Sin rodeos, Libro 6

El Hbito de Crear Valor

Gua prctica para crear valor

(Gua prctica para generar valor)

El Hbito de Crear Valor.

(Gua prctica para generar valor)

El Hbito de Crear Valor

Gua prctica para crear valor

Lo que hacemos y hacemos otra vez, eso es lo que somos. La excelencia por tanto no es una accin, es un hbito.
Aristteles

ndice
No es lo que sabe, sino lo que hace Comience detenindose Ponga a prueba su entusiasmo Si los medios son correctos el resultado llegar Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo Alniese Fue algo que dije? Practicar o jugar de verdad Vea el bosque y los rboles Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr Se busca: director responsable del valor Comencemos
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No es lo que sabe, sino lo que hace

Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribi La riqueza de las naciones en 1776. Sin embargo, en los ltimos cinco aos, se han escrito ms de 70 libros sobre el tema. Este es diferente. Si bien resulta fcil formular teoras sobre el valor, lo que se necesita no son ms anlisis abstractos sino consejos pragmticos para convertir lo que sabe en accin, para cerrar la brecha entre saber y hacer. Este libro supone que usted sabe qu es lo que hace valiosa a su compaa. Pero las rutinas, obligaciones y presiones corporativas crean comportamientos dentro de su empresa que le impiden a usted actuar a partir de lo que ya sabe. En vez de simplemente reformatear el concepto de valor, este libro echa un vistazo a las conductas que comnmente lo destruyen. Ms importante incluso, cada captulo recomienda un comportamiento generador de valor que usted puede utilizar para superar la inercia de las buenas intenciones. Aqu le recomendamos comportamientos positivos que pueden ayudarle a usted y a su organizacin a formarse el hbito de crear valor: para cerrar la brecha entre visin y realidad.

(Sabidura popular Prctica popular)

Alguna vez ha intentado hacer algo, queriendo en verdad hacerlo, pero no lo llev a cabo y luego tuvo que vivir con el remordimiento? A las empresas les pasa igual. Usted conoce bien qu es lo que distingue a su compaa de las dems. Y sabe lo suficiente sobre generar valor como para tener un suministro abundante de buenas intenciones Pero qu es lo que en realidad se hace? Irnicamente, el primer paso para generar valor comienza detenindose. Hay que identificar y desaparecer todo comportamiento que le impida hacer lo necesario. Sorpresa, sorpresa: muchas de esas prcticas destructivas se enmascaran como parte del quehacer cotidiano. Dnde crecen y se multiplican? En algunos lugares obvios como la planeacin estratgica, en cmo se interacta con las partes interesadas, y en cmo se mide y maneja el desempeo. Pero tambin se encuentran en lugares menos obvios, como la manera como usted habla sobre lo que ha hecho y lo que planea hacer, y en cmo comparte la responsabilidad y rendicin de cuentas por la generacin de valor. Todas estas preguntas son importantes, pero hacrselas no le llevar a ninguna parte. Ms bien, lo que necesita es tener comportamientos que generen valor para cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que hace. Usted conoce las seales: rigidez, tendencia a sobre complicar las cosas, necesidad de presentar con demasiado tacto lo que es obvio, iniciativas y recursos mal alineados, pensar a corto plazo y, la lista sigue. Si bien no hay cura milagrosa, hay algunas cosas que puede hacer: Traduzca su visin en unos cuantos objetivos tangibles. Realinee sus iniciativas con estrategias que tracen claramente esos objetivos. Impngase hbitos crticos que pueda utilizar para despojarse de los comportamientos que inhiben el valor. Si busca soluciones fciles para una empresa ms saludable y feliz, no las encontrar aqu. Pero s hallar consejos concretos para lograr un cambio real que genera valor real. Compartimos la responsabilidad por generar valor? Estamos enfocados en lo que hacemos mejor?

Comience detenindose

Apoyan las acciones nuestra estrategia?

Nuestro portafolio de proyectos va a llevarnos bien?

Ejecucin: Somos eficaces?

Ponga a prueba su entusiasmo

Todo lo que tiene que ver con el valor seguramente lo entusiasma. Pero, qu hay de su organizacin? Para ayudarle a manejar sus expectativas (y a tener una visin ms clara de la labor que tiene por delante), tmese el tiempo de contestar este pequeo cuestionario. En cada una de las siguientes actividades que son generadoras de valor, elija la descripcin que mejor caracteriza la actitud y prcticas actuales en su empresa. Sea honesto.

Qu nos hace valiosos? Qu nos distrae de generar valor?

Somos flexibles ante el cambio rpido?

Seleccione A, B o C para cada pregunta. Despus, use la tabla para sumar su puntuacin total.
1.

puntos

puntuacin

Cmo prepara el ambiente para la generacin de valor?

