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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing
Rsum
Lvolution du contexte industriel pousse les entreprises tre plus flexible et plus ractive. Pour cela les outils classiques damlioration continue ne sont plus suffisants. Ils doivent tre complts par la culture de la totale productive maintenance (TPM), du Lean Thinking, de la Supply Chain Management et aussi du Lean Manufacturing afin de permettre une amlioration qui prend la satisfaction client comme objectif premier.
Cest dans cette optique que sinscrit mon projet de fin dtude, afin de dployer des outils damlioration au sein de la VMM qui lui permettra dassurer une production ractive avec des moyens de production ractifs lcoute du march.
Pour ce faire jai commenc mon analyse par un diagnostic de lexistant pour dfinir les axes de progrs et cerner les processus dfaillant qui ont besoin de se mettre niveau surtout en ce moment crucial, puisque la VMM commencer lintgration de tous les processus dans un seul systme dinformation type ERP. Par la suite jai dfini et dployer le Lean Manufacturing en utilisant la mthode SMED. Enfin, jai mesur la valeur du temps gagn pour le traduire en gains financiers afin de justifier la dure damortissement des investissements consacrs au projet.
Des actions damlioration ont t mises en uvre pour faire face certains disfonctionnements. Nos amliorations se sont essentiellement centres sur le pilotage du flux atelier et sur les moyens technique et technologique pour effectuer le changement de srie sur la ligne de production.
Mots-cls: Supply Chain, Lean Manufacturing, mthode SMED, Pilotage de la ligne de conditionnement, mthode SWOT.
Ecole dingnieurs du Littoral cte dOpale
Ddicace s
A mes trs chers parents Dont les sacrifices quotidiens ont fait de moi ce que je suis. Ils mont soutenu et encourag tout au long de mon parcours, ils ont support mes tats dme, mes doutes et mes absences. Pour leur amour constant, je leur suis et leur resterai pour toujours obissant. Les mots ne sont pas assez forts pour leur exprimer ma gratitude. Jespre tre la hauteur de limage A mes trs chres surs et frres Rita, Rim et quils ont fait de moi. Quils sachent que je les associe Mehdi. entirement la A Malika, Aicha et Latifa. ralisation de ce travail. A ma grand-mre Aicha. Vous trouverez ici le tmoignage dune fraternit indfectible. Que votre vie soit pleine de succs. A mes trs chers oncles, mes trs chres tantes, mes chers cousins, et toute ma famille Nulle ddicace nest susceptible de vous exprimer ma profonde affection et mon immense reconnaissance. A ma trs chre amie Yousra Qui ma toujours donn lespoir et le courage pour continuer mon chemin. Je ddie galement ce travail mes amis et tous ceux et celles que jaime et qui mont soutenu durant mon cursus. Alaoui Abderrahmane
Remercieme ntJe ne saurais commencer ce rapport sans remercier DIEU le tout

puissant, le tout misricordieux, qui ma donn Grce et bndiction pour mener terme ce projet. Il mest agrable de macquitter dune dette de reconnaissance auprs de toutes les personnes, dont lintervention au cours de ce projet, a favoris son aboutissement. Ainsi, je tiens remercier Mr Lamghari Abdelmajid responsable de production la Vinaigrerie Moutarderie du Maroc, de mavoir accord ce stage, pour ces directives prcieuses, son assistance pertinente et son appui considrable dans ma dmarche. Mes remerciements les plus sincres vont mon encadrant Mr Grard LEROY pour les conseils quil ma prodigu et son encadrement judicieux. Mes remerciements sadressent galement tout le personnel de la Socit VMM pour avoir t toujours lcoute ainsi que pour leurs conseils et claircissements. Ma gratitude sadresse au corps professoral et administratif de Lcole dingnieurs du littoral cte dopale pour leurs efforts afin de russir ma formation. Que tous ceux et celles ayant contribu, de prs ou de loin, laccomplissement de ce travail, trouvent lexpression de mes remerciements les plus chaleureux.
Sommaire
Sommair e
1- Prsentation du Groupe EULJ
1.1 1.2 Historique du Groupe EULJ Prsentation des socits du Groupe EULJ Prsentation activits Prsentation technique Prsentation lusine Prsentation units Prsentation industrielle de la VMM: cration et de la VMM: Fiche de la VMM: Prsentation de de la VMM: Zonage de lusine et rpartitions des de la VMM: Organigramme de la direction
1 8 10 11
11 12
Introduction gnrale CHAPITRE I : Prsentation de VMM et contexte gnral du projet.
2- Prsentation de la Vinaigrerie Moutarderie Du Maroc

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5
13
13 14 15 16 17
3- Problmatique et dmarche CHAPITRE II : Dfinitions et prs-requis 1 Dfinitions dun processus et prsentation de ces diffrents types
Approche processus : Processus : Types de processus :
18 20 21
21 21 21
1.1 1.2 1.3
2 3
Construction de la cartographie (Annexe II) Identification des diffrents processus de 2.1 Dfinition de la Supply Chain Management et du Lean Manufacturing Management : 3.1 Supply Chain
3.1 Lean Manufacturing VMM:
22
22
23
23 24
Conclusion
25 26 27 29
29 32
CHAPITRE III : Diagnostic de lexistant et slection des axes de progrs 1 2 Evaluation des attentes clients : Diagnostic de lentreprise
4.1 4.2 Droulement du diagnostic : Matrice SWOT :
Ecole dingnieurs Du Littoral cte dOpale
Conclusion
33 34 35
35 35
CHAPITRE IV : Description de la ligne de conditionnement pilote 1 Le choix de la ligne pilote pour dployer le Lean Manufacturing 1.1 Le choix de lunit de fabrication
1.2
2.1 2.2 2.3
Description de la ligne de conditionnement
Le choix de la ligne de conditionnement pilote Schma synoptique de la ligne de conditionnement de la mayonnaise Prsentation des machines de la ligne de conditionnement La prparation de la ligne de conditionnement avant la production Processus de pilotage de la ligne Le suivi de fonctionnement
36
36 37 38
3.1 3.2 3.3
Description du processus de pilotage de la ligne
39
39 41 42
CHAPITRE V : Analyse de la ligne de conditionnement 1 Analyse des pannes, leurs frquences et leurs types
Bilan des rglages avant le dmarrage Bilan des pannes et microarrts Bilan des types de pannes
Description du processus darrt de la ligne.
44 45
45 46 47
1.1 1.2 1.3
Limpact des pannes sur la productivit de la ligne 2.1 Taux improductif de la ligne de
2.2 2.3 2.4 conditionnement Moyen de temps de bon fonctionnement Moyen de temps technique de rparation Taux de pannes de la ligne de conditionnement
49
49 50 51 52
Conclusion
52 53 54
54 54 55 56 56 57
CHAPITRE VI : Dfinition de loutil SMED 1 Atelier de formation loutil SMED : Dfinition
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Single Minute Exchange of Die (SMED): Historique Principe de la mthode Pourquoi faire un SMED ? Reprsentation du temps de changement de srie Les atouts du SMED : Constitution dun temps de changement de srie : 2
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing 1.7 Classement des actions entreprises en 3 catgories 58
CHAPITRE VII : Dploiement de loutil SMED 1
59 60
60 61 62 64
Prparation du chantier S.M.E.D au sein de la V.M.M tapes de limplantation du SMED au sein de la 1.1 Les
1.2 1.3 1.4 VMM Tournage de squences vido sur le chantier Les oprations effectues lors du changement de srie Chronomtrage des diffrentes oprations de changement de srie
Dploiement du SMED au sein de la ligne pilote 2.1 Analyse des observations

2.2 2.3 Proposition damlioration
66
66 68 73
Bilan du chantier SMED

3.1 3.2
Chronomtrage du temps de changement de srie aprs amlioration Le Suivi des actions damlioration Bilan financiers du chantier SMED
74
74 75
Conclusion
75 76 78 79
Conclusion gnrale Rfrences bibliographiques Annexes
Liste des figures
Figure I.1 : Socits du Groupe EULJ11 Figure I.2 : Organigramme de la direction industrielle de VMM. ...17 Figure II.1 : Modle de processus. .21 Figure II.2 : Interaction entre les trois processus. ...22 Figure II.3 : Le client au centre de la Supply Chain Management. ...23 Figure II.4 : Les ateliers de base du Lean Manufacturing. .24 Figure III.1 : Perception de la qualit client/Organisme. .27 Figure III.2 : Diagramme radar des rsultats de satisfaction client. ..28 Figure III.3 : Diagramme radar des rsultats de lanalyse de laxe produit. .29 Figure III.4 : Diagramme radar des rsultats du questionnaire..30 Figure III.5 : Analyse SWOT des rsultats du diagnostic. ..33 Figure IV.1 : Contribution au CA des units de la VMM. 35 Figure IV.2 : Contribution au CA des produits de lunit condiment. 35 Figure IV.3 : Schma synoptique de la ligne de conditionnement de la mayonnaise. ..36 Figure V.1 : Bilan des rglages avant le dmarrage45 Figure V.2 : Bilan des pannes et micro-arrts...46 Figure V.3 : Bilan des types de pannes..48 Figure V.4 : Le taux improductif de la ligne49 Figure V.5 : Moyen de temps de bon fonctionnement.50 Figure V.6 : Moyen de temps technique de rparation51 Figure VI.1 : Reprsentation du temps de changement de srie...56 Figure VI.2 : Constitution du temps de changement de srie.57 Figure VII.1 : Photo du bocal format 10,5 Cl62 Figure VII.2 : Photo du bocal format 21 Cl62 Figure VII.3 : Les oprations de rglages de la ligne sur un schma 3D.63
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Figure VII.4 : Plateau tournant 3D ..64 Figure VII.5 : La remplisseuse 3D...64 Figure VII.6 : La capsuleuse 3D .64 Figure VII.7 : La manchonneuse 3D..65 Figure VII.8 : Ltiqueteuse rotative 3D..65 Figure VII.9 : Ltiqueteuse en ligne 3D 65 Figure VII.10 : La fardeleuse 3D..65 Figure VII.11 : Schma darmoire de rayonnage industriel ....68 Figure VII.12 : Schma du nouveau circuit de lavage de la remplisseuse...69 Figure VII.13 : Les anciens boulons sur le convoyeur.70 Figure VII.14 : Les nouveaux boulons en T...70 Figure VII.15 : Les boutons en toile males.70 Figure VII.16 : Lancienne configuration de la fardeleuse...71 Figure VII.17 : Nouvelle configuration de la fardeleuse...71
photos:List e des tableaux et photos:

