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UNIDAD III Estrategias de cambio. 3.1 Conceptos bsicos de cambio planeado.

Fuerzas del cambio. Cmo saben las organizaciones cundo deben cambiar? Cules indicios deben buscar al respecto? Aunque no existen respuestas claras a esas preguntas, los indicios que marcan la necesidad del cambio se identifican vigilando las fuerzas del cambio. Las organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio. stas provienen de fuentes externas, ajenas a la organizacin, y de fuentes internas. En este tema se analizan las fuerzas que crean las necesidades del cambio. Tener conciencia de ellas ayuda a que los administradores determinen cundo debe considerar la implantacin del cambio organizacional. Fuerzas externas. Las fuerzas externas del cambio se originan fuera de la organizacin. Puesto que tienen efectos globales, pueden hacer que la organizacin se cuestiona la esencia de cules son sus negocios y el progreso con el que genera sus productos y servicios. Son cuatro las fuerzas externas de cambio clave: caractersticas demogrficas, adelantos tecnolgicos, cambios de mercado y presiones sociopolticas. Caractersticas demogrficas. Las organizaciones necesitan administrar de manera efectiva la diversidad para lograr contribuciones y compromiso mximo de su empleado. Considrese las consecuencias relacionadas con la contratacin de 80 millones de personas de las as llamada Net Generacin (generacin de Internet) o Echo-Boom Generation (Generacin de Eco de la Posguerra), las personas nacidas entre 1977 y 1997.
Las empresas tendrn que enfrentar la nueva realidad de la cultura y valores de la generacin de Internet y lo que sta quiere del trabajo, si es que pretenden atraer y retener a empleados talentosos y alineados con los objetivos de la compaa.La nueva oleada de 80 millones de jvenes que entrarn a la fuerza laboral durante los 20 aos siguientes est equipada tecnolgicamente y, por lo tanto, armada con las herramientas ms poderosas para los negocios. Ello hace que su lugar en la historia sea nico: ninguna generacin previa ha crecido con la comprensin y uso de un instrumento como la computadora personal.

El desafo organizacional consistir en motivar y aprovechar al mximo el potencial de este grupo de talentosos empleados. Adelantos tecnolgicos. Tanto las organizaciones manufactureras como las de servicio usan cada vez ms la tecnologa como medio para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado. El desarrollo y uso de la tecnologa de la informacin probablemente sea una de las fuerzas, privadas y pblicas, lucrativas y no lucrativas, deben adaptarse al uso de una gama de tecnologas de la informacin. Los expertos tambin predicen que los negocios en Internet continuarn generando cambios evolutivos en organizaciones de todo el planeta. Cambios del mercado. El surgimiento de una economa globalizada est haciendo que las compaas deban cambiar su forma de hacer negocios. Por ejemplo; muchas empresas japonesas han tenido que dejar de lado su filosofa de empleo para toda la vida, en virtud de la creciente competencia internacional. Las compaas estadounidenses tambin estn

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formando nuevas sociedades y alianzas con sus proveedores y posibles competidores. Por ejemplo, AOL ha formado alianzas con drkoop.com, GTE, US West, Sun Y Nintendo, mientras que Oracle tiene entre 15 000 y 16 000 alianzas de negocios. Presiones sociopolticas. Se trata de fuerzas que resultan de fenmenos sociales y polticos. Por ejemplo, las compaas tabacaleras estn muy presionadas para que modifiquen su forma de comercializar productos en Estados Unidos. Esa presin se ejerce a travs de los cuerpos legislativos que representan a la poblacin estadounidense. Los fenmenos polticos pueden generar cambios importantes. Por ejemplo, la cada del muro de Berln y el comunismo en Europa Oriental crearon muchas nuevas oportunidades de negocios. Fuerzas internas Las fuerzas internas de cambio son las que provienen del interior de la organizacin. Pueden ser imperceptibles, como la poca satisfaccin en el trabajo, o manifestarse con signos francos, como la baja productividad o el aumento de la rotacin de personal y conflictos. Las fuerzas internas de cambio se derivan de problemas con recursos humanos o decisiones, comportamiento administrativo. Etapas del Cambio Planificado Segn Lewin (1947;1951), propone la teora clsica para la puesta en prctica de un cambio satisfactorio. Actualmente en enfermera es muy utilizada en distintas innovaciones en la prctica y en la investigacin. Lewin vio el proceso de cambio como el tener tres etapas bsicas que son las siguientes: 1. El Descongelamiento: Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse como un proceso de derretimiento del sistema y de creacin de motivaciones o disposicin para el cambio. El objetivo de esta etapa es que ocurra la motivacin para crear cierta clase de cambio, se vuelve consiente la necesidad de cambiar, se reconoce el problema, y selecciona la solucin que mejor convenga de un grupo de alternativas. La conciencia de la necesidad del cambio se genera a partir de: 1. Expectativas no satisfechas (falta de confirmacin). 2. Incomodidad acerca de la accin, o falta de accin (culpabilidad y ansiedad). 3. Eliminacin de un obstculo del cambio (seguridad psicolgica). La fase de descongelamiento se completa cuando dos individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979).

