NQL - 17-Bol-Sep-06 - 17

Contenido:
1: Portada:
Llamar a l as cosas por su
nombre

2: Rincn de la Producci n:
Aspectos productivos: Conso-
lidar la pl antil la

36: Ri ncn tcnico:
Detector fotoel ctrico.

7: Hablemos del deporte:
Relatos del ftbol

913: Rincn de Mantenimiento:
Los nuevos equipos

14: Ri ncn de l as Noticias

15 : Expo-Calendario

16: Ri ncn gastronmico:
Los Lavanderos y la cocina.

1720: Ri ncn de Actuali dad:
Lavanderas del medi o hospi-
tal ari o.(Continuaci n)

21: Concursos Pblicos servicios
de Lavandera: Septiembre2006.

2226: Teora y Prctica:
Conciliaci n de la vida famil iar
y laboral

2831: Entrevista:
Joaqun Boj Hernndez
(Lavandera Industrial
Lavinmar).

3335: Economa:
Cunto vale no renovar la
maquinari a? Ahorro de ver-
dad?

3639: Manos a la Obra:
Anlisis de una Cuenta de
Explotacin para dos forma-
tos diferentes de Lavandera
Industri al.

4043: Laboratorio y experiencias:
Propiedades de las fibras (II
parte)

4447: Los que saben!
Entrevista a Lus Banderas
( Responsable de Producci n de
Lavandera Monduber)

4851: Fichas tcnicas

5253: Nuestros Clientes

54: Ri ncn del l ector

Nos sorprende enormemente que sigan habiendo individuos en
el mercado, que se resistan a llamar a las cosas importantes por
su nombre y que confundan deliberadamente o por ignorancia
el orden de prioridad de los temas.
Cuando hablamos de niveles de productividad, no hablamos de
una quimera o del mensaje que en un estado de trnsito se nos
a revelado. Estamos hablando de un dato primordial en la inter-
pretacin del negocio de lavandera industrial.
Nos encontramos que ante malas inversiones en equipos de
produccin o ante psimas gestiones del personal de produc-
cin, en cuanto a metodologa y tiempo asignado para las fun-
ciones a desarrollar, los mencionados individuos se atreven a
reinventarse los ndices de productividad que deberan estar
teniendo como referencia en el desarrollo diario de su sistema
productivo.
Es inteligente y lleva a buenos logros reconocer los errores que
se puedan haber cometido a la hora de escoger o no las mejores
herramientas de produccin para la caracterstica de volumen y
tipos de clientes que tenga la planta de la que somos responsa-
bles.
Es inteligente reconocer que no somos capaces de trasladar un
sistema concreto de produccin a una plantilla que se nos
muestra lejana y que nos demuestra nuestra inhabilidad para
manejarla.
Pero es del gnero estpido que, despus del no reconocimien-
to de los temas anteriores, nos empeemos en reinventar los
niveles idneos de medicin de un sistema productivo para que
nos muestre ante la audiencia como unos ejemplares gestores.
No se puede justificar, que las jerarquas de mando de una
planta de alto nivel de produccin de ropa, dedicada a grupos
hoteleros, estn considerando que los niveles de productividad
de su Mano de Obra Directa pueden afincarse a mucho menos
de 50 Kg. Persona y Hora.
Es una forma de estar desdibujando la realidad y de estar apun-
tando hacia la debacle inmediata o, es el intento descarado de
estar ocultando los motivos intencionados que llevaron a tener
instalada esta imposibilidad de producir en niveles profesiona-
les. Otra interpretacin no la encontramos.
LLAMAR A LAS COSAS POR SU NOMBRE.
NtSTHA
QtHtA
LAVANHtA
Fecha: 5epti enbre 2006
Nnero 17
RINCN DE LA PRODUCCIN
Nnero 17 Pgno 2
ASPECTOS PRODUCTIVOS: Consolidar la plantilla
En estos das y por circunstancias de nuestro
trabajo, hemos visitado varias plantas del mbi-
to nacional. Algunas de importante capacidad
de produccin y otras, mas modestas, con nive-
les de produccin por debajo de los 5.000 Kg.
de ropa por turno.
En las plantas de menor capacidad de produc-
cin se observa que los operarios, al estar nor-
malmente guiados por la propiedad, mantienen
una actividad ms dinmica que los operarios de
las grandes instalaciones, sin embargo esto no
se traduce en lograr un ndice de productividad
importante. Observamos que la dinmica de
actuacin, en muchas ocasiones, contiene una
permanente hiperact ividad que tiene en el olvi-
do, el estar alimentando de forma permanente
cada uno de los sectores de produccin que tie-
nen las instalaciones.
En las plantas de gran produccin, el color es
distinto. Existe mayor permanencia en el puesto
de trabajo pero, las frecuencias de entrada son
muy bajas. En ambos escenarios no se resuelve
el tener garantizados los ndices de productivi-
dad de forma fiable.
En ambos escenarios se hecha de menos al per-
sonal que ao tras ao ha permanecido en las
instalaciones y cuida, con conocimiento y datos,
que permanentemente la produccin fluya segn
lo previsto en su sector.
Consolidar la plantilla, desde nuestro punto de
vista, significa tener la seguridad de que la pro-
duccin, en cada sector, est en manos de unos
profesionales que con el tiempo han adquirido
el dominio de su quehacer y lo han instalado en
los niveles que, conjuntamente con la direccin
de la empresa, han acordado ser los mejores.
Estos operarios son los que marcan la diferencia
a la hora de estar analizando resultados entre
unas plantas y otras.
Mismas capacidades de produccin, similar
tecnologa instalada y parecidos tipos de vol-
menes de ropa a tratar y se demuestran diferen-
cias de hasta dos dgitos en los niveles de pro-
ductividad alcanzados.
Apostar por tener un
grupo de operarios alta-
mente eficaces siempre
es rentable y el recuperar
la inversin que poda-
mos haber tenido que
realizar en ellos, para su
formacin, es inmediato.
En ocasiones incluso, la
formacin la realizaron
por ellos mis mos y no
nos cost nada.
Sirven los mejores equipos
tecnolgicos, sirve el disear
el mejor sistema de produc-
cin pero, si no disponemos
de algunos operarios altamen-
te cualificados y decididos a
permanecer en la actividad por
que al menos se sientan reco-
nocidos y retribuidos como en
otras actividades en las que
podran estar desarrollando su
vida laboral, estamos sin po-
der obtener resultados que nos
lleven a empezar a considerar
esta actividad como de pro-
yeccin al futuro.
La presin del da a da, los
inconvenientes econmicos y
las dudas sobre si existe o no
posibilidad de futuro, nos lle-
van a confundir las priorida-
des y la gran mayora se man-
tiene en seguir practicando
ms de lo mis mo.
Cuando un equipo rompe o
llega al final de su vida til,
actuamos con pleno criterio
sobre lo que conviene o se
puede hacer para solucionar la
situacin que se produce.
Si el equipo que dej de fun-
cionar tena una capacidad de
produccin de X, no se nos
ocurre arreglarlo o sustituirlo
para tener una capacidad de
produccin inferior a la que
tenamos. La mis ma contun-
dencia hay que emplear a la
hora de analizar lo que
est ocurriendo con la
plantilla que maneja
nuestro sistema de pro-
duccin.
En algunas plantas so-
bra la tecnologa insta-
lada, ya que el uso que
se le da, por falta de
conocimiento, es nulo.
La tremenda rotacin del re-
curso humano impide que los
nuevos equipos sean utilizados
con conocimiento y se consi-
gan con ellos los niveles de
productividad que tienen asig-
nados.
Si la nueva tecnologa pudiera
ser siempre analizada antes de
su compra, recibida y usada
por operarios afincados en el
uso del sistema de produccin
de la planta, desde su arranque
estara siempre produciendo
en los niveles de productivi-
dad y calidad que t ienen los
equipos asignados.
Lo dicho, no es difcil de en-
tender y empezarlo a practicar
lleva a ventajas inmediatas
Fecha: 5epti enbre 2006
"n olgunos
plontos, sobro
lo tecnologio
nstolodo yo
que el uso
que se le do,
por (olto de
conocmento,
es nulo ..."