Tableau V.6 : Moyen de temps techniques de rparation...51
Tableau V.1 : Bilan des rglages avant le dmarrage.45 Tableau V.2: Bilan des pannes et micro-arrts.46 Tableau V.3 : Bilan des types de pannes...47 Tableau V.4 : Le taux improductif de la ligne.49 Tableau V.5 : Moyen de temps de bon fonctionnement..50
Tableau V.7 : Taux de pannes sur la ligne.52 Photo IV.1 : Photo du plateau tournant et la remplisseuse.37 Photo IV.2 : Photo de la capsuleuse...37 Photo IV.3 : Photo du convoyeur37 Photo IV.4 : Photo de ltiqueteuse.37 Photo IV.5 : Photo du scheur.37 Photo IV.6 : Photo de a fardeleuse.37 Photo IV.7 : Photo de lunit condiment Zone 6 ..38 Photo VII.1 : Le moteur mont sur larbre qui permet le rglage de hauteur...72 Photo VII.2 : La double station dalimentation de ltiqueteuse.73
Liste des abrviations

VMM : Vinaigrerie Moutarderie du Maroc BEM : Bureau dtude Maintenance ERP : Enterprise Resource Planning SMED : Single Minute Exchange of Die PDCA: Plan Do Check Act SCM: Supply Chain Management RD: Recherche et Dveloppement GPAO: Gestion de Production Assist par Ordinateur PDP: Plan Directeur de Production OFS: Ordres de Fabrications TPM: Total Productive Maintenance TRS: Taux de Rendement Synthtique MTBF: Moyen du Temps de Bon Fonctionnement MTTR: Moyen du Temps Technique de Rparation NEP: Nettoyage En Place VMM : Vinaigrerie Moutarderie du Maroc BEM : Bureau dtude Maintenance SMED : Single Minute Exchange of Die SWOT: Strengths Weaknesses Opportunities Threats.
Introduction gnrale
de leurs activits. Un dnominateur commun
Face la "mondialisation" des marchs, la complexit et l'instabilit de
l'environnement, les entreprises et leurs centres de responsabilit sont confronts de nouvelles exigences de flexibilit de production, de dfinition des objectifs, damlioration
aux
diffrentes
ralits
de
la
production
la commande : une difficult anticiper sa production et grer lexcution des activits. Ces enjeux stratgiques sont d'autant plus ambitieux que, par nature, les oprations de fabrication la commande, sont soumises : une forte variabilit et imprvisibilit des commandes; de nombreux alas de production et aussi des contraintes difficilement identifiables et prvisibles. La concurrence accrue et les exigences croissantes des clients contraignent VMM amliorer sa performance, dans un march de moins en moins stable caractris par une demande fluctuante; des oprations difficilement planifiables et des dlais de fabrication trs courts. Afin datteindre ces objectifs il est indispensable de grer les temps de changement de srie. On parle alors du Lean Manufacturing et de la mthode SMED. Consciente de cet tat de fait, VMM a voulu instaurer une culture de management dentreprise et aussi des outils damlioration continue en vue doptimiser son flux de production, danticiper ses besoins en ressources et grer lexcution des oprations. Ce rapport est constitu de six chapitres qui vont rvler la dmarche suivie de ce projet. Premier chapitre : Prsentation de VMM et contexte gnral du projet Ce premier chapitre prsente une vue gnrale sur mon projet de fin dtudes. Dans un premier temps, je prsente de manire gnrale - VMM- en tant quorganisme daccueil. Ensuite, je prsente la problmatique du projet, ainsi que la dmarche suivie pour son droulement.
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Deuxime chapitre : Dfinitions et prs-requis Ce chapitre prsente les dfinitions de la Supply Chain, du Lean Manufacturing et des diffrents types de processus. Ce chapitre montre aussi limportance de laudit interne sur mon projet de fin dtude. Troisime chapitre : Diagnostic de lexistant et slection des axes de progrs Ce chapitre prsente une ide globale sur les processus VMM puis, le droulement de laudit interne qui avait pour but de dtecter les dysfonctionnements qui ont un impacte direct ou indirect sur la satisfaction client. Quatrime chapitre : Description de la ligne de conditionnement pilote Ce chapitre dcrit la ligne de conditionnement pilote choisie pour le dploiement du Lean Manufacturing, ainsi que les dmarches suivies pour piloter cette ligne de la prparation au dmarrage de la production jusqu la fin de la production quotidienne. Cinquime chapitre : Analyse de la ligne de conditionnement Ce chapitre montre le rsultat de lanalyse du pilotage de la ligne de conditionnement, et donne le calcul des dures des pannes mais aussi leurs frquences, leurs types et leurs impacts sur la productivit de la ligne. Sixime chapitre : Dploiement de loutil SMED Ce chapitre montre les tapes suivies afin de dployer la mthode SMED au sein de la ligne de conditionnement pilote, et ce chapitre finit par un bilan du chantier SMED.
CHAPITRE I : Prsentation de VMM et contexte gnral du projet.
Ce premier chapitre prsente une vue gnrale sur mon projet de fin dtudes. Dans un premier temps, je prsente de manire gnrale - VMM- en tant quorganisme daccueil. Ensuite, je prsente la problmatique du projet, ainsi que la dmarche suivie pour son droulement.
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1- Prsentation du Groupe EULJ
1.1 Historique du Groupe EULJ
En 1958, Hamza El EULJ entame ses premiers pas dans le domaine industriel. Il est confiant dans l'avenir mais ne se doute pas de l'impulsion dcisive qu'il va donner l'essor du march marocain de la fabrication et du conditionnement des produits alimentaires. Le groupe EL EULJ s'est construit autour d'une ide simple : participer au dveloppement conomique national en mettant disposition du consommateur des produits alimentaires issus de la transformation industrielle de ce que notre agriculture peut offrir de meilleur. Produits, comptences et synergie forment les ingrdients inavous de la recette de force du groupe EL EULJ. Un ensemble cohrent, qui fait de lui un leader dans l'agroalimentaire. Le Groupe EL EULJ emploie plus de 2000 salaris et ralise plus dun milliard de dirhams (hors immobilier et distribution) comme chiffre d'affaires consolid.
Figure I.1 : Socits du Groupe EULJ.
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1.2 Prsentation des socits du Groupe EULJ
SOMAFACO : (www.somafaco.ma : Socit spcialise dans la fabrication et lewww.somafaco.ma) conditionnement des produits alimentaires "sucr et sal" en technologies dshydrate, humide et semi-humide. Au premier rang de son secteur, Somafaco conjugue son savoir faire une dynamique d'innovation croissante. Au seul appel des noms de marques comme Idal, JavanaJavana, Chocao, Mayfine surgit tout un monde d'vocation grce la qualit, la saveur des produits et leur grande varit.
: ( www.margafrique.com ) : Socit spcialise dans la fabrication de la margarine sous toutes ses formes et pour diffrents usages. Paralllement, Margafrique a largie son champ d'action la production de produits agroalimentaires tels que les fromages, les jus de fruits, les concentrs de tomates et la confiture.
: ( www.vmm.ma ) : Socit spcialise dans la fabrication du vinaigre, la production des confitures, des condiments ( moutarde, mayonnaise, ketchup, sauces piquantes ), ainsi que le conserve de cornichons et dolives. Les produits VMM sont commercialiss sous des marques bien rputes comme National, Elercialiss Baraka, ou Star.
: Socit spcialise dans lentreposage et la distribution, elle stocke etlentreposage distribue principalement les produits de VMM et SOMAFACO. Madec dispose dune infrastructure base sur plusieurs dpts rgionaux situs dans les principales villes du Maroc, dune logistique performante, et dune force de vente de plus de 120 vendeurs, lui permettant dassurer ses clients une meilleure proximit et un service de qualit.
: ( www.mfpo.ma ) : Socit spcialise dans la fabrication des jus (purs 100% nectar et boissons), de concentr de tomates ou de fruits et lgumes surgels, MFPO est clbre aussi bien sur le march national qu'international avec des marques comme Al Boustane, La campagne, Agadir, Forty et les 4 saisons.
: Socit spcialise dans la fabrication des briques rouges, SBBC possde une importante capacit de production de lordre de 1200 tonnes/jour raison de 450 000 pices/jour. Cette capacit lui permet doccuper la 1re place lchelle nationale.
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2- Prsentation de la Vinaigrerie Moutarderie Du Maroc
2.1 Prsentation de la VMM cration et activitsVMM:
Cre en 1969, VMM a dbut son activit par la fabrication du vinaigre. Aujourdhui son activit principale est la production et la distribution de confitures et de sauces condiments (Moutarde, Mayonnaise, Ketchup, Sauce Piquante) ainsi que de conserves de fruits, de cornichons et dolives. Les produits VMM sont commercialiss sous des marques bienchons rputes comme STAR, El BARAKA ou BONHEUR.BARAKA, Lutilisation des machines ultramodernes, renforces par un contrle qualit rigoureux et une organisation pointue leur permettent de rpondre efficacement aux exigences de leurse clients et partenaires. Leurs diffrentes lignes de conditionnement leur donnent la possibilit de livrer aussi bien la grande distribution que le commerce de dtail et la restauration. VMM est sans cesse lcoute du march local et international pour offrir une gammeoute diversifie de produits dune grande qualit.
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2.2 Prsentation de la VMM: Fiche technique

Raison sociale et sigle : Type dentreprise Forme juridique Capital Nombre dactions Sige social : : : : : Vinaigrerie Moutarderie du Maroc (VMM). Agroalimentaire. Socit Anonyme (S.A). 21.500.000 Dirhams (2.150.000 Euros). 215.000
Adresse de lentreprise : Route El JADIDA Km9, Zone industrielle LISSASFA, Route 1077 BP : 20190-Casablanca Maroc Adresse lectronique : Site web Telephone Fax (022) 91 01 81 Numro didentification fiscale : 02 T50 01 12 Numro de patente : 32 60 35 61 : : : vmm@vmm.ma www.vmm.ma (0225) 90 10 61 (0225) 90 10 62
Numro du registre de commerce : 30 753
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2.3 Prsentation de la VMM: Prsentation de lusine
La superficie de lusine est de 5 hectares reparties en quatre principales zones de production voir tableau ci-joint :
La zone vgtale La zone poisson La zone vinaigre La zone condiments
Les autres zones dactivit abritent :

