentes no so livres para escolher entre todas as alternativas que conseguem gerar. O termo arbtrio demilitado, sugerido originalmente por Simon, refere-se ao fato de que a lista de

alternativas geradas por quem decide restringida por normas sociais, legais e morais. 5. O modelo da deciso racional supe que a alternativa implementada pode ser avaliada mediante a comparao entre os resultados obtidos e as intenes originais. Em muitas situaes, essa suposio simplesmente no existe. A maioria das situaes empresariais complexa e muitos fatores, alm da alternativa escolhida, podem determinar quais resultados sero, em ltima instncia, obtidos. Portanto, a escolha possivelmente certa pode no levar invariavelmente ao resultado desejado. *Ambientes ruidosos: Esses contextos de deciso, nos quais o vnculo entre as aes e os resultados so tnues e difceis de prever. Em ambientes ruidosos, apenas podemos dar sentido a vnculos entre ao e resultado mediante muitas observaes de resultados iguais aps aes iguais. Essa falta de constncia nas decises faz com que as pessoas passem de uma ao para outra sem jamais aprender muito sobre o vnculo entre ao e resultado em nenhuma ao especfica. Dessa forma, h um nmero limitado de locais onde o modelo da deciso racional pode fornecer uma orientao til. O Modelo da Deciso Gerencial: O objetivo de Simon ao desenvolver esse modelo era pintar um quadro mais realista do modo como os gerentes tomam a maioria das decises. De acordo com Simon, o modelo da deciso racional pode ser til na definio do que os gerentes devem fazer, mas o modelo gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gerentes efetivamente fazem quando impossvel a racionalidade estrita. Uma das diferenas do modelo de Simon tem a ver com a acomodao versus otimizao. Solues timas exigem que a deciso alcanada seja melhor que todas as outras alternativas possveis. Por todas as razes discutidas, esse estado timo simplesmente no possvel na maior parte do tempo. - Acomodao: Ao invs de se empenharem nessa meta impossvel, as organizaes tentam encontrar solues de acomodao para os problemas com que se defrontam. Conformar-se com a primeira alternativa que parea alcanar algum nvel mnimo de aceitabilidade. Na busca de solues de acomodao, os gerentes simplificam mais o processo pr3eferindo considerar as alternativas de forma sequencial e no de forma simultnea. - Simplificao: Na busca de solues de acomodao, os gerentes simplificam mais o processo preferindo considerar as alternativas de forma sequencial e no de forma simultnea. A primeira alternativa satisfatria identificada escolhida, e o gerente passa a considerar outros problemas. Reduzindo Erros nas Decises Considerando o que sabemos sobre os limites racionalidade, podemos identificar diversos meios diferentes de reduzir erros na tomada de decises.

1) O problema principal inerente aos vieses do processo decisrio j considerados (vis da averso perda, vis da disponibilidade e vis do coeficiente bsico) que os rbitros esto simplificando demais o processamento das informaes e tomando atalhos na deciso. a) Fornecer-lhes subsdios deciso que os obriguem a fazer todas as perguntas certas, obter todas as informaes corretas e, depois, processar essas informaes de todas as maneiras apropriadas. Um modo excelente de fazer isso mediante sistemas especializados de computao. O uso deste tipo de sistemas especializados nas empresas est se expandindo e, embora jamais cheguem a substituir o agente humano de deciso, podem desempenhar um papel importante, ajudando as pessoas a superar vieses de julgamento introjetados. 2) Influncias dinmicas no processo decisrio. a) Um meio de tentar minimizar os erros de julgamento provocados pela escalada do compromisso promover a separao entre as equipes de desenvolvimento e as de avaliao de projetos. 3) Complexidade do planejamento: a) Ao integrar os grupos, a complexidade do planejamento muito simplificada pela articulao frouxa das diferentes partes, isto , a atenuao do efeito que determinado grupo exerce sobre o outro, de sorte que cada um possa planejar e operar quase como se o outro no estivesse presente. CRIATIVIDADE NO PROCESSO DECISRIO Definiremos as decises criativas como escolhas novas e incomuns, porm eficazes. Nesta ltima seo, enfatizaremos o processo criativo e o modo como as organizaes podem aumentar a criatividade por meio da seleo adequada de pessoal ou mtodo gerencial. O Processo Criativo A maioria dos episdios criativos pode ser dividida nas quatro fases distintas: preparao, incubao, descoberta e verificao. Ao contrrio do que pensa a maioria das pessoas, as solues criativas para os problemas raramente surgem do nada. Quase sempre as inovaes so inicialmente induzidas por um problema ou pela percepo de uma necessidade. 1. Preparao: Exige a reunio de dados. caracterizada pelo velho e simples trabalho pesado. Ao tentar resolver o problema, as pessoas criativas mergulham nas solues existentes para ele, normalmente at o ponto de saturao. 2. Incubao: Em lugar de chegar imediatamente a uma deciso aps a reunio e avaliao dos dados relevantes, os agentes de deciso criativos entram num perodo em que parecem no despender nenhum esforo no problema. 3. Descoberta: Depois que uma pessoa passa algum tempo na fase de incubao, a soluo para o problema normalmente se manifesta num lampejo de inspirao ou insight. Em geral, a pessoa est envolvida em alguma tarefa, quando essa descoberta acontece. 4. Verificao da soluo: Aqui, a soluo formulada na fase da descoberta testada com mais rigor para determinar sua utilidade na soluo do problema. Essa fase

muito parecida coma de avaliao no modelo da deciso racional. Normalmente, o processo de verificao consome muito tempo.

Pessoas Criativas Parece que caractersticas pessoais, como interesses, atitudes e motivao so mais importantes que a inteligncia na distino entre as pessoas criativas e a populao em geral. a) Elas estabelecem metas elevadas para si mesmas, o que pode deixa-las descontentes com o status quo e as solues correntes para os problemas. b) Tem-se sugerido tambm que a pessoa criativa persistente e dispe de um elevado nvel de energia. provvel que essas caractersticas sejam particularmente teis nas fases de preparao e verificao, que demandam trabalho duro durante longos perodos. c) A idade parece estar relacionada com a criatividade. Em um estudo fundamental sobre pessoas notrias por sua criatividade, uma constatao importante foi a de que os picos de criatividade situavam-se entre as idades de 30 e 40 anos.

Situaes de Induo da Criatividade A determinao de metas especficas e complexas e prazos rgidos parecem realmente estimular a realizao criativa. Uma razo para isso talvez seja a de que esses tipos de restries limitam o uso de alternativas tradicionais. No estabelecimento de metas para a criatividade, tambm importante o modo como essas metas so estruturadas, em termos de saber se elas so estabelecidas em funo de melhorias gradativas ou de grandes revolues. Certas caractersticas do que chamado de cultura organizacional tambm podem estar relacionadas criatividade. Em primeiro lugar, o grau em que as organizaes reconhecem e recompensam a criatividade de capital importncia.