2. El Desplazamiento

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Es la segunda fase del cambio, tambin llamada de movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los individuos cuentan con suficiente informacin para aclarar e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los objetivos progresivamente, se definen etapas, metas, mtodos, tiempos, criterios de evaluacin de manera de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin (1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinicin cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse un periodo de transicin (Lancaster, 1982, Welch, 1979). 3. El Recongelamiento Es la fase final del cambio donde se integran y estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al cambio dentro de su propio sistema de valores. Las tcnicas de retroalimentacin positiva y crtica constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. Segn Lewin (1947;1951),los cambios exitosos requieren la descongelacin del status quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El status quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:

1. Incrementar las fuerzas impulsadoras que hacen que el comportamiento se aparte del
status quo. 2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para adaptarse del equilibrio existente. 3. Combinar los 2 enfoques Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio podr ponerse en prctica. El objetivo de volver a congelar, entonces es estabilizar le nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsadoras y limitantes.

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El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951) guarda una similitud con el proceso de enfermera y con el proceso de resolucin de problemas. El Descongelamiento es similar a la valoracin en el proceso de enfermera y la identificacin del problema, as como a la definicin en el proceso de solucin del problema. El Desplazamiento o movimiento es como la planeacin y la realizacin en el proceso de enfermera y como el anlisis del problema y la bsqueda de soluciones alternativas el proceso de resolucin. El Recongelamiento es como la evaluacin en el proceso de enfermera y la aplicacin y evaluacin en el proceso de solucin de problemas (Workman y Kenney, 1988)

3.2 Modelo del proceso de cambio.


Los administradores estadounidenses son criticados por su nfasis en las soluciones de corto plazo y de correccin rpida de los problemas organizacionales. Cuando se aplica el cambio organizacional, este enfoque est destinado al fracaso desde el principio. Las correcciones rpidas no resuelven en verdad las causas subyacentes de los problemas y tienen poca permanencia. De tal suerte, los investigadores administradores han intentado por igual encontrar formas efectivas de administrar el proceso del cambio. Cules son las metas del cambio planeado? Bsicamente dos. La primera busca mejorar la capacidad de organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno. Se segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados. Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la organizacin tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno. Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado tambin abarca la modificacin del comportamiento de individuos y grupos de organizaciones. Ms adelante vamos a revisar algunas tcnicas que aplican las organizaciones para que las personas se conduzcan de otra manera en las tareas que desempean y en el trabajo entre ellas. Quin es responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones? Los agentes del cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o consultores externos. Cuando se trata de cambios importantes, la direccin prefiere contratar los servicios de consultores externos que presten asesora y ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tiene la desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos operacionales y personal de la organizacin. Adems, son proclives a emprender cambios ms drsticos (lo que puede ser ventaja o desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones despus de establecer el cambio. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando fungen como agentes del cambio, son ms considerados (y tal vez ms cautelosos) porque tienen que vivir con las consecuencias de sus actos. 3.2.1 Factores de cambio.

