EL TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD) Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIA

El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominacin original en ingls, que le dieran sus autores: Roberto Kaplan y David Norton en 1990 (1), est especialmente indicado para la aplicacin de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han trado. Son sus autores los que sealan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participacin posible del Personal de la Organizacin. Por eso la confeccin de mapas estratgicos resultar clave. En trminos generales los mapas estratgicos muestran cmo una organizacin transformar sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organizacin y el conocimiento del Personal con resultados tangibles sealan sus autores. La mejor manera de disear estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecer el destino y luego la manera de llegar a l. Por eso lo primero ser revisar la Visin y Misin de la Organizacin junto a sus valores centrales: porqu existe la Organizacin y en qu cree. Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia. Siguiendo a Peter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia: Es el conjunto de acciones para lograr la adaptacin al medio (en el segmento de mercado en donde acta la empresa u organizacin) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de mxima que nacen de lasoportunidades del mercado, con las de mnima que fundamentalmente dependen de la propia organizacin.(3) Si descomponemos esta definicin tenemos que es indispensable en toda Estrategia: 1. 2. 3. . Definir un objetivo a lograr. Tener plena conciencia de lo que se hace. Desarrollar un Plan de Accin

El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un mnimo costo, tanto en esfuerzo humano como econmico. Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro. Por ms que la decisin final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, est en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor. Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre s y

buscar subordinar sus intereses personales a los de la Institucin. Por eso es importante buscar tambin satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Institucin ya que, cuanto ms disconcntricos se encuentren, menor ser el grado de complementariedad entre sus miembros. El equipo, entonces, es una institucin intermedia que lleva a la Empresa a su destino.

Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armona, y sta implica el disenso ms absoluto, as como la bsqueda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple. Adems de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender puentes de disculpas reparadoras, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no ser un grupo de Estado Mayor y slo podr ser un equipo de anlisis de la realidad, tal como nos seala Belohlavek con acierto una vez ms. Cuando la bsqueda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a travs de los ojos de los dems de manera emptica, llevar a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egosmos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en comn compartido de las mismas. He aqu un autntico empowerment. El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a trminos operativos Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organizacin realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cmo se logran los objetivos a travs de perspectivas que la direccin de la empresa, a travs del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el xito de su negocio. Kaplan y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro perspectivas: 1. 2. 3. 4. Perspectiva financiera. Perspectiva del cliente. Perspectiva del crecimiento y aprendizaje. Perspectiva de los procesos internos.

Nuestra experiencia como Consultores en Argentina nos lleva a incluir otras dos: 5. Perspectiva proveedores.

6. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad. En qu fundamentos basamos este agregado? En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitir satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versin 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo haban establecido en sus Casas Matrices. El que no cumpla con esta normativa dejara de serlo. Aqu la negociacin pas a ser sumamente importante hasta tanto certificaran la ISO 9001/2000 . Respecto al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo- comportan- ante los clientes internos y externos y los proveedores con los que debern negociar para satisfacer las necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o Municipio, se manifestarn en acciones concretas y medibles hacia la comunidad en donde estn insertas y la que emitir su voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta a travs de constantes encuestas que miden la satisfaccin de los usuarios y del comprador misterioso ( mistery shopper).

Por qu un Tablero de Control?

El Tablero es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs de un sistema informtico que contempla: Objetivos que se quieren alcanzar. Indicadores para medir los objetivos paso a paso. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Resultados producidos en funcin del tiempo. Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas. Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas. Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfaccin de los accionistas o dueos de la

organizacin. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.