Sabemos qu es lo que nos hace valiosos; no necesitamos hablar de ello.

Hemos definido aquello que nos hace valiosos; todo el mundo tiene claros los objetivos. Nuestro proceso de planeacin es suficientemente flexible para adaptarnos a los cambios sin poner en peligro las iniciativas clave que generan valor. Confiamos en un grupo selecto de personas para determinar y orientar las iniciativas. Apoyamos las iniciativas siempre y cuando no interfieran con nuestra capacidad para lograr buenos resultados financieros. Nuestros clientes y nuestros empleados son tan importantes como nuestros accionistas. Mientras obtengamos resultados, el lenguaje que utilicemos no importa.

Nuestro personal entiende qu es lo que nos hace valiosos; nuestra empresa est diseada para vincular estas cualidades y lo que hace la gente. Confiamos en los procesos que ya estn establecidos para generar y brindar valor.

1.

A=1
2.

B=3

C=5

2.

Cmo planea lograr mantener el valor de su organizacin?

Aprovechamos las oportunidades que generan valor a medida que se presentan. Apoyamos proyectos que tienen un valor presente neto positivo, estn o no relacionados con nuestra estrategia. Medimos el xito con el valor que generamos en el largo plazo.

C
3.

A=1

B=5

C=3

3.

Qu tan bien se alinean las estrategias de negocio y las iniciativas? Cmo mide el xito?

Nuestro portafolio de iniciativas se determina y evala a partir de su alineacin con la estrategia. Generar valor y tener xito pueden ser dos objetivos independientes.

A=3
4.

B=1

C=5

4.

A
5.

A=5
5.

B=3

C=1

Cmo crea valor para quienes participan en la organizacin?

Nos enfocamos en los accionistas y excluimos a otros participantes.

Creemos que la generacin de valor para cada parte interesada genera valor para los dems. Utilizamos un lenguaje consistente para motivar e incrementar la credibilidad de todos los participantes. Varios directivos de alto nivel apoyan, pero ninguno tiene la responsabilidad de manejar el desempeo. Nuestro sistema para manejar el desempeo se basa en responsabilidades y logros individuales, no en la contribucin con el valor general del negocio.

A=1
6.

B=3

C=5

6.

Cmo articula el concepto de valor en su compaa?

Tenemos plticas sobre valor en pblico, pero nuestra gente no necesita escucharlas. Es trabajo del director general.

C Adems del director general, tenemos un alto ejecutivo que disea y ejecuta los procesos relacionados con el proceso de generacin de valor. Quienes tienen un desempeo sobresaliente son recompensados por sus contribuciones, aunque aisladas, al valor, pero no hay un sistema para hacerlo.

A=3
7.

B=1

C=5

7.

Cmo maneja el proceso de generacin de valor?

B Tenemos procesos y sistemas que relacionan claramente el valor que generan nuestros empleados con cmo se les evala.

A=3
8.

B=5

C=1

8.

Recompensa el desempeo que genera valor?

A=5

B=3

C=5

10

11

total

Una leccin de motivacin: 3M

Si los medios son correctos el resultado llegar

(El camino hacia el valor tal vez no sea fcil, pero por lo menos que s sea claro)
Visin Qu hace valiosa a 3M? La innovacin.

Estrategia

Qu pasara si enviara un correo electrnico maana donde ordenara a todos enfocarse exclusivamente en las actividades que generan valor? Por dnde empezaran? Por dnde empezara usted? Lo difcil es convertir la visin en acciones tangibles. La incertidumbre respecto a cmo se genera valor normalmente proviene de lo que no se le ha dicho a sus empleados, no de lo que s saben. Es bueno que se les comunique la visin, pero eso no es suficiente. Tenemos que construir los escalones que acortan la distancia entre lo que usted sabe y espera, y lo que su gente tiene que hacer. Estos escalones tal vez sean obvios para usted, pero nunca d por sentado que simplemente van a estar ah.

1. Decirlo sin rodeos. Comunique con claridad qu hace valiosa a la compaa y su visin para lograrlo. 2. Sea objetivo. Divulgue sus objetivos, aquellas cosas en las que debe enfocarse la empresa para generar el mayor valor posible. 3. Trace el camino con claridad. Establezca mecanismos para fomentar las acciones generadoras de valor en toda la empresa. (Estos son los premios y castigos que ayudan a cada empleado a traducir la estrategia en trminos de lo que hacen cada da. Comportamiento generador de valor #1: Relacione su visin, su estrategia y sus procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener xito. Y ponga en marcha mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mismo.