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Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que contiene un grado de estabilidad y previsin del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquirira las caractersticas de un azar catico. Las resistencias al cambio tambin pueden originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate sano sobre los mritos de la idea que traiga por resultado una decisin mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente aflora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, etc. La mayor dificultad es manejar la resistencia implcita o retrasada. La resistencia implcita es ms sutil (desaparicin de la lealtad a la organizacin, prdida de la motivacin para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de las faltas por enfermedad) y por tanto es ms difcil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relacin entre el origen de la resistencia y la reaccin a ella. Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas o meses incluso aos ms tarde. O bien un cambio nico que en si tendra poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y desencadenar en una pequea respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia slo se aplazo y acumul; lo que se manifiesta es el efecto conjunto de los cambios anteriores. Las fuentes de la resistencia se dividirn en individuales y organizacionales. mundo real muchas veces se entremezclan. Resistencia individual. Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidad y necesidades. Hbitos. Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hbitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia. Seguridad. Las personas con ms necesidad de seguridad se resisten ms al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. Factores econmicos. Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupacin que los cambios traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la productividad. Miedo a lo desconocido. Los cambios reemplazan lo conocido con ambigedad e incertidumbre. En el

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Procesamiento selectivo de la informacin. Oyen lo que quieren or. informacin que desmiente el mundo que crearon. Resistencia organizacional.

Ignoran la

Por su propia naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Se resisten activamente a los cambios. No hay que ir muy lejos para dar con pruebas de este fenmeno. Las dependencias gubernamentales quieren hacer lo mismo que han hecho durante aos, sin que importe si la necesidad de los servicios cambia o es la misma. Las religiones establecidas estn muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiar las doctrinas eclesisticas requieren gran empeo y paciencia. Las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, son extremadamente reacias a cambiar. Y la mayora de las empresas comerciales son muy resistentes al cambio. Se han identificado seis fuentes de resistencia organizacional: 1. Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin elige sistemticamente a ciertas personas y descarta otras. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalizacin da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer. Las personas contratadas en una organizacin fueron elegidas para que se ajustaran y son moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una organizacin enfrenta un cambio, la inercia estructural acta como contrapeso para conservar la estabilidad. 2. Enfoque limitado en el cambio. Las organizaciones estn compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar otros. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se acepte el cambio tecnolgico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan multiplicados por el sistema general. 3. Inercia de los grupos. Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actan como restricciones. Por ejemplo, un trabajador sindicalizado podra aceptar de buena gana los cambios en su puesto que sugiere la administracin. Pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de la administracin, tendrn que resistirse. 4. Amenaza a la destreza. Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de grupos especializados. La introduccin que acepta introducir rpidamente un cambio radical en la organizacin acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.

3.2.2

Proceso de cambio.

Antes de recomendar enfoques especficos para superar la resistencia, deben mencionarse cuatro conclusiones clave dignas de tenerse en cuenta:

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1. La organizacin debe estar lista para el cambio. De igual modo que hay que poner la mesa para comer, una organizacin debe prepararse para el cambio si pretende que sea efectivo. 2. El cambio organizacional tiene menos xito cuando los altos directivos mantienen informados a los empleados respecto del proceso de cambio mismo. 3. No debe suponerse que las personas se resisten conscientemente al cambio. Se recomienda que los administradores usen el modelo de sistemas de cambio para identificar los obstculos al proceso de su ejecucin. 4. que las percepciones o interpretaciones que los empleados dan al cambio tiene efecto significativo en su resistencia. Es menos probable que la haya cuando perciben que los beneficios del cambio compensan sobremanera sus costos personales. As pues se recomienda que los administradores por lo menos: 1. Brinden la mayor informacin posible a los empleados respecto del cambio. 2. Les informen acerca de las razones y fundamentos del cambio mismo. 3. celebren juntas para responder a las preguntas que los empleados tengan sobre temas. 4. Den a los empleados oportunidad de analizar la forma en que les afectara el cambio propuesto. En estas recomendaciones, se subraya la importancia de la comunicacin con los empleados durante el proceso del cambio. Adems de la comunicacin, la participacin de los empleados en el proceso de cambio es otro enfoque genrico para disminuir su resistencia. Sin embargo, los expertos en cambio organizacional han criticado la tendencia a tratar la participacin como una panacea de la resistencia al cambio. Prefieren un enfoque de contingencia, puesto que la resistencia puede asumir muchas formas, adems de que los factores circunstanciales varan. En pocas palabras no se cuenta con una estrategia universal para superar la resistencia al cambio. Los administradores necesitan un repertorio completo de estrategias de cambio.

