TRABAJO FINAL DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Nombre: Flix Martnez MBA Gerencial XLI - B -----------------------------------------------------------------------------------------------Empresa: Unin de Cerveceras Peruanas Backus

& Johnston S.A.A.

Resea histrica de la empresa Cervecera Backus & Johnston S.A. (en adelante Backus) fue constituida el 10 de mayo de 1955 asumiendo el activo y pasivo de la empresa Backus & Johnston Brewery Company Limited, una empresa fundad en Londres el 13 de setiembre de 1889, la cual a su vez adquiri de los seores Jacobo Backus y Howard Johnston la fbrica de cerveza establecida en el Rimac el 17 de enero de 1879. Backus & Johnston Brewery Company Limited fue transformada en una empresa nacional cuando sus acciones fueron adquiridas en febrero de 1954 por inversionistas peruanos. A pocos meses de constituida, Backus y Compaa Nacional de Cerveza deciden crear Maltera Lima S.A. empresa dedicada a la fabricacin de malta, con el objeto de garantizarse el abastecimiento de este insumo fundamental. En el ao 1994 Backus adquiere el 62% de las acciones comunes de Compaa Nacional de Cerveza S.A., su principal competidor por ms de un siglo. Esto a su vez le permite adquirir partcipaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., de Agua Mineral San Mateo S.A., entre otras compaas de propiedad de Compaa Nacional de Cerveza.

Para el ao 1996, con una visin a futuro y buscando maximizar las eficiencias a travs de las sinergias en el negocio cervecero, los accionistas de Cervecera Backus & Johnston S.A., Compaa Nacional de Cervezas S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas creando Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per. Continuando con la consolidacin del mercado cervecero peruano, en el ao 2000 formul una oferta pblica de adquisicin por el 100% de las acciones comunes de Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.A. en la Bolsa de Valores de Lima, adquiriendo el 97.85% de las acciones de la referida sociedad, y mediante operacin fuera de rueda de bolsa el 45.04% de las acciones de inversin de la referida empresa. Durante el ejercicio del 2002 el grupo empresarial colombiano Bavaria se convierte en el principal accionista de Backus al adquirir el 44.05% del capital social. Adems el grupo inversionista venezolano Cisneros adquiere el 18.87%. En octubre del 2005 el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller plc, empresa de origen sudafricano con sede en Londres. Posteriormente este grupo adquiere tambin la participacin del grupo Cisneros en Backus. En tal virtud, Backus se incorpora al segundo grupo cervecero del mundo con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas inicindose integracin. un proceso de

rea de Investigacin: Direccin de Compras (pertenece a la Vicepresidencia de Supply Chain)

Misin de la Direccin de Compras: Garantizar el abastecimiento de los materiales de toda la Operacin Per al menor costo total, integrando los procesos de planificacin y compra de materiales, y orientados a satisfacer los requerimientos de nuestros clientes internos. Visin de la Direccin de Compras: Ser un modelo de Gestin de Compras en SabMiller ofreciendo servicios integrales a la cadena de suministro y a los clientes en general al menor costo total y con responsabilidad social. Procesos Principales: Administracin de datos maestros (Catlogo de Materiales) Planificacin de Materiales Compra de Bienes y Servicios Gestin de proveedores

Organigrama:

VP de Supply Chain

Director de Compras

Gerente de Planificacin de materiales

Gerente de Compras Materias Primas

Gerente de Compras de Envasado

Gerente de Compras de Capex y Repuestos

Gerente de Compras de Suministros Diversos

Gerente de Desarrollo de proveedores

Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4

Analista 1 Analista 2

Analista 1 Analista 2 Analista 3

Analista 1 Analista 2 Analista 3

Analista 1 Analista 2 Analista 3 Analista 4

Analista 1

Resumen del Caso / Problema: Dos cambios importantes se dieron en la Cervecera que impactaron muy fuerte en el personal: Ao 2002: La Cervecera es comprada por el Grupo Bavaria de Colombia. Ao 2005: El Grupo Bavaria y sus subsidiarias (incluida Backus) es comprado por SabMiller plc con sede en Londres Durante el ao 2002 y el ao 2005 fue clara la estrategia de Bavaria de mejorar el valor de Backus con el propsito de la venta a SabMiller. Fueron unos aos de bastante tensin principalmente por la salida de muchos trabajadores de la empresa. Tampoco esta de ms decir que al haber sido Backus una empresa familiar mantena costos de personal muy robustos. Luego de que SabMiller compr Bavaria sucedi todo lo contrario a lo pensado, en lugar de salir personal se inici una muy fuerte contratacin de personal. Si bien se otorgaron diversos beneficios a personal de mayor edad y mayor tiempo de servicio para su jubilacin (salida) las creaciones de nuevos puestos e ingresos son considerablemente mayores. Pasamos de ser una empresa local a una empresa global por lo cual se han venido desarrollando muchos cambios en la organizacin a fin de adecuarla o ms bien estandarizar con modelos y procesos de todos los pases. Como se seala en la resea histrica SabMiller cuenta con operaciones en ms de 60 pases lo cual hace muy complejo el proceso. Personal a tenido que ser destacado exclusivamente a ver proyectos de transformacin, en la actualidad reportamos tambin a oficinas centralizadas regionales (Colombia) y globales (Suiza). Mi experiencia en la cervecera es con ambas gerencias, es decir, Backus antes de la compra (familia Bentin) y despus.

Todos los aos en el mes de abril se realiza una medicin del clima organizacional. Si algo destaca a la cervecera es la importancia que los directivos dan a dicho proceso y a los planes de mejora que deben efectuarse luego de hacerse pblicos los resultados. En las metas y objetivos deben expresarse claramente los proyectos relacionados mejorar dichas brechas. A continuacin presento un resumen de los resultados del ESO (Encuesta de Satisfaccin Organizacional) realizada en el mes de abril del 2010: % de cobertura: Indicador que mide el porcentaje de empleados que realizaron la encuesta en todas las empresas de la corporacin. Es importante mencionar que un mes antes la VicePresidencia de Recursos Humanos hace pblico en todos los medios (va mail, volantes, etc) la necesidad de la participacin de todos los trabajadores. Para Backus llegamos al 97% de cobertura en el presente ao.

% DE COBERTURA ESO OPERACIN PER *

ESO Septiembre 2008
94% 100% 92% 96% 70% 88% 9 2 .9 %

% DE COB ER T UR A
BACKUS SAN JUAN SAN IGNACIO TRANSPORTES 77 NAO DICOPOSAC % To t al Op eraci n P er

ESO M a rz o 2009
98% 100% 96% 97% 100% 94% 9 7 .0 %

ESO M a rz o 2010
97% 97% 99% 97% 100% 97% 9 8 .0 %

% DE SATISFACCION ESO
% DE SA TISFA CCION
BACKUS

ESO Sept iem bre 2008

79%

ESO M a rz o 2009
81%

ESO M a rz o 2010
77%

SAN JUAN 81% 84% 87% Nivel de Satisfaccin de las empresas: Muestra el resultado general de cada SAN IGNACIO empresa de la corporacin. TRANSPORTES 77 NAO DICOPOSAC AGROINVERSIONES (*) 75% 72% 73% 86% 78% 79% 90% 91% 79% 78% 93% 93% -

% DE SATISFACCION ESO 84%

77% ESO Sept iem bre 2008
79% 81% 75% 72% 73% 86% -

% T ota l % DE SA TISFA CCION

BACKUS SAN JUAN SAN IGNACIO TRANSPORTES 77 NAO DICOPOSAC AGROINVERSIONES (*)

80% ESO M a rz o 2009

81% 84% 78% 79% 90% 91% 84%

79% ESO M a rz o 2010

77% 87% 79% 78% 93% 93% -

% T ota l

77%

80%

79%

Resultados generales por empresa: El ESO evala diferentes dimensiones relacionadas a la organizacin: Cultura de alto desempeo: Factores que intervienen: o Prcticas de autogestin o Gestin del Jefe Directo o Gestin Desempeo Individual o Liderazgo: La Alta Direccin Reputacin y Gobierno Corporativo: Factores que intervienen: o tica Corporativa o Reputacin o Valores Perspectivas de crecimiento: Factores que intervienen: o Innovacin o Autonoma o Toma de decisiones Salud organizacional: Factores que intervienen: o Flexibilidad organizacional o Gestin del Cambio o Salud Organizacional Competitividad Organizacional: Factores que intervienen: o Motivacin de quedarse en la empresa o Satisfaccin laboral Personal o Oferta laboral total Relaciones Organizacionales: Factores que intervienen: o Justicia o Comunicacin o Compensacin y reconocimiento

A continuacin se muestran los resultados:

A continuacin los resultados generales por Vicepresidencia, cabe sealar que nos interesa analizar la VP de Supply Chain:

Como se muestra tenemos los resultados ms altos de toda la operacin Per.

