Vigentes a partir del 1 de enero de 2012, establecidos por la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos mediante resolucin publicada

en el Diario Oficial de la Federacin del 19 de diciembre de 2011.

REA GEOGRFICA A $ 62.33

Integrada por: todos los municipios de los Estados de Baja California y Baja California Sur; los municipios de Guadalupe, Jurez y Praxedis G. Guerrero, del Estado de Chihuahua; el Distrito Federal; el municipio de Acapulco de Jurez, del Estado de Guerrero; los municipios de Atizapn de Zaragoza, Coacalco de Berriozbal, Cuautitln, Cuautitln Izcalli, Ecatepec de Morelos, Naucalpan de Jurez, Tlalnepantla de Baz y Tultitln, del Estado de Mxico; los municipios de Agua Prieta, Cananea, Naco, Nogales, General Plutarco Elas Calles, Puerto Peasco, San Luis Ro Colorado y Santa Cruz, del Estado de Sonora; los municipios de Camargo, Guerrero, Gustavo Daz Ordaz, Matamoros, Mier, Miguel Alemn, Nuevo Laredo, Reynosa, Ro Bravo, San Fernando y Valle Hermoso, del Estado de Tamaulipas, y los municipios de Agua Dulce, Coatzacoalcos, Cosoleacaque, Las Choapas, Ixhuatln del Sureste, Minatitln, Moloacn y Nanchital de Lzaro Crdenas del Ro, del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave.

REA GEOGRFICA B $ 60.57

Integrada por: los municipios de Guadalajara, El Salto, Tlajomulco de Ziga, Tlaquepaque, Tonal y Zapopan, del Estado de Jalisco; los municipios de Apodaca, San Pedro Garza Garca, General Escobedo, Guadalupe, Monterrey, San Nicols de los Garza y Santa Catarina, del Estado de Nuevo Len; los municipios de Altar, Atil, Bcum, Benito Jurez, Benjamn Hill, Caborca, Cajeme, Carb, La Colorada, Cucurpe, Empalme, Etchojoa, Guaymas, Hermosillo, Huatabampo, Imuris, Magdalena, Navojoa, Opodepe, Oquitoa, Pitiquito, San Ignacio Ro Muerto, San Miguel de Horcasitas, Santa Ana, Sric, Suaqui Grande, Trincheras y Tubutama, del Estado de Sonora; los municipios de Aldama, Altamira, Antiguo Morelos, Ciudad Madero, Gmez Faras, Gonzlez, El Mante, Nuevo Morelos, Ocampo, Tampico y Xicotncatl del Estado de Tamaulipas; y los municipios de Coatzintla, Poza Rica de Hidalgo y Tuxpan, del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave.

REA GEOGRFICA C $ 59.08

Integrada por: todos los municipios de los Estados de Aguascalientes, Campeche, Coahuila de Zaragoza, Colima, Chiapas, Durango, Guanajuato, Hidalgo, Michoacn de Ocampo, Morelos, Nayarit, Oaxaca, Puebla, Quertaro de Arteaga, Quintana Roo, San Luis Potos, Sinaloa, Tabasco, Tlaxcala, Yucatn y Zacatecas; todos los municipios del Estado de Chihuahua excepto Guadalupe, Jurez y Praxedis G. Guerrero; todos los municipios del Estado de Guerrero excepto Acapulco de Jurez; todos los municipios del Estado de Jalisco excepto Guadalajara, El Salto, Tlajomulco de Ziga, Tlaquepaque, Tonal y Zapopan; todos los municipios del Estado de Mxico excepto Atizapn de Zaragoza, Coacalco de Berriozbal, Cuautitln, Cuautitln Izcalli, Ecatepec de Morelos,