DLTLCTOR FOTOLLLCTR|CO
1. COMPOSICIN DE UN DETECTOR FO-
TOELCTRICO
Cada vez las mquinas estn ms y ms
automatizadas, y en este entorno los
detectores juegan un papel fundamental.
Hay muchos tipos de detectores, y de
todos estos tipos trataremos los fotoelc-
tricos, que son los que nos podemos en-
contrar en muchas de las mquinas de
una lavandera industrial (cintas trans-
portadoras detectando si hay paquetes,
automatismos posicionando ropa ).
Un detector fotoelctrico se compone
bsicamente de un emisor de luz (diodo
electroluminiscente) asociado a un re-
ceptor sensible a la cantidad de luz reci-
bida (fototransistor). Un diodo electrolu-
miniscente es un compuesto electrnico
semiconductor que emite luz cuando lo
atraviesa una corriente elctrica. Dicha
luz puede verse o no en funcin de la
longitud de la onda de emisin.
Se produce deteccin cuando el objetivo
penetra en el haz luminoso emitido por
el detector y modifica de forma sufi-
ciente la cantidad de luz que recibe el
detector para provocar un cambio de
estado de la salida.
Nnero 17 Pgno 3 Fecha: 5epti enbre 2006
Sabe
usted
cunto
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Www.lavanderiaindustrial.com
info@lavanderiaindustrial.com

Segn los modelos de detectores
y los requisitos de la aplicacin,
la emisin se realiza con luz no
visible de infrarrojos (caso ms
habitual) o de ultravioletas
(deteccin de materiales lumi-
niscentes), pero tambin con luz
visible roja o verde (lectores de
marcas) y lser rojo (gran alcan-
ce y enfoque reducido).

A la hora de usar un detector
fotoelctrico hay dos cuestiones
fundamentales que nos tenemos
que plantear:

1.-Qu tcnica de deteccin vamos a emplear
2.-La eleccin del detector correcto

2.-TECNICAS DE DETECCIN

Hay muchas tcnicas de deteccin que se pueden emplear con los detectores fotoelctri-
cos, algunas de las ms comunes, y que podemos llegar a encontrarnos en una lavande-
ra son las siguientes:

RINCN TCNICO
2.1.-SISTEMA BARRERA
Ventajas:

Gran alcance (hasta 60 m).
Deteccin precisa.
Deteccin independiente del color del objeto.
Buena resistencia a los entornos difciles (polvo, suciedad, etc.).

Desventajas:
2 cuerpos para cablear.
El objeto que se va a detectar debe ser opaco.
Debe realizarse una alineacin precisa, ya que el detector emite en infrarrojos
(invisible).

2.2.-SISTEMA REFLEX CON ACCESORIO REFLECTOR

Ventajas:
Medio alcance (hasta 15 m).
Deteccin precisa.
1 solo detector para cablear.
Deteccin independiente del color del objeto.
Emisin de luz roja visible.

Desventajas:

Debe realizarse una alineacin precisa.
El objeto que se va a detectar debe ser opaco y ms grande que el reflector.
RINCN TCNICO
2.3.-SISTEMA DE PROXIMIDAD

Ventajas

Un solo detector para cablear.

Desventajas:

Bajo alcance.
Sensibilidad a las diferencias de color del objeto o plano posterior.
Orientacin del objeto difcil, ya que el detector emite en infrarrojos (invisible)

3.-TIPO DE DETECTOR

Una vez que sabemos la tcnica elegida debemos elegir el detector con las caractersti-
cas adecuadas a la tcnica y al material que vamos a usar en nuestra aplicacin. Los
parmetros a elegir son multitud entre los que se encuentran:

1.-Curva de deteccin:

Una de las primeras caractersticas que debemos elegir es un detector con una curva
de deteccin suficientemente amplia, para abarcar la zona que queremos que controle.

Sistema barrera Sistema reflex

RINCN TCNICO
Nnero 17 Pgno Fecha: 5epti enbre 2006
2.-Rango de funcionamiento:

Nos debemos de asegurar que el rango de funcionamiento es el correcto. Este rango se
puede expresar en trminos de reserva de ganancia, que es la relacin:

Reserva de ganancia=nivel de seal recibida/seal necesaria para la conmutacin.

Para los detectores fotoelctricos, el alcance nominal Sn se define como aquel que tie-
ne una reserva de ganancia de 2, es decir, el alcance para el cual el detector recibe 2
veces ms energa luminosa que la estrictamente necesaria.
La utilizacin del detector al alcance nominal garantiza el correcto funcionamiento del
detector en las condiciones normales de utilizacin, sin embargo, la suciedad es el
principal enemigo, haciendo que en entornos sucios la distancia se deba disminuir 2 o
incluso 4 veces para asegurarnos el funcionamiento correcto.

3.-Otros parmetros que deberamos elegir son el grado de proteccin IP para adap-
tarlo a entornos hmedos o polvorientos, la temperatura, la disponibilidad de corriente
continua o alterna

Todos estos datos aparecen reflejados en los catlogos de los fabricantes e incluso apa-
recen recomendaciones generales sobre el uso normal de sus tipos de detectores.

RINCN TCNICO
HABLEMOS DE DEPORTE
RELATO5 DE FUTBOL
Hace poco tiempo, estando yo de vacaciones en Ar-
gentina, tuve ocasin de que llegara a mis manos un
libro de cuentos de ftbol de un autor, hasta entonces
desconocido para mi, llamado Eduardo Sacheri.
Este escritor que quiero
hacerles conocer en esta
oportunidad, desde su lugar
de cuentista y apasionado
del ftbol, habla ms que
nada sobre el juego, sobre
cmo puede corromperse y
ser utilizado, pero tambin
habla de las virtudes y de las
contradicciones que unas y
otras le hacen sentir al escri-
bir. "Hay quienes sostienen
que el ftbol no tiene nada
que ver con la vida del hombre, con sus cosas ms
esenciales. Desconozco cunto sabe esa gente de la
vida. Pero de algo estoy seguro: no saben nada de ft-
bol", escribe Eduardo Sacheri en su libro de cuentos
Esperando a Tito y otros relatos (2000). Aparte de este,
escribi otros libros de cuentos como Te conozco
Mendizbal, Lo raro empez despus. Estos relatos
reflejan las entraables realidades que mueve este jue-
go, ms all de su esttica deportiva, la gama de cuali-
dades humanas que despierta: desde la codicia y mez-
quindad hasta la amistad y el coraje.
La verdad es que, si bien he ledo varios relatos de este
tipo, pocos fueron los que me despertaron emociones
como lo hicieron estos y que motivan el tema elegido
para esta seccin, como lo hicieron, hace ya algn
tiempo, los relatos de Alejandro Dolina. Vaya aqu un
fragmento para recordar:

Sabe dnde debe enfocar
los esfuerzos a la hora de
controlar sus costes?
Haba jugado muchos aos en primera. Ahora, los muchachos lo haban convencido para que
integrara un cuadro de barrio en un torneo nocturno:
- Con usted Bottaro no podemos perder.
Bottaro no era un pibe, pero tena clase. Confiaba en su toque, en su gambeta corta, en su tiro cer-
tero. Su aparicin en la cancha mereci algn comentario erudito:
-Ese es Bottaro, el que jug en Ferro, o en Lanas.
Se permiti el lujo de unos malabaris mos truncos antes de empezar el partido.
La noche era oscura y fra. Las tristes luces de la cancha de Urquiza dejaban amplias llanuras de tinieblas donde
los wines hacan maniobras invisibles. En la primera jugada, Bottaro comprendi que estaba viejo. Lleg tarde, y
l saba que la tardanza es lo que denuncia a los mediocres: los cracks llegan a t iempo o no se arriesgan. Pero no
se achic. Fue a buscar juego ms atrs y no tuvo suerte. Se mezcl con los delanteros buscando algn cabezazo y
la pelota volaba siempre alto.
Apel a su pasta de organizador: grit con firmeza pidiendo calma o preanunciando jugadas, pero sus vaticinios
no se cumplieron. Ya en el segundo tiempo, dej pasar magistralmente una pelota entre sus piernas pero el que lo
acompaaba no entendi la agudeza. Despus se sinti cansado. Oy algunas burlas desde la escasa tribuna. En
los ltimos minutos no se vio. A decir verdad, cuando termin el part ido, ya no estaba. Lo buscaron para que de-
volviera su camiseta, pero el hombre haba desaparecido. Algunos pensaron que se haba extraviado en las som-
bras del lateral derecho.
Esa noche, unos chicos que vendan caramelos en la estacin vieron pasar por el caminito de carbonilla a un hom-
bre canoso vestido con casaca roja y pantaln corto
Dicen que iba llorando.
Los Refutadores de Leyendas definen el ftbol como un juego en que veintids sujetos corren tras de una pelota.
La frase, ya clsica, no dice mucho sobre el ftbol, pero delata sin piedad a quien la formula. El mis mo criterio
permite afirmar que las novelas de Flaubert son una astuta combinacin de papel y t inta. Lbrenos Dios de perci-
bir el mundo con este simple cinis mo! El ftbol es -yo tambin lo creo- el juego perfecto () Lejos de las met-
foras oficiales que nos invitan a seguir el ejemplo de nuestros futbolistas para encontrar el destino nacional, yo
apenas cumplo con homenajear a los miles de pioneros que impartieron una tica, una esttica, tal vez una cultura,
cuyo inapelable resultado son los goles superiores, memorables, excelentsimos de Diego Maradona.