Ahora mostraremos los resultados por nivel jerrquico, cabe sealar que para el presente caso nos interesa analizar nivel de empleados y gerentes: :

Ahora mostraremos las preguntas cuyo resultado fue de mayor satisfaccin:

Ahora mostraremos las preguntas cuyo resultado fue de menor satisfaccin:

El caso que deseo analizar y como se observa en los resultados de menor satisfaccin se concentran en la dimensin de Relaciones Organizacionales. En la Direccin de Compras donde laboro se vienen dando cambios de manera regular como la creacin de una nueva Gerencia llamada Gerencia de Desarrollo de Proveedores y el ingreso de nuevo personal (en el organigrama color amarillo). Al personal nuevo se le vienen asignando labores menos operativas y ms analticas generando en los trabajadores antiguos cierta disconformidad. Los Gerentes se sienten ms cmodos ubicando a estos nuevos trabajadores en trabajos menos rutinarios creando de por si un sentimiento de desventaja competitiva entre los antiguos. Es entendible que una persona que ingresa con nuevas ideas lo dirijan hacia labores claves pero considero que debe haber un balance para que aquellos que por carga operativa quizs no tengamos tanto tiempo para anlisis o participar en nuevos proyectos de la gerencia.

A fin de dar un mayor alcance al entendimiento del problema utilizar la Matriz de Administracin del Tiempo: Importante Urgente I Actividades Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen III Actividades Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares No Urgente II Actividades Prevencin, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin. IV Actividades Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de tiempo Actividades agradables

No Importante

Lo que deseo explicar con la presente matriz es que los empleados antiguos estamos muy presionados y casi encasillados dentro del cuadrante I y III, el cual definitivamente es agotador, consume a las personas, se trabaja al borde de los plazos y el nico alivio que tiene uno es escapar hacia las actividades del cuadrante IV. Al cuadrante II casi ni le presta atencin. Por el contrario los nuevos empleados son orientados por los gerentes hacia el cuadrante II el cul es el corazn de la administracin personal efectiva. Tendrn beneficios como anticipacin, trabajar sobre la raz de los problemas a diferencia de los otros empleados que ms bien son apagadores de incendios. Quiero dirigir el presente trabajo para analizar la posicin de los empleados y del gerente a fin de entender cmo debe proceder para organizar al equipo y obtener una mayor eficiencia y eficacia. Como se seala en uno de los objetivos intermedios del curso Desarrollo de la capacidad para identificar los factores que pueden estar afectando el desempeo de las personas y aplicar en su solucin modelos conceptuales probados cientficamente.

Personajes: Analista Senior de Compras Ms de 10 aos en el cargo Pertenece a puesto estratgico de la empresa Es bien reconocido por su trabajo Recibe capacitaciones Su ventaja frente a los dems es su experiencia en el puesto, conocimiento de las lneas a su cargo, importante de la cervecera en costos y riesgos Tiene asignadas demasiadas funciones operativas claves. No le queda mucho tiempo para el anlisis. Gerentes de Compras: No ms de 5 aos en el cargo, es decir, son nuevos en el cargo, sus ascensos son reemplazos de personal antiguo que ha salido de la empresa o gerentes que fueron promovidos a Directores Cargos anteriores son de analistas de compras Edad entre 38 45 aos No todos cuentan con maestra siendo requisito para el cargo

Executive Trainee: Se denomina as al personal contratado estratgico (la mayora con MBA) La idea del cargo es que roten por muchas reas para su desarrollo y posterior ascenso a una gerencia Es nuevo en el rea y se le ha asignado muchas tareas analticas