Naucalpan de Jurez, Tlalnepantla de Baz y Tultitln; todos los municipios del Estado de Nuevo Len excepto Apodaca, San Pedro Garza Garca, General Escobedo, Guadalupe, Monterrey, San Nicols de los Garza y Santa Catarina; los municipios de Aconchi, Alamos, Arivechi, Arizpe, Bacadhuachi, Bacanora, Bacerac, Bacoachi, Banmichi, Bavicora, Bavispe, Cumpas, Divisaderos, Fronteras, Granados, Huachinera, Husabas, Hupac, Mazatn, Moctezuma, Ncori Chico, Nacozari de Garca, Onavas, Quiriego, Rayn, Rosario, Sahuaripa, San Felipe de Jess, San Javier, San Pedro de la Cueva, Soyopa, Tepache, Ures, Villa Hidalgo, Villa Pesqueira y Ycora, del Estado de Sonora; los municipios de Abasolo, Burgos, Bustamante, Casas, Cruillas, Gmez, Hidalgo, Jaumave, Jimnez, Llera, Mainero, Mndez, Miquihuana, Padilla, Palmillas, San Carlos, San Nicols, Soto la Marina, Tula, Victoria y Villagrn, del Estado de Tamaulipas; y todos los municipios del Estado de Veracruz de Ignacio de la Llave, excepto Agua Dulce, Coatzacoalcos, Coatzintla, Cosoleacaque, Las Choapas, Ixhuatln del Sureste, Minatitln, Moloacn, Nanchital de Lzaro Crdenas del Ro, Poza Rica de Hidalgo y Tuxpan.

Introduccin La calificacin de meritos tiene dos finalidades u objetivos bsicos, uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la finalidad es emplearla para conocer la conducta y el rendimiento de los empleados dentro de la empresa; identificar sus principales cualidades as como sus deficiencias, necesidades, logros, insatisfacciones y posibilidades de desarrollo en relacin con sus metas; y conocerlos individualmente y en grupo con el doble propsito de contribuir a mejorar sus condiciones de trabajo y de experiencia, participar a la vez en su realizacin optima como individuo que tiene que interactuar y adaptarse eficientemente al ambiente laboral.

DEFINICIN DE CALIFICACIN DE MRITOS Uno de los primeros obstculos con que tropieza al hacer referencia a la calificacin de meritos es el de la terminologa debido que hasta la fecha se ha procedido en forma anrquica para denominarla. As, el nombre vara de una organizacin a otra segn el uso que se le d y los objetivos particulares que se persigan en cada caso. Las denominaciones que se encuentran con mayor frecuencia son: Calificacin de actuacin. Calificacin del desempeo. Apreciaciones del empleado. Registro de ejecucin. Evaluacin de la actuacin. Reporte de desarrollo. Medicin del desempeo. Programa de evaluacin de recursos humanos.

Dado que el trmino mrito implica la evaluacin exclusivamente de las conductas positivas dentro de la organizacin, o comportamientos que van ms all de la responsabilidad formal del sujeto en el puesto que ocupa y que lo hagan merecedor de una recompensa, consideramos necesario un cambio en el nombre de esta tcnica. Proponemos que se le denomine evaluacin del desempeo ya que es preciso y acorde con su naturaleza. Por lo anterior, se definir la evaluacin del desempeo como un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentacin en la cual puedan hacerse los ajustes.

IMPORTANCIA DE LA CALIFICACION DE MERITOS. Existen 3 razones principales por las que los jefes evalan el desempeo de sus subalternos. En primer lugar, las evaluaciones brindan informacin importante para tomar decisiones sobre ascensos y aumentos de salario. En segundo lugar, la evaluacin permite al supervisor y al subalterno desarrollar un plan para corregir cualquier deficiencia que se descubra, y para reforzar aquello que se hace en forma correcta. Finalmente, las evaluaciones sirven para la provechosa planeacin de la carrera, porque dan la oportunidad de revisar los objetivos profesionales del empleado a la luz de las fortalezas y debilidades descubiertas. Beneficios de la Evaluacin de Desempeo. Cuando in programa de evaluacin del desempeo es bien planeado. Coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad. 1. Beneficios para el Jefe. El jefe tienes condiciones para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todos, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad; Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados; Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como esta desarrollndose su desempeo. 2. Beneficios para el Subordinado. El subordinado: Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora mas en sus funcionarios; Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe; Sabe que disposiciones y medidas esta tomado el jefe con el fin de mejorar su desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin, etc.) y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por sus propia cuenta, etc.); Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y aut6ocontrol. 3. Beneficios para la empresa. La empresa: Esta en condiciones de evaluar su potencial humano acorto, mediano y largo plazos y definir la contribucin de cada empleado; Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promociono transferencias; Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Mtodos De Evaluacin De Desempeo La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que puede variar notablemente, no solo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin del desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con base en una poltica de RH. As, como las polticas de RH varan de acuerdo con la empresa, no es extrao que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Como, de modo general, la aplicacin del general se define segn el nivel y la posicin de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan ms de un sistema de evaluacin. Es relativamente hallar empresas que desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distribucin de su personal, como sistema de evaluacin de personal del nivel superior, de personal del nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc. Cada sistema sirve a determinados objetivos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin de determinados tipos de cargos y situaciones. Puede utilizarse varios sistemas de evaluacin del desempeo, como estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente, adecuando al tipo y a las caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de importancia primordial para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados. No sobra repetir que el sistema de evaluacin del desempeo es un medio, un mtodo, una herramienta y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener datos e informacin que pueden registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de dediciones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Se ha dicho tambin que, en lo fundamental, la evaluacin del desempeo no pasa de ser un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no slo en sus caractersticas de personalidad. Mtodo De Escala Grafica El mtodo de escala grafica es sin duda el mas utilizado y divulgado mtodo de evaluacin del desempeo. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Algunos autores expresan serias crticas a la escala de graficas. Sobre todo por la necesidad de aplicacin de ciertos criterios y procedimientos matemticos y estadsticos en lo referente a la elaboracin y el montaje y, principalmente, al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos matemticos y estadsticos se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden PERSONAL de los evaluadores. Caractersticas del Mtodo. Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de

