Trabajo Practico Re-Estructuracion

Re- Estructuracin: Diseo y Cambio Organizacional
ndice Introduccin . I Parte: Estructura, Diseo y
pag. II
Cambio Organizacional pag. 1 1-Estructura empresarial .pag. 1 2- Diseo Organizacional pag. 4
II Parte: Rediseo y Cambio Organizacional ...pag. 5

1- Introduccin pag. 5 2- Tipos de cambio pag. 6 3- Modelo de Biasca pag. 6
III Parte: Reorganizacin,

Reestructuracin y Reingeniera pag. 17 1- Diferencias entre Reestructuracin, Reorganizacin y Reingeniera pag. 18 2- Reestructuracin empresarial pag. 18 3- Reorganizacin pag. 22 4- Reingeniera .pag. 25
IV Parte: Conceptos actuales del Rediseo pag. 37

123456Dowsizing pag. 37 Resizing pag. 40 Rightsizing pag. 41 Turnaround pag.44 Outsourcing pag. 46 Benchmarking pag.50 pag. 53 1- Proyecto ONUDI ..pag. 53 2- Metodologa seguida pag.54 3- Diversos casos de aplicacin pag. 55
V Parte: Anexos; casos de rediseo
Conclusin pag.59 Bibliografa pag. 60
Introduccin
Re-diseo Organizacional:
Durante la dcada pasada y esta, el tema ms comentado en administracin ha sido el de la calidad total, tema que aun hoy no es comprendido y mucho menos aplicado exitosamente. Pero de este movimiento si han quedado claro varios aspectos: Primero: el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual los productos y servicios, solo tienen sentido, si satisfacen sus necesidades. Segundo: la competitividad de las empresas no est en si en esos productos y servicios sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible que la administracin deje de estar orientada a las funciones y pase a tener una orientacin a los procesos. Tercero: es la necesidad de que la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como la nica manera de mantenerse competitivo en un mercado cambiante permanentemente. Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza para mantenerlas competitivas.
I. Parte Estructura, Diseo y Cambio Organizacional

1. Estructura Empresarial
Definicin:
Es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinacin de la totalidad de los recursos para mejorar la relacin y regulacin de las actividades que se realizan diariamente. Mintzberg la denomina configuracin estructural que define la forma en que se divide el trabajo en tareas distintas y su coordinacin. En lo que se refiere a la administracin de empresas la palabra estructura est asociada al concepto de Estructura Organizacional. Por lo tanto, se considera a la Estructura de la empresa como aquellos aspectos: Fsicos; (instalaciones, localizacin, etc.) Administrativos (organizacin y procedimientos, etc.) Humanos. Financieros y legales.
Estructura de una Empresa:
Aspectos Fsicos
Administrativos
Variables Tamao Localizacin y uso del espacio Instalaciones Inventarios Tecnologa usada Integracin vertical Organizacin. - Alcance del control - Tipo de tareas realizadas - Grado de centralizacin de decisiones Procedimientos y mtodos - Grado de complejidad - Velocidad - Mecanismos de mejora
Humanos
Cultura - Base de poder - Comportamiento - Capacitacin y desarrollo - Relaciones obrero-patronal - Grado de compromiso Direccin y gerencia - Estilo y liderazgo - Grado de delegacin - Tipo de control ejercido
Financieros Legales
Composicin de Activos y Pasivos Tipo de sociedad
La empresa y el entorno:
Queda claro que la efectividad y eficiencia de la gestin empresarial depende de una adecuada interrelacin con el medio, pero en una economa abierta y de innovacin esa relacin adquiere una amplitud y complejidad totalmente nuevas. La transformacin de materia prima no puede concebirse sin relacin con las fuentes de aprovisionamiento y con los consumidores del producto o servicio; tampoco puede pensarse en la transformacin de conocimientos sin considerar los canales de intercambio y transferencia mediante los cuales, la empresa recibe y entrega informacin til. Entre los mltiples aspectos de la relacin empresa-entorno se encuentran: - Marco institucional: est constituido por las distintas normas legales a que estn sujetas las actividades; as mismo la mayora de las decisiones empresarias estn subordinadas a algn tipo de contralor administrativo (rgimen fiscal, cambiario, regulacin de precios, etc.) - Mercado: la informacin sobre los consumidores y la competencia. Es vital para cualquier empresa, y esta debe orientar su esfuerzo a obtener un nivel de salida de sus productos o servicios adecuado y constante. - Tecnologa: la empresa no puede vivir dentro de una autarqua tecnolgica, debe importar conocimiento y si es posible exportarlos. El avance tecnolgico constituye una real exigencia en los pases desarrollados y requiere conocimientos complejos de costoso acceso. - Fuentes de recurso: el equilibrio del sistema depende del ingreso de los recursos necesarios (capitales, materias primas, mano de obra, etc.) y consecuentemente de la estabilidad de sus fuentes de aprovisionamiento. Por ultimo cabe agregar que cada empresa debe concentrar su esfuerzo sobre aquellos aspectos de contexto que, en su caso particular, tienen mayor importancia estratgica. Si no lo hiciera estara replegada sobre s misma, con pocas probabilidades de
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mantener la creatividad y la actitud psicolgica necesarias para un xito duradero.
2. Diseo Organizacional
Definicin
El diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexible, sencillo, alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin de los resultados y la productividad mediante le organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.
Importancia del diseo

Siendo el diseo un conjunto de medios que maneja la organizacin, con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva. En la estructura las partes estn relacionadas de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta, y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo se busca un nivel adecuado de eficiencia y eficacia de la organizacin.
Una estructura es eficaz, si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente, si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.
II. Parte Rediseo y Cambio Organizacional