Objetivo

Comportamiento inhibidor del valor: Ignorar la falta de vnculo que existe entre lo que hace valiosa a su empresa y lo que usted y sus empleados hacen al respecto.

Para cerrar esta brecha, asegrese de:

Incrementar el ingreso Mejorar los mrgenes Mejorar la eficiencia de los activos Mejorar las expectativas

Incrementar el ingreso mediante la innovacin de productos.

Mejorar el desempeo del negocio al alinear talento con objetivos.

Crear nuevos activos estratgicos mediante investigacin y desarrollo.

Mejorar los activos estratgicos.

Innovar y mejorar mediante recompensas e incentivos

El mecanismo que impide que nos montemos en el flujo del negocio exitoso de hoy

El mecanismo de zapatero a tus zapatos

El mecanismo de hago lo que digo que voy a hacer

El mecanismo de siga sus corazonadas

El mecanismo de a todos nos gusta una palmadita

Vea su puntuacin para saber dnde se ubica en el camino hacia el valor.

40 24 8

Arranque su generador de valor.

Ya tiene mucho camino recorrido.

Buenas ideas, pero poca accin.

Se exige a las divisiones de productos obtener 30% de su ingreso a partir de los productos lanzados en los ltimos cuatro aos.

3M tiene un doble historial de carrera que anima a los innovadores a seguir sindolo, en vez de convertirse en gerentes.

3M cuenta con un fondo interno de capital de riesgo para apoyar nuevas operaciones prometedoras.

Se permite a los cientficos de 3M dedicar 15% de sus horas hbiles a cualquier cosa que les interese.

3M otorga prestigiosos premios a la innovacin y el xito empresarial.

3M utiliza mecanismos especficos que fomentan las acciones generadoras de valor. Estos mecanismos funcionan porque se alinean tcticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Y esta alineacin produce valor.

No haga caso a la voz interna que dice que la situacin no tiene remedio. Ni a esa otra que quiere hacerle creer que tiene resuelto todo lo relativo al valor. Incluso a los que logran una puntuacin sobresaliente como usted pueden encontrar ayuda en las siguientes pginas para superar algunas deficiencias.

Elija los motivadores que son adecuados a su empresa y objetivos, pero asegrese de que se encuentren alineados. La conexin entre tcticas, estrategias y visin no ocurre espontneamente. Usted tiene que trazar el camino con claridad. Fuente: Collins, James C., Aligning Action and Values, Leader to Leader. 1, verano de 1996, pp. 19-24. 14 15

Tctica

Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo

(El camino hacia el valor est lleno de baches y desviaciones; planifique al respecto desde ahora)
Comportamiento inhibidor del valor: Recurre a modelos de negocios y tecnologas establecidas despus de que se vuelven obsoletos por cambios en el mercado. Los enfoques usuales de la planeacin estratgica son la receta perfecta para reaccionar con lentitud al cambio. Historia conocida: los ejecutivos salen al exterior para crear un plan de jugadas a cinco aos basado en supuestos que tienen que ver ms con el hoy que con el maana. Qu tan bien suelen funcionar esos ejercicios adivinatorios en hojas de clculo de Excel? No lo sabe a ciencia cierta? Slo pregunte a las compaas disqueras que lidian con los efectos del software para compartir archivos. O a las plantas generadoras de energa diseadas para funcionar con gas natural que sbitamente se han vuelto tan costosas. O a las compaas telefnicas que compiten con la televisin por cable porque venden servicios de Internet por telfono. La estrategia, al igual que el valor, no sigue una lnea recta. Hay subidas y bajadas, desastres y oportunidades, en proporciones desiguales e impredecibles. Usted puede saber que algunas de sus suposiciones estratgicas resultaron equivocadas, pero cules fueron? Una solucin es avanzar hasta que ocurran los cambios y, despus, ajustarse en tiempo real ms rpidamente que la competencia. Pero esa agilidad es ms fcil de decir que de lograr. O tambin puede idear una estrategia robusta que funcione en cualquier tipo de circunstancias. El riesgo con esto es que se adopte un enfoque genrico sin mucha personalizacin. Qu tal un plan ms sustentable? 1. Considere cuatro o cinco escenarios posibles para su participacin en el mercado. 2. Defina cmo ganara en el mundo que ha descrito en cada escenario. 3. Identifique cules iniciativas aparecen en la estrategia de todos los escenarios; despus, vulvalas parte medular de su plan porque ahora sabe que va a necesitarlas pase lo que pase. 4. Realice inversiones limitadas en los activos clave que necesitar si cada escenario individual se materializa, y construya la habilidad para incrementar o disminuir gradualmente sus activos. Ya est listo. Conforme pase el tiempo y tenga una mejor idea de cul escenario es ms o menos probable, ajuste sus inversiones contingentes de manera acorde y compromtase ms con unas mientras descarta otras. Comportamiento generador de valor #2: Preprese para enfrentar toda una gama de futuros posibles, pero apunte slo a lo que necesite para el futuro que realmente se presente.
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Alneate
(La velocidad es una cosa maravillosa eso si no se va en la direccin equivocada)
Comportamiento inhibidor del valor: Permite que su portafolio de iniciativas est orientado por personas y cabildeos. Imagine que trata de cambiar las llantas de un Frmula 1 mientras el auto corre a mxima velocidad. Incluso si pudiera hacerlo, la mala alineacin hara que el coche se estrellara contra el muro de contencin. Entonces, por qu tantas empresas que gastan hasta una tercera parte de su presupuesto en proyectos diseados para cambiar su manera de operar tratan de hacer lo que equivale a la misma cosa? Tal vez sea porque no se dan el lujo de parar en el pit. Y los imperativos inmediatos tienen que ir antes que el valor de largo plazo. As que tratan de instrumentar el cambio a 300 kph. El resultado? Los proyectos consentidos an dominan el portafolio, a pesar de que nunca han estado alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa, as como los proyectos que se duplican y entran en conflicto con otras iniciativas. Esto no es del todo la manera ms eficiente de generar valor. Orllese, limpie el parabrisas y llene el tanque: 1. Utilice el esquema conceptual de la siguiente pgina para organizar su portafolio de proyectos. 2. Vea cmo se posiciona cada proyecto para crear valor. 3. Examine cuidadosamente los proyectos con base en su alineacin con la estrategia y su potencial para generar valor. 4. D prioridad a aquellos que sumen puntos y asegrese de que su alineacin sirva para los negocios y las oportunidades clave. Queda algn objetivo por cumplir? 5. Asegrese de saber quin es responsable de generar valor a partir de cada proyecto (y que esa persona sepa que tendr que rendir cuentas). Comportamiento generador de valor #3: Alinee su portafolio de iniciativas con sus objetivos y estrategias.