La salle de chaufferie Unit de soufflage des flacons PET et polythylne Les ateliers de maintenance Les magasins de stockage Ladministration
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2.4 Prsentation de la VMM: Zonage de lusine et rpartitions des units
VMM BEM
Zone Z1 Activit Vgtal Ligne L1 L2 L1 L0 L1 L2 L1 L2 L3 L1 L1 L1 L1 L2 L1 L2 L1 L1 L2 L0 L1 L2 L3 L4 L5 L0 L1 L2 L3 L4 L1 L1 Emballage BOCAUX BOITES prparation
ABRICOT CONFITURE
KETCHUP
BOCAUX PLASTIQUE BIDONS 2KG/5KG 1/10 1/5 2KG POLYT PET
Z2
POISSON PREPARATION CONDITIONNEMENT VINAIGRE
Z3
PREPARATION CONDITIONNEMENT MAYONNAISE
Z4
STAND VINAIGRETTE Prparation STAND CONIQUE 5KG 2KG PLASTIQUE Prparation PAKINOV VERRE 2KG HOT SAUCE
MOUTARD
SAUCE
DOSETTE LOTS
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2.5 Prsentation de la VMM: Organigramme de la direction industrielle
Direction Industrielle
Directeur Technique
Directeur Production
Bureau dtude maintenance
Maintenance
Ordonnancement
Zones de production
Figure I.2 : Organigramme de la direction industrielle de VMM.
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3- Problmatique et dmarche
Confrontes une concurrence accrue et lobligation dune recherche permanente de comptitivit, les entreprises Marocaines multiplient les efforts damlioration de leurs performances en se dotant de systme dinformation type ERP (Progiciel de gestion intgr) qui grera lensemble de la SUPPLY CHAIN (chaine logistique globale) et aussi en dployant des dmarches damlioration continue comme le LEAN MANUFACTURING (gestion de production). Je reviendrai sur les dfinitions de la Supply Chain Management puis du Lean Manufacturing par la suite. Mon stage de fin dtude une importance cruciale pour lentreprise, premirement par rapport la conjoncture conomique actuelle, lapproche de la date butoir de 2012 puis la concidence de la mise en place de lERP au sein de la VMM. Quand je vous parle de la date butoir 2012, je fais allusion laccord du libre change entre le Maroc et 54 pays dont lunion europenne, chose qui ne laisse gure le choix aux entreprises Marocaines pour se mettre niveau, voter pour loptimisation, la Supply Chain et surtout mettre en place un systme dinformation intgr tel lERP. Cest dans ce contexte que VMM a identifi plusieurs projets damlioration. Lun des projets qualifi de potentiel est celui de laudit de la Supply Chain management afin de dployer le Lean Manufacturing. Ce projet plusieurs objectifs tels que : Auditer lensemble des processus afin dvaluer leurs performances. Etre comptitif en optimisant au maximum ses ressources de production pour produire au moindre cout. Optimiser le flux de production afin de respecter les dlais clients. Crer un environnement de travail organis.
18
Dans notre approche de rsolution de cette problmatique nous avons suivi la dmarche suivante axe sur quatre tapes : Dtermination des axes d'amlioration par un diagnostic de l'existant (audit des processus qui viennent en amont du processus Production en suivant la cartographie). Choix de la ligne de conditionnement pilote pour dployer les outils du Lean Manufacturing. Analyse de la ligne de conditionnement pilote afin de dtecter les dysfonctionnements et choisir loutil Lean dployer en premier. Dploiement des outils Lean Manufacturing (SMED, 5S, Hoshin, PDCA).
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CHAPITRE II : Dfinitions et prs-requis

Ce chapitre prsente les dfinitions de la Supply Chain, du Lean Manufacturing et des diffrents types de processus. Ce chapitre montre aussi limportance de laudit interne sur mon projet de fin dtude.
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1 Dfinitions dun processus et prsentation de ces diffrents types

1.1 Approche processus :
L'approche processus est une mthode d'analyse ou de modlisation. Elle consiste dcrire de faon mthodique une organisation ou une activit, gnralement dans le but d'agir dessus .
1.2 Processus :
Un processus est dfini, dans la norme ISO 9000 version 2000, comme "lensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie". (ISO 9001/2000).
Figure II.1 : Modle de processus.
1.3 Types de processus :

Processus de ralisation Ce sont les activits qu'une entreprise doit mettre en uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestation qui satisfont cette demande. Ils sont composs d'un enchainement d'activits ou d'ensembles d'activits, aliments par des entres et consomment des ressources, qui crent des sorties en y apportant une valeur ajoute. Processus support Les processus support ont pour but de fournir les moyens ncessaires tous les autres processus.
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Les entres des processus support sont gnralement constitues de besoins ou de demandes de moyens formuls par les autres processus. Les sorties sont constitues par les moyens attribus. Processus de pilotage Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres processus en transformant des informations en directives. Les entres du processus de pilotage proviennent gnralement des processus de ralisations, sous forme d'indicateurs, de tableau de bord, de rsultats financiers, mais aussi sous forme de remonte de problmes. Une autre partie des entres vient de l'extrieur, dont notamment des clients et autres parties prenantes. Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes d'organisation, plan d'action...
Figure II.2 : Interaction entre les trois processus.
2 Construction de la cartographie (Annexe I)

2.1 Identification des diffrents processus de VMM:
Pour me focaliser sur les processus qui sont dans la chaine de valeur du Lean Manufacturing, jai dcid de raliser une cartographie de lensemble des services depuis les prvisions de ventes jusqu la livraison finale, pour avoir une visibilit sur les processus concerns, pouvoir diagnostiquer services par services et aussi afin de
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing prparer le questionnaire dvaluation qui sera un rfrentiel daudit par excellence. (Voir Annexe I (Cartographie) et Annexe II (Questionnaire dvaluationuestionnaire dvaluation)). Voici les services de VMM qui rentrent dans la dmarche SCM (Supply Chain Management) et Lean Manufacturing : -MADEC : entreprise qui soccupe de la logistique de la VMM. -Service maintenance. -Service Gestion de production.Service -Service Ordonnancement. -Service achat.
3 Dfinition de la Supply Chain Management et du Lean Manufacturing

3.1 Supply Chain Management :
La Supply Chain management est la gestion de la chaine logistique globale, elle vise lahain mise en uvre oprationnelle sur le terrain, le respect de l'enchainement des tches (illustr par le terme de "chaine"), et le bon fonctionnement du systme logistique d'une Organisation.
Figure II.3 : Le client au centre de la Supply Chain ManagementManagement.
23
Ce qui peut recouvrir un domaine trs tendu soit : Lensemble des flux physiques des processus et des informations associs, en vuephysiques, de l'approvisionnement, la dtention, la circulation et la mise disposition des, produits depuis leur conception jusqu'au client final et ce, aux conditions dtermin etdtermines durant tout le cycle de vie des produits. Le principe en est simple : La chaine logistique globale recouvre lensemble des mcanismes permettant de fournir des produits ou services au bon moment, avec les bonnes quantits et au bon endroit.
3.1 Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est une dmarche de la Supply Chain Management, qui intervient sur la gestion de la production, et qui a pour objectifs : lamlioration continue, la chasse aux gaspillages, une meilleure adaptation charge/capacit, et dautres objectifs quon regroupe en 9 ateliers :
Figure II.4 : Les ateliers de base du Lean Manufacturing.4
On verra par la suite lapplication de quelques outils Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement.
24
4 Conclusion
Au cours de cette partie jai voulu donner les prs-requis, diffrentes dfinitions et explications sur les types de processus qui constitue la cartographie de VMM puisquils vont tre audit dans le chapitre suivant. Jai aussi expliqu quest ce que la Supply Chain et le Lean Manufacturing ainsi que les ateliers de bases de ce dernier. Avant de se lancer dans la dmarche du Lean Manufacturing au sein de la Vinaigrerie Moutarderie du Maroc qui vise essentiellement la ligne de production, il fallait absolument auditer tous les processus qui viennent en amont du processus de production. Le but tait de sassurer quils ne prsentaient pas de problmes graves qui pouvaient entraver une mise en place correcte et possible du Lean Manufacturing au niveau de la ligne de production, objet principal de ltude.
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CHAPITRE III : Diagnostic de lexistant et slection des axes de progrs

Ce chapitre prsente une ide globale sur les processus VMM puis, le droulement de laudit interne qui avait pour but de dtecter les dysfonctionnements qui ont un impacte direct ou indirect sur la satisfaction client.
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1 Evaluation des attentes clients :

Dans le monde comptitif daujourdhui, la satisfaction des clients est une des cls de russite pour lentreprise. En effet un client perdu, cest dabord une perte dimage pour lentreprise. Cest ensuite une perte financire correspondant la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis cause de cette insatisfaction. Cest enfin des dpenses supplmentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients. Lenjeu conomique et financier de la satisfaction des clients est donc considrable : il reprsente un pourcentage important du chiffre daffaires. La satisfaction des clients doit donc tre une des priorits de lentreprise. Enqute satisfaction Lun des piliers majeur de la norme ISO 9001 v 2000 est la mesure de la satisfaction des clients. Celle-ci implique une exprience vcue par le client. Elle est dfinit comme tant lopinion dun client rsultant de lcart entre sa perception du produit ou du service consomm et ses attentes (Figure III.1).
Figure III.1 : Perception de la qualit client/Organisme.
VMM attribue un caractre prioritaire au point de vue du client. Il est donc essentiel dorganiser la manire dont on va recueillir et analyser les lments relatifs aux attentes
27
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing et aux satisfactions des clients. Pour cela VMM a mis en uvre un systme pour recueillir les avis et attentes des clients grce une enqute de satisfaction. Cette enqute consiste valuer la satisfaction du client sur la base d'un questionnaire bas sur six axes : industrialisation, produit, enregistrement qualit, communication, moyens industriels et systme qualit. Le diagramme radar suivant permet de mettre en vidence les rsultats de satisfaction client pour lanne 2009 ainsi que le niveau souhait.
INDUSTRIALISATION
100% 80%
SYSTEME QUALITE
60% 40% 20% 0%
PRODUIT
Niveau actuel Niveau souhait