Diagnstico: Nivel Individual: Comportamientos individuales: La empresa es muy bien reconocida en el mercado y cuenta con procesos muy rigurosos de ingreso a la empresa. En los procesos de seleccin intervienen personal de Recursos Humanos y de la propia gerencia donde se desea un nuevo trabajador. Los postulantes se someten a pruebas psicosomtricas, desarrollo de casos en equipos, entrevistas y evaluaciones entre otros. En los aspectos biogrficos, se da mucha importancia a que sean jvenes entre 25 y 30 aos. En gnero si bien en la empresa predominan los varones no existe preferencia de gnero, ambos sexos son evaluados en forma similar. Valores, actitudes y Satisfaccin: Como se observa en los resultados de la Encuesta de Satisfaccin Laboral algunos de los mejores resultados se enmarcan dentro de dicha dimensin. Por ejemplo tenemos una clara disposicin por defender a la empresa, es decir, existe un compromiso del trabajador hacia la empresa. En este punto englobamos los tres componentes: Compromiso afectivo: Carga emocional positiva hacia la organizacin y la creencia en sus valores Compromiso para continuar: La empresa cuenta con toda una poltica salarial entre la que podemos destacar adicionalmente a los beneficios de ley en la parte tangible asignacin de estudios por cada hijo, raciones mensuales de productos de la cervecera, asignaciones familiares. Dentro de los intangibles la empresa ofrece calidad de trabajo, valores, buen ambiente laboral y oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Compromiso Normativo: El trabajador se siente parte de la familia Backus. La empresa se preocupa por la familia y realiza distintas actividades como Navidad Backus, talleres de liderazgo para los hijos de los empleados, negocia beneficios y ofertas con diferentes empresas, escuelas deportivas de verano para los hijos entre otros.

En otro punto del ESO relacionado a este punto encontramos que los trabajadores tienen claras sus metas y objetivos dentro de la organizacin, que su trabajo contribuye con las metas y objetivos generales de la empresa y entienden y se identifican con la misin y visin corporativas (Compromiso Organizacional). Si bien encontramos factores positivos muy importantes considero que el cambio que se viene dando en la empresa afecta en la actitud emocional por cuanto hay cierto grado de frustracin sobre las expectativas de las oportunidades de ascensos. Si bien no se encuentra un nivel alto de ausentismo hay cada vez un mayor grado de competitividad y cuya relacin la iremos desarrollando conforme avancemos en el trabajo. Personalidad: El equipo en la Gerencia est conformado por distintas personas, por ende, el gerente debe comprender que no todas las personas tienen actitudes y emociones iguales. Bajo el modelo de influencia de los cinco grandes (Myers Briggs) podemos determinar lo siguiente: Estabilidad emocional: Las personas que conforman el quipo en la cervecera se encuentran propensos a la presin, el trabajo en la direccin de compras es muy exigente sobre todo porque cualquier retraso en la entrega de un producto puede hacer parar la planta o algn insumo comprado a precios mayores del presupuesto pueden llevar a la organizacin a prdidas econmicas. En el rea todos los das son diferentes y se debe lidiar constantemente con cambios en las polticas internacionales, economas de otros pases, etc.

Adicionalmente en este aspecto y tambin se muestra como resultado negativo en la encuesta ESO es el balance en la vida laboral y familiar. Debe haber un balance entre ambos para tener niveles de menores de tensin. Extroversin: Hay un ambiente muy positivo en la Gerencia. Los integrantes del equipo son muy sociables pero tambin encontramos algunos con mayor parte dominante en lo social y son ms expresivos. Apertura a las experiencias: Se ha perdido en los empleados antiguos por la carga laboral un poco la creatividad. No hay mucho tiempo de buscar mejoras que siempre las hay. El exceso de trabajo operativo merma considerablemente el tiempo a dedicar en anlisis acorde al puesto Adaptabilidad: En el equipo las personas son muy adaptables, todos expresan sus puntos de vista los cuales son discutidos y mejorados. Meticulosidad: El equipo es bastante organizado, todos hacen el mximo esfuerzo en cumplir sus metas y objetivos. Los avances son revisados a travs de diferentes medios en forma bimensual y semestral. Percepcin: La percepcin es un punto muy importante al que se debe prestar atencin, principalmente y explicndolo de manera simple porque la percepcin que uno tenga afectar de manera directa su actitud. Si bien no se llega a un efecto de halo, puede ser que el empleado antiguo empiece a llegara estos niveles, es decir, de percibir al gerente en base a una caracterstica. Los trabajadores tenemos expectativas de desarrollo en la empresa y una mala comunicacin pude llevarnos a generar una percepcin errnea de los hechos. Por parte del gerente tambin puede percibir que el nuevo integrante del equipo es superior a los dems y esto puede ser peligroso por la importancia y el peso que se debe dar a la experiencia en el puesto de trabajo.