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Mapa de Valor
1. Frage su estrategia. Cul es su estrategia principal? En qu tiene que ser verdaderamente bueno para alcanzar el xito? Cuenta con los componentes para sustentar su estrategia? 2. Sopese su xito financiero. En qu situacin se encuentra cada uno de los detonadores de su estrategia? Cmo le va a sus competidores? Dnde se encuentran las brechas ms anchas? 3. Sea crtico de sus acciones actuales. Haga inventario de sus proyectos bajo el concepto de las palancas de mejora. Se alinean las iniciativas con la estrategia? Qu iniciativas producirn el mayor valor? Alguna estrategia no est sustentada por una iniciativa? Alguna de sus iniciativas implica una oportunidad estratgica que haya pasado por alto? 4. Verifique la alineacin. Hay duplicacin de esfuerzos? Qu iniciativas deberan realinearse? Qu iniciativas deberan reconsiderarse o terminarse? El proceso de alinear la estrategia, el desempeo y las iniciativas deber sugerir algunas acciones claras. Pngalas en una lista y, despus, asgneles prioridad. Quines sern responsables de lograr generar valor a partir de cada iniciativa? Comprenden estas personas de qu manera se relaciona su responsabilidad con la estrategia de toda la empresa?

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Fue algo que dije?

(Si no dice lo que quiere decir, no conseguir lo que desea)
Comportamiento inhibidor del valor: Utiliza un lenguaje que obscurece o socava su enfoque. Yogi Berra, el famoso jugador de los Yankees, es ms conocido por su encantadora incapacidad para comunicarse que por su talento en el diamante. Un ao en el que, extraamente, el desempeo de los Yankees de Nueva York no fue tan bueno, Yogi Berra dijo pensativamente: Si la gente no quiere venir al campo, nadie va a detenerla. Lo que sea que eso signifique. La tentacin: Hacer grandes pronunciamientos. El riesgo de los grandes pronunciamientos es que su auditorio interpretar a su manera lo que usted quiso decir. Yogi casi lo logra, pero su muy particular interpretacin se convirti en un chiste nada particular y si muy conocido. Ahora, imagine por un momento que usted vive en Roma o en Islamabad. Cmo se siente cuando escucha la palabra internacional o extranjera para describir las noticias de donde usted vive? Cuando Ted Turner form CNN, prohibi esas palabras y dio instrucciones a todos en la nueva cadena televisiva de que usaran la palabra global. CNN se convirti en la primera cadena de noticias las 24 horas y cambi la manera como el mundo vea los noticieros. En la actualidad, CNN brinda sus servicios a casi mil millones de personas en todo el mundo. Moraleja: Cuidado con la diferencia entre lo que usted dice y lo que el auditorio escucha. Si su inters son las utilidades, no enfoque todas sus conversaciones en el costo. Si su inters es mejorar la eficiencia operativa, no hable de sbito sobre un sistema ERP. Y si lo que lo motiva es la innovacin, no se enfoque constantemente en evitar el riesgo. Las acciones hablan ms fuerte que las palabras, pero estas ltimas s importan. Y las expresiones equivocadas, a pesar de las buenas intenciones, lo alejarn de su objetivo. Mientras su personal logra el nmero, no deje de remitir el mensaje al valor creado para la empresa, incluidos todos los participantes. Comportamiento generador de valor #4: Asegrese de que sus palabras inspiren las acciones deseadas.