ENREGISTREMENTS QUALITE
MOYENS INDUSTRIELS
COMMUNICATION
Figure III.2 : Diagramme radar des rsultats de satisfaction client.
On remarque que laxe produit reprsente le plus grand cart (22%). Analysant de plus prt cet axe (Figure III.3):
28

Dlais de Livraison 80 60 40 Qualit 20 0 Aspect gnral Niveau actuel Niveau souhait
Prix
Got
Figure III.3 : Diagramme radar des rsultats de lanalyse de laxe produit.
On constate que lapprciation du client propos des dlais de VMM est peu satisfaisante. En effet VMM a du mal honorer ses engagements envers ses clients en termes de dlais. Ce qui constitue un risque majeur dans un monde o le respect du dlai est un critre sine qua non la survie dune entreprise. Le diagnostique que jeffectuerai au sein de lentreprise me montrera les services responsables des dysfonctionnements qui engendrent le retard de la livraison.
2 Diagnostic de lentreprise
Dans son acceptation courante (Le petit Larousse), le diagnostic permet lidentification dune maladie par ses symptmes. Appliqu aux domaines de gestion, le diagnostic apparat comme le moyen didentifi un dysfonctionnement. Je garde une dfinition plus gnrale telle que la dmarche permettant la mise en lumire des points forts et des points faibles concernant lorganisation, lactivit et les rsultats, pour mener ventuellement des politiques damlioration.
4.1 Droulement du diagnostic :

La priode de mon diagnostic interne sest repartie en deux phases : Phase 1 : Questionnaire dvaluation (Annexe II)
29
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing La premire phase consistait laborer un questionnaire afin dinterroger les diffrents processus. Le questionnaire (Annexe III) est rpartie sur trois axes : Objectifs et donnes dentres, pilotage et suivi du processus et enfin rsultat et performance. A la base dun Scoring nous avons pu tablir un diagramme radar (Figure III.4).
Objectifs et donnes dentres 48,00 46,00 44,00 42,00 40,00 38,00 36,00
Rsultat et performance
Suivi et pilotage des processus
Figure III.4 : Diagramme radar des rsultats du questionnaire
On constate que laxe critique est le suivi et pilotage des processus. En effet plusieurs points faibles ont t dcels : Non maitrise des lancements des ordres de fabrication. Absence dvaluation et de maitrise des niveaux des encours et de ralisation. Manque defficacit de la stratgie dadaptation charge/capacit. Absence dvaluation de la fiabilit des programmes de production.
Afin de pousser plus loin mon diagnostic jai men un diagnostic participatif. Phase 2 : Diagnostic participatif La deuxime phase consistait mener un diagnostic de terrain. Pour cela je me suis intgr compltement dans les services de lentreprise afin de comprendre les
mthodes de travail actuelles et la ralit du quotidien des gestionnaires.
30
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Cette phase a abouti plusieurs remarques que je regroupe en cinq points essentiels : La matrise des donnes - Les donnes statiques et dynamiques constituent le socle de la gestion industrielle. Les niveaux de nomenclature sont essentiels pour faire du suivi de fabrication. Ces paramtres de gestion nont pas t dtermins lors de la mise en place de la GPAO (Progiciel Avantage). Les rgles de calcul des tailles de lots actuelles ne sont pas dfinit et par consquent les tailles des lots actuelles reste injustifies. Paramtrages - Un des points cls du processus PDP (plan directeur de production) est la dfinition des bornes de planification. Le paramtrage et l'utilisation approprie de ces bornes permettent une prise en compte judicieuse des prvisions et une stabilisation de la production. Sans ces bornes, ces planificateurs et ces
approvisionneurs, les gestionnaires d'atelier exploitent des informations imprcises. En particulier, les approvisionneurs qui exploitent le calcul des besoins nets passent leur temps interprter des besoins dont les dates d'exigibilit changent de jour en jour. La pertinence et la stabilit des programmes de fabrication ncessitent d'utiliser correctement les statuts des ordres d'approvisionnement et de fabrication. Ainsi, quand les programmes sont incontrlables, une pratique courante consiste lancer les OFs Ordres de Fabrication longtemps avant la date de lancement
planifie. Sous prtexte d'anticipation, les matires et composants sont rservs alors que les sorties physiques seront ralises bien plus tard. Les listes d'OF sont inexploitables, les calculs de charge sont fausss et le chef datelier se transforme en chasseurs de composant et d'OF et jongle avec les priorits. Un autre point associ la gestion des OF est le rejalonnement . Quand un OF a pris du retard, ou quand il a t lanc en retard cause d'un problme d'approvisionnement par exemple, on impose de maintenir la date de fin planifie alors qu'on est certain de ne pas pouvoir la respecter. La consquence de cette pratique est que les listes d'OF n'ont plus aucun sens car la majorit des OF en cours est dans le retard. Les calculs de charge sont encore
31
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing une fois fausss et les besoins en capacit ne sont pas positionns dans la bonne priode. Plutt que de reconsidrer objectivement les programmes de fabrication, de reprogrammer les OF pour disposer d'un programme ralisable, on demande nouveau aux gestionnaires d'atelier de se dbrouiller avec des listes de priorit et de ngocier avec l'encadrement de production pour tenir les dates. Files d'attentes - En dehors des environnements de production rptitive ou en processus continu, les files d'attente constituent la plus grande partie des dlais de fabrication. La valeur des files d'attente nest pas connue car cette donne n'est pas sous contrle et aucun processus nest mis en uvre pour la matriser. Or, les files d'attente conditionnent les dlais et les niveaux d'encours. Encore une fois on demande aux gestionnaires d'atelier de grer des priorits. On arrive alors respecter le dlai des OF les plus importants, mais le taux de service global reste dplorable. Tableurs - L'utilisation de la GPAO reste pour la plupart du temps inapproprie, dficiente ou incomprise. Cela donne naissance lutilisation des dizaines de feuille de calcul. Ce qui met en question la pertinence la cohrence et la prennit des informations quelles traitent. Syndrome de fin de semaine Leffectif rduit en fin de semaine, impose une organisation spciale pour assurer le bon fonctionnement de la production, afin de respecter le planning hebdomadaire de production. Malgr tous les efforts des gestionnaires et des pilotes des lignes pour combler le besoin en oprateurs, techniciens et mme ingnieurs, le syndrome de fin de semaine handicap la production de faon considrable et contribue aux retards des livraisons.
4.2 Matrice SWOT :

Afin de synthtiser mon analyse de lexistant et de dterminer les enjeux et les axes de progrs, Je vais utiliser la matrice SWOT Strenghts Weaknesses
Opportunities Threats qui signifie Forces Faiblesses Occasions Menaces . Cet outil permet didentifier les forces et les faiblesses internes dune entit, ses opportunits
32
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing dvolution ainsi que les menaces susceptibles daffecter sa raison dtre ou de compromettre latteinte de ses objectifs (Figure III.5).
Forces
-Organisation par processus -Mesure de performance
Faiblesses -Pilotage des activits - Traitement des informations
Opportunits -Utilisation du systeme d'information pour l'amlioration des performances.
Menaces
-Perte part de march -Perte comptitivit -Perte de contrat
Figure III.5 : Analyse SWOT des rsultats du diagnostic.
5 Conclusion
Mon diagnostic ma permis de mettre en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise. Daprs les rsultats du diagnostic, laxe de progrs qui ncessite une grande amlioration est le suivi et le pilotage des processus qui exige une mise en question de prs accompagn par une mesure de performance adapt, surtout les processus dordonnancement et de planification qui sont grs par Mr Hamidi. Aprs mtre appropri les processus mtier de la Vinaigrerie Moutarderie Du Maroc, ainsi que la mthode de travail de tous les services de la cartographie (Annexe I) que jai ralis prcdemment et qui ont un impacte directe sur le processus de production objet de la dmarche LEAN MANUFACTURING, je pourrai enfin passer ltude et lanalyse de la ligne de conditionnement Performance.
33
CHAPITRE IV : Description de la ligne de conditionnement pilote

Dans ce chapitre, je vous dcrirai la ligne de conditionnement pilote choisie pour le dploiement du Lean Manufacturing, ainsi que les dmarches suivies pour piloter cette ligne de la prparation au dmarrage de la production jusqu la fin de la production quotidienne.
34
1 Le choix de la ligne pilote pour dployer le Lean Manufacturing

1.1 Le choix de lunit de fabrication
Lunit condiment prsente plus de 45% du CA (chiffre daffaire) de la VMM et la ligneente de conditionnement de la mayonnaise et la moutarde plus de 30% du CA de lunit, aussi la ligne occasionne des ruptures de stock vu la prcarit de sa structure physiqueussi et organisationnelle due a une sollicitation maximale.
Contribution au chiffre d'affaire des units de la VMM

50 40 30 20 10 0 UnitUnit Condiment Confiture Unit Unit Unit Vinaigre Conserves Poisson Pourcentage du CA
Figure IV : Contribution au CA des units de la VMM.V.1
1.2 Le choix de la ligne de conditionnement pilote

La raison pour laquelle jai jug opportun de dployer le Lean Manufacturing en cette unit et spcialement la ligne de la mayonnaise, qui reprsente le plus haut ratio de contribution 20% au CA, cest pour rpondre un besoin ponctuel et pertinent.tuel
Contribution au chiffre d'affaire des produits de l'unit condiment

