3 P PPPPPlanejamento E EEEEEstratgico Maria Carolina Andion Rubens Fava 1 A funo do planejamento estratgico Oplanejamentoestratgicoumimportanteinstrumentodegestopara as organizaes na atualidade.

Constitui uma das mais importantes funes administrativaseatravsdelequeogestoresuaequipeestabelecemosparmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim comoocontroledasatividades.Oobjetivodoplanejamentoforneceraosgestores esuasequipesumaferramentaqueosmuniciedeinformaesparaatomadade deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas

queocorremnomercadoemqueatuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento .corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia..Defato,o administradorquenoexerceasuafunoenquantoplanejadoracabaporse concentrarexcessivamentenooperacional,atuandoprincipalmentecomoum .bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa

armadilha do imediatismo na administrao? Comogarantirumtempoeumespaorelevanteparaoplanejamentodentroda empresa,tendoemvistaasinmerasatribuiesquejpossuiogestornoseu dia-a-dia?Comodefinirumprocessodeplanejamentoquesejarealistadiante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande? COLEO GESTO EMPRESARIAL 27

Asrespostasparaessasperguntasnososimples.Entretanto,podemos afirmarque,emboraocrescimentodasorganizaesestejarepletodeacidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem seperpetuarnomercadoatualmentepossuemalgomaisdoqueumaboasorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode

ser ento umaexcelentearmacompetitiva.Parautiliz-laeficazmente,importanteque os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo,asquaisestoinfluenciandonaprpriaprticadoplanejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva Estecaptulotemcomoobjetivoabordaressasquestes,dandosubsdio paraquegestoresetcnicospossamutilizaroplanejamentocommaisfreqncia e de maneira

mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como facilitadoradagesto,dacomunicaoedoaprendizadonasempresas.Para tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento,oscritriosparaasuadefinioeasuautilidadenagestodas. Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no contextocompetitivoqueinfluenciamdiretamenteoplanejamento,implicando alguns desafios para a sua prtica nas empresas. 2 O diagnstico estratgico O diagnstico estratgico o primeiro passo do

processo de planejamentoeatravsdelequeaorganizaoirsemuniciardasinformaes queironortearoseudirecionamentoestratgico.Odiagnsticoestratgico podesercomparadoaumradardigitalligado24horaspordia,semprepronto acaptaremanteratualizadooconhecimentodaempresaemrelaoaoambiente easiprpria,visandoidentificar emonitorarpermanentementeasvariveiscompetitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgicoqueaempresairseanteciparsmudanasepreparar-separaagir em seusambientes internose externos. GESTO EMPRESARIAL 28

2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado TerceiroSetorconsisteemumsistemaaberto,emconstanteinteraocomo meioambiente.Parasobreviver,asorganizaesprecisamdeinsumos(recursos humanos,recursosfinanceirosemateriais),quesotransformadosembense servios,osquaissocolocadosnomercado,visandooatendimentodeuma determinadanecessidade.Oatendimentodessanecessidadeproduzresultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimentoeefetividadesocialnapromoodobemcomum,nocasodo Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externoconstituiumfator-chavedaprpriaexistnciadasorganizaes.Por essemotivo,entenderdequesecompeesseambienteecomoeleseorganiza torna-se essencial para a gesto das empresas.

Pode-sedividiroambienteorganizacionalemdoisgrandesgrupos:o macroambienteouambientegeraleomicroambiente,ouIndstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicostais como inflao, ndices de preose taxa de desempregovo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental queincentiveaaberturademercadoemumdeterminadosetorirprovocaro aumentodaconcorrncia,ampliandoacompetitividadenessesetor.

Oambientegeralpodesercaracterizado,portanto,comooconjuntode aspectosestruturaiscapazesdeinfluenciarasdiferentesindstriasqueatuam emdeterminadopas.Entende-seaquiporindstriaumconjuntoformadopor empresascujosprodutostemosmesmosatributoseportantocompetempelos mesmoscompradores (THOMPSONeSTRICKLAND,2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Porexemplo,acriseenergticafoiumaameaaparamuitasempresasdosetor industrialquetiveramquediminuirsuacapacidadeprodutiva,visandoenfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios. Assim,apesardoambientegeralseapresentardamesmaformaparatodasas empresas,amaneiracomosuasvariveisvoimpactarnagestopodersofrer mudanas de umsetor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante

informaes sobre os seguintes aspectos: COLEO GESTO EMPRESARIAL 29

socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nveleducacional,estilodevida,distribuioetriaegeogrficada populao-alvo da empresa; legais:leis,impostos,taxasaplicveisaosetor; polticos/governamentais:polticasgovernamentaisdeincentivo e/ourestrio,influnciaspolticasededemaisgruposdeinteresse; econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos. Almdeanalisarosaspectoslevantadosdoambientegeral,necessrio queogestorconsidereascaractersticasdomicroambienteoudaindstriaem quesuaempresaatua.Comocitadoanteriormente,aindstriaformadaporum grupodeempresascomprodutossimilaresquecompetementresi.Estadefinio podesermaisamplaoumaisrestrita,adependerdotamanhodomercadoedo horizontequevisaatuaraempresa.ACoca-Cola,porexemplo,atuanaindstria debebidasenoapenasnaderefrigerantes,poisproduztambmguaesucos. Entretanto,paraumapequenafbricaderefrigerantes,queatuaregionalmente, talveznosejaamelhorformadefinirasuaindstriacomoadebebidas,poisela ampliariademaisoseufocodecompetio.Paratervalorgerencial,necessrio queaempresavisualizeaarenarealondeestcompetindo. Apesar das diferenas existentes de

uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formadoporcincoforascompetitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas,armascompetitivasutilizadas); astentativasqueasempresasdeoutrasindstriasfazemnomercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos.Os produtos substitutos podem

ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; opotencialdeentradadenovosconcorrentes,quedeterminado pelaquantidadeeintensidadedasbarreirasentradaexistentesdo mercado,assimcomopelareaodosconcorrentesexistentes;

opoderdebarganhadosfornecedores,quedefinido,dentreoutros fatores,pelotamanhodofornecedor,aimportnciadoseuinsumo eas vantagensqueele oferece paraa empresa cliente;

opoderdebarganhadoscompradoresdoproduto,quemaiorquando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocardemarcas,semmaiorescustos. GESTO EMPRESARIAL 30

fundamentalqueogestorconheabemoperfildasforascompetitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessasforas,maiorseracompetitividadedaindstriaemenoralucratividade coletiva das empresas participantes. Analisadososaspectosdomacroedomicroambientes,deve-separtir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas,duranteaanlisedoambienteexterno. Asoportunidadessofatoresdoambientegeraloudaindstriaque,se bemaproveitados,podemfornecerumavantagemcompetitivaparaaempresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podemseraproveitadaspelaempresacomoumaoportunidadeparamelhoraro seuprodutoeganharemdiferencial.Jasameaas,porsuavez,sofatoresque podemviraperturbarofuncionamentodaempresa,causandodificuldadespara

asuagestoedesempenho.Aentradadeumnovoconcorrentefortenomercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podemserdefinidoscomoameaasparaaempresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve serdefinido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrioqueogestorfaaumatriagemdasoportunidadeseameaasmais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as

oportunidadesdoambientequeaempresapodeaproveitarcomreaischances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelasqueconsistirememmaiorpreocupaoparaagerncia,ouseja,aquelas queafetammaisdiretamenteaempresaeaindstriaemqueelaatua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o queservircomorefernciaecomplementonarealizaododiagnstico. 2.2 A anlise interna

e a cadeia de valor da empresa Aanliseinternavisaidentificarosprincipaispontosfortesefracosda empresaparanortearoprocessodeplanejamento,poisapartirdessaanlise que sesaberquais os recursoscom que sepodecontare tambm quaissoo pontosvulnerveisnomomentodeseestabeleceremasestratgiasdaempresa. Primeiramente,ogestordevedefinirbemclaramenteacadeiadevalor daempresa,analisandocadaumadassuasatividades,assimcomoainterface COLEO GESTO EMPRESARIAL 31

entreelas(quadro1).Cadafunonacadeiadevalordaempresaumageradora decustosefundamentalqueasempresasbusquemterumacompetitividade global,otimizandoodesempenhodetodasassuasreas,sejamelasmeioou fim.Aglobalizaotornouadisputaporumafatiademercadocadavezmais acirradaecomplexa,eterumnovoeextraordinrioprodutoouserviono mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitandoqueelesejamaisbaixoe,aomesmotempo,nanecessidadede oferecervantagensemtermosdeproduto,comacriaodediferenciais,que agreguemvalorparaoconsumidor.

Issoincluitambmasrelaescomosfornecedoresedistribuidores. Muitasvezesopreooferecidoporumadeterminadaempresamaiordoque adesuaconcorrenteemfunodopreodamatria-prima.Masoquejustifica essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a composiodecustosdeseufornecedor.Damesmaforma,precisoconhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores,

visando otimizar o seu desempenho.Assim,emmuitasempresas,aanlisedacadeiadevalornose restringeapenasaoseuambienteinterno,passandoaincluirumaanlisedas principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Por fim, aps identificadas as principais dificuldadese competncias internasdaempresa,importantecompar-lascomoutrasempresas,atravs do benchmarking.O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking,aempresapoderterumparmetroparaavaliaodoseu desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus processos. A seguir,

no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas do benchmarking. GESTO EMPRESARIAL 32