1. Introduccin
El cambio del contexto mundial, la globalizacin el fuerte avance tecnolgico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la muestra y pas). Ms del 50% de los intentos de cambios fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y el dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar.
En el caso de Argentina, como pas es cada vez menos competitivo (en el ranking de competitividad de 47 pases realizados por el IMD, en 1997 estaba en el puesto 28, en el ao 2000 en el puesto 41) y muchas empresas argentinas estn lejos de las mejores prcticas internacionales.
Afortunadamente, luego de varias dcadas de xitos y fracasos, el conocimiento del tema ha mejorado. A continuacin se describe una manera de encarar el aumento de la competitividad de la empresa, una forma de mejorar sustancialmente los resultados.
2. Tipos de cambios
El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequea. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rpido (abrupto, drstico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio fundamental o cuntico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental)
3. Modelo de Biasca
Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de razonamiento, es decir plantear un modelo. Este modelo de transformacin (modelo fcil de entender) ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es til para para empresas de diferente tamao y naturaleza. Se eligi una variante de la analoga mdica en donde se plantea que todo intento de mejorar la competitividad involucra tres fases: -Anlisis. Somos competitivos? El "diagnstico" deber determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios. -Ideas. Qu propuestas tenemos? La "prescripcin" variar segn el diagnstico. Para las empresas con aguda falta de competitividad los remedios (propuestas de mejoras) sern diferentes que para las empresas competitivas.
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-Accin. Cmo cambiamos? El "tratamiento" implica transformar las ideas en hechos concretos. El cambio es diferente para empresas en crisis, que para empresas que slo desean mantener la posicin de privilegio ganada. Las tres fases son importantes. Un mal diagnstico, lleva a una mala recomendacin. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementacin. No todas las veces est claro cul es la mejor propuesta. As como "ms vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendr la fase de "prevencin", o sea, acciones para mantener una buena posicin competitiva. En la figura 1, se esquematiza la analoga mdica.
En la Medicina
Diagnstico Prescripcin Tratamiento
En la Empresa
Anlisis Ideas Accin
Nota: En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevencin.
En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas "enfermas" y "sanas
Las tres etapas del modelo Biasca

SOMOS COMPETITIVOS Cunto cambio necesitamos? En qu plazo? Esta es la fase de la medicin, comparacin, anlisis y diagnstico. Debe realizarse en varios niveles simultneamente: contexto general, los mercados, la empresa en su conjunto y los procesos clave de la empresa extendida. Cualquiera haya sido la profundidad del anlisis realizado, es necesario llegar a algunas conclusiones que resuman la situacin competitiva. Es el equivalente al "Estoy enfermo?", Es grave?", "Es urgente?", "Cmo estamos del cuerpo, la mente y el espritu?". Las compaas (como las personas) nacen, crecen, se enferman, se recuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan y sienten. Tienen pocas de esplendor y decadencia. La situacin en un determinado momento puede clasificarse en 5 grados: Desesperada requiere de un dramtico salvataje. Deterioro 10-9 (de 10 puntos). El tiempo disponible para corregir la situacin es escaso, unos pocos meses. Es la empresa ENFERMA. Uno de los sntomas suele ser un agudo problema financiero que dificulta las operaciones. Suele estar en crisis casi permanentemente. Se requieren importantes recursos: dinero (para inversiones, nuevos productos, indemnizaciones, etc.) y gente (en especial diferentes gerentes). Urgente deterioro de 8-7 (de 10 puntos). La accin requiere de una accin urgente. La situacin financiera es complicada, pero an hay formas de manejarla. El tiempo disponible para hacer los
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principales cambios es limitado: no ms de un ao. Las crisis empiezan a ser frecuentes: un mes no hay dinero para pagar sueldos, otro mes hay que pedir refinanciacin a todos los proveedores. Se requieren recursos importantes: dinero (para inversiones, nuevos productos, consultora, indemnizaciones de personal etc.) y gente diferente (algn cambio de gerentes, la incorporacin de especialistas, etc.) Preocupante deterioro entre 6-4 (de 10 puntos). La situacin requiere accin en un tiempo razonable (un ao, ao y medio). Usualmente es la etapa donde los problemas comerciales empiezan a traducirse en pobres utilidades o utilidades negativas crecientes. Puede o no haber endeudamiento. Usualmente, si no se hace nada, el endeudamiento comienza a crecer lentamente. Un fenmeno nuevo para la empresa, es la aparicin de crisis espordicas. No se las toma como seales de alerta (as como cuando nos duele de vez en cuando una muela no vamos al odontlogo, vamos cuando el dolor es intenso y casi permanente). Suele haber un clima en la empresa de tenemos que cambiar, pero tenemos tiempo A corregir deterioro de 2-3 (de 10 puntos). La situacin es buena, pero hay condiciones de contexto o internas que pueden transformarse en una amenaza en el futuro. La situacin es todava buena, hay utilidades y no hay endeudamiento. No hay crisis. La empresa tiene unos 2 aos para cambiar. La principal caracterstica de esta situacin es la discrepancia en el diagnstico. Mucha gente en la empresa sigue pensando que la situacin es ptima. No se requieren recursos extraordinarios para realizar el cambio. ptima necesita mantener su competitividad. Deterioro cero. Es la empresa ideal. Excelente situacin comercial, econmica, financiera y humana. No hay endeudamiento, no hay crisis (al contrario, hay euforia de xito). Hay aspectos que mejorar? Si, al igual que una persona en ptimas condiciones psicofsicas puede
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tener algn aspecto que corregir (una carie en una muela, un musculo que duele por un esfuerzo extraordinario realizado, etc.). Empresas que estn en situacin desesperada son aquellas que estn en crisis (cesacin de pagos, etc.) y que luchan por su subsistencia. Algunas desaparecen (caso del "Hogar Obrero") y otras revierten su situacin (como BAESA en los ltimos aos). Los diarios suelen dar ejemplos de este tipo de empresas con frecuencia. Empresas en situacin ptima son aquellas que tienen buenos resultados para el accionista, cuyos clientes estn satisfechos (YPF, las telefnicas, Cervecera Quilmes, Carrefour, etc.). En cada caso es distinto el nivel de deterioro competitivo, el tiempo disponible para cambiar, los recursos necesarios y la situacin financiera. Conviene remarcar, una vez ms, que la situacin competitiva es una "foto", en un momento determinado. Esta situacin competitiva puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.
El deterioro de la competitividad
Notas: La situacin competitiva es un momento determinado.

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El contexto puede cambiar rpidamente y el nivel de deterioro acentuarse rpidamente.
Ejemplo:
CASO PEQUEA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99 Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo, los vende en supermercados y comercios minoristas. DIAGNSTICO -Declinante participacin de mercados por competencia externa e interna. -Precios en declinacin por mayor competencia y presin del comercio minorista. -Brecha tecnolgica creciente. -Utilidad decreciente. -Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas. Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a crditos muy caros. Los intereses son un porcentaje creciente de las ventas. -Problemas familiares y de personal. Deterioro: 9/10. Tiempo disponible para cambiar: 6 meses.
QU PROPUESTAS TENEMOS? Mejoramiento Discontinuo o Continuo?
Esta es la fase de las recomendaciones de cambio, "prescripcin", "receta", "terapia".