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Mtodos para superar la resistencia al cambio


Se usa Pros Contras cuando... 1. Educacin Explicar la necesidad Hay falta de Una vez Puede tardarse mucho y la lgica de informacin o la persuadidas, las tiempo, si hay muchas cambios a los informacin est personas ayudarn personas envueltas Comunicacin individuos, grupos y equivocada a implementar el hasta las cambio organizaciones 2. Participacin Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar mucho miembros de la cambio no tienen participan van a tiempo, si los organizacin ayuden las informacio-nes comprometer-se participantes planean Envolvimiento a planificar el que necesitan con la implementa- un cambio inadecuado cambio para planearlo, y cin del cambio, y otros tienen un cualquier importante poder informacin para resistir relevante que tengan ser integrada al plan de cambio 3. Facilitar apoyo Ofrecer programas Las personas Ningn otro Puede demorar mucho de reciclaje, estn resistiendo abordaje funciona tiempo, ser dispersora descansos, apoyo debido a tan bien con los e, incluso, fracasar emocional y problemas de problemas de comprensin para ajuste ajuste las personas afectadas por el cambio 4. Negociacin Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede costar muy caro potencialmente grupo con un medio refractarios considerable relativamente fcil acuerdo poder de resistir de evitar grandes perder resistencias claramente con el cambio 5. Manipulacin Dar a personas Otras tcticas no Puede ser una Puede llevar a claves un papel van a funcionar o solucin problemas futuros si las deseable en el son muy costosas relativamente personas se sintiesen cooperacin planeamiento o en la rpida y barata manipuladas implementa-cin del para los problemas proceso de cambio de resistencia 6. Coercin explicita Amenazar con la La velocidad es Es rpido y puede Puede ser arriesgado si a implcita prdida del trabajo esencial y el superar cualquier se deja a las personas por actuar sin iniciador del tipo de resistencia que no comulgan con el compromiso, etc. cambio tiene iniciador poder considerable Mtodo Implica

3.3 Tipos de cambio planeado.


Tcnicas para Administrar el Cambio La eleccin de una tcnica de cambio determinado depende de la naturaleza del problema que se haya diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en una de tres categoras: estructura, tecnologa o personas. 3.3.1 Cambio en la estructura.

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Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo del trabajo o jerarqua administrativo.

Esto se puede lograr de tres formas:

1.

Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se les asigna ms responsabilidades.

2.

La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tambin permite que cada unidad adapte su propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno.

3.

La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

3.3.2

Cambio en la tecnologa.

El cambio de tecnologa de una organizacin implica alterar su equipo, su proceso de ingeniera, las tcnicas de investigacin o los mtodos de produccin. Esto es parte de la teora de la administracin cientfica de Frederick W Taylor.

Como lo indic uno de los logros ms importantes de Taylor, la lnea de ensamble moderna, la produccin tecnolgica a menudo tuvo un mayor efecto sobre la estructura. Por esta razn, las aproximaciones tecnoestructural o sociotcnica lograron mejorar la realizacin cambiando simultneamente aspectos de una estructura de organizacin y tecnologa.

3.3.3

Cambio en las personas.

Los enfoques tanto tcnicos como estructurales pretenden mejorar el desempeo de la organizacin cambiando la situacin del trabajo. Por otro lado, los enfoques o acercamientos a las personas tratan de modificar el comportamiento de los empleados centrndose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas.

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Muchos de estos esfuerzos se conocen como tcnicas de desarrollo organizacional (DO).

Interdependencia de los tres enfoques.