25 20 15 10 5 0 Ketchup Mayonnaise Moutarde Sauces Vinaigrette Pourcentage du CA
Figure IV.2 : Contribution au CA des produits de lunit condiment.
35
Description de la ligne de conditionnement
2.1 Schma synoptique de la ligne de conditionnement de la mayonnaise
Figure IV.3 : Schma synoptique de la ligne de conditionnement de la mayonnaisemayonnaise.
La production commence du pplateau alimentateur de bocaux, o loprateur y dpose manuellement les bocaux quil puise dune palette de 7000 bocaux arrangs en dix huit tages. Le plateau en tournant, alimente rgulirement la remplisseuse doseuse rotative. La remplisseuse dose le produit dans le bocal avec une cadence moyenne de 100c/min. Le bocal passe dans une capsuleuse sous atmosphre vapeur puis dans un tunnel de schage pour passer ensuite dans une manchonneuse pour recevoir le manchonmanchonneuse
dinviolabilit et dans une tiqueteuse rotative dtiquetage autocollant avant dentamer la dernire phase du processus de conditionnement le fardelage. Le bocal passe sous une machine de marquage des journes de productioproduction.
36
2.2 Prsentation des machines de la ligne de conditionnement
Photo IV.1 : Photo du plateau tournant et la remplisseuse
Photo IV.2 : Photo de la capsuleuse
Photo IV.3 : Photo du convoyeur
Photo IV.4 : Photo de ltiqueteuse
Photo IV.5 : Photo du scheur
Photo IV.6 : Photo de a fardeleuse
37
2.3 La prparation de la ligne de conditionnement avant la production
Photo IV.7 : Photo de lunit condiment Zone 6
Sassurer 24h lavance : de la disponibilit sur site des : Produits et emballages ncessaires pour le bon fonctionnement de la ligne en loccurrence : Ingrdients pour plate forme dmulsion. Bocaux Capsules manchons Etiquettes Barquettes colle palettes film rtractable film tirable
Vrification de lopration de nettoyage sur mulseur et remplisseuse.
38
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing 3 Description du processus de pilotage de la ligne
3.1 Processus de pilotage de la ligne
7h30
-Dmarrage de lmulseur et prparation de la mayonnaise. -Prchauffer la fardeleuse.
Contrle des points suivants sur les machines de la ligne avant le lancement :
La remplisseuse :
Il faut : - Contrler ltanchit des vannes - Graissage des roulements de guidage des vannes et ainsi tous les lments de transmission de mouvement.
La capsuleuse :
Avant la mise en service il faut : - Ouvrir la vapeur (0.3 bar) 20min avant lutilisation - Vrifier les capsules dans le distributeur. - Ouvrir leau et sassurer de ltanchit des conduites - Observer la faon dont la capsule et mise en place - Observer le passage des bocaux sous la tte de vissage et sassurer quils ne tournent pas En cours de travail ce contrle se refait de temps autre et ainsi on contrle si les capsules sont mal visses ou trop serres.
La manchonneuse :
Il faut contrler et nettoyer rgulirement le filtre de cabinet de commande afin dviter le sur chauffage des lments lectronique et contrler si les manchons sont bien placs sur le col des bocaux.
39
Etiqueteuse autocollante rotative :

-Vrifier si les tiquettes sans bien placer. -Graisser les lments de transmission de mouvements.
Etiqueteuse en ligne :
-Vrifier la pompe de colle de temps autre.
Fardeleuse :
-Contrler le bon fonctionnement des photos cellules. -Vrifier la temprature du tunnel et Nettoyer la lame de soudure.
8h00
Mise en place des oprateurs selon le poste. Alimentation des postes en :
Bocaux Capsules Barquettes Etiquettes Colle Palette Film rtractable Film tirable Manchon
40
8h15
Dmarrage dans lordre dcroissant de la ligne :
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Ltiqueteuse. Limprimante. Manchonneuse. Scheur. Capsuleuse. Remplisseuse. Plateau tournant. Procder lopration de calibrage de la ligne, selon la cadence programm. choisie de la remplisseuse en fonction du format
3.2 Le suivi de fonctionnement
Optimise le temps de dmarrage et aussi la vitesse moyenne de la ligne en installant une cadence conomique par un calibrage parfait des vitesses des machines, pour viter les goulots dtranglement. Afin de sinstaller progressivement dans la dynamique de la dmarche TPM, On procde par le contrle du taux de rendement synthtique. (TRS) travers la fiche suiveuse.
41
La disponibilit :
Relever les arrts et les micros arrts et leurs causes.
La performance :
Le pilotage de la ligne par la fiche suiveuse permet le rajustement en temps rel de la cadence et la rcupration du temps perdu.
La qualit :
Vrification par sondage de la qualit de remplissage, capsulage, schage, manchonnage, tiquetage et fardelage.
3.3 Description du processus darrt de la ligne.
Produits finis sur palettes en bois
On arrte les machines selon le sens du processus darrt :
42
18h30
1er. 2e. 3e. 4e. 5e. 6e.
Emulseur Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse et limprimante Fardeleuse
Aprs larrt complet de toutes les machines de la ligne de conditionnement on doit sassurer que : -Chaque machine arrte doit faire lobjet de contrle darrt total : Electricit, Air Comprim, Vapeur et eau. -Procder au nettoyage de lmulseur, remplisseuse et capsuleuse (selon la gamme de nettoyage N0002), Ainsi que lenvironnement de toute la ligne. -En cas de changement de format ou de produit ; On procde immdiatement aux rglages et prparation du nouveau format. -Enfin couvrir les machines de toute la ligne. -Extinction des lumires.
43
CHAPITRE V : Analyse de la ligne de conditionnement

Dans ce chapitre, je prsenterai le rsultat de lanalyse du pilotage de la ligne de conditionnement, je calculerai les dures des pannes mais aussi leurs frquences, leurs types et leurs impacts sur la productivit de la ligne.
44
1 Analyse des pannes, leurs frquences et leurs types

1.1 Bilan des rglages avant le dmarrage
La ligne Mayonnaise :
Machines
Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse TOTAL
Dure
65 Min 13 Min 10 Min
Pourcentage
0.6 % 0.12 % 0.09 % 0.28 % 1.1 %
30 Min
118 Min Tableau V.1 : Bilan des rglages avant le dmarrage
Rglages avant demarrage
25%
10% 65% 13%
Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse
Figure V.1 : Bilan des rglages avant le dmarrage
45
1.2 Bilan des pannes et micromicro-arrts
Machines
Plateau tournant Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse auto Etiqueteuse en ligne Pompe vide Imprimante Fardeleuse TOTAL
Frquence de panne
1 9 10 0 5 1 1 1 4 21
Dure
4 Min 163 Min 78 Min 0 Min 72 Min 7 Min 72 Min 5 Min 15 Min 344 Min
Tableau V. Bilan des pannes et micro-arrtsV.2:
Frquence de panne
Plateau tournant Manchonneuse Pompe vide Remplisseuse Etiqueteuse auto Imprimante 3% 3% 3% 16% 3% 13% 28% Capsuleuse Etiqueteuse en ligne Fardeleuse
31% 0%
Figure V. : Bilan des pannes et micro-arrtsV.2
46
1.3 Bilan des types de pannes
Type de panne Rglage Rglage et Mcanique ajustement Electrique Mcano/ Soudure Plomberie
M A C H I N E S
Plateau tournant Remplisseuse
4 min
65 min
95 min
68 min (bouchage)
Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse en ligne Etiqueteuse auto Imprimante Fardeleuse Pompe vide
13 min _ _
71 min _ 7 min
_ _ _
_ _ _
_ _ _
7min _ _
30 min
72 min
_ _ _
_ 5 min _
_ _ 72 min
_ _ _
_ _ _
_ _ _
Tableau V.3 : Bilan des types de pannes
47
Reprsentation graphique des types des pannes
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Rglage Rglage et ajustement Mcanique Electrique Mcano/Soudure Plomberie
Figure V. : Bilan des types de pannesV.3
48
2 Limpact des pannes sur la productivit de la ligne

2.1 Taux improductif de la ligne de conditionnement
Centre de charge Dure darrt en min

Plateau tournant 4 min
Dure de fonctionnement
10590 min
Taux improductif
0,03%
Remplisseuse
163 min
10590 min
1,5%
Capsuleuse
78 min
10590 min
0,73%
Manchonneuse
0 min
10590 min
0%
Etiqueteuse auto
27 min
10590 min
0,25%
Etiqueteuse en ligne
7 min
10590 min
0,06%
Fardeleuse
15 min
10590 min
0,14%
Total
344 min
10590 min
3,24%
Tableau V. : Le taux improductif de la ligneV.4
Taux improductif
1,50% 1,00% 0,50% 0,00%
Taux improductif
Figure V.4 : Le taux improductif de la ligne
49
2.2 Moyen de temps de bon fonctionnement
Centre de charge
Plateau tournant Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse rotativeative Etiqueteuse en ligne Fardeleuse
MTBF
88 heures 17 heures 16 heures 176,5 heures 35 heures 88 heures 59 heures
Tableau V. : Moyen de temps de bon fonctionnementV.5
MTBF
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
MTBF
Figure V.5 : Moyen de temps de bon fonctionnement
50
2.3 Moyen de temps technique de rparation
Centre de charge
Plateau tournant Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse rotative Etiqueteuse en ligne Fardeleuse
MTTR
0,06 heures (3,6 min) 0,3 heures (18 min) 0,13 heures (7,8 min) 0 heure (0 min) 0,1 heures (6,75 min) 0,2 heures (7 min) 0,6 heures (3,75)
Tableau V. : Moyen de temps technique de rparationV.6
MTTR
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
MTTR
Figure V. : Moyen de temps technique de rparationV.6
51
2.4 Taux de pannes de la ligne de conditionnement
Centre de charge
Plateau tournant Remplisseuse Capsuleuse Manchonneuse Etiqueteuse Fardeleuse
0,1 panne /jour 0,5 panne/ jour 0,6 panne/ jour 0,5 panne/ jour 0 ,2 panne/ jour 0,1 panne/ jour
La ligne
Tableau V.7 : Taux de pannes sur la ligne
2 panne / jour
3 Conclusion
On constate daprs le tableau des types de pannes (Tableau V.3), que les arrts gnrs par la prparation et les ajustements de la ligne au lancement de srie
reprsentent plus de 70% des arrts en gnral. Le dploiement de mthode SMED simpose afin de rduire au maximum le temps de prparation de la ligne et aussi en profiter pour amliorer la productivit de certains postes qui prsentent un goulot.
52
CHAPITRE VI : Dfinition de loutil SMED

Dans ce chapitre, je prsenterai loutil SMED, ainsi que son historique, ses atouts, sa mthode de dploiement et les diffrents niveaux de solutions quon pourra apporter.
53
Atelier de formation loutil SMED : Dfinition
1.1 Single Minute Exchange of Die (SMED): Historique