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Habiendo llegado a un diagnstico el mdico efecta una propuesta teraputica. Imagnese el lector a un mdico: por un lado tiene sus conocimientos y experiencias. Algunos de esos conocimientos estn representados por los libros y folletos de promocin mdica que tiene en su consultorio. Por otro lado, estn los "medicamentos", los cientos de medicamentos que hay en la farmacia. Qu elige? Cul es la combinacin ms apropiada? Finalmente dice: "Tome el medicamento X, de tantos miligramos, tres veces al da. Siga esta dieta (explicada en un papel) y haga reposo". Qu les pasa a los gerentes o consultores cuando, despus de un exhaustivo anlisis, tienen un diagnstico de una empresa. Demasiada medicina puede "matar al enfermo". El remedio inadecuado puede ser ineficaz. Las recomendaciones pueden no resolver el problema (le decimos, por ejemplo, a la empresa que capacite a su gente y que baje los costos y su problema puede ser que necesita lanzar nuevos productos dirigidos a otro segmento del mercado). "Mdicos, "curanderos", consultores, gerentes, profesores y autores de libros proponemos nuestras "recetas" en base a un cierto razonamiento, en base a "modelos". Acertamos y nos equivocamos. La "Receta Biasca" surge del anlisis de cientos de casos, de experiencias propias y del conocimiento acumulado en el mundo en este tema. Pretende ser una simplificacin conceptual til para el lector. No es un hallazgo menor, es el equivalente a las clasificaciones que hacen los mdicos de los medicamentos (analgsicos, ansiolticos, etc.) o los botnicos cuando clasifican las plantas. La transformacin para mejorar la competitividad puede verse como un conjunto de proyectos de reestructuracin, replanteo estratgico, cambio en los recursos humanos y gestin, innovacin en los procesos y tecnologa, mejora de productividad y calidad, y financiacin del esfuerzo de cambio.
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CMO CAMBIAMOS? Revolucin o Evolucin? Esta es la fase del "cambio", "accin"," implementacin"," tratamiento". Implica transformar las ideas en hechos concretos. Abundan las organizaciones dnde se sabe que hay que hacer y las ideas no se llevan a cabo. En toda implementacin deben considerarse, al menos, tres dimensiones: -Las etapas. Todo cambio sigue etapas definidas y en cierta secuencia. -Los mtodos que se pueden usar para modificar el comportamiento individual y organizacional. -El deterioro competitivo. Las etapas son: -Lanzamiento y movilizacin. -Organizacin del cambio y reestructuracin. -Implementacin a travs de proyectos. -Consolidacin del cambio y renovacin para lograr una empresa perdurable. La resistencia al cambio se presenta en todas las etapas, independientemente de cmo se definan. Reconociendo y aceptando las diferentes percepciones de la realidad que tiene cada persona, las armas que se poseen para luchar contra la resistencia al cambio son: -Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos. -Comunicacin explcita e implcita.
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-Participacin. -Ejemplos y nuevos modelos de referencia. -xito rpido. -Cambio de procesos y de estructura organizacional. -Revisin de las obligaciones recprocas entre organizaciones y empleados. --Nuevos criterios para incorporar y despedir personal. -Estmulos intrnsecos y empowering (decisiones a niveles ms bajos) -Coercin. En las empresas familiares la resistencia al cambio se complica con la interaccin entre aspectos familiares y empresariales. La implementacin al cambio puede ser diferente en pases distintos. Hay etapas y mtodos para modificar comportamientos que son similares para las empresas en situacin desesperada (no competitivas, deterioro 10) y las que estn en situacin ptima (competitivas, deterioro 0). Hay otras que son particularmente diferentes. Esto explica, entre otras cosas, las diferentes recomendaciones de distintos autores.
La cultura y el cambio
Desafortunadamente, muchos gerentes en su gestin creen que todo lo que tienen que hacer para desarrollar un sistema de valores, principios y creencias en sus empleados es expones algunos valores que suenes bien y luego dar discursos sobre ellos. Pero limitarse a ello es intil, no es ms que un ejercicio de moda, y se transforma en una mera declaracin. Una declaracin de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organizacin. La declaracin
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exponer los valores y los sistemas administrativos que deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compaa. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeo, hacen hincapi en un tipo de control rgido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como: - Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que lo digan los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe. - Yo no soy ms que la pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar la cabeza y no hacer olas. - Cuantos ms dependientes directos tenga yo, ms importante soy, el que tiene el departamento ms grande es el que gana. - Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as. Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeo que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementacin de procesos rediseados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseados que estn, nunca funcionaran. Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organizacin cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como redisear los procesos. Para que el cambio funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes: - Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos. - Toda tarea en esta empresa es esencial, la ma es muy importante.
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- Presentarse al trabajo no es una realizacin, a m me pagan por el valor que creo. - La responsabilidad es ma, debo asumir los problemas y resolverlos. - Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos. - Nadie sabe lo que nos reserva el maana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.
La rueda ganadora
Inversion:
productos, mercados y gente
Exito: retorno, crecimiento y liquidez
Diferenciacion estrategica: nuevos beneficios al consumidor
Excelencia Operacional: costo, tiempo y calidad
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SNTESIS El Cambio Certero Distintas investigaciones muestran que la vida promedio de las empresas es baja y las revistas de negocios muestran continuamente casos de empresas con resultados no satisfactorios. Esto no es casualidad: las empresas no siempre evalan bien su deterioro competitivo y usan frmulas que, a veces, no son eficaces. An con el apoyo de los mejores consultores, las empresas se equivocan. Existen numerosas oportunidades de mejora, an en las empresas exitosas. El inters por el tema es alto y creciente. Nuevos libros y artculos aparecen constantemente. Hay una apabullante cantidad de informacin en Internet. El conocimiento acumulado aumenta y poco a poco va quedando claro qu hacer y qu no hacer. Cada empresa deber buscar en l, el cambio preciso que mejore sustancialmente la competitividad. Las diferencias culturales entre distintos pases hacen dudar de que haya una "sabidura universal" en temas de gestin empresarial. En cierta medida hablar de las "mejores prcticas" implica aceptar la universalidad. Esas diferencias culturales afectan los procesos, la organizacin, la administracin de recursos humanos y la seleccin de la estrategia empresarial.
III. Parte Reorganizacin, Reestructuracin y Reingeniera