desempeo, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones cuanto mejor sea esta descripcin, mayor ser la descripcin del factor. Por otro lado, es este factor se dimensiona un desempeo, que va desde el dbil o el insatisfactorio hasta el optimo o el muy satisfactorio. Esto implica el cuadro (grafico) de dos entradas en las entradas horizontales (lneas) se colocan los factores de evaluacin del desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se ubican los grados y graduaciones de los factores. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas graficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin. De los cuales los ms conocidos son: Escalas graficas continuas; Escalas graficas semicontinuas; Escalas graficas discontinuas. Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grafica con atribucin de puntos, como se ve en el cuadro siguiente, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin una vez se ha hecho la evaluacin, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificacin de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja comn: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo en un funcionario a un simple nmero sin significado a menos que sea una relacin con los valores mximos y mnimos que pudiera obtener en las evaluaciones. En el caso que se presenta a continuacin, el mximo puntaje que un empleado podra obtener es 85 y el mnimo es 6. Ventajas del mtodo de escala graficas. El mtodo de escala grafica presenta las siguientes ventajas: 1. brinda a los evaluadores un instrumento de valuacin de fcil comprensin y de aplicacin simple. 2. posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin 3. exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente Desventajas del Mtodo de Escalas Graficas. El mtodo de escalas graficas presenta las siguientes desventajas: 1. no permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no este a las caractersticas del evaluado 2. esta sujeto distorsiones e interferencias personales de los evaluadores a quienes tienen a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin 3. tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones 4. requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. Mtodo De Eleccin Forzada El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la segunda

guerra mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del mtodo de escala grfica, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos, aplicado experimentalmente, posibilit resultados bastante satisfactorios y despus varias empresas lo adaptaron e implantaron. El mtodo de eleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo, 1.- Aprende con rapidez 1.-Trabaja con gran desempeo 2.- Su trabajo es preciso y confiable 2.-Constituye un ejemplo positivo 3.-con frecuencia llega tarde 3.-Se ausenta con frecuencia Ventajas: 1.- Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo effect); 2.- Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Desventajas: 1.- Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado; 2.- Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina solo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin; 3.- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de un entrenamiento potencial de desarrollo, etc.; 4.- Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. Mtodo De Investigacin De Campo Es un mtodo de evaluacin del desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de emplear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Uno de los problemas ms serios del planeamiento y del desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de retroalimentacin de datos acerca del desempeo que lo empleados, admitidos, integrados y entrenados por la dependencia de personal, estn efectuando en sus cargos. Sin esa retroalimentacin de datos, la dependencia de personal no est en condiciones de medir, controlar ni adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho mas dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el superior (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario. a. Evaluacin inicial: El desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: Desempeo mas que satisfactorio (+) Desempeo satisfactorio (+-) Desempeo menos que satisfactorio(-) b. Anlisis suplementario : Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. c. Planeamiento : Una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: Consejera al funcionario; Readaptacin del funcionario; Entrenamiento; Desvinculacin y sustitucin; Promocin a otro cargo; Mantenimiento en el cargo actual. d. Seguimiento: (Fair play) se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario. Ventajas: 1.- Cuando est procediendo de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, si no tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos; 2.- Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel de evaluacin de personal; 3.- Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas; 4.- Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. 5.- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y dems reas de actuacin de la ARH; 6.- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal; 7.- Es el mtodo ms completo de evaluacin. Desventajas: 1.- Tiene un elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin; 2.-Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. Mtodo De Incidentes Crticos