De Alejandro Dolina El lt imo partido de Rosendo Bottaro en Crnicas del ngel Gris

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regulacl a electralca
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aeutl ca, coa regulacl a electralca de l a cadeacl a
8razo de soldadura ajustable, aseguraado ua perfecto corte de
soldadura
0pcloaaleate, se puede acoplar 1uael de retraccl a dotado de
varl ador de vel ocldad
Mqulaa eafajadora autotlca coa eatrada de carga
froatal que, ades de ser acoasejabl e para l avaader as,
adl te uaa dlversa varl edad de artcul os.
atre sus graades veatajas destaca l a del vol teo de
soldadura, edl aate el cual podeos eafajar productos de
poco peso y aaul a el espaclo ll bre eatre las clatas de eatrada
y sallda, lo que perlte resol ver el problea de l a resl steacla
del proplo plstl co.

Sistemas de envasado y embalaje
Maquinaria y perifricos
Avda. del Deleite, s/n. Nave 3 - Apartado de correos 150
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RINCN MANTENIMIENTO
LO5 NUEVO5 EQUlPO5
Tarde o temprano, y en mayor o menor medida, una lavandera industrial tendr que
comprar nuevos equipos. Cuando nos enfrentamos ante una decisin de este calibre,
nuestro objetivo a de ser obtener un coste global (inversin + explotacin) lo ms
competitivo posible.

1.-COSTES DE INVERSION

El coste de inversin es relativamente fcil minimizarlo, basta con pedir presupues-
tos a varios suministradores y quedarnos con aquel que nos haga la mejor oferta.
Sin embargo, el coste de explotacin no tiene una forma tan sencilla de minimizarlo,
por lo que hay que estar pendiente de l, calcularlo y calcular el coste global para
comprar el equipo que lo tenga menor, solo de esta manera la empresa sobrevivir en
un sector con tanta competitividad.
Generar el mnimo coste es esencial para la empresa, y eso se consigue planificndo-
lo desde el momento en que se decide comprar los equipos.

2.-COSTE DE EXPLOTACIN:

Para reducir el coste de explotacin el objetivo que nos debemos marcar es doble:
1.-Participar en la fase de diseo con el suministrador para asegurarse que el nuevo
equipo posea unos atributos bsicos:

(Fiabilidad Mantenibilidad - Operabilidad - Economa de Recursos Seguridad -
Flexibilidad)
El coste de
explotacin no
tiene una forma
tan sencilla de
minimizarlo,
por lo que hay
que estar
pendiente
de l.
COSTE GLOBAL = COSTE INVERSIN + COSTE EXPLOTACIN
Nnero 17 Pgno !0 Fecha: 5epti enbre 2006

Nachas |araader|as
,a esta d|sfrataado
|as reatajas de haher
capac|tado a sa
persoaa|.
Y ta?
RINCN MANTENIMIENTO
LO5 NUEVO5 EQUlPO5
2.-Conseguir una curva de arranque de la mquina vertical, para conseguir que en el
menor tiempo posible est al 100% de sus posibilidades.

Esto significa:

Evitar las anomalas y disfunciones durante el arranque (para ello hay que pre-
ver estas anomalas y disfunciones desde la fase de estudios e implicar a los
suministradores).
Facilitar la apropiacin del equipo al futuro explotador (para ello hay que reali-
zar una preparacin para manejar el equipo desde el mismo momento del arran-
que, adaptndolo a nuestras necesidades, incorporando los accesorios que nece-
sitamos, etc. )
Atributos
bsicos
Definicin Descripcin
Fiabilidad
Elementos que no sufren degradacin de
sus funciones ni paradas
-Ajustes infrecuentes y de pequea magnitud
-Tiempo de ciclo estables
-Frecuencia reducida de averas
Fcil medida de la degradacin y
restitucin de la situacin inicial
-Fcil sustitucin de piezas
-Fcil engrase y vaciado/llenado
-Facilidad de revisin
Mantenibilidad
Realizacin rpida y sencilla de las
actividades tpicas del mantenimiento
-Limpieza, inspeccin y engrase fcil.
-Fcil deteccin de fugas.
-Facilidad de deteccin de averas
Operabilidad
Se pude intervenir de forma rpida y
sencilla durante la operacin y paradas
del equipo
-Facilidad de cambio de piezas y su ajuste
posterior
-Sencillez de elementos necesarios para su
operacin.
Economa de
Recursos
Se optimiza el ahorro de todos los
recursos para la fabricacin
-Reciclabilidad de deshechos.
-Detergentes, energa, agua
Seguridad
Elementos no susceptibles de provocar
daos
-Optimizacin del tratamientos de sustancias
txicas (lejas, detergentes), salpicaduras
-Protecciones adecuadas.
-Mnima exposicin a partes mviles
Flexibilidad
Elementos que se adapten fcilmente a la
produccin prevista
-Costes reducidos en caso de modificaciones de
produccin.
-Adaptabilidad a diferentes tipos de ropa.

Nnero 17 Pgno !! Fecha: 5epti enbre 2006
RINCN MANTENIMIENTO
LO5 NUEVO5 EQUlPO5

Por lo tanto en esta parte intervienen dos actores:

Como se puede observar, el papel que juega el Departamento de Mantenimiento es
de vital importancia de cara a conseguir un mnimo coste de explotacin. De l de-
pende definir gran parte de los atributos bsicos que debe tener el equipo y conseguir
una curva de arranque vertical. A continuacin veremos de forma ms concreta las
tareas en las que interviene el Departamento de Mantenimiento en la adquisicin de
nuevos equipos.

2.1.-Durante el diseo.

Para conseguir llegar a buen puerto, es de vital importancia que haya una comunica-
cin fluida con el suministrador durante la fase de diseo y un trabajo de preparacin
por parte del explotador desde el principio. Al suministrador se le debe definir lo que
significan los atributos bsicos del equipo para el explotador y entregarle unas reco-
mendaciones de caractersticas que tiene que tener el equipo para cumplirlos. Estas
caractersticas las tendra que definir el departamento de Produccin y de Manteni-
miento.
A continuacin mostramos un ejemplo de las especificaciones/recomendaciones que
el Departamento de Mantenimiento podra considerar que deben tener los nuevos
equipos y que debemos negociar con el suministrador:

1 ACCESIBILIDAD:
Los puntos de chequeo y control de la mquina (vlvulas, manmetros, esca-
las, etc.) deben estar ubicados en lugares de fcil acceso.

2 FACILIDAD DE INSPECCIN Y LIMPIEZA

Los puntos principales a cum-
plir en este apartado son los
siguientes:
Las vlvulas de cualquier tipo
deben estar identificadas me-
diante color rojo cuando sean
Normalmente Cerradas y co-
lor verde cuando sean Nor-
malmente Abiertas.
EXPLOTADOR
(Produccin - Mantenimiento)
SUMINISTRADOR

es de vital
importancia
que haya una
comunicacin
fluida con el
suministrador
durante la fase
de diseo
Normalmente
cerraoa
Normalmente
ablerta

RINCN MANTENIMIENTO
LO5 NUEVO5 EQUlPO5
Los tornillos con tendencia a aflojarse debe-
rn estar marcados en su posicin de apriete.
Las escalas de dispositivos de medicin ana-
lgicos (manmetros, termmetros, etc.) de-
ben estar identificadas el rango de funciona-
miento correcto. En caso de ser digitales, se
indicar lo ms cerca posible el rango nor-
mal de funcionamiento mediante una etiqueta.

Los filtros hidrulicos y neumticos sern de cambio fcil, desmontables
por arriba y con manmetro diferencial para ver la prdida de carga y deci-
dir el cambio fcilmente
Las correas de transmisin deben ser fciles de inspeccionar. Lo mismo
cabe decir de los finales de carrera elctricos, sensores, bandas.
Siempre que sea posible, se seleccionar un solo tipo de aceite y de grasa
para toda la mquina con el fin de evitar errores.

3 FORMACIN E INFORMACIN
Los manuales de mantenimiento, planos y documentacin anexa deben ser
claros y concisos en cuanto a qu tipo de mantenimiento se debe realizar
(explotacin, preventivo, condicional, etc.).
La formacin sobre mantenimiento bsico debe alcanzar a todo el perso-
nal.

2.2.-Durante la puesta en marcha

Tras esa colaboracin con el suministrador durante la fase de diseo pidindole las
caractersticas que tenan que tener nuestro equipo, es la hora de la recepcin de este
equipo y su puesta en marcha. En este momento el departamento de Mantenimiento
debe tener preparado un check-list, para someter al equipo a una especie de examen
antes de la instalacin completa por parte del suministrador y que pase a manos del
explotador. A continuacin mostraremos un ejemplo de check-list para una modifi-
cacin importante o una nueva instalacin.