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1-Diferencia entre Reestructuracin, Reorganizacin y Reingeniera
Reestructuracin: Implica analizar en qu grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para producir los cambios necesarios en todos los niveles organizacionales, cuando los resultados no son los esperados se trabaja para cambiar el objetivo empresarial y en caso de que no resulte se trabaja en mejorar el diseo actual de la empresa. Reorganizacin: Es adoptar nuevos sistemas, manteniendo la estructura organizacional actual, y se corrigen dificultades encontradas en procesos, programas o sistemas, dentro de los lmites actuales. Reingeniera: Definimos la reingeniera como la revisin fundamental y es rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en termino de costos, calidad, servicios y rapidez. La reingeniera implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual.
2-Reestructuracin empresarial
En los ltimos tiempos nos encontramos con muchas organizaciones con problemas serios en sus resultados. Por ello, de una manera ms o menos organizada, actualmente muchas estn reestructurndose para salir de la crisis y seguir siendo competitivos. Para conseguir la viabilidad de la empresa de manera planificada, adems de tomar decisiones a corto plazo, se deben planificar las
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acciones de la empresa para conseguir salir permanentemente de la crisis. Definir los planes, un sistema de control (cuadro de mando) para que los directivos e integrantes de la empresa en general tengan la informacin necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado. Cuadro de Mando es una herramienta potente que permite controlar el cumplimiento de los objetivos definidos y eleccin de planes de contingencia en caso de que sea necesario. Desventajas El problema en las reestructuraciones es que se acta con precipitacin y con enfoque en el corto plazo (y no tanto en el cliente) con lo que se pone en peligro la viabilidad a medio-largo plazo de la compaa aunque los resultados a corto plazo puedan resultar positivos. En nuestra practica encontramos reestructuraciones basadas en agarrar la cuenta de prdidas y ganancias, y a partir de ah empezar a ver las partidas ms importantes con objetivos del tipo: reduccin de un 5% el coste de mano de obra directa, reduccin un 8% el ndice Back Log, reduccin de 20% de Back Order, reduccin de 5 puntos el ratio de mano de obra indirecta frente a directa, o por ejemplo aumentar rotacin de inventarios de 3 a 6 veces al ao, etc. etc. Todo ello sin tener en cuenta el impacto que estas medidas tendrn en el posicionamiento competitivo de la compaa en el mercado y sobre sus clientes. Algunas organizaciones al comenzar la reestructuracin hacen reducciones a ciegas, hipotecando su futuro ya que ellos mismos eliminan ventajas competitivas bsicas. Como contrarrestar las desventajas: Los objetivos resumidos de un plan de reflotamiento, deben ser distintos: Conseguir la viabilidad de la empresa.
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Planificar la viabilidad de la empresa con un horizonte de 3 a 5 aos. Descripcin del mercado, existente o por crear, y justificacin financiera de los medios elegidos Obtencin de ventaja/s competitiva/s y sostenible/s en el tiempo y defendible/s frente a la competencia. Definicin de objetivos de viabilidad corporativos, departamentales e individuales Anlisis de las desviaciones, de los objetivos y acciones correctivas. Comunicacin interna y externa incrementando la motivacin de los integrantes de la empresa A la hora de plantear una reestructuracin hacemos un anlisis de la propuesta de valor al cliente - alineado con la estrategia de la compaa - y a partir de ah seguimos con un anlisis coste-beneficio de cada uno de los procesos. Adems de tener en cuenta que el cliente es sangre y hueso de nuestras empresas, damos algunos consejos prcticos en una reestructuracin: Contar con una estrategia (y su correspondiente plan con varios escenarios): y balancear entre la estrategia a corto y largo plazo. La estrategia empresarial unida a su correspondiente plan debe definir el camino, objetivos, tcticas, recursos y plazos para superar perfectamente la crisis. El plan es crtico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicacin interna, consigue mantener la calma, unin del equipo y prepara a la organizacin para el prximo ciclo positivo. Tanto para definir el plan as para su ejecucin se necesitan lderes con talento en el interior de la organizacin que desarrollen y comuniquen el plan, creando equipos eficaces y eficientes. Deben considerar el factor "motivador" del equipo: ya que la motivacin es bsica para el xito del plan. Si no se logra motivar a
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la gente e inducir a incrementar su productividad y colaboracin en cumplimiento de los objetivos corporativos se empieza a no ver claro el camino, los equipos se desintegran y todo el esfuerzo entra en una espiral descendiente y negativo. En este proceso es muy importante el seguimiento de los resultados del plan y toma de decisiones en funcin de sus resultados de una manera gil. Focalizar en los mejores clientes: En estos casos, el uso de herramientas CRM es muy til. Reducir costes de manera estratgica: Es importante que esta reduccin se haga con una visin como lo expresa la filosofa JIT (Justo a tiempo) Todo ello que desde punto de vista del cliente no aporta valor es un coste o gasto innecesario y debe ser eliminado Es importante que esta reduccin se haga con una clara visin en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente. La perfecta definicin de costes basados en la actividad resulta una herramienta bsica en esta fase y ayuda en la toma de sediciones. Actuar rpido pero con tranquilidad...: como decamos antes hay que ser gil tomando decisiones pero hay que balancear con la reflexin, la correcta y completa informacin y el anlisis. Mejorar la comunicacin con los empleados, inversores, clientes, proveedores, bancos...: ya que en estos momentos la falta de comunicacin formal provoca que fluya la comunicacin informal que siempre es peor y no est controlada. Medir, Medir y Medir: Conocer exactamente en qu se aporta valor (core business) y concentrarse en ello externalizando todo en lo que no es excepcional. En la mayora de las ocasiones nos encontramos que "unidades" enteras (productos/clientes, etc.) de una empresa no son rentables y nunca lo sern. Momentos de reestructuraciones son ideales para acometer esas acciones. La solucin es vender mejor y no solo vender ms: En numerosas ocasiones se piensa que incrementando la cifra de negocio, la fuerza de ventas, sacrificando los precios, se vender ms y todo se
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solucionar. Nos encontramos compaas que cuanto ms venden, ms pierden. Los motivos son obvios. No tener la estructura de costes claramente definida por lo que se aconseja que antes de plantear un aumento radical de las ventas se haga un buen anlisis. Las Nuevas Tecnologas: ofrecen interesantes e importantes posibilidades en desarrollo de negocio y eliminacin de costes. En estos momentos indudablemente merecen ser estudiadas todas las posibilidades tecnolgicas. Antes de todo tener claro el diagnstico inicial: entender perfectamente el porqu de la situacin ya que si no, todo ser rueda sin fin". Aunque muchas veces estemos tentados por recortes indiscriminados, siempre debemos tener en cuenta el valor percibido por el cliente y hacer un diagnstico de la situacin de partida antes de tomar acciones.
3-Reorganizacin
Concepto: Con frecuencia un organismo social logra dejar atrs su estructura corriente cuando nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, etc. se han aadido y aumentado su magnitud, por tanto la reorganizacin es la adecuacin y modernizacin de la estructura ORGANIZACIONAL y estar de acuerdo con la dinmica actual.
Determinacin de las tareas a reorganizar: Se debe considerar que es lo que se quiere:
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Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos. Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva centralizacin, que el nmero de los niveles de autoridad sean demasiados y estructuracin difcil de entender. Lograr una mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronizacin y armona de las formas de operar. Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso aplicar medidas colectivas. Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo. Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes peridicos sobre su actuacin y los resultados obtenidos. Establecer adecuadas "relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.
Determinacin de necesidades: Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas o factores externos producidos por el medio ambiente con el cual interacta. Sntomas internos: Objetivos mal definidos Inadecuada divisin de trabajo
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Deficientes comunicaciones Lenta toma de decisiones Excesivo tramo de control Insuficiencia funcional Deficientes controles Baja productividad Crecimiento no programado Deficientes relaciones humanas Deficiente carga de trabajo
Sntomas externos Avance cientfico y tecnolgico Situacin del mercado Sistema econmico, poltico, social y cultural. Plan de trabajo: Determinacin de una nueva estructura ORGANIZACIONAL Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad Asignacin de funciones y actividades Fijacin de polticas administrativas Determinacin de nuevos controles Coordinacin de funciones y actividades Adecuadas relaciones humanas, etc.
Recopilacin de informacin: Se debe seleccionar previamente la informacin que recopile, los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es decir no deber recopilar datos innecesarios, hay que tener en cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la evaluacin de la informacin recopilada con la finalidad de: Asegurarse que es relativa al problema. Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemas.
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Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras.
Anlisis, Diagnostico y Diseo de la Estructura orgnica: El anlisis funcional toma en cuenta los siguientes factores: Factor directo constante: Agrupar funciones por afinidad. Identificar reas de primer nivel. Desglosar funciones en actividades. Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerrquicos.
El anlisis estructural toma en cuenta los siguientes factores: Factores directos variables: Especializacin de funciones. Volumen de trabajo. Tipos de actividades o trabajo. Tipos de productos o artculos. Tipos de personas o cosa que se atienden.
Factores indirectos Equilibrio horizontal entre las unidades. Desarrollo de otras funciones. Economa de recursos.
4- Reingeniera
Cmo naci la reingeniera? Muchas empresa, se vieron obligadas, ante las nuevas caracterstica del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente
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competitivos. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: cliente, cambios y competencia. El cambio se trasforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercado, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos, grandes reducciones de costo y altos niveles de productividad. En ese contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios Y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de las compaas japonesas crea nuevas condiciones competitiva. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, nuevas alternativas de los procesos automatizados de los sistemas, mejora la calidad y ofrece costos ms bajos. El extraordinario xito obtenidos por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en cierta circunstancia, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera. Por qu hacer reingeniera? El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de
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alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o a la maquina cuando las cosa no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos, sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad, debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. Segn Hammer y Champy las 3 C: Consumidores, Competencia y cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y en algunos casos hasta cuanto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no solo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparada a ese nuevo tipo de competencia.
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Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms espaciado y persistente; adems el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo como hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo

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Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:
Mapa de procesos. Identificacin de los procesos claves
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos
Reingeniera Procesos Diseo y prueba de los nuevos procesos
Momento adecuado para aplicar la reingeniera Se necesita reingeniera en una empresa cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
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Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Reingeniera no necesariamente implica recorte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingeniera y vuelvan a realizarlas constantemente.
Las ventajas de la reingeniera son: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempo cortos para responder a la satisfaccin del cliente. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva Orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de regla
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Creatividad en el uso de la tecnologa
Las caractersticas despus de realizar una reingeniera Varios trabajos se comprimen en uno solo. Se comprimen verticalmente los procesos. Los pasos del procesos siguen un orden natural. Existen procesos en mltiples versiones. Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada La reingeniera no trata de componer algo, comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es como se quiere organizar el trabajo en el presente dado las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad, se debe hacer nfasis en que no debe importar como se ha hecho el negocio en el pasado.
Lo que no se debe preguntar para analizar los procesos Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? O Cmo hacerlo a un costo ms bajo? Lo que si debe cuestionarse es Porque se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede
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ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc. Es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.
Herramientas que utiliza la reingeniera Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad son a nivel mundial se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. Por ultimo una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso si no mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permitan hacer cosas que an no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas en una forma muy limitada. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que deben desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar cada decisiones.
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Cmo se hace reingeniera? Para reinventar la empresa los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: Deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creara que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar 5 pasos para un nuevo diseo a sus procesos de operacin: Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificar los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. Entender y medir los procesos actuales. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Roles de la reingeniera Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado el siguiente roles: Lder Dueo o responsable del proceso Equipo de reingeniera Comit directivo Zar de reingeniera
Lder: Es el ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniera debe persuadir a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera debe mantener el
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objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo propsito a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueos del proceso: Es el gerente del rea responsable de un proceso especfico. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin del proceso se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras a los procesos. Es importante que los dueos tengan aceptacin de los compaeros, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicado a redisear un proceso especifico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su ingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas planes y convertirlos en realidad. Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes de los cuales una parte debe conocer el proceso afondo y otra debe ser formada con personal ajeno a l, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y pueda proponer alternativas. Comit directivo: Cuerpo que formula las polticas de reingeniera compuesto por altos administradores que desarrollan la estrategia global y supervisan su proceso normalmente incluyo a los dueos del proceso. Zar de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de ingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directiva coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentran
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en marcha, apoya y capacita a los dueos de procesos y equipo de reingeniera.
Expectativa de la reingeniera La reingeniera exitosa se da a travs del tiempo, cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado. Cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de la comercializacin de un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente luego crear estrategias aceptadas y posteriormente, vender los resultados, esta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzo de reingeniera la gente pierde con facilidad de vista los objetivos. Algunos beneficios sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, si no en la comodidad con la que trabajador realizara su labor. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en 2 categoras: Los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempos) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr parte tangible y parte intangible, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y adems aumentara el buen nombre de la compaa, y la lealtad del cliente.
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Posibles errores comunes en la reingeniera Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. Conformarse con resultados de poca importancia. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance los esfuerzos de reingeniera. Dejar que las culturas y actitudes corporativas existente impidan que empiece la reingeniera. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. Escatimar los recursos destinado a la reingeniera. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Concentrarse exclusivamente en diseo. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Prolongar demasiado el esfuerzo.
Tipos de cambio que ocurren al redisear los procesos Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de procesos.
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Los oficios cambian: de tarea simples a multidimensional. Loa trabajadores de equipo de procesos que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsable de la tarea tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una parte de l. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajar se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la conciliacin, la espera, el control y el seguimiento es un trabajo improductivo que existe por causa de la frontera que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso. Se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinara ms tiempo a hacer su trabajo real.
IV. Parte Conceptos actuales del Rediseo