Elle a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota en 1950.
SMED Outil japonais cr par le professeur SHINGO dans les annes 1950
Bas
sur
Observations
Constat
Analyse
1.2 Principe de la mthode
Le changement rapide doutils est une mthode permettant de minimiser les temps darrt dun moyen de production pour passer dune fabrication une autre. Cette mthode est couramment nomme SMED, sigle dorigine anglaise qui signifie single minute exchange of die , cest dire changement doutils en moins de dix minutes. Aprs analyse du processus de changement de sries, on peut constater que celui-ci est compos: Doprations internes : oprations ncessitant un arrt de la machine et donc de ce fait un arrt de production. Doprations externes : oprations qui peuvent tre ralises lorsque la machine est en marche, donc tout fait transparente pour la production.
54
1.3 Pourquoi faire un SMED ?
Changements de sries longs
Faible temps de marche

Mauvaise capacit machine Sous capacit machine
Taille de lots importants

Faible ractivit Dlais de production importants
Une comptitivit insuffisante
Il faut donc optimiser au mieux le temps de changement de srie
Les changements de srie relativement courts impliquent donc sur la ligne : Rduction des stocks. Planning de production plus flexible. Une rponse plus rapide aux besoins des clients.
Dautres objectifs sont trs importants sur notre ligne : Etre capacitaire. La scurit des hommes et des outillages.
Pour pouvoir mener bien le dploiement du SMED, il est essentiel :
55
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Dentreprendre des recherches sur la mthode a employe : LE SMED. Comprendre cette mthode dans le but de lappliquer la ligne de conditionnement de la mayonnaise.
1.4 Reprsentation du temps de changement de srie
Production A
Arrt
Production B
Temps de changement de srie

Dernire pice bonne Figure VI.1 : Reprsentation du temps de changement de srie Premire pice bonne
1.5 Les atouts du SMED :
Le SMED a beaucoup davantages, on cite par exemple :
Gain en temps de production. Augmentation de la flexibilit et la ractivit de la production. Amlioration de la qualit. Cots diminus. Rduction des stocks. limination des erreurs de rglage. Diminution du nombre de rebuts et de pices de rglage. Confort et travail rationnel des rgleurs.
56
1.6 Constitution dun temps de changement de srie :

Constat lors de changement de srie standard
Date fin de la srie
Date dbut de la srie
Srie Prcdente
Srie Suivante
Dure total du changement de la srie

Figure VI.2 : Constitution du temps de changement de srie
La rpartition des temps dans ce type de changement de srie est comme suit :
Oprations Prparation-dmontage-vrification de la matire, des outillages-outillages de contrle. Montage et dmontage des outils Centrages, rglages des dimensions et autre paramtres. Pices dessais et ajustements
% Temps 30%
10% 20%
40%
57
1.7 Classement des actions entreprises en 3 catgories

Actions dorganisation : Gains de 40 50 % sur 1 mois : Organisation du poste, synchronisation des oprations, travail en temps masqu . . . Evolution technique des moyens : Gains de 15 25 % sur 2 mois : Amnagements techniques, avec des investissements limits. Dveloppement de lautomatisation : Gains de 5 10 % sur 1 an : Complments de gains rarement mis en uvre car ncessitant de gros investissements.
58
CHAPITRE VII : Dploiement de loutil SMED

Dans ce chapitre, je vous montrerai les tapes suivies afin de dployer la mthode SMED au sein de la ligne de conditionnement pilote, et je finirai par un bilan du chantier SMED.
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1 Prparation du chantier S.M.E.D au sein de la V.M.M
1.1 Les tapes de limplantation du SMED au sein de la VMM

Pour dployer la mthode SMED au sein de la ligne de conditionnement pilote, jai suivie le plan suivant : 1. 2. 3. Dfinition des objectifs gnraux par la direction. Information, sensibilisation des personnels. Choix dun chantier pilote. (Poste reprsentatif, perspectives de gnralisation aux autres postes) 4. Formation de groupe de travail. (Groupe largi, groupe oprationnel) 5. 6. 7. 8. 9. Tournage de squences vido sur le chantier. Analyse du film et des oprations de changement de production. Dfinition dun plan daction. Validation de ce plan. Mise en uvre de ce plan.
10. Mesure, suivi des actions dfinies 11. Bilan du chantier S.M.E.D. 12. Extension dautres postes de lentreprise.
Le plan daction est la partie la plus importante puisque jai distingu trois diffrents types dactions a men selon le choix de la haute direction. Avant la dfinition du plan daction il fallait avant dtecter les machines et les postes qui mritent lapplication du SMED, donc il fallait distinguer les postes grande capacit et les autres capacit limit.
60
La thorie des contraintes distingue deux types de ressources : les goulots et les non-goulots. Les goulots sont des ressources dont la capacit est limite et qui limitent la capacit globale du processus, alors que les non-goulots sont des ressources avec des capacits en excs. Par conte, les goulots sont toujours saturs, les non-goulots sont souvent en attente. Le SMED appliqu aux non-goulots est une perte de temps, de moyens techniques et aussi financiers et parfois se fait au dtriment des goulots qui ont le plus besoin dtre trait pour augmenter leurs capacits (Exemple la mise en barquette manuelle et la fardeleuse est un goulot).
1.2 Tournage de squences vido sur le chantier
Avant le tournage de la squence vido, je devrai communiquer la date prcise la direction industrielle, valider cette date puis communiquer les horaires aux oprateurs et techniciens, qui devaient donner leurs accords. Jai essay alors de sensibiliser lavance les oprateurs pour leur montrer les avantages de cette squence vido mettre en vidence les dfauts de la ligne et aussi les problmes de scurit et dergonomie dont ils souffraient. La squence vido a t tourne dans les conditions habituelles de travail, avec plus de motivation et denthousiasme de la part des oprateurs et techniciens rgleurs qui espraient des amliorations futures de leurs postes de travail.
61
1.3 Les oprations effectu lors du changement de srieeffectues

A travers le film (vido prise lors dun changement de srie) qu tait un support dequi travail en groupe, on a pu ressortir toutes les actions men de la fin de productionmenes dune srie jusquau dbut de la production de la srie prochaine afin de constituer le temps de changement de srie actueactuelle. On peut identifier lors du changement de srie trois types doprations :changement -Les oprations de rglage qui sont ralises par deux rgleurs Mr Nacer et Mr KamelLes et sur toutes les machines de la ligne de conditionnement, ces oprations constitue le cur de notre projet damlioration du temps de changement de srie. -Les oprations de nettoyage spcialement le lavage de la remplisseuseLesmplisseuse -Les oprations de prparation des consommables, comme les rouleaux dtiquettes,Lesconsommables, les films rtractables de manchons, les capsules, les bocauxbocauxetc. Le changement de srie au sein de la ligne de conditionnement de la mayonnaise est souvent un changement de format puisquon bascule entre les formats 10,5 CL, 21 CL etangement 37 CL, mais parfois on utilise cette mme ligne de conditionnement pour fabriquer de la moutarde, les rglages sont les mmes a part le nettoyage et le lavage complet de la remplisseuse qui est obligatoire car on change carrment de matire.
Figure VII.1 : Photo du bocal format 10,5 Cl
Figure VII.2 : Photo du bocal format 21 Cl
Voici un schma 3D de la ligne de conditionnement de la mayonnaise qui reprend les oprations de rglages effectu lors de changement de srie :effectues
62
Figure VII.3 : Les oprations de rglages de la ligne sur un schma 3D
63
1.4 Chronomtrage des diffrentes oprations de changement de srie
Jai effectu le chronomtrage plusieurs fois lors des diffrentes oprations de changement de srie, puis jai calcul la dure moyenne de chaque opration. Les oprations de rglages :
Le plateau tournant :
Nom du rgleur : Mr NACER Dure totale du rglage : 5 min
Figure VII.4 : Plateau tournant 3D
La remplisseuse :
Figure VII.5 : La remplisseuse 3D
La capsuleuse :
Nom du rgleur : Mr Kamel Dure totale du rglage : 30 min
Figure VII.6 : La capsuleuse 3D
64
La manchonneuse :
Ltiqueteuse rotative :
Nom du rgleur : Mr NACER + un oprateur Dure totale du rglage : 50 min
Figure VII.7 : La manchonneuse 3D
Figure VII.8 : Ltiqueteuse rotative 3D
Ltiqueteuse en ligne :
La fardeleuse :
Figure VII.9 : Ltiqueteuse en ligne 3D
Figure VII.10 : La fardeleuse 3D
65
Dure totale du changement de format : 155 min pour Mr Nacer 50 min pour Mr Kamel Les rglages de Mr Kamel sont en temps masqu puisquils sont effectus au mme temps que les rglages de Mr Nacer, donc jai tenu en compte que les 155 min comme dure totale des oprations de rglage plus 60 min pour lopration de nettoyage et de lavage de la remplisseuse. Les oprations de prparation des consommables sont effectues par les oprateurs en temps masqu. La dure totale du changement de srie est de 3h35min (215 min)
2 Dploiement du SMED au sein de la ligne pilote