Por ltimo recordar que todos estos documentos realizados hay que ir mejorndolos
y completndolos de cara a afrontar la futura instalacin de un nuevo equipo, remo-
delacin o instalacin de una nueva lavandera con las mayores posibilidades de xi-
to. La principal razn por la que la informacin sobre fiabilidad, operabilidad y man-
tenibilidad que poseen las lavanderas con experiencia no se aplica a nuevos proyec-
tos y mejora de productos y equipos es que las fracasan en ordenar y comunicar esta
informacin.

De una buena planificacin y organizacin desde el mismo momento de la definicin
de nuestras necesidades en cuanto a los equipos, depender que desde el mismo mo-
mento del arranque tengamos los nuevos equipos totalmente preparados para funcio-
nar al 100% de sus posibilidades y se cumplan todas las expectativas de mejora de-
positados en ellos.

Los tornillos
con tendencia a
aflojarse debe-
rn estar marca-
dos en su posi-
cin de apriete
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EL RINCON DE LAS NOTICIAS

!ntermn Oxfam exi ge a la patronal de la
industria textil espanola, Fedecon, que
ponga en marcha medidas concretas y
urgentes que garanticen a las trabajado-
ras textiles de paises en vias de desarro-
llo unas condiciones laborales dignas.
La ONG afirma que miles de mujeres
de paises como Narruecos, Turquia o
Bangladesh confecci onan las prendas
en condici ones precarias: tienen prohi-
bido asociarse para defender sus dere-
chos, son obligadas a trabajar hasta +8
horas seguidas y reciben salarios de
miseria. Son las mujeres i nvisi bles.
El Mercantil Valenciano- Lunes 25 /09/2006

Intermn Oxfam exige a la industria textil dignificar las condiciones laborales
de sus trabajadores (Levante-Valencia).
Un incendio en el hotel Len causa un intoxicado por humo y obliga a evacuar
tres de sus plantas (GIJON)
El fuego se declar en la la-
vandera del establecimiento,
en el stimo piso, y arras
una amplia zona de servicios
Las altas temperaturas fun-
dieron las tuberas del agua y
afectaron a los suministros
generales del edificio
Un espectacular incendio
en el hot el Len provoc
el lunes 18 de septiembre
por la tarde un int oxicado
por i nhal acin de humo y
oblig a la evacuacin de
tres plantas compl etas del
establecimiento de la ave-
nida de la Costa. No hubo
daos personales de con-
sideracin, pero s situa-
ciones de nervi osismo y
cuantiosas prdidas mate-
riales, segn l a primera
evaluacin de los bombe-
ros. El fuego se declar
en torno a l as siete de la
tarde en la lavandera del
hotel, ubicada en l a sti-
ma pl anta, y arras una
amplia zona de servicios.
Una sal a de aproximada-
mente 90 metros cuadra-
dos donde los bomberos
localizaron el pri ncipal
foco. La persona intoxica-
da por el humo, que se
quej aba de dolores en el
pecho, es Francisco Ja-
vier M. G., un empleado
encargado de manteni-
miento. l fue el primero
que abri la puerta de la
lavandera en llamas y
tuvo que ser trasladado en
ambul ancia al hospital de
Cabuees, aunque su
pronstico era leve. Antes
que l una gua turstica
alojada en el sexto piso
dio la voz de alarma a los
recepcionistas al detectar
la presencia del manto de
humo que se estaba co-
lando en su habit acin.El
Comercio 19/09/06
El Gobierno subir el impuesto del gasleo en casi un cntimo por litro
El transporte exige al ejecuti-
vo que cumpla su promesa
de un gasoil profesional
El Gobierno ha anunciado
una subida de l a fiscalidad
del gasleo en casi un
cntimo por litro en 2007.
Los transportistas no pa-
recen dispuestos a sopor-
tar ms sobrecostes. Te-
men cierres empresariales
y exigen al Ejecutivo que,
como prometi, establez-
ca un gasl eo profesional
para el sector el prximo
ao. Fuentes del departa-
mento de Pedro Solbes
indicaron a Europa Press
que la Comisin Europea
estableci para el ao
2007 un tipo impositi vo
mnimo de 302 euros por
cada 1.000 litros de gas-
leo , por lo que el tipo es-
paol, que se sita ahora
en 293,8 euros por cada
1.000 litros (269,86 euros
del tipo del Impuesto so-
bre Hidrocarburos y 24
euros ms por el tramo
estatal del Impuesto sobre
ventas minoristas de de-
termi nados hidrocarbu-
ros), tendr que el evarse
el prximo ao en al go
menos de un cntimo de
euro por cada litro de ga-
sleo. Es un aumento
aproximado del 2,8%.
Los portavoces del trans-
porte, al conocer la noti-
cia, no ocultaron su ma-
lestar. Y es que el sector
no pasa por sus mej ores
moment os. Los continuos
aumentos de los precios
del combustible estn po-
niendo contra las cuerdas
a los profesional es.
El Pa s 08/09/2006
Feria Internacional para l a Industria de Hotelera y Restaurantes
Toronto International Centre - Amrica del Norte - Canad - Toronto
Tel: 905-677-6131

http://www.crfa.ca/tradeshows/hostex.asp

Conferenci a Internacional sobre Energas Renovables y Tecnologas del
Agua
Una vez establecidas las repercusiones sociales y sobre el entorno de los
modelos vigentes de explotacin de los recursos hdricos y energticos, nues-
tra sociedad se enfrenta a la materializacin de actuaciones concretas e inelu-
dibles encaminadas a alcanzar la sostenibilidad en todos y cada uno de sus
procesos.
Fecha: Del 5 al 7 de Octubre 2006
Direccin: Palacio de Exposiciones y Congresos de Roquetas de Mar
PAIS: ESPAA - Localidad: Almera

FERIA DE LA INDUSTRIA COMPLEMENTARIA
Los sectores expositores representados sern el aerospacial, el naval, el de automocin, el
armamentstico, el qumico, el de fro industrial, adems de contar con la presencia de distin-
tos parque tecnolgicos e instituciones y formacin. La IV edicin de la Feria de la Industria
Complementaria, FIC 2006, organizada por FIBES y la Consejera de Innovacin, Ciencia y
Empresa de la Junta de Andaluca, congregar en Sevilla a ms de un centenar de expositores
entre el 3 y el 5 de octubre en el Palacio de Exposiciones y Congresos de Sevilla.

EQUIPAEMPRES. Feri a Profesional del Equi pamiento, Ali mentacin y Restauracin.
Fechas: Del 5 al 7 de Noviembre de 2006 . De 10 a 20 horas.
Lugar de celebracin: Pabelln I. Palacio Ferial de la Provin-
cia de Alicante.
Sectores Expositores: Cocinas industriales; Hornos industria-
les; Lavavajillas; Equipos y productos de lavandera; Fro
industrial; Maquinara en general; Mobiliario; Interioris mo y
decoracin; Iluminacin; Climatizacin; Limpieza y manteni-
miento; Sistemas de seguridad; Vajillas; Cristaleras; Cuberte-
ras; Manteleras; Menaje; Arte de mesas; Lencera; Textil;
Indumentaria profesional; Lavanderas tintoreras.
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E0u|PAEHPPE$ 200
Nnero 17 Pgno ! Fecha: 5epti enbre 2006

. . ..,.. . . . ... .... .. . ,
.. ^ . .,.. . . -, .. . . . . . . .
.... ... . . . ....... .... .
..... .. .. ,. ... ... ,.. ,..: .
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,. ...
2 Tomates (b|en maduros)
Vaso ace|te de o||va
Sa| a usto
V|nare de v|no
1 Pep|no
2 D|entes de ajo
1 P|m|ento verde
Pan
Aua a usto
Huevo duro (s| |o desea)

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JOS JULIO SANCHEZ LUENGO
LAVANDERA LAHOSA
MURCIA
RINCN CASTRONMICO
LO5 LAVANDERO5 Y LA COClNA

En el boletn anterior venamos describiendo las condiciones y estructuras mnimas que deban
reunir las lavanderas, tanto internas como externas, que se dedican al lavado de ropa hospitala-
ria.

Hemos descrito todo lo correspondiente al rea de Lavado, mencionaremos ahora brevemente
lo que concierne a las reas de Prelavado y Neutralizado/Suavizado.

Prelavado:

Es necesario que cuando se inicia el lavado de la ropa se encuentre exenta de suciedad, por lo
que se precisa haber realizado un prelavado y/o parte del lavado antes del proceso qumico.
Dependiendo del grado de suciedad y/o sangre de la ropa, se debern realizar dos o ms moja-
dos previos con o sin producto humectante.

Los mojados para el prelavado deben realizarse en agua fra o t ibia (a menos de 38C), para
eliminar correctamente manchas proteicas (como la sangre) y evitar su fijacin.

Neutralizado/Suavizado

En esta fase se lleva a cabo la limpieza de la ropa. Siendo posible realizarla por mtodos trmi-
cos o qumicos, lo ms aconsejable para el textil hospitalario es utilizar una combinacin ade-
cuada de ambos sistemas.