1-Downsizing:
El Downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
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niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias y no necesariamente una reduccin laboral, ya que esta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El Downsizing se emplea hasta volverse comn tanto en los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas, son la causa inmediata por la que se decide llevar a cabo el Dowsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de Downsizing son clasificadas en dos enfoques: Enfoque Reactivo: las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas de cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratgico o proactivo: evita la secuencia reactiva, aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos ms rpidamente. El Downsizing estratgico es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento.
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Para adoptar medidas de Downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos: - El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de Downsizing. - Determinar si el Downsizing va a dirigirse a los procesos (reorganizacin) o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (reestructuracin), es este caso puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores. - Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el Downsizing, as como las herramientas que se emplearan para llevarlo realizarlo. - Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de identidad organizacional- y los pasos especficos para llevarlos a cabo. - Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del Downsizing. - Considerar como el proceso de planeacin del Downsizing involucrara a los empleados, los sindicatos y los clientes. - Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos, sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas. - Identificar la gente que ser afectada se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? qu se puede rescatar? cules son los requerimientos del nuevo personal? El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe
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ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.
2-Resizing
No podemos dirigir el viento...pero podemos ajustar las velas..." Annimo. Muchas son las empresas nacionales que se han visto en usar el Downsizing, por los efectos que se han originado producto de la incertidumbre, riesgos, acciones del actual gobierno. Desde luego, ello ha hecho que las empresas se detengan a redimensionar su operatividad, analizando realmente las funciones, departamentos, nminas a fin de no verse afectada en su aspecto financiero. Esta realidad obliga a que las Escuelas de Administracin, los postgrados en gerencia, se concentren en analizar, aportar los conocimientos bsicos que permitan evaluar los efectos, alcance, repercusiones del Downsizing y lo que ello genera como el resizing y el righthsizing, objetivo de este escrito. Se seala, que el Resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no slo es una
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adecuacin de los procesos, sino que es una verdadera reinvencin de la empresa. El resizing no slo es una adecuacin de los procesos, sino que es una verdadera reinvencin de la empresa
3-Rightsizing
El Rightsizing es "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operacin de rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reduccin de personal.(Oxford) El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea, se distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing): Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin.
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Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo. La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.
Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.
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Los riesgos del Rightsizing A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: Estabilidad En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta. Seguridad/Respaldo Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas. Desarrolladores sin experiencia La mayora de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no estn familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos. Estimacin de coste y tiempo Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambio
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Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.
4-Turnaround
Reingeniera de los Negocios. Dar vuelta a la empresa. Es un concepto similar a reingeniera pero se refiere especficamente a las empresas que cambian totalmente. Cuando nos referimos al proceso de Turnaround estamos hablando literalmente de recrear y reinventar la empresa, introducir nuevos cambios cuando la organizacin est pasando por un proceso de deterioro o quiebra. En las empresas siempre se est pasando por un proceso de turnaround, porque hay momentos en los que se amerita hacer un cambio profundo, analizando detenidamente en que aspecto o aspectos hay que hacer dicho cambio, sobre todo en los instantes de crisis, esto con el fin de revertir una situacin de prdida o el deterioro de la empresa en la capacidad de generar rentabilidad. Siempre es importante saber identificar cules son los sntomas ms frecuentes que indican la posibilidad de hacer una reversin profunda. Se deben analizar cada una de las variables identificadas y relacionadas con el problema existente, para as llegar a una conclusin precisa y exacta para la resolucin de dicho conflicto con respecto a la situacin de la empresa. El proceso de turnaround comienza en un momento que es distinto en cada caso. A veces se inicia el proceso cuando la situacin es ya muy seria. En otros casos el proceso se inicia cuando comienzan los primeros sntomas. En algunos casos muy serios no existe el tiempo necesario para estudios muy largos, sino que es necesario iniciar el proceso de cambio rpidamente. El turnaround, como todo proceso, lleva una secuencia de pasos lgicos, que al final se espera que tengan un buen resultado y que
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mantenga el buen rendimiento de la organizacin, tanto a nivel interno como externo. Efectuar un Turnaround, en gran medida significa recuperar sanas prcticas de administracin. Es por ello que es importante encontrar las pautas tanto para prevenir, para no caer en situaciones de dificultades, como tambin para curar cuando ello fuera necesario.
Criterio de grupo El Turnaround es un proceso que se establece actualmente en las empresas cuando hay situaciones crticas que hacen necesarias un proceso de cambio de una forma rpida y eficaz. Este proceso es de gran importancia para las empresas hoy en da, ya que el constante cambio que se genera en el mercado lleva a la misma a hacer cambios tambin para mantenerse en la competencia y adaptarse a las diferentes realidades de su entorno, tanto a nivel interno como externo, porque de lo contrario, si no se toman cartas en el asunto, el estancamiento podra llevar al deterioro de la organizacin. Cuando la empresa ya entra en un perodo de deterioro es necesario tomar en cuenta los puntos anteriormente mencionados, detectar los sntomas y buscar soluciones, por lo que para nosotros el turnaround en recomendable ser utilizado por las compaas como un mtodo de solucin en un momento de crisis en el que se est llegando a la quiebra. Con esto no se quiere decir que este proceso sea la salida de esa situacin en la que nos encontramos y que sea de un xito rotundo, pero si estamos seguros de que es un punto fuerte para mantenerse en el mercado es busca de mejores tiempos y queda la satisfaccin de que se hizo un ltimo esfuerzo. Se puede decir que este proceso es un mtodo de supervivencia en una situacin que se piensa no puede tener remedio, el "darle vuelta a la empresa", sea hacer un Turnaround podra darle la
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oportunidad a la empresa de levantarse y recuperarse, pero debemos recordar que se deben buscar tambin, desde antes que se d la crisis, diferentes controles, modificaciones y cambios en ciertas reas que se encuentren con alguna debilidad, dicho de otro modo hacer una reingeniera, ya que este proceso no amerita un cambio total, por lo tanto requiere de menos presupuesto y a la vez ayuda a mantener el buen rendimiento de la empresa y el objetivo de toda organizacin el cual es generar utilidades. Esas precauciones podran evitarle a la empresa volver a tener una tormenta en el camino.
Ejemplo: caso de la empresa CATERPILLAR

