Para poder ayudarlos a pensar en la planificacin debemos primero definir nuestra concepcin de planificacin.

Siguiendo a Carlos Matus pensamos la planificacin como clculo situacional sistemtico que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la accin. La reflexin que es inmediatista, tecnocrtica y parcial no es planificacin, y tampoco es planificacin la reflexin que se aisla de la accin y deviene en mera investigacin sobre el futuro1. (p:27) Entendemos por situacin la realidad explicada por un actor que vive en ella en funcin de su accin. Cada actor mira el problema desde su situacin es decir desde sus intereses, proyectos, desde todo lo relevante para su accin. En general cuando se piensa en planificacin se piensa en una situacin inicial 0 y luego en etapas, olvidando la historia previa, pero nadie empieza de cero porque tenemos experiencia previa. Esta visin tampoco implica pensar la planificacin como circular en tanto proceso de retroalimentacin. En realidad el proceso de planificacin es ms complejo y sinuoso y procede retrocediendo y avanzando. La planificacin permite conquistar grados crecientes de libertad y decidir sobre nuestro futuro. Pero planificar es ante todo planificar el presente. Todo lo que hacemos para explorar el futuro no tienen ninguna importancia si esa exploracin no orienta nuestra accin de hoy. La decisin de hoy no puede ser racional si no trasciende el presente, porque lo que ocurra despus o maana es lo que le da eficacia a mi decisin de hoy. Decidir sobre nuestro futuro no es fcil porque nos hallamos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Por lo tanto la planificacin exige un clculo situacional complejo pues est afectado por mltiples recursos escasos, que no son slo econmicos, que cruzan muchas dimensiones de la realidad. En la situacin hay distintos actores sociales que tienen distintos planes, persiguen distintos objetivos y estn insertos en forma distinta en la realidad. Lo que es problema para unos puede que sea oportunidad para otros. Por ello, para planificar no solo es importante que cada actor explique la realidad como la ve, sino que intente comprender la explicacin del otro. La planificacin se rige por cuatro momentos bsicos. Decimos momentos y no etapas porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante durante el

C. Matus (1987) Poltica, planificacin y gobierno. Fundacin Altadir.

proceso de planificacin. Cada momento tiene el dominio transitorio en el proceso sobre todos los dems momentos que estn siempre presentes. Estos momentos son:

El momento explicativo: en este momento el planificador indaga sobre las oportunidades y problemas que enfrenta intentando explicarse las causas que los generan. Se mueve en el plano de cmo es la realidad, cmo tiende a ser, y cmo fue, es decir cmo llegamos a ella.2 Para explicar es necesario primero seleccionar problemas. Para ello nos valemos del concepto de Espacio Direccional entendido como el espacio que define lo ideolgico o culturalmente admisible para un actor, ya se trate de problemas, valores u operaciones. Delimita la frontera entre lo que el actor califica como problemas y lo que considera realidades inevitables. Podemos entonces mapear todos los problemas en debate en una situacin sobre el mapa valorativo de cada actor social. Comparando los mapas de los distintos actores encontraremos consensos que indican potencialidades de cooperacin y tambin disensos que indican posibles conflictos. Tambin quedarn identificados aquellos problemas poco estimulantes. Una vez seleccionados los problemas, estos pueden ser explicados por medio de un flujograma situacional. Es una reconstruccin simplificada de los procesos que generan los problemas destacados por el actor, de tal manera que los elementos constituyentes de dichos procesos aparecen sistemticamente interconectados en la generacin de los problemas. Nos permite sistematizar la reflexin y reconocer que ese problema puede ser explicado desde distintos puntos de vista. En el flujograma se establecen los flujos que son los hechos, las jugadas de cada actor, son las causas ms prximas a los problemas. Pero hay realidades ms estructuradas que la de los hechos mismos, son las fenoestructuras, que constituyen acumulaciones sociales producidas por los hechos pero a la vez, productoras de hechos. Estas fenoestructuras pueden tener formas variadas. Por ejemplo, pueden ser construcciones materiales, (carreteras, autopistas, industrias, etc.); sistemas (jurdico, tributarios, cambiario, educativo, etc.), instituciones

Preferimos utilizar el trmino momento explicativo y no el trmino diagnstico, porque este ltimo hace referencia a una descripcin nica, rigurosa y objetiva de la realidad en la cual no se tienen en cuenta las perspectivas de los distintos actores .

( ministerios, escuelas, consejos, etc), organizaciones (partidos polticos, sindicatos, etc.) entre otras. Pero adems de rastrear las fenoestructuras que producen los hechos debemos rastrear las genoestructuras, es decir las reglas bsicas de juego que generan las condiciones para que ciertos procesos tengan lugar y otros no. Nos referimos por ejemplo a las relaciones de clase, de poder, relaciones jurdicas, relaciones de propiedad, etc. Las genoestructuras generan una serie de situaciones de naturaleza fenoestructural que posibilitan o imposibilitan el cambio.

El momento normativo es el momento de planificar el deber ser. Es el momento de responder cmo debe ser la realidad. El problema central de todo buen diseo es dirigir eficazmente las operaciones para alcanzar la situacin objetivo. En este momento, usaremos como instrumento de trabajo el programa direccional. La verificacin de la consistencia del programa direccional exige dos tipos de pruebas: la de la eficacia direccional de las operaciones para alcanzar la situacin objetivo y la del balance entre los recursos que requieren las operaciones para ser ejecutadas y los recursos que estarn disponibles para dichos efectos. Ambas prueba son independientes entre s.

El momento estratgico: es el momento del poder ser, en el que planteamos cmo construirle viabilidad al diseo normativo. Aqu se realiza una evaluacin de los obstculos a vencer y se planea cmo podemos vencerlos. Los obstculos pueden ser polticos, econmicos, culturales, organizativos, cognoscitivos, legales, etc.

El momento tctico-operacional es el momento del hacer, del clculo de los pasos que damos da a da y de la evaluacin del grado de aproximacin entre los resultados obtenidos y la situacin objetivo. En los tres momentos previos hemos razonado, pensado, calculado, diseado, pero no hemos producido hechos u operaciones que incidan en el cambio situacional. Debemos distinguir cuatro submomentos: la apreciacin de la situacin de coyuntura; la pre-evaluacin de las decisiones posibles; la toma de decisiones y ejecucin; la post-evaluacin de las decisiones tomadas o evaluacin de la nueva situacin.

En el plano de lo metodolgico, partiremos de la concepcin de procesos de participacin horizontal, como instrumento tomaremos la modalidad de talleres, como espacio de formacin, debate y construccin colectiva y consciente de conocimiento. Construir aprendizajes para la accin, que implica: reflexin/ actuacin, y reaccin/ creacin, como resultado de la toma de conciencia y de la problematizacin de la realidad. Ahora debemos tener en cuenta nuestro espacio de accin, nuestras posibilidades de accin, para la transformacin de la realidad, ya que la accin no tiene significado fuera de la situacin. Explicar la realidad es dialogar con ella, sin perder de vista la historia de la situacin