ROPA LIMPIA

Deber especificarse el modo en que se realiza la manipulacin, transporte y almacenamiento
de la ropa limpia tanto dentro de la lavandera como desde sta al hospital como despus en el
hospital, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones.

Manipulacin:

a) Se comprobar que la ropa est bien seca.
b) La ropa limpia, aunque est empaquetada, nunca debe dejarse en el suelo o colocarse sobre
superficies sucias.
c) Debe permanecer en buenas condiciones de almacenamiento hasta que esta se use.
d) La manipulacin de sta se realizar siempre con las manos bien limpias.

Transporte:

Deber establecerse un sistema que asegure la limpieza continua de los medios utilizados con el
producto indicado por el Servicio de Medicina Preventiva o la unidad designada por el centro y
con la frecuencia adecuada, que ser como mnimo de una vez a la semana.

Los carros u otros medios de suministro de ropa limpia (contenedores, bolsas, etc.) se deben
guardar en un rea limpia. Las ruedas de los carros sern objeto de especial revisin higinica.

Almacenamiento:

Las plantas, servicios o unidades deben estar dotados de los medios adecuados para guardar la
ropa limpia, protegindola del polvo, suciedad y contaminacin area. El tiempo de almacena-
miento, incluso en los servicios utilizadores, debe ser el menor posible.

RINCN DE ACTUALIDAD
LAvANDLRlAS DLL MLD|O HOSP|TALAR|O (Cont|nuoc|nj

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO

Adems de comprobar que se siguen las normas descritas en los distintos apartados de esta gua
(para evitar la contaminacin y recontaminacin de la ropa hospitalaria), debern hacerse contro-
les en las distintas fases del proceso para garantizar la calidad del producto final (ropa limpia
utilizada por el paciente), y as poder actuar y evitar la transmisin de enfermedades hospitala-
rias a travs de la ropa.

Es tado de Ins peccin:

i) Visual y/ o tctil
Este tipo de inspeccin se realizar en la ropa limpia, despus del lavado. La etapa del lava-
do se puede considerar satisfactoria cuando los desmanchados son aceptables o buenos, para
ello se realiza el control visual y tctil de las prendas lavadas que consiste en la comproba-
cin de los siguientes parmetros:
Nivel de limpieza (ausencia de manchas)
Grado de blancura
Roturas puntuales del tejido

Las prendas no aceptables retornarn al inicio de la etapa o se separarn del circuito.
Se realizarn tambin controles visuales en los procesos de limpieza de locales, carros, con-
tenedores, hbitos e higiene del personal, etc.

ii) Fsico qumica.
Aunque aparentemente los resultados del proceso de lavado sean buenos, puede ser que el
proceso de lavado no haya sido correcto, para ello se deben de controlar el pH y la Tempera-
tura en las distintas operaciones: prelavado, lavado y neutralizado.
Otros controles fsico-qumicos, vienen determinados por :
Nivel de incrustacin en la ropa
Desgaste de la ropa

Si bien, para determinar correctamente estos parmetros, es necesario la realizacin de prue-
bas y ensayos en laboratorio, en el mbito prctico, pueden evaluarse con la observacin de
los factores siguientes:

Nivel de agrisamiento de la ropa
Nivel de amarillamiento de la ropa
Tacto spero de la ropa
Problemas de calandrado

iii) Control higinico en el procesado de ropa limpi a
Deber especificarse las situaciones en las que se consideran necesarios los estudios micro-
biolgicos en ropa, ya que estos no estn indicados de forma rutinaria, siendo slo de valor
si la ropa es sospechosa de ser fuente de inspeccin por la aparicin de algn brote adquirido
en el hospital.
RINCN DE ACTUALIDAD
RESPONSABILIDADES
Gerencia:
Es responsable ltima de la implantacin y gestin de estas medidas y, por lo tanto, de
garantizar la existencia de un protocolo del centro y su conocimiento por todas aquellas
unidades implicadas en su desarrollo.
Direccin de Gestin y/o Servicios Generales:
Es la mxima responsable, en el organigrama directivo de un de todas las personas involucra-
das en el desarrollo y cumplimiento de el protocolo mencionado. Su gestin concreta puede ser
llevada a cabo por:
Unidad de Contratacin: son los responsables de la contratacin administrativa si el proceso
de lavado se ha externalizado, con los requerimientos que se establecen en este documento y
en el protocolo especfico del centro, en el que deber constar el pliego de concurso.
Unidad de Hostelera Lavandera: ser responsable de la elaboracin del protocolo del
centro conjuntamente con el Servicio de Medicina Preventiva, de su implantacin, as como
del control de su cumplimiento en su rea de responsabilidad, gestionando el contrato del
servicio cuando est externalizado y colaborando en las evaluaciones que se establezcan en
cada centro.
Direccin de Enfermera:
Es responsable de que se conozca y se cumplan las normas recogidas en el protocolo del cen-
tro, que afectan al personal dependiente de su rea de responsabilidad.
Servicio o Uni dad de Medicina Preventi va
Conjuntamente con el responsable de la Unidad de la Lavandera, es el encargado de elaborar
el protocolo del centro, as como de realizar el seguimiento de su implantacin y todas aquellas
funciones que le sean especficamente asignadas relativas al protocolo mencionado.

REGISTROS:
Debern disearse e incluirse en el protocolo, los siguientes registros que permitan verificar y
validar todo el proceso al que se somete la ropa sucia-limpia:

1) Registro di ario de produccin de ropa sucia. Deber incluir como mnimo los siguientes
parmetros:
Kilogramos totales de ropa sucia lavados por cliente (hospital, planta, servicio, etc.).
Kilogramos totales de ropa sucia lavados por mquina.
Kilogramos totales de ropa sucia lavados por tipo de prenda (depender del grado de
calidad aplicado en la segregacin).

RINCN DE ACTUALIDAD

Nmero de lavanderas.
Fecha, turno, nombre y firma de la persona responsable del turno.

2) Registro diari o de producci n de ropa li mpia. Incluir como mnimo los siguientes datos:
Kilogramos totales de ropa limpia procesados por cliente (hospital, planta, servicio, etc.).
Nmero total de piezas procesadas por cada tipo de prenda y por cliente.
Nmero de planchadoras.
Fecha, turno, nombre y firma de la persona responsable del turno.

3) Registro de Inci denci as: Recoger todas aquellas incidencias que se generen en el queha-
cer diario:
Relacin de objetos aparecidos entre la ropa sucia y su procedencia.
Averas en mquinas y en su caso, tiempo de parada que implica
Paradas organizativas y la causa que la origina.
Relacin de reclamaciones reci-
bidas en la lavandera
Anotacin de los accidentes la-
borales que ha tenido lugar en la
lavandera, con detalle de las cir-
cunstancias en que ocurrieron.

4) Control de limpieza del trans-
porte: Se anotar como mnimo:
Matrcula del vehculo.
Fecha y hora de la desinfeccin
realizada en el vehculo.
Producto utilizado en cada desin-
feccin.
Nombre y firma de la persona que realiza la desinfeccin.
DIFUSIN
Con el fin de asegurar la difusin de los procedimientos, las distintas divisiones de asistencia
Sanitaria, Secretaras pertinentes y lo propios Gerentes de los centros sern los responsables de
su difusin y conocimiento por todas aquellas unidades de su institucin implicadas en su desa-
rrollo.
REVISIN
Corresponder la revisin de todo lo normado cada dos aos y cada vez que se considere que
hay que introducir cualquier modificacin
EVALUACIN
Los organismos centrales autorizados (Consellerias de Sanidad) evaluarn la aplicacin de las
pautas y normas establecidas mediante un sistema de auditoria externa.
LAvANDLRlAS DLL MLD|O HOSP|TALAR|O
RINCN DE ACTUALIDAD

Nnero 17 Fecha: 5epti enbre 2006
CONCURSOS PBLICOS DEL MES:

Conselleria Comarcal del Solsons

Fecha Consulta: 24/08/2006
Importe: 2,05 Euros/Pieza Ropa
Otra ropa: 1,06 Euros/ Kg. Ropa

Fecha Lmite Presentacin: Ver en www.gencat.net
Fecha de Apertura10hs del 3 da hbil post. a la presentacin
Plazo de Ejecucin: 2 Aos prorrogables a 4 aos.
Servicio de lavandera del Centro Sanitario
del Solsons, FPC.

Generalitat Valenciana. Agencia Valenciana de
Salud. Departamento de Salud 04. Sagunto.