2. Clientes: objetivo de satisfaccin de los clientes internos y externos con relacin a los 3. Procesos: (dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los procesos
internos del negocio al buscar el menor desvo posible, de los ejecutivos de la organizacin, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a proveedores. 4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovacin de competencias humanas y tecnolgicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad. 5. Proveedores: objetivos de satisfaccin de los proveedores internos de la organizacin, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos. 6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfaccin de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organizacin al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad. Debemos resaltar la necesidad de pensar al Tablero como el centro de un proceso de direccin estratgica y de qu manera se convierte en un referente obligado y permanente de la direccin de la Empresa para monitorear en la computadora cada situacin que se le presente y as poder vincular el presupuesto con el Plan Estratgico. Adems se debe tener especial cuidado de no limitarse slo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y no cambiarn, ya que si se persiste en esto el fracaso estar asegurado. Observemos de qu manera se implementa: Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas reas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia. Estimulando, con un ejemplo activo, la motivacin del Personal hacia el logro de los objetivos estratgicos en equipo. Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los das y todo el tiempo. Comunicando claramente la Visin, la Misin y los valores que sustentan la estrategia a todo el Personal sin excepcin. Verificando que todos hayan comprendido la Visin, la Misin y los valores. productos, servicios y atencin de la organizacin.

Ayudando a cada rea y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con la estrategia empresaria y siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si el Personal se encuentra capacitado y motivadoentonces estar en condiciones de elaborarproductos/servicios de calidad que satis- fagan a nuestros clientes internos. Si diseamos productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarn satisfechos. Y as sucesivamente

Asistiendo a cada gerente coaching- para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.

Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea. Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del rea o unidad de negocios en donde trabaja. Reconocer e incentivar econmicamente por el logro de los objetivos estratgicos. Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habr que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a travs de un efectivo trabajo en equipo, que busque no slo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovacin estratgica.(4) La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton (5) y consiste en ir realizando una retroalimentacin de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia. El Tablero de Comando debe ser liderado desde el mximo nivel. De qu manera?: Participando en la presentacin de la herramienta de gestin a los gerentes de su Empresa. Participando y ayudando en los detalles de concientizacin counseling- del Tablero de Comando. Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestin(coaching). Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organizacin.

El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organizacin y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la organizacin, a la vez que logra la satisfaccin de los accionistas y los de la comunidad. El Tablero de Comando encara principalmente una deficiencia importante de los mtodos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a travs de indicadores consensuados en cada rea o unidad de negocio. El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso crtico tales como Plan de Negocios, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados y en nuestro medio en general por no contar con recursos suficientes pero que la utilizacin del Tablero de manera efectiva va a permitir. De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las Estrategias.

Asimismo, en una economa en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms valiosos: la comunicacin y la informacin. Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades y expectativas detectadas de los clientes. Con el aporte de los sistemas computarizados se permite desarrollar un software para el logro de una medicin al da de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De esta manera se controla la marcha de la estrategia programada y despersonalizando el control que, por lo general, ha trado ms problemas que soluciones, ms costos que beneficios. Pero el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medicin y control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de motivacin en cada integrante de cada rea y una ejecutoria competitiva sin parangn. Con su ayuda les resulta ms fcil a los altos ejecutivos comunicar a toda la organizacin las metas especficas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos y de qu manera cada empleado est involucrado para el xito esperado. Aplicando las nuevas Frmulas a mi Organizacin El Diagrama efectuado sobre las cuatro perspectivas originarias le ayudar a repasar lo ledo en el artculo.

(1) Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card1997, Editorial Gestin 2000. (2) Belohlavek, Peter: Creador del Unicismo y quien descubri la estructura del concepto, la knowledge learning machina y es actualmente Director del Unicist Center.www.unicistinstitute.org . (3) Belohlavek, Peter: Lgica de lo mercados, 1999, Coleccin Back to Basics, Edit. Del Autor

(4) Vzquez, Alfonso: La imaginacin estratgica, 2000. Ediciones Granica (5) Kaplan, R & Norton; D: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, 2000. Editorial Gestin 2000.

Preguntas gua: 1. Piensa usted que la organizacin mejorara al implementar un Tablero de comando?

2. De qu manera presentara este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementacin?

*Ramn Beltrn Costa Psiclogo clnico e institucional. Es instructor de capacitacin desde 1959, y Director de Estrategia del Club de Tablero de Comando www.tablero-decomando.com

Para comunicarse con el autor: ramonbeltrancosta@rbcyasociados.com.ar