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Cuide sus modales

Utilizar el lenguaje adecuado para inspirar un comportamiento que genere valor no tiene nada que ver con ser polticamente correctos, elocuentes o buenos para el discurso. Es un tema de simple eficiencia: crear la distancia ms corta entre aquello en lo que cree y en hacer que suceda.

Lo que dijo Reducir costos Procesar pedidos Seguir el procedimiento Ajustar la remuneracin Centro de costos Limpiar la casa Proveedor Alcanz las cifras? Venta fcil sin el descuento usual Cunto dice que gast? Costos por personal Est manejndose conforme al presupuesto?

Lo que quiso decir (si habla en serio acerca del valor) Mejorar la eficiencia operativa Satisfacer las necesidades del cliente Lograr resultados consistente y eficazmente Recompensar por generar valor Centro de servicios compartidos Mejorar el margen de operacin Importante socio de negocios Con cuntos clientes rebas las expectativas? Pag por el valor creado Fue una buena inversin? Inversiones en la gente Qu tipo de resultados vemos?

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Practicar o jugar de verdad

(Los intereses de los diferentes participantes pueden moldear, no orientar, su plan de valor)
Comportamiento inhibidor del valor: Da a algunos participantes ms importancia que a otros El valor de largo plazo para los accionistas es la Tarea No. 1. Nuestra razn de ser es proporcionar valor a nuestros clientes. Nuestra gente es nuestro activo ms valioso. Todos los das, los grandes lderes de la industria hacen declaraciones pblicas como stas que pretenden reflejar la importancia de grupos especficos de participantes. Pero a puerta cerrada, su mensaje podra indicar una actitud menos benevolente: Vamos a alcanzar las cifras este mes cueste lo que cueste. Tenemos que extraer el mayor valor posible de cada cliente. Los mrgenes son reducidos: a reducir la plantilla y la capacitacin. A dnde apuntamos? Para quin trabaja? Mucha gente dentro y fuera de su compaa podra hacerse estas mismas preguntas. La orientacin hacia el valor debera ser incluyente, no excluyente. Contraponer los intereses de un participante a los de otro es confuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr valor sustentable tiene que ver con eliminar las distracciones. Al dotar a sus estrategias de un marco conceptual, recordemos que no lo hace en el vaco. Por supuesto, los intereses de los participantes son diferentes y con frecuencia pudieran estar en conflicto. As que preparmonos: Asegrese de que todos los participantes comprendan su visin y cmo planea concretizarla. Comunqueles que la generacin de valor no es un juego de suma cero: No hay ganadores absolutos ni perdedores absolutos. Haga del doy y del recibo un estndar en su manera de trabajar. No como compromiso, sino como una manera de ir ms all de los obstculos del egosmo. Con sus acciones, demuestre que beneficiar a un participante genera resultados positivos para todos los dems. Otro caso de alineacin? Sin duda. Siga adelante. Aventrese a ser un poco optimista. Vea cmo administrar el inters propio puede producir resultados positivos y cuantitativos. Comportamiento generador de valor #5: Enfquese en las conexiones entre los participantes que pueden generar valor para todos en conjunto.

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Capacidades clave
La relacin entre el dar y el recibir, y cmo promueven el valor. Cualidades de las compaas ms admiradas Talento Innovacin Utilizacin de los activos corporativos Calidad de la administracin Calidad de los productos y servicios Solidez financiera Responsabilidad social Inversin de largo plazo Comunidad Asociados Empleados Procesos que generan valor Procesos que generan valor, ingresos y participacin de mercado Incentivos laborales y fiscales Clientes Ingreso Productos y servicios de valor Remuneracin y satisfaccin Procesos que generan valor, ingresos y participacin de mercado Ingresos tributarios y prestigio

Interesado Accionistas

Da Capital

Recibe ROI

La compensacin de manejar el dar y el recibir

Dividendos anualizados (1994-2003) de las 10 compaas estadounidenses ms admiradas segn Fortune 0 Dell Microsoft Starbucks IBM Johnson & Johnson Wal-Mart FedEx Berkshire Hathaway GE Southwest Airlines S&P 500 20% 40% 60%