Apsrealizadaaanliseinterna,ogestorestaraptoaidentificarcom clarezasuasprincipaisvantagenscompetitivas,assimcomoseuspontosfracos. importantenessafasequesebusquecompatibilizarasinformaesobtidas naanliseinternaeexterna.Atravsdaanlisedospontosfortesefracos,os gestorese suas equipespoderodeterminar commaisclareza as prioridades emtermosdeameaaseoportunidadesexistentesnoambienteexterno.Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinaros objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s ameaaseoportunidadesidentificadasexternamente. 3 A definio das diretrizes organizacionais Omonitoramentoambiental forneceelementos essenciais paraqueo gestordetermineorumoaserseguidopelaorganizao.Esterumoexplicitado atravsdasdiretrizesorganizacionaisformadaspelamisso,pelavisoepelos objetivos

da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade.Apesardasuadefinioserumelementoessencialparaagesto dequalquerorganizao,comumogestornoconseguirdefinircomclareza suamissoporconfundi-lacomoprprioproduto/serviooferecido.Quando issoocorre,aorganizaorestringeasuamissomeraproduodobemou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que podelimitarasuaperspectivaemtermosdeatuaoestratgicanomercado. COLEO GESTO EMPRESARIAL 33

Por outrolado, existemmuitas empresasque conseguemdefinir bem sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da empresa,respondeucategoricamente:.O negcio da Nike vender atitude.. OfundadordaNikequisdizerquenovendeapenascaladosesportivos,ele transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis

e simdodaatitudelevouaempresaadefinirumaestratgiapioneiraecoerente com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no desenvolvimentodemodelosenomarketingdamarca.HojeaNikeestentre asdezmarcasmaisconhecidasentreas1.200maioresempresasdos EUA. Outroexemplointeressantededefiniodemisso,dessaveznoBrasil, aKopenhagem.Essaempresaestabeleceusuamissonocomoadevender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negciofosseproduzirevenderchocolates,seusconcorrentesseriamaLacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtosjvmemembalagensparapresenteesuaslojassolocalizadasem shopping centers

e no em aeroportos. Essesexemplosmostramqueadefiniodamissodaempresaum elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definirbemumamissoprecisoqueseconsideretrselementos(THOMPSON eSTRICKLAND,2000):

As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as

necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direoesignificado,mantendoumaadernciadospblicosinternoeexterno com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os

membrosquantoaosrumosdaempresaetransmiteaidentidadeeafinalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestorestambmdefinamclaramenteavisoeosobjetivosdaempresa. Avisoconsistenummacroobjetivo,noquantificveldelongoprazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem

um componenteracional,queprodutodaanliseambientaleoutrocomponente GESTO EMPRESARIAL 34

emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de umacertadosedefeeling, ondeaosfatosedadossoadicionadoscapacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulaodavisonoexclusividadedaaltagernciadaempresa.Elapode serestabelecidaemqualquernvelhierrquico,individualmenteoudeforma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja

disseminada.Portanto,corretoafirmarqueavisomaisconsistentequando aorganizaoconsegueincorpor-laemseusdiferentesnveis,fazendocom queestes,deformasinrgica,busquemalcan-lanolongoprazo.Umexemplo desseprocessoocorreunocasodogrupoDisney,quenodesapareceudepois damortedeseuidealizadorWaltDisney,oqualdeixoudeheranaasuaviso de: .criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramenteosobjetivos aseremalcanados.Osobjetivossoresultadosque a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer

alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quantomaisquantificados,maisfcilserasuamensurao(CERTOePETER, 1993).Adefinioclaradosobjetivosessencial,poiselesseroareferncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos

queenvolvemtodasasreasdaorganizaotaiscomo:objetivosdeposio nomercado;objetivosdeinovao;objetivosdeprodutividadeedequalidade; objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento estratgico,atravsdadefiniodeobjetivosconsistentes,vaimuitoalmda lucratividade,buscandoestabelecerresultadosdelongo,mdioecurtoprazos, em diferentes dimensesdo desempenho da empresa. 4 O estabelecimento do mix estratgico Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autornocampodaestratgiaempresarial,demonstraquenoexisteumanica definiodeestratgia.Sintetizandoosdiferentessignificadosatribudosao conceitodeestratgiaaolongodotempo,esteautorressaltacincodefinies queeledenominaos5Psdaestratgia: COLEO GESTO