2.1 Analyse des observations
Aprs la dtermination de la dure totale du changement de srie, jai analys la vido avec le groupe de travail constitu du responsable production (Mr Lamghari), le responsable maintenance (Mr Najib), et la superviseure de la ligne de conditionnement (Melle Meryem). Dautres personnes ont assist la runion du groupe de travail, comme par exemple les techniciens rgleurs et quelques oprateurs expriments puisquils taient les mieux placs pour dtecter les dysfonctionnements et proposer des amliorations. On a dtect plusieurs axes damlioration et des dysfonctionnements lors du changement de srie sur la ligne de conditionnement de la mayonnaise, quon a class selon trois catgories : actions dorganisation, volution technique et technologique des moyens, et dveloppement de lautomatisation. Ci-aprs les dysfonctionnements de nature organisationnelle : A chaque dmarrage le pilote de ligne doit se dplacer 200x2 au magasin pour alimenter la ligne en diffrents emballages et ce, toutes les heures. Les outillages de diffrents formats sont disperss partout sans codification et sans supports, cest ce qui retarde leurs identifications et leur mise en place.
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing La ligne dispose de deux rgleurs ce qui donne un temps de prparation accumulatif donc considrablement lent. Le temps de prparation de la ligne doit tre infrieur au temps du poste le plus lent (remplisseuse 20 min). Le poste de mise en barquette est manuel, il ne suit pas la cadence des autres machines (goulot) ce qui engendre des tats dencourent la fin de la journe et retarde le lancement du format suivant de 60 min. Pendant le rglage de la hauteur de la remplisseuse, capsuleuse et tiqueteuse loprateur perd normment de temps stabiliser la hauteur appropri en utilisant le mtre et la manivelle. Ci-aprs les dysfonctionnements de nature technique et technologique : Le nettoyage de la remplisseuse chaque lancement dun nouveau produit demande plus de 60 min pour le dmontage des buses, des cylindres et des flexibles puis le nettoyage et finalement le remontage (cette opration de nettoyage pnalise considrablement le temps de changement de srie). Le rglage de largeur du guidage des convoyeurs de la ligne de production demande un temps considrable car au niveau de chaque liaison des guides latraux on utilise une cl plate de 14 pour dboulonner ou serrer le support de guidage. On procde au rglage de hauteur des machines manuellement laide dune manivelle qui est parfois trs dur faire tourner. En plus on constate labsence de reprage de niveau qui complique lopration dajustement de hauteur. La mise en barquette et la fardelage, se font manuellement ce qui pnalise la cadence totale de la ligne de production et gnre des encours qui retarde le lancement de la srie suivante (goulot dtranglement). Le remplacement du rouleau dtiquettes au niveau de ltiqueteuses rotatives ncessite larrt de toute la ligne de production et ce toutes les 15 min.
Ci-aprs les dysfonctionnements lis au dveloppement de lautomatisation : Lalimentation de ligne de production en bocaux se fait manuellement ce qui engendre plusieurs problmes de temps, dhygines et de scurit.
67
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing La mise en barquette est une opration qui ncessite actuellement plus de 6 oprateurs qui travaillent dans des mauvaises conditions et ceci cause une perte de temps considrable qui engendre des encours.
Lautomatisation du poste de mise en barquette et de fardelage dplacera le goulot au niveau du poste de mise en palette.
2.2 Proposition damlioration

Ci-aprs les propositions damlioration de nature organisationnelle : Cration dun air de stockage tampon au sein de lunit proximit de la ligne de production, sous forme darmoires et tagres avec dsignations et rfrences en y pose notamment les capsules, les films rtractables, les rouleaux dtiquettes et de manches.
Figure VII.11 : Schma darmoire de rayonnage industriel
Cration de trois supports doutillages de formats proximit des machines concernes : manchonneuse, remplisseuse et tiqueteuse. Les pices sont disposes sur le tableau par ordre de mise en place et chaque pices et codifier par rapport la machine et llment de machine.
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Formation dun autre rgleur qui va assister les deux autres ce qui va diminuer le temps de prparation aprs quelques semaines dexpriences dune faon considrable (40 45%) et ca nos vitera le blocage en cas dabsence au cong. (esprit de la formule 1)
En attendant la prparation de la nouvelle configuration de la mise en barquette, il faut commencer le changement de srie par les autres machines pour absorber une partie du temps perdus en mis en barquette et fardelage.
Il faut procder un reprage des niveaux correspondants chaque formats pour viter lajustement chaque changement de formats.
Ci-aprs les propositions damlioration de nature technique et technologique : Confections dun montage spcial qui va permettre le nettoyage de la machine en NEP (nettoyage en place) sans dmonter la machine. Le nettoyage devient automatique sans main duvres et rapide en 15 20 min.
Entr deau froide ou chaude. Circuit de lavage ferm.
Pompe Figure VII.12 : Schma du nouveau circuit de lavage de la remplisseuse Au lieu de nettoyer la remplisseuse par deux oprateurs, qui dmontent les ttes, les joints et les tuyaux de la remplisseuse, on a opt pour ce circuit ferm, leau arrive la remplisseuse comme si ctait de la matire (mayonnaise ou moutarde), puis on active la machine, leau passe par les ttes, les joints et les tuyaux mais au lieu de remplir des bocaux, il est filtr puis pomp la remplisseuse pour un second lavage.
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Le remplacement des boulons par des fixations rapides quon ouvre et ferme manuellement et trs vite, ce changement nous fera gagner au moins 30% de temps actuel, ces boulons en T ont t fabriqus en interne dans latelier de la VMM.
Les Anciens boulons des guidages Les nouveaux boulons en T qui souvrent sans outil
Figure VII.13 : Les anciens boulons sur le convoyeur
Figure VII.14 : Les nouveaux boulons en T
Les nouveaux boulons ont t apprcis par les rgleurs puisquils sont trs pratique ouvrir ou ferm, mais parfois ils sont dur tourner et il faut forcer la main ce qui fait un peu mal puisquils sont fabriqu en mtal. Jai propos alors des boutons toile male qui seront plus appropri lavenir. Bouton toile male HPC
Figure VII.15 : Les boutons en toile males
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing On a propos au niveau des solutions organisationnelles de reprer les niveaux sur la machine pour faciliter lopration de rglage de hauteur, mais vu limportance de lopration sur les plans prcisions et temps, on a jugs plus opportuns ce rglage par lemplacement dactionneurs linaires motoriss.lemplacement
Le moteur qui permet de rgler la hauteur de la capsuleuse.
Photo VII.1 : Le moteur mont sur larbre qui permet le rglage de hauteur
On a propos daugmenter la cadence des oprations manuelles de la mise en barquette pour quelles atteignent la cadence maximale de la fardeleuse 13 C/MIN et ceci en amliorant le systme dalimentation de cette dernire. Avant les opratrices contrlaient la cadence aprs cette modification cest la machine qui impose la cadence.pose
Figure VII.16 : Lancienne configuration de la fardeleuse
Figure VII.17 : Nouvelle configuration de la fardeleuse
On constate sur le premier dessin que le convoyeur de mise en barquette et celui du fardelage ntaient pas reli, ctait l oprateur qui dposait la barquette manuellementloprateur
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing pour tre fardeler, alors on a dplac la fardeleuse de manire que la barquette arrive automatiquement. Cration dune double station dalimentation au rouleau sur la machine permettra de placer le rouleau suivant sans arrter la machine et la ligne. Cest un gain considrable de temps vu la frquence de remplacement de ce rouleau.
Premire station dalimentation.
La nouvelle station dalimentation rcemment ajoute.
Photo VII.2 : La double station dalimentation de ltiqueteuse
Ci-aprs les propositions damliorations lies au dveloppement de lautomatisation: La proposition damlioration propose au niveau technologique amliore la cadence mais il reste toujours le problme de la main duvre (4 6 oprateurs) et de la fiabilit du poste et de son rendement. Donc lachat dune machine de mise en barquette automatique devient une ncessit. (Jai demand les devis de plusieurs fournisseurs en Inde, Turquie et en Chine)
Confection dun dpalettiseur automatique, pour dposer les bocaux sur le plateau tournant, au lieu des oprateurs, qui sont dans des conditions ergonomiques peu scuritaire puisquils montent sur des caissons pour tre au niveau de la palette qui fait 17 tages.
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Il ya aussi des problmes de temps car les oprateurs ne suivent pas la cadence de la remplisseuse, et aussi problme dhygine car les bocaux sont dpos la main sur le plateau tournant.
Lachat dun palettiseur absorbera la cadence de la mise en barquette automatique et permettra de crer un flux tendu maximal. Le palettiseur sera ncessaire lors de lachat de la machine de mise en barquette automatique puisque la cadence de la fardeleuse augmentera considrablement et il faudra mettre les barquettes fardeles sur les palettes en suivant la cadence de la ligne, chose qui ne sera plus possible aux oprateurs.
2.3 Chronomtrage du temps de changement de srie aprs amlioration
Le plateau tournant :
Nom du rgleur : Mr Mohamed Dure totale du rglage : 3 min
La capsuleuse :
La remplisseuse :
La manchonneuse :
Ltiqueteuse rotative :
Nom du rgleur : Mr Mohamed + un oprateur Dure totale du rglage : 37 min
Ltiqueteuse en ligne :
La fardeleuse :
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Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Dure totale du changement de format : 63 min pour Mr Nacer 40 min pour Mr Mohamed 36 min pour Mr Kamel Les rglages de Mr Kamel et Mr Mohamed sont en temps masqu puisquils sont effectus au mme temps que les rglages de Mr Nacer, donc jai tenu en compte que les 63 min comme dure totale des oprations de rglage plus 20 min pour lopration de nettoyage et de lavage de la remplisseuse au lieu de 60 min grce au systme de lavage mis en place. Les oprations de prparation des consommables sont effectues par les oprateurs en temps masqu, la dure de ces oprations ont diminu considrablement aprs avoir plac larmoire de rayonnage industriel au sein de lunit. La nouvelle dure du changement de srie est de 1h23min (83 min) soit un gain de 2h12min par rapport lancienne dure.
3 Bilan du chantier SMED

3.1 Le Suivi des actions damlioration
Aprs la validation du plan daction SMED, on devait se procurer les quipements et les outillages ncessaires au chantier SMED. Une partie de lquipement nous a t fournis par lentreprise, une autre partie a t fabrique au sein de latelier VMM, et une partie a t achete de chez les fournisseurs via le service dachat. Dtail des quipements : Armoire de rayonnage, station dalimentation en tiquette, moteur + boitier pour le rglage hauteur capsuleuse, boulons en T, circuit ferm de lavage remplisseuse, les supports doutillages.
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3.2 Bilan financiers du chantier SMED