Fuente: Americas Most Admired Companies, revista Fortune, marzo 8, 2004. 25

Vea el bosque y los rboles

(Si no da a los inversionistas una razn para creer, no creern)
No es mera interpretacin. Es el resultado directo de dos comportamientos generadores de valor: Las compaas que se enfocan claramente en el valor muestran que saben lo que hacen, por qu lo hacen y a dnde esperan que las lleven sus esfuerzos actuales. Sus estrategias de negocios estn claramente alineadas con objetivos especficos que generan valor. Y comunican los hechos, no slo la visin. Son las directrices principales. Las compaas que se enfocan claramente en el valor permanecen en contacto con su entorno (mercados, competidores, legislacin y aquello que las hace valiosas). Hacen planes agresivos y defensivos para enfrentar y aprovechar de los cambios en un futuro desconocido: una directriz que dice que usted est listo para el futuro, no slo para el momento presente. Una estrategia enfocada en el valor no se paraliza por pensar sobre lo que pas antes o por hacer estimaciones con respecto al futuro. Demuestra detalladamente que todos sus esfuerzos se encaminan al crecimiento, no a manejar el pasado. Comportamiento generador de valor #6: Utilice estrategias concretas (y los detonadores de valor que las sustentan) para presentar un cuadro creble y convincente de hacia dnde se dirige.

Comportamiento inhibidor del valor: Se enfoca obsesivamente en los resultados financieros de corto plazo. El valor de mercado de una compaa es inherentemente un asunto de largo plazo, influido por los pronsticos sobre los futuros flujos de efectivo. Entonces, por qu lo castigan cuando las utilidades trimestrales disminuyen un centavo? O por qu el precio de las acciones no sube a pesar de que las utilidades que se informaron fueron las proyectadas? Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremos estar mejor equipados para informar acerca del largo plazo. Necesitaremos una historia que hable tanto de lo que planea hacer como de lo que hizo ayer. Cmo armar esta historia?

1. Jonathan Fuerbringer, The New York Times. Agosto 8, 2004. 26

El poder de la gua positiva

La credibilidad es el beneficio de una estrategia que se articula con claridad y se comunica con congruencia. Ms importante que lo que haya hecho incluso si las cifras fueron buenas es lo que se puede decir, con confianza, sobre el futuro.

Movimiento probable del precio de las acciones

anuncio negativo sobre utilidades anuncio positivo sobre utilidades Una gua positiva basada en una alineacin clara de la estrategia empresarial y en acciones especficas indica el camino hacia adelante. Su historia de crecimiento pudiera ser ms significativa que su historia sobre las utilidades si es real. Alcanzar o no las cifras que buscan los analistas es slo parte del asunto: en cualquier caso, sin una historia slida que moldee las expectativas a futuro, el precio del negocio corre peligro.

Con gua positiva

Sin gua

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Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr

(Cumplir con las viejas normas sobre como nos miden no es la manera de generar valor)
Comportamiento inhibidor del valor: Se depende de procesos de medicin que no vinculan la contribucin personal con la generacin de valor. Resulta claro que la creacin de valor depende de la gente. De si verdaderamente se es fuente de inspiracin para ellos, de qu tan claramente se les comunican sus expectativas, y de qu tan bien comprenden la relacin entre la estrategia y lo que ellos hacen, cada da, cada trimestre, cada ao. Qu mensaje enviamos a nuestra gente y cmo se manda? Participan activamente en la generacin de valor o slo checan la tarjeta? A menos que tenga razones para pensar lo contrario, la mayora de los empleados tendrn un desempeo que sin muchos aspavientos les permita cumplir con sus objetivos y nada ms. Esperemos ms de la gente, convirtamos los criterios de medicin en algo ms que slo cuestin de cumplir con el nmero. Si desea que vean ms alto, cul es el lugar lgico para comenzar? Empecemos por manejar la forma en que se mide el desempeo. El problema con este apoyo es que normalmente se gua por el estricto cumplimiento cumplir los objetivos de una divisin o los requerimientos corporativos , en vez de regirse por la bsqueda de valor del negocio. Los sistemas tradicionales para medir el desempeo tratan de relacionar contribucin y
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recompensa, pero ofrecen una gua o incentivo mnimo para favorecer la generacin de valor frente al inters personal. El proceso tiende a enfocarse en roles individuales, responsabilidades y objetivos sin consideracin a la estrategia. La estratificacin fragmentada de los objetivos de desempeo en departamentos o a nivel individual obscurece los objetivos clave. Los empleados descartan las actividades que no son su trabajo. Competir por recursos en detrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el lder muere tambin. Por lo tanto, los lderes regresan a la va individual, hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propsito original de su equipo. Sintese con su gente de Recursos Humanos. Tal vez ya estn cansados de manejar la forma en que se mide el desempeo como siempre. Si estn de acuerdo con la estrategia, quizs tengan ideas propias para vincular el manejo del desempeo con el crecimiento (tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igual que a los dems involucrados en el negocio: Vinculemos el valor que generan con la manera como se les valora. Comportamiento generador de valor #7: Convierta la generacin de valor en parte central del proceso de evaluacin y del manejo del personal, as como la forma de recompensar su desempeo.