Es un mtodo de de evaluacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas. Este mtodo implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el comportamiento de un trabajador en relacin con su trabajo, y revisarlo con l en plazos especficos registrados en una bitcora. Este mtodo se utiliza con frecuencia para complementar algn otro mtodo clasificacin o evaluacin. Asegura que el jefe piense en la evaluacin del subalterno durante todo el ao porque los incidentes tienen que registrarse; por lo tanto, la evaluacin no refleja slo el desempeo ms reciente del trabajador. Llevar una lista actualizada de hechos crticos tambin debera ofrecer ejemplos concretos, de aquello que los subordinados pueden hacer especficamente para eliminar cualesquiera deficiencias en su desempeo. Caractersticas: El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En otras palabras, el mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, si no exactamente de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistemtica, mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos excepcionalmente negativas con respecto al desempeo de sus subordinados. De esta manera, el mtodo de incidentes crticos localiza las excepciones-tanto positivas como negativas-en el desempeo de las personas. Otros mtodos de evaluacin del desempeo Existe una gran variedad de otros mtodos de evaluacin del desempeo que citaremos resumidamente. Mtodo de comparacin de pares Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. Mtodo de superposicin de perfiles Utilizando el sistema precedente es posible obtener un perfil individual que ser elaborado por el propio interesado (auto evaluacin), otro perfil que ser elaborado con el propsito de las evaluaciones hechas por los colegas d trabajo y aun otro mas, que ser obtenido de sus jefes. La superposicin de estos tres perfiles no solamente proporciona el perfil definitivo sino que permitir tambin descubrir las zonas de discrepancia, que se analizan para el perfeccionamiento posterior del sistema. Mtodo de ordenamiento Cosiste simplemente en colocar los empleados evaluados en orden, segn la calidad. Una variedad til de este tipo de escala es la llamada ordenamiento alterno. Las clasificaciones se realizaran segn las cualidades individuales o la aptitud total para una posicin dada. En una relacin completa de todos los empleados evaluados, el evaluador elimina de la lista todos los nombres de empleados evaluados, el evaluador elimina de la lista todos los nombres de los subordinados que no conozca suficientemente bien para ordenar. Coloca el nombre del evaluado que posee mas del atributo en la parte superior de la primera columna y el evaluado que posee menos, en el final de la segunda columna. Entonces, se eliminan de la lista total los

dos nombres de los extremos. El evaluador prosigue ese mismo mtodo para los nombres restantes de la relacin. Ese procedimiento tiene la ventaja de facilitar la discriminacin, comprar los extremos de cada seleccin, y seleccin, y reducir el difcil problema de mantener un estndar para cada calidad. Mtodo de frase descriptiva Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, solo porque no exige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador seala solo las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N). Mtodo de consenso comn Es le mtodo por el cual el superior inmediato y los otros elementos del mismo nivel (o aun los especialistas en evaluacin) evalan el desempeo de los empleados. Es un mtodo de evaluacin colectiva que, segn algunos autores, reducen la influencia de opiniones y distorsiones personales. Para su ejecucin, este mtodo puede basarse en cualquiera de los otros. Mtodo de autoevaluacin Es el mtodo mediante el cual se le pide al empleado hacer un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo. Puede utilizar sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos mtodos de evaluacin del desempeo ya descritos. Mtodo de autoevaluacin de resultados Este mtodo esta muy ligado a los programas de administrativas por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo periodo. Es sobre todo un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin del desempeo. Proceso de evaluacin del desempeo El mtodo de evaluacin de puestos del desempeo son sumamente diversos, tanto en su presentaciones y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridad involucrada, como en su mecnica de funcionamiento, ya que cada organizacin en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por horas, para trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos; algunas, inclusive, tienen un sistema diferente para los vendedores. Cada organizacin tiene a sus propios sistemas de evaluacin del desempeo adecuado a las circunstancias, a su historia y a sus objetivos. Frecuentemente se siguen algunos lineamientos acerca de los sistemas de evaluacin del desempeo: Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico no adecuacin a la dinmica humana de la organizacin. Permitir varios tipos de retroalimentacin al individuo, acerca de su desempeo, y evitar comparaciones de tipo de suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, imponen una representacin artificial en extremo;

 Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo del futuro. La entrevista de evaluacin del desempeo La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental de casi todos los sistemas de evaluacin del desempeo. Nada gana la evaluacin si el mayor interesado el propio empleado- no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer la informacin importante y significativa acerca de su desempeo, para que los objetivos de la poltica puedan alcanzar a plenitud. Esa comunicacin se hace mediante la entrevista de evaluacin del desempeo. Los propsitos de la entrevista de la evaluacin del desempeo son los siguientes: Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su patrn de desempeo. Cada jefe tiene sus impresiones personales y sus expectativas acerca de los subordinados. La entrevista da al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin entender las razones de esos patrones de desempeo. Son las reglas del juego, que solo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo esta desempeado su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos dbiles y comparndolos con los patrones de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempeo ideal. El necesita saber lo que el jefe supone acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los patrones esperados. Discutir los dos- empleado y superior- las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender como podr mejorar su desempeo para participar activamente de las medidas para tal mejoramiento. Estimular relaciones personales mas fuerte entre le superior y los subordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo, como esta desarrollndose y como podr mejorarse e incrementar. La intensificacin de la comprensin hombre a hombre es un factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas. Eliminar o reducir disonancias, ansiedad, tenciones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la informacin con respecto a la manera como esta siendo juzgado su desempeo. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y de problemas entre el superior y el subordinado inmediato y el evaluado. Es difcil tener habilidades para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo, y que este consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de evaluacin depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y como va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente de las dems; el desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe.

Seguimiento La flexibilidad de los sistemas de evaluacin es uno de los aspectos que mas exigen seguimiento por parte del rgano especializado de staff. Adaptaciones y ajustes del sistema se hacen necesarios para que puedan acompaarse el desarrollo de la organizacin. Las palabras de Chris Argyris, respecto de las personas en las organizaciones, son importantes: las organizaciones necesitan de los esfuerzos conjuntos de muchas personas. A fin de lograr cooperacin, planeamos sistemas de autoridad y control que hacen subordinados dependientes de superiores. Tambin elaboramos sistemas competitivos para que los superiores puedan juzgar a un subordinado contra el otro, o mas insidiosamente, ensearemos hombres a competir entre si, mientras que sus superiores hablan de cooperacin. Todos esos planes, naturalmente trabajan contra la orientacin del ser humano en el sentido de crecimiento-personal y organizacional- y en lugar de ellos, lo dirigen hacia una mentalidad cerrada y de estancamiento. Esos son planes de desintegracin. las organizaciones tienden a ser planeadas para disminuir ambigedades siempre que sea posible. Eso limita la potencialidad de experiencias nuevas y desafiantes. Si los sistemas de recompensas y de sanciones recalcan los errores, las personas que prefieren lo nuevo rechazaran esa situacin y se forzaran para reducir la ambigedad permaneciendo en esa situacin de incomodidad laboral. las personas tienen la libertad para ir en cualquiera de estos rumbos hacia el crecimiento o hacia el estancamiento. El plan del sistema en que trabajan puede influir significativamente en que el rumbo marque su derrotero y hasta que distancia. Cuando ms que perdure en el estancamiento, mayor ser la probabilidad de desarrollo de la enfermedad organizacional. De modo general, cuando mas se orientan hacia el crecimiento, mejor ser para la salud organizacional. estamos comenzando a aprender con los empleados en todos los niveles algo que debe ser obvio para el examen de nuestras propias vidas: los seres humanos comprenden que es legitimo moderna su crecimiento en la direccin de metas personales a fin de crear y mantener organizaciones. Se pueden confirmar en que participaciparan activamente de la decisiones para determinar en que punto pueden aceptar nuevos desafos. Apreciacin critica de la evaluacin del desempeo Aunque la evaluacin del desempeo sea definida como una tcnica de mejoramiento profesional, esta llena de objetivos relacionados con la justificacin de salarios, con la eliminacin de malos funcionarios, con la correlacin de la actuacin del empleado con los resultados obtenidos, etc. Alan L. Patz hace hincapi en que los objetivos son seriamente perjudiciales por los siguientes obstculos: Dificultades en reunir informacin adecuada y mantenerla actualizada; Desconfianza en cuanto a la utilizacin de esas informaciones, Manera de conducir la entrevista de evaluacin como si fuera tarea de rutina. Pats anota dos tipos de barreras que perjudican el proceso de evaluacin del desempeo. 1. Barreras metodolgicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento de los mtodos de evaluacin: Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo; Dificultad de anlisis del desempeo del empleado 2. Barreras de conducta profesional, como: recelos, preocupaciones y prejuicios que se desarrollan en las personal que aprecian y que estn siendo apreciadas;