Importe: 260.260,00

Fecha Lmite Presentacin: 14 Hs.del 8da natural
sigui ente a su publicacin.
Fecha de Apertura9:30 Hs. 8da post-Presentacin.
Plazo de Ejecucin 24 meses
Servicio de recogida, lavado, higienizacin,
desinfeccin y entrega de la ropa.
Conselleria de Bienestar Social. Subsecreta-
ra. Servicio de Contratacin e Inversiones

Importe: 412.912, 74

Fecha Lmite Presentacin: 15 das post. publicacin
Fecha de Apertura12 Hs. del 25/ 09/2006
Plazo de Ejecucin2 aos
Servicio de lavado, planchado, higienizacin, desinfeccin
y repaso de ropa de cama y lencera en la Residencia de
Tercera Edad de Torrevieja (Lote 1) y en la Residencia de
Tercera Edad de Alicante (Lote2).

Gerencia de Atencin Primaria "El Bierzo" de
Ponferrada (Len).
Importe: 60.000,00

Fecha Lmite Presentacin: 15 das desde 31/08/ 06
Fecha de Apertura09: 00 Hs. del 18/09/06
Plazo de Ejecucin2 aos
Servicio de lavado, planchado, clasificacin y repar-
to de ropa en los Centros de Salud dependientes de
la Gerencia de Atencin Primaria El Bierzo.
E.P. Hospital Alto Guadalquivir.

Importe: 170.609, 00

Fecha Lmite Presentacin: 14hs. del 07/10/2006
Fecha de Apertura09: 30 Hs. del lunes 23/ 10/06
Plazo de Ejecucin Hasta el 31/ 12/2007
Servicio de lavandera y lencera del E.P. Hospital
Alto Guadalquivir en los Hospital de Alta Resolucin
de Utrera y Sierra Norte-Constantina (Sevilla)

Ayuntamiento de Alcal de Henares.

Importe: 9.999,51

Fecha Lmite Presentacin: 26 das post. al 01/09/ 06
Fecha de Apertura12: 00 Hs. del 02/10/06
Plazo de Ejecucin: 2 a 4 aos + posibl es prrrogas
Limpieza de alfombras y cortinas para el Servicio de
Limpieza de Edificios Municipales.
Pgno 2!
Consejera de Salud. Direccin General de
Salud Pblica

Importe: 237.572, 16

Fecha Lmite Presentacin: 13hs. del 02/10/2006
Fecha de Apertura Hs. del 11/ 10/06
Plazo de Ejecucin Hasta el 15/ 11/2007
Servicio de lavandera del Centro Asistencial
Reina Sofa (La Rioja)

Fundacin Hospital Comarcal dInca

Importe: 655.926,00

Fecha Lmite Presentacin: 52 das desde su publi-
cacin del 12/09/06
Fecha de AperturaSe noti ficar por fax
Plazo de Ejecucin: ver en: www.ibsalutcompra.com
Servicio de lavandera del
Hospital Comarcal de Inca (Balear es)
TODOS NULSTROS CL|LNTLS DL L|NLA A8|LRTA RLC|8LN DlA A DlA LOS CONCURSOS DL
ACTUAL|ZADOS DL SU ZONA DL |NFLULNC|A
TEORA Y PRCTICA
CONCILIACIN DE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL
Los recursos humanos se distinguen de los medi os de
produccin mecnicos porque, a di ferencia de stos, tie-
nen unas necesidades vitales como reproducirse. Sin la
reproduccin no existira la especie humana, pero esta
funci n tan vital a su vez, provoca conflictos en el traba-
jo: trabajar para vi vir o vi vir para trabajar.
La ley 39/1999, de 5 de noviembre contiene la normat iva para promover la conciliacin de la
vida familiar y laboral de las personas trabajadoras. Es significativo el hecho que han debido
de pasar veintin aos desde la aprobacin de la Constitucin Espaola hasta la redaccin y
publicacin de una ley que regula expresamente medidas para promover la conciliacin de la
vida familiar y laboral.
La Constitucin Espaola en su artculo 14 establece el derecho a la igualdad ante la ley y el
principio de no discriminacin por razn de nacimiento, raza, sexo, religin u opinin o cual-
quier otra condicin.
De igual manera, en el artculo 39.1, el texto constitucional establece el deber de los poderes
pblicos de asegurar la proteccin social, econmica y jurdica de la familia y, en el artculo
9.2, atribuye a los poderes pblicos el deber de promover las condiciones para que la libertad
y la igualdad del individuo y de los grupos en que se integran sean reales y efectivas; y remo-
ver los obstculos que impidan o dificulten su plenitud facilitando la part icipacin de todos
los ciudadanos en la vida poltica, econmica, cultural y social. Pues bien, veintin aos des-
pus del mandato constitucional, evidentemente con bastantes aos de retraso, surge la ley
39/ 1999 con escasas medidas para promover la conciliacin de la vida familiar y laboral, y
curiosamente bajo el mandato del Part ido Popular.
Evidentemente la conciliacin de la vida familiar y laboral es un tema que no tiene fcil solu-
cin, puesto que entran en conflicto dos mbitos fundamentales: por una parte el mbito eco-
nmico de la empresa, en el que se considera a los recursos humanos como un elemento pro-
ductivo ms cuyos problemas familiares no deben afectar ( el empresario no debe cargar con
los costes extras que le ocasione el hecho de que el trabajador no pueda atender su jornada
por cuidado de hijos, mayores, maternidad, etc. ) y por otro lado la necesidad, incontesta-
ble, de la raza humana de multiplicarse y cuidar a aquellas personas que no lo pueden hacer
por s mis mas, ya sean grandes o pequeas.
Antes de seguir con la polmica, definiremos los objetivos que se persiguen con las medidas
que promueven la conciliacin de la vida laboral y familiar:
Segn la exposicin de motivos de la ley 39/1999 es necesario configurar un sistema que
contemple las nuevas relaciones sociales surgidas, instaurando un nuevo modo de coope-
racin y compromiso entre mujeres y hombres que permita un reparto equilibrado de res-
ponsabilidades en la vida profesional y en la privada.
Pero adems es necesario experimentar nuevas formas de organizacin del trabajo con la
implicacin de los agentes socioeconmicos, favoreciendo la conciliacin familiar y pro-
fesional.
Impulsar servicios de apoyo que ofrezcan prestaciones de calidad en materia de concilia-
cin de la vida familiar y profesional, en especial, las guarderas.
Facilitar la insercin y la reinsercin en el mundo laboral de mujeres que quieren incorpo-
rarse al mercado de trabajo.
Facilitar sistemas de formacin y recualificacin que contribuyan a promover la reinte-
gracin de mujeres que han abandonado el mercado de trabajo.
Las leyes no pueden dar solucin a todos los conflictos sociales que se plantean, y en este
caso la solucin ms que en la normati va l aboral est en el cambi o social no muy favore-
cido por l as estadsticas.
Hace poco ms de un ao, en mayo de 2.005, el Instituto de la Mujer present un estudio
con un doble objeti vo:
1.-Por una parte, conocer
cmo y en qu grado com-
patibilizan las personas
trabajadoras su vida labo-
ral y familiar y
2.-Por otra, saber cul es
la posicin de las empresas
radicadas en Espaa con
respecto a este asunto y su
disponibilidad o no para
favorecer esa compatibili-
dad y en qu trminos.

La estadstica se realiz sobre dos muestras diferenciadas: poblacin potencialmente activa de
16 a 65 aos, de ambos sexos, residente en todo el territorio del Estado espaol y un conjunto
de empresas radicadas en Espaa, entre las que se ha prest especial atencin a un grupo con
alto grado de feminizacin en su mano de obra (porcentaje de trabajadoras mayor o igual al
65%).
Las conclusiones del estudio fueron las siguientes:
La conciliacin de la vi da laboral y familiar afecta al 46% de la poblaci n: Los datos
obtenidos por el estudio ponen de manifiesto que para el 46% de la poblacin entrevistada
la compatibilidad de la vida familiar y laboral es algo muy complicado. Esta apreciacin
de dificultad es mayor entre las mujeres, donde supera el 51%, que entre los hombres
(40,6%). Para las mujeres ocupadas el porcentaje asciende al 55%.
Ante estas dificultades, hasta el 65% de la poblacin se manifiesta dispuesta a pagar ms
impuestos a cambio de una mejora de los recursos de apoyo para los cuidados familiares.

Dos barreras insuperables: el rol tradici onal de la mujer y la mxi ma producti vi dad
de la empresa. El estudio pone de manifiesto que las mujeres siguen chocando contra dos
barreras: la barrera social (persistencia de la divisin sexual del trabajo) y la barrera eco-
nmica (orientacin de las empresas hacia la obtencin de la mxima productividad).

- BARRERA SOCIAL: ROL TRADICIONAL DE LA MUJER
La tradicional asignacin de roles sexuales contina operando cuando la mujer se incor-
pora al mercado laboral. Bsicamente se trata de una barrera que nace del conflicto que
puede darse cuando roles diferentes, y hasta ahora separados (el rol de cuidador y el de
proveedor), convergen de forma persistente y desigual en un mismo actor social, las
mujeres.