Durante dcadas Caterpillar domino totalmente el mercado en cuanto a ventas de maquinaria pesada. Pero a partir de los aos 80, debido a la recesin, se vio en graves problemas, al punto de reportar prdidas por ms de $1000 millones en tres aos.. Ante esta crisis la gerencia opto por reducir gastos, por ejemplo cerrando varias plantas, adems de empezar a producir maquinaria ms pequea y accesible al pblico para vender conjuntamente con la maquinaria pesada. Esto ayudo a Caterpillar a reponerse, junto con un ambicioso plan en el cual se invirtieron ms de $1500 millones, denominado: planta con futuro, con el fin de modernizar las plantas y mejorar el capital. Schaefer (director general), no solo cambio la forma en que Caterpillar fabricaba maquinaria, sino que cambio la organizacin de la empresa. Actualmente, con $11mil millones en ventas, Caterpillar es una empresa consolidada a nivel mundial, y esto podra ser gracias al turnaround aplicado por su director general.
5-Outsourcing
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Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
Definiciones y Consideraciones. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual
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una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
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(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplo: Contratacin
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de
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qu forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
6-Benchmarking
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.
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Definicin de Benchmarking Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus adaptar el conocimiento adquirido a las caractersticas de nuestra propia compaa.
Tipos de Benchmarking Se identifican cuatro tipos de benchmarking: Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras). Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa especfica.
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Tcnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking: Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa. A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas intenciones. Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking. Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro. Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque en el caso de las pymes, es
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casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien informacin familiar. En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira igualitariamente entre estas empresas. Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior. Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas. Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los pases con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector.
V. Parte Anexos: Casos de rediseo
1-Proyecto ONUDI
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Durante 1994 la ONUDI (Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, con sede central en Viena, Austria) asisti en temas de estrategia y proceso de cambio a un grupo de 9 empresas metalrgicas argentinas. ADMIRA (la Asociacin de Industriales Metalrgicos de la Argentina) haba seleccionado a estas empresas como una muestra representativas de las empresas pequeas y medianas metalrgicas que se estaban adaptando al nuevo entorno argentino. Lo que sigue es una descripcin simple de algunos casos. La intencin de mostrar estos casos es mencionar los problemas que afrontan empresas de esta dimensin.
2- Metodologa seguida
Se sigui la siguiente secuencia: a- La empresa resume informacin existente para facilitar el anlisis posterior (segn un listado previo que hizo llegar el consultor) b- El consultor concurre a cada empresa. Una secuencia tpica seria: - Visita la fbrica, depsitos, oficinas, etc. - Entrevistas con los principales gerentes. - Reunin con el Presidente o Gerente General. - El consultor analiza (solo) la informacin recogida en alguna oficina de la empresa. - El consultor debate con la Direccin Superior de la empresa (Presidente/ Gerente General y principales gerentes) posibles replanteos estratgicos. c- El consultor elabora un informe resumen de lo encontrado en la empresa. d- Al final el consultor presenta un informe a la ONUDI.
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Se supona que toda esta asistencia iba a ayudar a la transformacin empresarial. Las recomendaciones fueron debatidas con la direccin de las diferentes empresas. En cada caso se consideraron: - Las oportunidades y amenazas que el medio les presenta. - Sus fortalezas y oportunidades. - Los posibles cambios de estrategia. - La necesidad de cambios de estructura fsica, organizativa y humana. - Un posible plan de accin con los temas prioritarios. El trabajo contaba con limitaciones: empresas con informacin incompleta y tiempo limitad para la consultora.
3-Diversos casos de aplicacin del rediseo Caso 1