 Obstculo polticos, ya que la mayora de las personas cree que el superior conduce el mtodo de evaluacin segn sus conveniencias personales; y Obstculos interpersonales, que surge de la confrontacin cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas de evaluacin. McGregor utiliza la expresin creyndose Dios, para expresar la posicin del evaluador cuando juzga el desempeo del subordinado. Al hacer una sntesis sobre la situacin actual de la evaluacin del desempeo, Kay afirma que: Los sistemas de evaluacin tienen muchos propsitos La racionalidad de las evaluaciones no es muy cara, ni es muy fuerte, ni conveniente; A medida que transcurre, la evaluacin se vuelve mas difcil, y Hay una pequea o ninguna evidencia de que los sistemas de evacuacin cumplan sus objetivos. Huse afirma, por otro lado, que tiene la razn fundamental para la falla de la evaluacin del desempeo es exactamente la falla de la administracin en definir claramente los objetivos y establecer tcnicas especificas de evaluacin del desempeo, designadas para alcanzar aquellos objetivos diferentes de la evaluacin del desempeo: Conjugar objetivos organizacionales con los de mejoramiento del desempeo. El subordinado necesita conocer sus objetivos y obtener feedback sobre su desempeo y sobre las reas de perfeccionamiento. Adecuar la administracin de salarios. El gerente necesita revisar el desempeo de sus subordinados para recomendar el salario adecuado. Archivar informaciones para fines administrativos futuros; promociones, transferencias y retiros. Identificar necesidades de entrenamiento Mejorar la seleccin de nuevos empleado Odeones afirma que los programas de evaluacin del desempeo se vuelven tan comunes, que frecuentemente crean en los encargados de su aplicacin una fuerte tendencia al descuido. Cuando el descuido domina esa actividad, la visin que se debe tener de los empleados se hace confusa y la validez de las evaluaciones es discutible. Promocin Y Ascenso De Categora Profesional La promocin profesional es una oportunidad de mejorar la situacin laboral y econmica muy valorada en cualquier empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva una mayor confianza en el empleado dotndole de un puesto de mayor responsabilidad con nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado en un mismo puesto, desempeando las mismas funciones supone una motivacin para el trabajador. En el caso del Empleo Pblico, la promocin es uno de los derechos recogidos en el Estatuto Bsico de la Funcin Pblica, en el que se aseguran que las oportunidades de ascenso se rigen segn los principios de igualdad, mrito y capacidad y existen varias modalidades de subir puestos en el escalafn laboral. Dependiendo de si se es funcionario o personal laboral las posibilidades y caractersticas para ascender son diferentes. Si nos centramos en la promocin de los funcionarios de carrera descubrimos que existen cuatro formas de ascenso laboral: carrera horizontal en la que se asciende de grado, categora, escaln sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo; la carrera vertical que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo por los procedimientos de