Cout du changement de srie au dpart : 3 225 Euros (19 350 Euros/Mois) Cout du changement de srie aprs la mthode SMED : 1 245 Euros (7470 Euros/Mois) Donc un gain de : 1 980 Euros soit un gain de 11 880 Euros par mois. Dpense totale du chantier SMED : 9 540 Euros Retour sur investissement : 5 changements de srie ( peu prs 1 mois) Dpense venir : 60 000 Euros Retour sur investissement : 31 changements de srie ( peu prs 7 mois)
4 Conclusion
On considre que dj au dpart en faisant la distinction entre les oprations internes et les oprations externes, en rationalisant les oprations de changement de srie, on a une rduction de lordre de 30 % sans apporter aux procds des modifications importantes. Le retour que jai eu, cest que, le personnel de maintenance et le responsable production sont satisfaits du travail qui a t tabli sur la ligne. Les techniciens maintenance font le montage et le dmontage de manire plus naturelle. Les actions qui ont t mises en place vont apporter un rel plus la ligne. Les amliorations apportes lergonomie, la scurit et lorganisation vont rendre les changements de srie beaucoup moins contraignants et plus sains.
75
Conclusion gnrale
Le Lean Manufacturing peut tre dfini comme lensemble des outils, principes, et rgles dont la vocation est daider les dirigeants amliorer la productivit de
lentreprise, autrement dit : chasser les gaspillages, et de sinstaller dans un environnement TPM (totale productive maintenance) en maximisant le temps productif.
Cest dans ce cadre que sinscrit le projet de VMM intitul : Audit des processus de la Supply Chain et dploiement du Lean Manufacturing . Jai commenc mon approche de rsolution de cette problmatique par un tat des lieux en valuant en premier lenvironnement de lentreprise permettant de dterminer son contexte macro-conomique, puis sa structure intrinsque pour dceler les gisements damlioration. Cette tape sest acheve par une matrice SWOT et la slection des leviers de progrs.
Jai ensuite enchain par une cartographie de lexistant pour cerner mon primtre daction. Sensuit aprs par le choix de la ligne de conditionnement pilote qui a t fait selon des critres financires puisqu on a choisi la ligne de conditionnement la plus rentable. Jai particip ensuite au pilotage de la ligne afin de lanalyser et calculer les temps perdus dans les rglages, les pannes, et divers problmes techniques et
organisationnels afin de slectionner loutil Lean appropri pour lamlioration de la productivit de cette ligne pilote.
Suite cette analyse jai constat que la majorit du temps gaspill est gnrs par la prparation et les ajustements de la ligne au lancement de srie qui reprsentent plus de 70% des arrts en gnral. Le dploiement de mthode SMED simpose afin de rduire au maximum le temps de prparation de la ligne et aussi en profiter pour amliorer la productivit de certains postes qui prsentent un goulot.
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Pour le dploiement de la mthode SMED, il fallait tout dabord se lapproprier, animer des ateliers de formation pour le groupe de travail concern, et finalement prparer des supports de travail comme le tournage de film vido de toutes les actions menes lors du changement de srie. Aprs analyse dtaill des actions menes lors du changement de srie, il fallait ressortir les dysfonctionnements (actions corriger) et aussi les axes de progrs (actions amliorer) pour proposer des amliorations de ses actions. Ces amliorations nous ont permis des gains sur les temps de changements de srie, les temps de lancements et une meilleure flexibilit et des rductions sur les temps de cycle. La principale cause d'chec de ces projets reste ainsi bien souvent le facteur humain. La raison n'est pas technique mais organisationnelle, relationnelle, managriale et culturelle. On voit bien que l'homme est au centre de cette problmatique. Pour cela prendre en compte la dimension humaine devient donc essentielle dans un tel projet. Il existe plusieurs mthodes pour conduire le changement, mais les leviers faire jouer restent globalement les mmes : mobilisation des acteurs, formation/coaching, accompagnement-participation. communication,
77
Rfrences bibliographiques
Ouvrage :
A. COURTOIS, M. PILLET, C. MARTIN-BONNEFOUS, Gestion de Production, ditions dorganisation. Paris, 2005. YVON.MOUGIN, Cartographie des processus, ditions dorganisation, 2002, 2004.
Thierry Leconte, La pratique du SMED, ditions dorganisation, 2008.
Webographie :
www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/Smed.html
www.rcmanagement.fr/doc/rc%20management%20lean%20manufacturing.pdf
http://chohmann.free.fr/lean/smed_fr.html
http://leanmanufacturingshop.com/
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Annexes
Annexe I : Cartographie des Processus VMM
Maintenance
Planning prventif Prvisions de vente Gestion des stocks Approvisionnement
M.A.D.E.C
Logistique
Ordonnancement
Achat
Plan directeur de Production
Lancement des O.F
Planification
Gestion de Production
Transport et distribution Demande sortie des consommables
Magasin Client
Sortie des consommables Pannes
Production
Intervention curative Transfert les produits finies
Maintenance
Magasin P.F
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Annexe II : Questionnaire dvaluation des processus VMM
Critre de notification : Qualification A prserver A amliorer pondration 99% 66% Qualification Acceptable Non-conforme pondration 33% 0%
Objectifs et donnes dentres Les objectifs rpondent-ils aux critres SMART ? Les documents internes sont-ils conformes et disponible ? Les spcifications clients sont ils claires et bien misent en uvre ? Les tats des moyens disponibles sontils renseign et disponibles ? Existe-t-il une flexibilit du processus de fabrication? Ltat de stock est-il fiable ? La politique qualit permet-elle dassurer que les besoins et attentes de toutes les parties prenantes sont entendus et pris en compte?
Acceptable A amliorer A amliorer Acceptable A amliorer A amliorer Acceptable
66 33 33 66 33 33 66
47
47
Suivi et pilotage des processus Lancement des ordres de fabrications La situation des O.F est elle bien renseign sur la GPAO ? Existe-til un suivi des ralisations au cours A amliorer de la semaine ? Existe-t-il une stratgie de lancement des ordres de fabrications ? Existe-t-il des documents standardiss pour faciliter la planification de la production et le suivi des ralisations ?
A amliorer
33 33
Nonconforme A amliorer
26
33
80
Audit des processus de la Supply Chain et dploiement Du Lean Manufacturing Existe-t-il une stratgie de calcul des lots ? A amliorer Pilotage du flux Existe-t-il une valuation et une maitrise A amliorer des niveaux des encours ? La qualit des informations transmises et reues est contrle. Des actions correctives sont menes si ncessaire Existe-t-il une stratgie dadaptation de la capacit la charge ? Lamnagement de vos locaux rduit-il au minimum : a) Lencombrement ? b) Les mouvements des stocks, des personnes et des marchandises ? c) Les dommages aux marchandises et aux stocks ? Planification Ltat des encours de production est bien renseign et pris en compte dans la planification Existe-t-il un suivi des ralisations au cours de la semaine A amliorer 33
33
33
Acceptable A amliorer A amliorer Acceptable A amliorer
66 42 33 33 66 33 40
Acceptable
66
A amliorer Existe-t-il une mthode de lancement des ordres de fabrications Existe-t-il une procdure de gestion des commandes urgentes ? Existe-t-il une valuation de la fiabilit des programmes de production Achat et Approvisionnement Existe-t-il une mthode dvaluation du fournisseur lentreprise assure-t-elle la conformit des produits et services achets (de leur dfinition leur validation finale)? Disposez-vous de moyens de contrle des intrants (matriaux, quipements, employs) pour prvenir : a) Laccumulation ou la rupture des stocks ? b) Les stocks endommags, prims ou le gaspillage ? c) Le vol ? Votre systme dinventaire est-il informatis ? A amliorer Acceptable A amliorer
33 33 66 33 46
Acceptable
66
A amliorer
33
A amliorer Acceptable A amliorer A amliorer A amliorer
33 42 66 33 33 33
81
Rsultat et performance Processus Fabriquer Les indicateurs de performances atteignent leurs objectifs ? Les plans daction issus de ces KPIS sont efficaces et permettent lamlioration continue du processus ? Est-ce que les rsultats des KPIS sont reprsentatifs de la situation relle ? Est que les causes racines de nonperformance sont facilement dtectables ? sont-elles mesurables ? Est que les indicateurs actuels sont suffisants ? Grer planifier Les indicateurs de performances atteignent leurs objectifs ? Les plans daction issus de ces KPIS sont efficaces et permettent lamlioration continue du processus ? Est-ce que les rsultats des KPIS sont reprsentatifs de la situation relle ? Est que les causes racines de nonperformance sont facilement dtectables ? sont-elles mesurables ? Est que les indicateurs actuels sont suffisants ? Grer les moyens gnraux Les indicateurs de performances atteignent leurs objectifs ? Les plans daction issus de ces KPIS sont efficaces et permettent lamlioration continue du processus ? Est-ce que les rsultats des KPIS sont reprsentatifs de la situation relle ? Est que les causes racines de nonperformance sont facilement dtectables ? sont-elles mesurables ? Est que les indicateurs actuels sont suffisants ?
A amliorer A amliorer Acceptable
33 33 66 40
A amliorer A amliorer
33 33
Acceptable A amliorer A amliorer
66 33 33 46 44
Acceptable A amliorer
66 33
A amliorer Acceptable A amliorer
33 66 33 46
A amliorer Acceptable
33 66
82

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Remercieme ntJe ne saurais commencer ce rapport sans remercier DIEU le tout

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Introduction gnrale CHAPITRE I : Prsentation de VMM et contexte gnral du projet.

2- Prsentation de la Vinaigrerie Moutarderie Du Maroc

1.1 1.2 1.3

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2.1 2.2 2.3

Description de la ligne de conditionnement

3.1 3.2 3.3

Description du processus de pilotage de la ligne

Description du processus darrt de la ligne.

1.1 1.2 1.3

CHAPITRE VI : Dfinition de loutil SMED 1 Atelier de formation loutil SMED : Dfinition

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

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CHAPITRE VII : Dploiement de loutil SMED 1

Dploiement du SMED au sein de la ligne pilote 2.1 Analyse des observations

Bilan du chantier SMED

Conclusion gnrale Rfrences bibliographiques Annexes

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Liste des figures

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photos:List e des tableaux et photos:

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Liste des abrviations

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Face la "mondialisation" des marchs, la complexit et l'instabilit de

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CHAPITRE I : Prsentation de VMM et contexte gnral du projet.

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1- Prsentation du Groupe EULJ

1.1 Historique du Groupe EULJ

Figure I.1 : Socits du Groupe EULJ.

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1.2 Prsentation des socits du Groupe EULJ

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2- Prsentation de la Vinaigrerie Moutarderie Du Maroc

2.1 Prsentation de la VMM cration et activitsVMM:

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2.2 Prsentation de la VMM: Fiche technique

Numro du registre de commerce : 30 753

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2.3 Prsentation de la VMM: Prsentation de lusine

Les autres zones dactivit abritent :