Las necesidades de los empleados y gerentes influyen en la percepcin y esto puede tornarse peligrosos dado que lleva directamente a las expectativas de uno. Por ejemplo el resultado en funcin a mis esfuerzos puede ver mermados por una percepcin de que existe un grado de injusticia. Motivacin: Es en ste punto donde encuentro mayor relevancia para trabajar en el equipo. Los empleados antiguos vienen perdiendo motivacin al ver cierto favoritismo de los gerentes hacia los nuevos trabajadores. Deben existir mayores estmulos, nuevos retos para ir ms all de la rutina. No hay un sentimiento de equidad en el grupo y esto afecta directamente la motivacin. Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, ecuacin y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimientos) en relacin con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos), y despus comparamos nuestra relacin insumo producto con de otros que nos importan. (Texto extrado del libro, pag. 192, Teora de la Equidad). El empleado antiguo ve su razn como desigual por lo que experimenta estrs por la equidad. Dicho estado de desigualdad produce lo siguiente: Cambiar sus aportes: Ver que unos se encuentra con mucha carga operativa frente a otro con mayores tiempos de anlisis genera en el empleado un sentimiento de no esforzarse demasiado. Distorsionar las percepciones de s mismo: El empleado antiguo siente ahora que trabaja ms duro que nadie cundo antes pensaba que lo haca a un ritmo moderado. Siente que da ms de lo que recibe a cambio. Abandonar: Un extremo puede ser el de buscar nuevos trabajos y abandonar la empresa. Es importante mencionar lo valioso que es para la empresa el empleado antiguo por los aos de experiencia en

la lnea de compras donde trabaja. Como se explica en los personajes son ms de 10 aos manejando una misma lnea de compra. Asimismo, podemos mencionar la Teora de los dos factores (motivacin e higiene) de Frederick Herzberg. El elemento de motivacin es aquel que si no lo doy no pasa nada pero si lo doy logro motivacin. El elemento de Higiene y al cual hace dirijo el problema nos dice que si lo doy no pasa nada pero si no lo doy frustro o desmotivo. Por ejemplo: Trabajo Desafiante >> Elemento de Motivacin. Si lo doy logro motivacin Calidad de Supervisin >> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo Seguridad de empleo>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo Sueldos>> Elemento de Higiene. Si no lo doy desmotivo Reconocimiento>> Elemento de Motivacin. Si lo doy logro motivacin Progreso>> Elemento de Motivacin. Si lo doy logro motivacin He resaltado Calidad de Supervisin dado que en el presente caso una mala gestin del gerente est trayendo una desmotivacin en el empleado antiguo. Nivel Grupal: Liderazgo: Analizando el comportamiento de lder del gerente podemos mencionar de los estudios de la Ohio State University que el comportamiento en ste caso del gerente falla en la dimensin de Estructura de Iniciacin dado que el lder define y estructura el rol de sus empleados para llegar al logro de sus metas. Este aspecto incluye organizar el trabajo y las relaciones laborales. En el presente caso encontramos que no hay una igualdad en las funciones del equipo lo cual genera una falta de motivacin por parte de los empleados antiguos. No hay un balance en las tareas del equipo. La visin que tiene el Gerente para con su gerencia no es asimilada por todo el equipo y no es perceptivo de as aptitudes de los dems. Conflictos:

En la situacin presentada encontramos un conflicto dado que una de las partes (el empleado antiguo) percibe un efecto negativo en la forma como el Gerente distribuye el trabajo al ingresar un nuevo empleado en el equipo (la gerencia). El conflicto en la etapa 1 (oposicin potencial) se centra en una falta de comunicacin de parte del Gerente respecto a la visin que desea de la gerencia. En la Etapa 2 existe el conflicto percibido pero no se llega al nivel 3 ya que le empleado antiguo no ha hecho manifiesta su disconformidad. Poder: El gerente cuenta con un poder formal, es decir, establecido por su posicin dentro de la organizacin, lo que conlleva tener facultades de coaccionar o premiar.