Casi una tercera parte de las personas entrevistadas considera que la mujer debe trabajar
menos horas que el hombre, con el fin de que pueda ocuparse con mayor intensidad de
las responsabilidades familiares.

Es a las mujeres a quienes las personas entrevistadas atribuyen, con mayor frecuencia,
el deber de dejar de lado su ocupacin para cuidar de la familia: Ms de un 45% consi-
dera, por ejemplo, que estas son quienes deben abandonar la actividad laboral tras tener
su primer hijo/a.
TEORA Y PRCTICA


- BARRERA SOCIAL: ROL TRADICIONAL DE LA MUJER
La tradicional asignacin de roles sexuales contina operando cuando la mujer se incor-
pora al mercado laboral. Bsicamente se trata de una barrera que nace del conflicto que
puede darse cuando roles diferentes, y hasta ahora separados (el rol de cuidador y el de
proveedor), convergen de forma persistente y desigual en un mismo actor social, las
mujeres.

- BARRERA ECONMICA: OBTENCIN DE LA MXIMA PRODUCTIVIDAD
El anlisis muestra un conflicto de intereses entre empresas y trabajadores/as en rela-
cin con la conciliacin de la vida familiar y laboral. Desde las empresas, las cargas
familiares se perciben, con frecuencia, como una amenaza para el rendimiento laboral.

En ms del 60% de las empresas de la muestra se opina que la compaginacin debe so-
lucionarse por las familias de forma privada, a la vez que casi un 70% considera que la
empresa debe tener una orientacin exclusiva hacia el logro de la mayor productividad.

Por otro lado, es destacable que, en casi un 43% de las mismas, se cree que las respon-
sabilidades familiares limitan el rendimiento laboral de las mujeres y, a su vez, casi un
15% de las mujeres entrevistadas se han sentido alguna vez discriminadas en un proceso
de seleccin.

Ms de un 70% de los/as responsables de personal considera que la implantacin de
medidas favorecedoras de la conciliacin supone incrementos en las cargas de trabajo
del resto de la plantilla, cuando el trabajador/a se encuentra en situacin de excedencia o
permiso, y ms de un 60% considera que existen dificultades para adaptar y formar al
personal de sustitucin. La apreciacin de estas dificultades e inconvenientes es mayor
en las empresas ms pequeas.

Igualmente, el 41,3% de los responsables considera que la aplicacin de estas medidas
es una limitacin de su competitividad.

Aplicacin Prctica de la ley 39/1999 que establece medi das para l a conciliacin.
Los datos confirman que el conocimiento de estas medidas est poco extendido entre la
poblacin en edad laboral: slo un 16% ha sido capaz de recordar e identificar alguna me-
dida. Son las mujeres con niveles altos de estudios quienes manifiestan un conocimiento
mayor.
Respecto a las empresas, los datos ponen de manifiesto, tambin, un cierto desconocimien-
to de las medidas recogidas en ley de Conciliacin. nicamente un 30% entendi lo que se
les preguntaba y record alguna medida.
Con relacin a la extensin del uso, el porcentaje que reconoce haber hecho uso de alguna
medida legislat iva se sita en el 42%. El disfrute de excedencias o de reducciones de jor-
nada es muy limitado, se dio en un 2,4% y un 7,4% de los casos, respectivamente, y mayo-
ritariamente por las mujeres (3,1% y 8,8%). Las bajas por paternidad oscilan entre el 2,5 y
el 1,5% del total de las disfrutadas.
Asimismo, un 11,2% de las mujeres reconoce haber sufrido consecuencias laborales no
deseadas tras haber hecho uso de las medidas legales. Entre los hombres el porcentaje des-
ciende al 5,9%.
La medida ms generalizada -flexibilidad horaria en el comienzo y finalizacin de la jor-
nada- se da en el 36% de las empresas. La eleccin libre de turnos e intercambio entre
compaeros/as, en un 31,6%, y el trabajo a tiempo parcial con posibilidad de retorno al
tiempo completo, en un 26%.
TEORA Y PRCTICA

Opciones como las ayudas econmicas para el cuidado de personas dependientes o las
guarderas en centros de trabajo concentran un uso residual, inferior al 3%. La posibili-
dad de efectuar parte del trabajo en el hogar (teletrabajo) se da en poco ms de un 5%
de las empresas.
El reconocimiento de estas medidas en los convenios colectivos se muestra aun ms
dbil, slo se da en un 20% de las empresas.
La mujer como vcti ma de las razones familiares: abandono del puesto de trabajo
por razones familiares y mayor dedicaci n al trabajo para la familia.
- ABANDONO DEL MERCADO LABORAL POR RAZONES FAMILIARES
Casi un 30% de las mujeres con experiencia laboral previa abandonaron el mercado de
trabajo durante un perodo prolongado, mientras que en los hombres esta circunstancia
se dio en un 12%.

En los hombres, las razones del abandono se relacionan sobre todo con problemas de
salud o directamente con la prdida del puesto de trabajo. Por el contrario, en las muje-
res, las motivaciones son bien distintas: ms de un 40% lo hizo debido al nacimiento de
un hijo. Esta circunstancia se dio tan slo en poco ms de un 2% de los hombres.

Las dificultades de reincorporacin tambin se encuentran social y sexualmente seg-
mentadas. Se identifican ms dificultades de reincorporacin en las rentas ms bajas y
en las mujeres.

Para stas, las dificultades estn relacionadas con la compatibilidad del trabajo y las
responsabilidades familiares (22%), as como con la edad (27%).

- MAYOR DEDICACIN AL TRABAJO PARA LA FAMILIA.

Las mujeres ocupadas dedican un 111% ms de tiem-
po que los hombres a las tareas domsticas, tres horas
y 10 minutos diarios, frente a una hora y media.

Con respecto a las actividades de cuidado y atencin
a menores, se observa que las mujeres dedican un
56% ms de tiempo que los hombres, tres horas y
treinta y ocho minutos diarios, frente a dos horas y
veinte minutos. Ello supone que las mujeres dedican
algo ms del 60% del t iempo global dedicado por
ambos sexos a estas tareas.

En el caso de la atencin a mayores dependientes, se observa una mayor desigualdad en
la dedicacin de tiempo segn sexo que en el caso del cuidado a menores. Las mujeres
dedican un 81% ms de tiempo que los hombres a esta actividad, una hora y treinta y
seis minutos diarios, frente a cincuenta y tres minutos, desempeando el 64% del tiem-
po global destinado al mismo por ambos sexos.
En relacin a las actividades consideradas como puntos clave del cuidado de hijos/as,
un 80% de las personas entrevistadas con menores a su cargo reconoce que es la madre
la responsable principal del acompaamiento al mdico, un 76% en las reuniones esco-
lares, y un 72% en la atencin en situaciones de enfermedad y en el cuidado de los me-
nores de tres aos que no van a la guardera.

La participacin del padre en estas actividades adquiere un cierto peso nicamente en
las que podramos calificar como menos intensas: en el acompaamiento al colegio -en
un 59% de los casos- y al mdico -en un 7%-.
TEORA Y PRCTICA

La importancia de las abuelas maternas se observa de forma especialmente notable en el
caso de las mujeres ocupadas: las madres de estas mujeres asumen el rol de responsable
principal de la atencin de menores durante las vacaciones escolares en un 20% de los
casos, asimismo atienden a los menores de tres aos cuando no van a la guardera en un
22% y se hacen cargo de las situaciones de enfermedad de los menores en un 15% de
los casos.
TEORA Y PRCTICA
La conclusin del estudio expuesto no puede ser otra que la cuestin de la dependencia
contina resolvindose fundamentalmente por las mujeres y son stas quienes siguen
siendo el soporte de la reproduccin social y, por tanto, quienes soportan los costes de
la conciliacin de la vida familiar y laboral. Tambin podemos concluir que las leyes
no pueden arreglar la desigualdad expuesta y la solucin debe de darse por un cambio
en la percepcin de los roles sociales y la bsqueda de estrategias, por parte de las em-
presas, para facilitar la vida de los trabajadores que, recordemos, no son mquinas, sino
personas humanas.
Una de las estrategias apuntadas que promueve la Administracin es la posible instala-
cin de una guardera en las empresas.
Lo vemos en el prximo art culo.