Subimos la barra o mejor cambiamos de juego?

Un conjunto nuevo de estndares para manejar el desempeo

Un nuevo esquema de Medicin Medir como siempre (guiado por el solo afn de cumplir) (guiado por el concepto de valor) Finalidad: Alinear los objetivos individuales con los planes operativos o los objetivos de desempeo (de la empresa o la divisin). Mtricas totalmente cuantitativas Integrar la estrategia a los objetivos de desempeo: a nivel de empresa, divisin e individuo.

Enfoque:

Mtricas cualitativa y cuantitativa Impacto en las operaciones (como lo podra demostrar la contribucin a los clientes). Impacto en las operaciones (como lo podra demostrar la contribucin a los clientes). Desarrollo y crecimiento tanto personal como corporativo. Contribucin a la empresa, a la divisin, a la red de colegas o a la comunidad. Valor generado para los clientes, impacto en la experiencia del cliente, oferta de productos y eficiencia de procesos.

Estndares de medicin:

Resultados operativos mensuales/trimestrales/anuales Finalizacin de algunos tipos de objetivos de cumplimiento (capacitacin, requisitos reglamentarios, etc.) Participacin en reuniones peridicas Finalizacin meramente rutinaria de revisiones de calidad/sondeos de satisfaccin del cliente.

Obviamente, el enfoque al slo ejecutar no desaparece de la noche a la maana. Cuando un gran porcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo y la gestin del desempeo. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipo diferente de contribucin. Si todo lo que se mide es el slo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.

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Se busca: Director Responsable de Valor

(Crear valor en toda la organizacin es un trabajo de tiempo completo)
Comportamiento inhibidor del valor: La responsabilidad de generar valor se encuentra distribuida en varios escritorios descoordinados. La mayora de las empresas reconocen que la generacin de valor es un objetivo rector clave. Y en este momento ya entendemos la importancia de alinear las estrategias con los proyectos y mediciones. Entonces, por qu no se produce el valor? Veamos si algunos de los siguientes puntos resultan familiares: La estrategia se deja en manos de terceros o se desarrolla en una burbuja desconectada. Los proyectos se aprueban debido a que alguien los empuja, no por el potencial de lo que pueden aportar. La planeacin y presupuestos del negocio estn dirigidos por las unidades de negocios y son compilados por Finanzas. Las medidas del desempeo y los informes gerenciales con exclusivos de reas de negocio especficas y estn basados en definiciones no homologadas. La remuneracin est guiada por prcticas de evaluacin establecidas por Recursos Humanos y no coordinadas con las reas de negocio y de soporte. Los sistemas gerenciales estn hechos a la medida de diferentes partes de diferentes procesos (y guiados por personas que no entienden las interconexiones existentes).
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Esta situacin tiene que cambiar. Comience por establecer muy claramente la propiedad de un proceso unificado. Claro, en ltima instancia el director general es responsable de generar valor a nivel organizacin, pero la definicin, afinacin y gobierno del proceso es un trabajo de tiempo completo per se. Aqu es donde entra a jugar el Director Responsable de Valor (DRV). El DRV se asegura de que todos los elementos del proceso objetivos, estrategia, portafolio de proyectos, mtricas del desempeo y recompensas se encuentran alineados. Si no lo estn, o si faltan, o se rompen los elementos crticos, el DRV tiene la obligacin y facultades de corregir el procedimiento. Si no existe un individuo responsable de esta coordinacin, la empresa seguir empantanada en la inevitable fragmentacin y distracciones que alejan la creacin de valor. Tal vez es hora de empezar a buscar su prximo ejecutivo. Comportamiento generador de valor #8: Ponga a una sola persona a cargo de alinear estrategias, acciones y manejo del desempeo.

SE SOLICITA AYUDA
Para evitar disputas funcionales o entre unidades de negocios, el Director Responsable de Valor deber reportar al directivo de ms alto nivel. O pruebe $1.00 ms opciones.