a- La Empresa Actividad principal: fabricacin de componentes para la industria automotriz (abrazaderas, bulones, pernos, etc.) Personal: 16 personas Facturacin anual: U$S 500.000 b-Diagnostico La empresa tiene una estrategia general exitosa. Tiene baja facturacin, pero es rentable. Es muy vulnerable ante posibles cambios de contexto (cambios tecnolgicos, cambios en la legislacin automotriz, etc.) y tiene oportunidades concentradas en pocos clientes. Deterioro competitivo: 3 (a corregir)
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Tiempo para cambiar: 2 aos c- Recomendaciones Se les aconsejo: 1 Desarrollar la funcin de marketing (investigacin de mercado, planeamiento comercial, ventas, etc.) a esta tarea. 2Aumentar la produccin, incorporando los operarios necesarios, para satisfacer la demanda y reducir las quejas de clientes.
Caso 2
a-La Empresa Actividad principal: fabricacin y venta de todo tipo de equipos y artefactos para cocinas industriales. Representacin de marcas internacionales. Personal: 110 personas. Facturacin anual: U$S 10.000.000 b-Diagnostico La empresa est bien orientada y llevando una estrategia en general correcta. En los ltimos aos llevo a cabo importantes cambios. Deterioro competitivo: 3 (a corregir) Tiempo para cambiar: 2 aos. Esta empresa haba sido asesorada en 1992, cuando estaba en una situacin de deterioro 6. Gran parte del plan de cambio trazado haba sido realizado y la empresa se haba fortalecido.
c-Recomendaciones
Se le aconsejo:
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1 Profundizar la estrategia: orientar la empresa hacia el cliente, pasar de vender productos, a vender productos+servicios, con buena lucha competitiva en el puesto de venta. 2 Incorporar la funcin de marketing. 3 Reforzar el rea de servicios e incrementar los ingresos por esta actividad. 4 Mejorar el sistema de informacin gerencial. 5 Revisar la organizacin: el socio principal debe delegar, es necesario formar un equipo gerencial, etc. 6 Reconvertir el personal clave, mejorar la motivacin. Remunerar por resultados. 7 Revisar procesos clave para introducir mejoras (facturacin, cobranzas, compras, etc.) 8 Mejorar la relacin con proveedores (programacin de pagos, trato, etc.) 9 Continuar con las mejoras de fbrica: oficina tcnica, calidad (hay ya informes de expertos), etc.
Caso 3
a-La Empresa Actividad principal: fabricacin de elementos de unin y accesorios Personal: 40 personas Facturacin anual: U$S 1.200.000 b-Diagnostico La empresa fabrica todo tipo de elementos de unin y accesorios. Vende unos 5.000 elementos que pueden agruparse en 28 familias;
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sin embargo, son tres los grupos que constituyen el 40% de las ventas. La empresa tiene dificultades reales: su venta ha cado (a pesar de que el mercado total ha aumentado), tiene exceso de capacidad instalada, su capital se trabajo ha disminuido y est endeudada. Deterioro competitivo: 7 (urgente) Tiempo para cambiar: un ao.
c-Recomendaciones
Se le recomend: 1 Cambiar la estrategia - Pensar en la generacin de servicios que acompaen a la fabricacin del producto. - Concertar alianzas estratgicas. - Especializarse en la produccin e importar algunos productos. - Obtener representaciones del exterior. - Atacar otros submercados: submercados en los que no se vende, y otros clientes. 2 Fortalecer la funcin de marketing/ ventas. - Depurar la variedad de productos. Analizar su contribucin marginal. Establecer cantidades mnimas de fabricacin y ventas. - Mejorar sustancialmente la gestin de ventas: cubrir el interior del pas, establecer metas y seguimiento de vendedores, etc. 3 Mejorar los recursos humanos en las posiciones clave. Hay problemas humanos. - Se precisa otro tipo de gente en ventas. - Es necesario motivar ms al personal de produccin. 4 Inadecuada relacin Estrategia-Estructura.
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Para un monto de ventas de U$S 1-1,5 millones por ao la estructura actual (edificios, personal no productivo, etc.) es excesiva. El monto de ventas por persona es muy bajo. O se aumentan las ventas o se reestructura la empresa. 5 Cambiar la fbrica. Si bien muchas maquinas son tiles a pesar de su antigedad, va a ser necesario pensar en otro tipo de fbrica para el futuro. Se dej este tema para que lo estudiara otro especialista de la ONUDI.
Conclusin final
Si bien, mucho es lo que resta aprender sobre el desarrollo de las organizaciones, nuestro trabajo es una manera de ver y comprender la estructura y el diseo organizacional. Para hacer un rediseo en la organizacin, se debe conocer las tendencias que impactaran a la organizacin. Para construir una empresa que sea rentable y que viva por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad y es necesario para ello entender que la estructura de la empresa debe ser rediseada con el paso del tiempo, ya que las influencias del medio ambiente dan como resultado, impactos dentro de la organizacin. La transformacin requiere de verdaderos lderes facilitadores que con humildad, integridad, imaginacin, valores, inteligencia y confianza logren movilizar y orientar todo el talento y pasin de todos hacia el logro de un objetivo en comn: Mejorar la empresa. El cambio empieza y se desarrolla en cada uno de los integrantes de la empresa.
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La cultura y la personalidad afectan al estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una empresa es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. Solo las empresas guiadas por valores, sern exitosas en los prximos aos.
Bibliografa
Renovacin intencional (business tranformation). Rodolfo Biasca, editorial Macchi. Resizing. Rodolfo Biasca, editorial Macchi. Estructuras y procesos. Luis Maria Ghiglione, Juan Jos Gilli, juan C. Gmez Fulao. 2 edicin, editorial Macchi. Reingeniera. Michel Hammer y James Champy, editorial Norma 1994. http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. Benchmarking. Michael Spendolini, editorial Norma 1994. http://www.outsourcing-faq.com/html.
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ndice Introduccin . I Parte: Estructura, Diseo y

Cambio Organizacional pag. 1 1-Estructura empresarial .pag. 1 2- Diseo Organizacional pag. 4

II Parte: Rediseo y Cambio Organizacional ...pag. 5

III Parte: Reorganizacin,

IV Parte: Conceptos actuales del Rediseo pag. 37

V Parte: Anexos; casos de rediseo

Conclusin pag.59 Bibliografa pag. 60

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I. Parte Estructura, Diseo y Cambio Organizacional

Estructura de una Empresa:

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Composicin de Activos y Pasivos Tipo de sociedad

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mantener la creatividad y la actitud psicolgica necesarias para un xito duradero.

Importancia del diseo

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II. Parte Rediseo y Cambio Organizacional

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Nota: En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevencin.

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En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas "enfermas" y "sanas

Las tres etapas del modelo Biasca

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Notas: La situacin competitiva es un momento determinado.

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El contexto puede cambiar rpidamente y el nivel de deterioro acentuarse rpidamente.

QU PROPUESTAS TENEMOS? Mejoramiento Discontinuo o Continuo?

Esta es la fase de las recomendaciones de cambio, "prescripcin", "receta", "terapia".

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Exito: retorno, crecimiento y liquidez

Diferenciacion estrategica: nuevos beneficios al consumidor

Excelencia Operacional: costo, tiempo y calidad

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III. Parte Reorganizacin, Reestructuracin y Reingeniera

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1-Diferencia entre Reestructuracin, Reorganizacin y Reingeniera

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Determinacin de las tareas a reorganizar: Se debe considerar que es lo que se quiere:

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Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejoras.

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Reingeniera versus el mejoramiento continuo

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Desarrollo de la visin de los nuevos procesos

Reingeniera Procesos Diseo y prueba de los nuevos procesos

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Creatividad en el uso de la tecnologa