Ya que las organizaciones son sistemas constituidos por elementos interactales, interdependientes, cualquier cambio programado ser ms efectivo si se tiene en cuenta esta interaccin y se trata de cambiar ms de un solo elemento. Por lo general, el nmero de elementos que es necesario involucrar aumenta con la magnitud del cambio deseado.

3.4

Desarrollo Organizacional (DO).

Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticas, para mejorar la eficacia de la organizacin. Y el bienestar de los empleados.

3.4.1

Conceptos bsicos.

Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el desarrollo organizacional (DO) , que no es un concepto fcil de definir. Por el contrario, la expresin abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados. El paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los procesos de colaboracin y participacin y un espritu de indagacin. El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas del DO. 1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. la autoridad jerrquica. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y

3. Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. 4. Confrontacin. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente. 5. Participacin. Cuanto ms participen los afectador por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas decisiones.

3.4.2

Tipos de actividades del DO.

1. Entrenamiento en sensibilizacin.

Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilizacin, entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o

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grupos de entrenamiento), pero todos se refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en un grupo. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observacin y participacin, ms que recibir lecciones. El profesional brinda oportunidades para que los participantes expresen sus ideas. Convicciones y actitudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente) cualquier papel de liderazgo. Los objetivos de los grupos T son aumentar la conciencia de los sujetos sobre su propia conducta y cmo los ven los dems, intensificar su sensibilidad al comportamiento de los dems y aumentar el conocimiento de los procesos de los grupos. Entre los resultados concretos que se buscan estn aumentar la facultad de establecer una empata con los dems, mejorar la capacidad de escuchar, acrecentar la franqueza, ampliar la tolerancia a las diferencias individuales y fortalecer las habilidades para resolver conflictos. Si los individuos no saben cmo los ven los dems, en un grupo T exitoso se pueden producir percepciones de uno mismo ms reales, mayor cohesin en los grupos y reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. Adems, en la situacin ideal producir una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.

2. Retroalimentacin por encuestas.

Una herramienta para evaluar las actividades de los miembros de la organizacin, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias es el mtodo de retroalimentacin por encuestas. Todos los integrantes de una organizacin pueden participar en este mtodo, pero es de fundamental importancia la familia organizacional, o sea el gerente de la unidad y los empleados que le reportan directamente a l. Todos los miembros de la organizacin o unidad completan un cuestionario. Tambin se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza una entrevista para averiguar cules son los temas ms importantes. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas. Como prcticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato. Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los resultados del cuestionario. La gente est escuchando? Surgieron ideas nuevas? Es posible mejorar la toma de decisiones, las relaciones entre personas o las asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.

3. Consultora de procesos.

Ninguna organizacin opera a la perfeccin. Los administradores piensas que el desempeo de su unidad puede mejorar, pero no consiguen identificar qu ni cmo. El objetivo de la consultora de procesos es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que perciba, entienda y acte sobre los procesos con los que debe tratar: flujo de trabajo, relaciones informales entre los miembros y canales formales de comunicacin.

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La consultora de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilizacin por su premisa de que la eficacia de la organizacin puede mejorar si enfrenta los problemas interpersonales y se hace nfasis en la participacin. Pero la CP se orienta ms a las tareas que el entrenamiento en sensibilizacin.

4. Construccin de equipos.

Las organizaciones recurren cada vez ms a los equipos para realizar sus tareas. La construccin de equipos utiliza actividades de alta integracin de grupo para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros. El mtodo de construccin de equipos puede aplicarse en grupos o bien en niveles intergrupales con actividades interdependientes. No todas las actividades de los grupos son interdependientes en cuanto a sus funciones. la construccin de equipos tambin se ocupa de aclarar el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol identifica y aclara. Se detecta las ambigedades. En el caso de algunos individuos, se les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera que desempeen para que el equipo aumente al mximo su eficacia.