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Plano:aestratgiaconsistenumalinhadecondutaouumguiadeao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes,squaiselasseaplicam,sendodesenvolvidasconscientemente eintencionalmente. Padro:aestratgiapodesurgirdeumaconstncianocomportamento eindicarumpadrodecontinuidade(rotina).Segundoessadefinio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencionalouno. Pige(armadilha):aestratgiaagecomoumamanobraparticular paraeliminarouenfraqueceroconcorrente,sendoutilizadacomo uminstrumentoparalidarcomacompetioqueaempresaenfrenta na sua Indstria. Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente,

melhorando sua posio competitiva. Nessa concepoaestratgiapermitedefinirolocal(dentrodoambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visandomanteroumelhorarsuaposio. Perspectiva:aestratgiarefleteosconceitos,osvaloreseaperspectivas partilhadospelosmembrosdaorganizao.Nessadefinio,aestratgia tambminfluenciada pelaformacomoa empresaeseusmembros percebemoambiente.Apersonalidadeeaculturadaempresasero entodeterminantesparaadefiniodaestratgia. Estasdefiniesmostramqueaestratgiapodeserfrutodeumprocesso deliberado oe conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica.comotambmpodesurgir deumprocesso emergente .sendo formuladaapartirdaprtica,atravsdeumprocessocontnuodeaprendizado. Umaempresa ondereconhecidamenteas estratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como .ser reconhecida como a empresa

mais criativa do mundo..Essavisotemseconsolidadograasaumaformadegestoque estimulaoenvolvimentodostrabalhadoresnaformulaodasestratgiasda empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadaspelaempresacomoumtodo. importantequeaempresasaibaadaptarsuaestratgiascondies internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de formaaatingirosobjetivosprevistos. GESTO EMPRESARIAL 36

5 A implementao da estratgia Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamentoconsistenaimplementaodaestratgia,poisnessafaseque o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores buscamresolveresseproblema,ampliandoocontrole,buscandogerenciara culturaorganizacionalouaindacolocandoaculpanosexecutantes,alegando queessessoincapazesdecolocaremprticaoquefoiformulado.Entretanto, o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao,nadissociaoentrepensareagir. necessrio tambm ser

flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definidoformalmentepelaaltagernciaerepassadoparaosdemaisnveis,o planejamentovistoepraticadohoje,emmuitasempresas,comoumprocesso contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegarl(estratgia).Nessescasos,oplanejamentodeixadeserumafuno exclusivadeumdepartamentodaempresa,passandoaserumaatribuiode todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Poroutrolado,adistnciaentreessesnveistambmdiminui,ouseja, a formulao e a implementao

da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento dagestodaempresaqueosgestoresesuasequipesdefinemeimplementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo,ondeaformulaoeaimplementaosetornamindistinguveis. Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar comesselado.imprevisvel.doprocessodeplanejamento,sendoflexvele capaz

de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia.Assim,importantelevaremconsideraoqueasestratgiaspodem surgir dos lugaresmaisestranhos e de pessoas que no seesperava.O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qualnovasestratgiaspodememergir. COLEO GESTO EMPRESARIAL 37

6 Consideraes finais Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processodeplanejamentomudoumuitonosltimosanos.Aglobalizaodos mercados,aintensificaodasredesedasparcerias,aampliaodasexigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrnciasoalgunsdosfatoresqueinfluenciamaprticadoplanejamento nasempresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpriaviabilidadedaaplicaodoplanejamento.Serquepossvelplanejar diantedetantaincertezaemudana? Buscamosmostrarnestecaptuloquesim.OPlanejamentohojemais doquenunca necessrio gestodaempresa.Entretanto, para coloc-loem prticadeformaefetiva,precisoqueogestorconheabemcadaumdeseuselementos,suasfuneseseusli mites.fundamentalquesaibautilizarbem os seus instrumentos e, mais do que tudo,

que seja flexvel o bastante para perceberqueplanejarnemsempreocontrriodefazer. ParafrazeandoSo Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estarfazendooimpossvel. Apartirdoprximocaptuloserodesenvolvidosconceitoseaplicaes de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica, qualidadeegestoambiental,respectivamente. Bibliografia recomendada CERTO,Samuel;PETER,Paul. Administraoestratgica:planejamentoe implementaoestratgica.SoPaulo:MakronBooks,1993. PORTER,Michael.

EstratgiaCompetitiva: tcnicasparaanlisedeindstriase daconcorrncia.RiodeJaneiro:Campus,1989. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico: elaborao,implementaoeexecuo.SoPaulo:Pioneira,2000. Resumo Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das organizaesnaatualidade.Paraisso,osautoresapresentaramcadaumdoselementosdo ciclodeplanejamento,enfocandocomosoformuladoseimplementados,assimcomo suafunoparaagestodasempresas.Odiagnsticoestratgico,adefiniodasdiretrizes organizacionais(misso,visoeobjetivos),aconcepoeaimplementaodaestratgia foramabordados,mostrandoqueoplanejamento,sebemaplicado,podetornaragesto empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamentoeprincipalmentedepromoodoaprendizadonasorganizaes. GESTO EMPRESARIAL 38