Nivel Organizacional: Clima Organizacional: Como se menciona al inicio del trabajo, todos los aos en el mes de abril se desarrolla en la empresa la Medicin del Clima Organizacional a travs de una Encuesta de Satisfaccin Organizacional (ESO). Los resultados son analizados por cada equipo y las oportunidades de mejora deben ser colocadas como metas de desarrollo en los equipos de trabajo. Algunos ejemplos de metas son: Equilibrio entre vida laboral y personal en mi equipo logrado. Planes de rutina de informacin y comunicacin, implementados. Condiciones higinicas en rea XXX mejoradas. Promedio de vacaciones de mi equipo disminuido. Manejo de quejas y sanciones en mi equipo mejorado. Condiciones fsicas del lugar de trabajo mejoradas. Reuniones efectivas de feedback realizadas.

Esto le brinda a la organizacin un elevado ndice de autogestin, un soporte al nuevo modelo de negocio de SabMiller, enfocarse en el desarrollo de los equipos, desarrollarnos como lderes para el xito de la organizacin y brindar una sostenibilidad al negocio.

Conclusiones: Luego de analizar el caso se puede determinar que existe una falta de motivacin de los empleados antiguos generados por la percepcin que tienen de que el Gerente del departamento asigna de manera no equitativa los trabajos poniendo en ventaja a los nuevos empleados frente a los antiguos. Por parte del gerente se observa una falta de comunicacin con los integrantes del equipo, en especial los antiguos. Por el lado de la empresa la encontramos que existen diversos canales abiertos de comunicacin y que estos pueden ser utilizados por los empleados y gerentes para interactuar y resolver posibles conflictos de mayor gravedad que se puedan generar ms adelante. El grado de injusticia que puede percibir el empleado antiguo puede llevar a mermar su productividad y rendimiento en el cargo. Recomendaciones: Por parte del Gerente: Debe evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de sus empleados orientando a mejorar el planeamiento del rea, las funciones de cada uno indicando los beneficios que se obtendrn en el corto, mediano y largo plazo. Debe mejorar tambin la comunicacin con sus empleados para que comprendan cual es el camino que se desea trazar para que el empleado se sienta parte de los objetivos y el valor de sus aportes con la organizacin. Asimismo, se debe trabajar independientemente con cada uno para ver las fortalezas y debilidades y las expectativas de cada uno as como las del

gerente a fin de mejorar el ambiente de trabajo y evitar mayores problemas de comunicacin en el futuro. Pude ser interesante aplicar un modelo de los tres componentes de la creatividad aprovechando la experiencia de los empleados antiguos. La experiencia es el fundamento de todo trabajo creativo y puede ser una buena herramienta de motivacin hacer un balance de trabajos operativos y rutinarios con los otros empleados (los nuevos) para as dar ms tiempo a los empleados antiguos a buscar innovacin de procesos, iniciativas de ahorros, etc. Dado que a nivel de empresa hay un fuerte compromiso de los empleados es bsico buscar la motivacin de cada empleado en su propio trabajo. Por parte del empleado antiguo: Debe abrir una mayor comunicacin con el gerente, informndole del progreso de sus metas y objetivos y en paralelo de los problemas de tiempo que se viene presentando. No solo basta el reclamo sino se debe tener tambin una propuesta de mejora, es decir, los beneficios que se lograrn para la gerencia de realizarse una mejor distribucin del trabajo. Por ejemplo mejorar las relaciones con clientes internos, realizar ms visitas a proveedores, tener ms tiempo para anlisis de negociaciones entre otros. Se debe tener claro que la comunicacin nunca debe faltar en los integrantes de un equipo. Las expectativas de uno deben ser transparentes y de conocimiento del gerente.