5. Desarrollo intergrupal.

Un inters importante del CO son los conflictos disfuncionales entre grupos. Por tal razn, ha sido una materia a la que se ha dirigido esfuerzos de cambio. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compaa los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad estaba formado por tipos tmidos y conservadores y que los del departamento de recursos humanos eran una camarilla de ultraliberales ms interesados en no lastimar a cierto grupo protegido de empleados que en que la empresa obtenga utilidades. Como es obvio, estos estereotipos tiene repercusiones negativas en las actividades de coordinacin, entre departamento. Hay varios mtodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el ms popular se basa en la solucin de los problemas. En este mtodo , cada grupo se rene por separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las disparidades.

6. Investigacin de apreciacin.

Casi todos los mtodos de DO se centran en los problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una solucin. La investigacin de apreciacin acenta los aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que arreglar, con el mtodo se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organizacin, que despus se aprovechan para mejorar su desempeo. As, el mtodo se enfoca en los xitos de la organizacin ms que en sus problemas. Los defensores de la investigacin de apreciacin (IA) afirman que los mtodos de solucin de problemas piden siempre a las personas que rememoren los fracasos del pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear un ambiente para un cambio positivo, la investigacin y la consultora de procesos, terminan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva. Los defensores de la investigacin de apreciacin aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organizacin, de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas.
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El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la supervisin de un agente de cambio experto. La primera etapa es la de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qu piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. Por ejemplo, se pide a los empleados que refieran las ocasiones en que les pareci que la organizacin funcionaba mejor o cuando, en particular, se sintieron ms satisfechos con su trabajo. La segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la organizacin dentro de cinco aos. Y expliquen en qu es diferente. La tercera etapa es de diseo. A partir de las articulaciones del sueo. Los participantes se dedican a hallar una visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa, los participantes estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar planes de accin y trazar estrategias de implantacin.

3.5

Administracin de la creatividad.

El manejo de la creatividad e innovacin, muchos escritores definen la creatividad como la generacin de una nueva idea, e innovacin como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicacin. La organizacin que no es creativa e innovadora, no sobrevivir. Por eso, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovacin tanto en el nivel individual como en la organizacin. 3.5.1 Creatividad individual.

Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga y estn ms motivadas por problemas interesantes que por el premio material. 3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organizacin.

Tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos: 1. Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de informacin para los administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de especialidad. Tambin las personas que se incorporan a la organizacin pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la
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organizacin, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de trabajo. 2. Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las organizaciones rgidamente estructuradas, a menudo impedirn que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicacin, impiden adems que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. 3. Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y promocin. Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovacin en las organizaciones La creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia, que aliente la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmsfera es difcil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de integracin entre las unidades de la organizacin. Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rgida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene efectos positivos en la innovacin. Elementos presentes en la creatividad 1. Combinar 2. Reemplazar 3. Eliminar 4. Adaptar 5. Tormenta de ideas 6. Interrogar 7. Visin 8. Invertir 9. Disminuir 10. Analogas 11. Desplazar 3.5.3 Tipos de planeacin.

Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

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1. Planeacin personalizada. Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc. Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. 2. Planeacin operativa. La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia. 3. Planeacin estratgica. La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin Estratgica son: Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos.

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Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad. Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros. Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas: Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas? Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia? Qu no se ha hecho pero sigue vigente? Qu nuevas propuestas parecen convenientes? Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico? Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4. Planeacin sistmica. Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. 5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida. Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las actividades. 6. Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. 7. Planeacin ecolgica. Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones

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naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales, edafologa, etc. a definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad. 8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social). Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situacin problema y la evaluacin de lo realizado o de lo que se est realizando. 9. Planeacin polarizada. Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. 10. Planeacin normativa. La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un planlibro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin.

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11. Planeacin prospectiva. La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

Bibliografa
2.Angelo Kinicki, Robert Kreitner (2003) Comportamiento Organizacional Conceptos, problemas y prcticas. Ed. Mc Graw Hill. Stephen P. Robbins (2004) Comportamiento Organizacional Dcima Edicin. Ed. Pearson, Prentice Hall.

3.-

1. http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambioenfermeria.shtml

2. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEuZEFypAZhmbvjmZc.php 3. http://www.eumed.net/libros/2006b/voz/1j.htm 4. http://www.monografias.com/trabajos10/deor/deor.shtml

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