provisin establecidos; promocin interna vertical consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de un Subgrupo o Grupo de clasificacin profesional a otro superior en el supuesto de que ste no tenga Subgrupo; y promocin interna horizontal que supone el acceso a cuerpos o escalas del mismo Subgrupo profesional. En cuanto al personal laboral tambin tienen derecho a la promocin profesional que se realizar segn los procedimientos previstos en el Estatuto de los Trabajadores y en los Convenios Colectivos. Cules son los criterios que se tienen en cuenta para promocionar profesionalmente? Fundamentalmente los criterios tienen en cuenta los resultados del procedimiento de la evaluacin del desempeo que se ocupa de medir y valorar la conducta profesional y el rendimiento o el logro de los resultados y se basa en los principios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminacin. Son las Administraciones Pblicas las que determinan los efectos de la evaluacin de la carrera profesional, la formacin, la provisin de puestos de trabajo y la percepcin de las retribuciones. La continuidad de las plazas que se obtienen mediante concurso estar vinculada a los resultados obtenidos mediante este sistema de evaluacin del desempeo. Adems las valoraciones que se obtienen tras este procedimiento sirven para la concesin de las retribuciones econmicas complementarias. Promocin En La Empresa Concepto: La promocin consistir en cambiar a un empleado a una posicin mejor pagada, con ms responsabilidades y un nivel ms alto. Requisitos: Dar oportunidades a todas las personas de todas las escalas de la empresa. Se basan en todos los aspectos del trabajo tanto tcnicos como humanos. Deben llevar consigo un programa de formacin profesional. Las pruebas profesionales deben tener una base equitativa. Que sea imparcial y adsequible. Que el programa sea profesional y sincero. Que el programa y el sistema sean conocidos por los empleados. Objetivos de la promocin: Objetivos para el trabajador: Mejora sus condiciones de vida, status social y de prestigio, incrementa la autonoma en la actividad aunque implica ms responsabilidades y mayor dedicacin de tiempo. Objetivos para la empresa: Conseguir el mejor empleo de las personas para aumentar as su rendimiento. Ventajas de la promocin: Los ascendidos ya conocen la empresa tanto en sus tcnicas como en sus mtodos de trabajo y por eso la promocin resulta ms barata que el reclutamiento externo. Una promocin trae en cadena otras promociones, esto solo en el caso en que la empresa tenga personal vlido suficiente para cubrir los diferentes puestos. El clima social queda influido favorablemente ya que el nombramiento de una sola persona estimula a muchas otras por lo que estas realizarn esfuerzos de perfeccionamiento. Medio para atraer personal nuevo, por el contrario la falta de promocin es propensa a provocar dimisiones. Desventajas de la promocin:

 Exigen una puesta al da de los datos necesarios de la formacin impartida. Existencia de evaluaciones peridicas. En las pequeas y medianas empresas las posibilidades de eleccin son muy reducidas. Salvo en las empresas en rpido desarrollo, el nmero de ascensos posibles es relativamente bajo. Sistemas ms habituales de promocin: La promocin a dedo: Es el polo opuesto de la organizacin racional. Conlleva problemas como la improvisacin, lucha por el poder, adulacin y servilismo entre otros. El favoritismo neopotismo: Se crean grupos satlites alrededor de un jefe normalmente mediocre que precisamente protege a su grupo para encubrir su propia mediocridad. Esto conlleva a la inseguridad, servilismo, corrupcin, prdida de profesionalidad... Oposiciones: Se emplea en empresas que creen que la promocin debe realizarse en funcin de los conocimientos del individuo. Presenta los siguientes problemas; proponer exmenes de materias que no tengan nada que ver con el posible trabajo del promocionado, no tener en cuenta todas las caractersticas personales de cada individuo ni la capacidad de desarrollo del mismo, sino simplemente sus conocimientos en el momento actual, pero puede ser bastante til especialmente en puestos administrativos. Promocin por antigedad: Sistema caracterstico de las sociedades tradicionales donde el simple hecho de tener ms edad represente un mrito. Este criterio est siendo desplazado cara al conocimiento de capacidad del individuo, ya que no se puede establecer una poltica eficaz de promocin tomando como criterio fundamental la edad o la antigedad. Ascensos por Antigedad o por Mrito La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto, categora laboral o predio agrcola. La persona que ha trabajado en un predio durante tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo dos. El mrito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distincin". Es ms difcil medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito supone posesin de conocimientos idneos y demostracin de rendimiento eficaz en el pasado. Ascensos por antigedad En un sistema estrictamente regido por la antigedad, en el cual el nico factor para los nombramientos son los aos de servicio, un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarqua inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En tal sistema, llevado a un punto extremo, un administrador agrcola ascendera comenzando con el azadn a faenas de regador hasta llegar a manejar equipo agrcola, y de all a administrador. Normalmente la antigedad slo rige dentro de ciertas categoras o clasificaciones de trabajo. Por ejemplo, todos los trabajos de azadn y pala y faenas relacionadas con los injertos, cosecha, raleo y riego pueden pertenecer a una clasificacin. Los tractoristas y mecnicos pueden pertenecer a otra clasificacin. Los jefes de cuadrilla, capataces y otros puestos de mando a su vez constituyen otro grupo ms. En este sistema, los ascensos por antigedad se aplican slo dentro del grupo laboral. Todos los administradores deben haber desempeado en algn momento las tareas de capataz, pero no necesariamente el trabajo de tractorista. Las ventajas y desventajas de la antigedad como factor de ascenso se resumen en el Cuadro 4-1. El aspecto ms positivo de la antigedad reside en su evidente objetividad. Los agricultores pueden desviarse de un sistema que se basa slo en la antigedad para evitar algunas de sus limitaciones intrnsecas. Si bien estos sistemas recompensan y promueven la