PUESTO Director Responsable de Valor REPORTA A Director General y al Consejo de Administracin

DEPARTAMENTO Direccin General SALARIO $250,000+

OBJETIVO DEL PUESTO Dirigir el desarrollo y ejecucin de un proceso integral para manejar el desempeo que se enfoque en la creacin de valor de largo plazo.

Para eliminar la fragmentacin y promover la congruencia, asegrese de que el alcance abarque el manejo del desempeo en toda la organizacin.

DETALLES DEL PUESTO Alcance Esta funcin abarca todos los elementos del manejo del desempeo, inclusive la formulacin y actualizacin de planes estratgicos, manejo del portafolio de proyectos, determinacin y aprobacin de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeo, y evaluacin y recompensa del desempeo. El alcance dentro de la empresa incluye toda la perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor. Responsabilidades Dirigir la evaluacin continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, as como las variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales. Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones del desempeo para ver que estn completos y que sean congruentes con las metas y objetivos corporativos generales de generar valor. Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeo en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar. Revisar y aprobar todos los programas de remuneracin y recompensa para que sean congruentes y estn alineados con los objetivos corporativos. Experiencia y habilidades requeridas Conocimiento comprobable de economa, finanzas, valor accionario y contabilidad. Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo comn. 15 aos de experiencia en la direccin de procesos de generacin de valor. Pasin por el pensamiento holstico y la mejora continua. Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa. Para uso exclusivo de Recursos Humanos Posicin # Grupo

Para eliminar la fragmentacin y promover la congruencia, asegrese de que el alcance abarque el manejo del desempeo en toda la organizacin.

Fecha de Entrada

El cumplimiento de las responsabilidades debera ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineacin de procesos y actividades generadores de valor, y la mejora continua del procedimiento con el tiempo.

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Manos a la obra
(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo nico importante)
Es hora de dejar de pensar en el valor y ponerse a actuar. Este libro ha intentado dedicar el mismo tiempo a la estrategia y a la accin, pero el valor llegar slo cuando se logre que esto ocurra. Tiene que insistir en el cambio. Si no se ven resultados palpables, miremos ms de cerca los comportamientos que definen la organizacin. Sea muy honesto (con usted y con la empresa): Cules guan realmente la creacin de valor y cules lo detienen? Un Mapa del Valor podra lograr resultados asombrosos. Pngalo en la pared. Rmpalo y vulvalo a pegar. Decida: a) qu puede hacer para marcar una diferencia notable; b) por qu hace lo que est haciendo, y c) cmo hacer las cosas correctas mejor. El principio detrs de un Mapa de Valor y los comportamientos generadores de valor que se explican en este libro es la alineacin. Se puede ordenar alinearse? Pues s, pero el cambio requiere ms que una orden ejecutiva. En vez de un enfoque de arriba hacia abajo, pruebe uno ms incluyente: Enfquese en lo que lo que le da valor a la organizacin Asegrese de que todo el mundo lo entienda y lo integre a su manera de trabajar Ganemos la generalizacin del compromiso con el valor volvindolo obvio, fcil y digno de alcanzar Flexibilice sus iniciativas para que los cambios del entorno no las descarrilen fcilmente Mantenga la alineacin entre lo ms importante que hace y qu tan bien lo realiza Modifique su comportamiento, deshgase de las distracciones y frmese un saludable hbito de crear valor

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Frmese el Hbito de Crear Valor

Comportamientos que generan valor #1: Relacione su visin, su estrategia y sus procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener xito. Y ponga en marcha mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mismo.

#2: Preprese para enfrentar toda una gama de futuros posibles, pero apunte slo a lo que necesite para el futuro que realmente se presente.

#3: Alinee su portafolio de iniciativas con sus objetivos y estrategias

#4: Asegrese de que sus palabras inspiren las acciones deseadas

#5: Enfquese en las conexiones entre los participantes que pueden generar valor para todos en conjunto

#6: Utilice estrategias concretas (y los detonadores de valor que las sustentan) para presentar un cuadro creble y convincente de hacia dnde se dirige.

#7. Convierta la generacin de valor en parte central del proceso de evaluacin y del manejo del personal, as como la forma de recompensar su desempeo.

#8: Ponga a una sola persona a cargo de alinear estrategias, acciones y manejo del desempeo.

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hbito de crear valor

Acerca de este libro El Hbito de Crear Valor (The Value Habit) proporciona a las empresas habilidades para que tengan un mejor desempeo. Hable con nosotros sobre cmo formarse el hbito de crear valor Esperamos tener noticias suyas y saber qu opina sobre las ideas planteadas en este libro. Por favor pngase en contacto con Francisco Silva (fsilva@deloittemx.com). www.deloitte.com/mx

Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletines peridicos, visite la pgina www.deloitte.com/mx/crearvalor.

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