lealtad y la colaboracin, dejan de lado la distincin o el empuje hacia el desempeo sobresaliente. Ascenso por mrito Los ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los ms antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de la empresa, los agricultores consideran su desempeo anterior y su potencial para el nuevo puesto. Las evaluaciones de desempeo individual llevadas a cabo en forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de mrito (ver Captulo 6). Si esta prctica fuera tan simple, ms agricultores usaran el sistema de mrito. Pero no es fcil definir y medir el mrito porque esto exige evaluaciones subjetivas difciles de llevar a cabo. En algn momento alguien tiene que juzgar el mrito de un empleado. Los empleados no distinguen bien entre el mrito, porque es difcil medirlo objetivamente, y el favoritismo. Ascensos por Antigedad Ventajas Desventajas Los empleados desempean tareas variadas en su camino hacia los puestos ms altos, siempre que permanezcan en la empresa y se presenten vacantes. Los puestos pueden agruparse de tal forma que experiencia en uno constituya buen entrenamiento para el prximo. La cooperacin entre los empleados generalmente no se ve obstaculizada por la competencia por ascensos concedidos subjetivamente. Los trabajadores no necesitan ganarse la simpata de sus supervisores (mediante mtodos no relacionados con la produccin) para obtener un ascenso. Por ejemplo, los empleados no temen las represalias por desobedecer una orden del supervisor que perjudica los intereses o la poltica del predio. Algunos empleados pueden carecer de capacitacin o no querer desempear ciertos puestos regidos por la antigedad. (No todos los jefes de cuadrilla sirven para capataces o desean este trabajo.) Es posible que los trabajadores emprendedores no quieran "esperar su turno" para llegar a los puestos que desean. No se estimula la motivacin para trabajar lo mejor posible. Los grupos tnicos o de nuevos inmigrantes no tendran mucha representacin en los rangos ms altos, por tener menos antigedad. Los agricultores tenderan a contratar personas demasiado calificadas para puestos de menor jerarqua porque son buenos candidatos para los ascensos. Las posibles ventajas de un sistema de mrito disminuyen si los criterios de seleccin 1) no se establecen claramente y 2) no se aplican con uniformidad a todos los empleados considerados. Ascensos por Mrito Ventajas Desventajas La capacidad y los conocimientos del empleado pueden aplicarse mejor a las tareas de la vacante. Los empleados motivados y emprendedores pueden ser recompensados por su excelente desempeo. Se estimula el buen desempeo. Los trabajadores pueden ser contratados por su capacidad para un puesto especfico en lugar de su capacidad para ser ascendidos. Es difcil medir la capacidad y el mrito de manera objetiva e imparcial.

 Los supervisores pueden recompensar a sus favoritos con altas evaluaciones y no necesariamente a los mejores empleados. Pueden surgir conflictos entre los trabajadores que compiten por evaluaciones meritorias. La discriminacin ilegal puede formar parte de las evaluaciones del mrito individual. Combinacin de consideraciones de mrito y antigedad para los ascensos Un agricultor puede usar los criterios de mrito y la antigedad para ascender a sus empleados y combinar sus ventajas. Los diversos mtodos producen diferentes resultados. Por ejemplo, se puede ascender al empleado ms antiguo con un mnimo de conocimientos para el puesto; o al ms antiguo de los tres mejores. La antigedad y el mrito tambin son importantes en otras reas de la poltica laboral, tales como el pago (Captulo 7) y cesantas (tratadas a continuacin). Hacia el final del captulo examinaremos la posibilidad de contratar al aspirante ms calificado para el puesto, aunque posiblemente no pertenezca al personal del predio. CONCLUSION La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la evaluacin del desempeo puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado e inclusive de una comisin de evaluacin, segn los objetivos de la evaluacin del desempeo. Los principales mtodos de evaluacin del desempeo son: mtodo de escala grafica, de eleccin forzada, de investigacin de campo, de comparacin por pares, de frases descriptivas y los mtodos mixtos. En cualquiera de estos mtodos la entrevista de evaluacin del desempeo con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicacin que sirve de retroalimentacin (feedback) y que reduce las disonancias entre el superior y el s