Cuntanos un poco como es y con qu equipos cuenta Lavinmar?
Es una nave de aproximadamente 500 metros. Tenemos hasta el momento tres lavadoras, dos
secadoras, una calandra y una empaquetadora.
Cmo surge la idea de creacin de la lavandera y cuntos aos lleva ya de actividad?
Uno de los socios que estaba trabajando en una tintorera haciendo limpieza en seco y que cono-
ca el gran movimiento turstico de la zona y la gran actividad que este genera, sumado esto al
crecimiento sostenido que se produca y se produce a nivel estructura, campos de golf, etc. reco-
noci acertadamente que la zona era muy buena para la instalacin de este tipo de negocio. A
esto vale la pena agregarle el hecho que haba slo una lavandera en toda la zona.
Cundo ocurri esto?
Los proyectos y preparativos se iniciaron ya por el mes de noviembre de ao pasado, pero abri-
mos al pblico en abril de 2006.
Has estado antes relacionado con la actividad o es la primera vez que te conectas con el sector?
No. Yo soy Ingeniero Industrial, y mi experiencia era ms bien comercial. Trabajaba en el rea de
Post-Venta, atencin al pblico, en el rubro de motores, grupos electrgenos y otra maquinaria
industrial.
Cules son las principales diferencias que encuentras entre uno y otro sector?
En realidad no es fcil comparar ya que, como podrs imaginarte, en el sector de Post Ventas se
atienden principalmente las reclamaciones. Ahora estoy en el proceso desde el principio, ocupn-
dome del aspecto comercial, de la produccin y de la atencin y el seguimiento de clientes.
Quieres contarnos alguna ancdota de los inicios?
El inicio fue duro y, en parte, sigue siendo duro, porque normalmente los clientes ya tienen su
proveedor y, bueno o malo, muchas veces son reacios a cambiar. Siempre estuvimos pendientes
de hacer visitas a potenciales clientes. Puntualmente, nuestro primer cliente lo hicimos muy rpi-
do, porque hicimos un mailing previo y el cliente llam para solicitar nuestros servicios, no tuvi-
mos que salir a buscarlo. Ya el segundo fue ms difcil hasta que, tras varios das de negociacin
y reuniones, un da me dijo: Vamos a trabajar juntos y as empezamos. Cuando uno hace bien
su trabajo y los resultados son buenos, puede darte mucha satisfaccin.
ENTREVISTA
El inicio fue
duro y, en parte,
sigue siendo
duro, porque
normalmente los
clientes ya tienen
su proveedor
habitual y, bueno
o malo, muchas
veces son reacios
a cambiar.

Lavinmar, Lavandera Industrial del Mar Menor, est ubicada en San Javier, localidad de la
provincia de Murcia, en la costa del Mar Menor. Su trmino municipal tiene una extensin de
80 kilmetros con ms de 21.000 habitantes. La zona puede enorgullecerse de tener una de las
lagunas saladas ms grandes no slo de Murcia sino de toda Espaa.
Tiene a su vez, |o mo,or|o de costo en e| Mor Menor, s|n contor |os compos ogr|co|os de |os pedon|os
de L| M|rodor, |o Croue|o, odo, Los Soez de 7orqu|no|es, Pozo A|edo o Lo Co|overo. Pero |o destocodo
son |os "mores", e| Menor, uno 5oh|o cos| cerrodo, , e| "Mo,or", e| Med|terroneo, prd|gos en Sont|ogo
de |o |5ero , Lo Mongo, con o|mos monsos , t|5|os, uno de |os |ugores mos exc|us|vos de Murc|o.
Ln este entorno, predom|nontemente tur|st|co, jooqu|n 8o Hernondez d|r|ge |o |ovonder|o , ocepto
gent||mente sentorse unos m|nutos con nosotros poro contestor o |os preguntos de Nuestro Quer|do
Lovonder|o
Notas algn cambio en la forma de encarar el nego-
cio entonces y ahora?
Cambios no muchos. Principalmente en lo relaciona-
do al t rato con los clientes. El t rato es ms personali-
zado, ms amable y cordial. Si hay algn problema
yo me acerco, no suelo tratarlo por telfono sino que
elijo visitarlos y hablar con ellos en persona. Lo mis-
mo hago para entregarles las facturas, prefiero llevar-
las yo personalmente y aprovechar la oportunidad
para conversar con ellos y escuchar lo que quieran
decirme.
Qu produccin tienen actualmente?
La produccin diaria suele oscilar entre los 700 y 800 kilos/da llegando en verano a los 1200
kilos diarios. Ahora mis mo estamos haciendo 800 kilos en un turno.
Se dedican al renting?
Si, porque los clientes as lo solicitan y en el mercado est a la orden del da, entonces hay que
entrar y adaptarse a las demandas del cliente. Piensa que siendo nuestro mercado tan turstico el
renting es algo muy necesario sobre todo en temporada alta.
Cuntas personas trabajan en Lavinmar?
Somos: 6 empleadas Auxiliares de Lavandera, 1 Chofer, 1 Empleada Administrativa y yo. Tene-
mos un solo turno ya que, al menos por ahora, es suficiente para atender la produccin actual.
Cmo miden su productividad?
Ahora mis mo, como yo soy el responsable que lleva tanto la ropa como el rea comercial no me
es tan complicado llevar el control de la produccin, evaluando los kilos que hacemos por hora
y el total de horas de personal utilizadas para esa produccin. Llevamos tambin hojas de control
donde se miden diferentes parmetros productivos que nos ayudan a controlar mejor nuestra acti-
vidad para aumentar la rentabilidad y mejorar los costes.
Los proveedores tambin te hacen un estudio de cuanto se gasta, por ejemplo, en detergente por
kilo de ropa. Esto tambin te ayuda a llevar un poco el control de los consumos. Obviamente que
al principio te tienes que apoyar un poco en ellos y, con el t iempo, vas viendo poco a poco si son
o no leales a la hora de brindar informacin.
Cules son en tu opinin los cos-
tes ms difcil de controlar?
Controlar, ahora mismo, se puede
controlar todo. Simplemente que
creo que es bueno sentar las bases
en pocas de menor produccin o
de produccin ms constante, co-
mo puede ser por ejemplo fuera de
temporada, para que luego, cuando
los tiempos son ms escasos y las
presiones aumentan, los procedi-
mientos ya estn incorporados.
ENTREVISTA
Llevamos hojas
de control donde
se miden
diferentes
parmetros
productivos que
nos ayudan a
controlar mejor
nuestra
actividad.
Cules son sus principales proveedores?
En maquinaria Diclesa, en jabones Disarp y Logalma para carros y accesorios.
Qu relacin tienen con sus clientes? cmo miden el nivel de satisfaccin de los mismos?
Llevamos un control de reclamaciones a travs del cul medimos el nivel de satisfaccin de nues-
tros clientes. Muchas veces, como el chofer es habitualmente la cara de la empresa al momento
de realizar las entregas, los clientes suelen hacerle comentarios al l, entonces procuramos que
tambin quede registro de estos comentarios y yo personalmente visito luego al cliente para escu-
char lo que tenga que decirnos. De esta manera creo que el cliente detecta que estamos ah, siem-
pre pendientes de sus necesidades y con inters de escucharlo. En ese aspecto estamos convenci-
dos de que la calidad tanto en el servicio como en la atencin que brindamos al cliente son los
principales valores de una empresa de servicios, estos son nuestros pilares.
Respecto a las certificaciones de calidad, si bien an no tienen un ao prestando servicios, que
posicin toman al respecto?
Creemos que todos los controles y registros que llevamos, tanto en lo que respecta a la produc-
cin como a la satisfaccin de los clientes, apuntan a poder certificar la ISO 9001 en un futuro no
muy lejano. La realidad es que la mayora de nuestros clientes ya estn certificados, por lo que
creemos que es muy importante para quienes ya cumplen con todos los requisitos que la norma
exige, que sus proveedores tambin lo estn, por eso lo consideramos algo muy positivo y que
beneficiara tanto a nosotros como a nuestros clientes.
Qu caractersticas cree que son decisivas para que sus clientes los elijan frente a otros competi-
dores?
Como mencion anteriormente: calidad de servicio y trato personalizado, fundamentalmente.
Cules seran, a su criterio, las caractersticas que distinguen al sector en nuestro pas?
La verdad es que me he encontrado con que no hay parmetros establecidos a la hora de fijar los
precios. Realizando tareas comerciales en visitas a clientes, iba con precios muy baratos y de
pronto un cliente me mostraba una factura u otro presupuesto que estaba hasta tres veces por de-
bajo del coste, y todos sabemos que esto no puede ser posible ni puede sostenerlo una lavandera
durante mucho tiempo. Creo que con el tiempo el sector se ir profesionalizando cada vez ms
hasta ser una actividad ms respetada, porque el sector de servicios en Espaa est creciendo ca-
da vez ms y los requerimiento de los clientes en lo que respecta a la calidad ayudarn a que me-
joren estos aspectos.
Y en lo referente a los vertidos y desechos peligrosos?
Pensamos que el medio ambiente es muy importante y actuamos en consecuencia, por eso cum-
plimos con todas las normativas vigentes para evitar contaminaciones de cualquier t ipo.
Antes mencionaba que haba en la zona una sola lavandera aparte de ustedes, supongo que esto
es una ventaja a la hora de la captacin de clientes
No, no es as. Pese a eso, s hay mucha competencia. Piensa que si bien hay un solo competidor
en San Javier, aqu, en esta zona, est trabajando gente de Cartagena, Murcia, etc., y hasta de
Alicante. Piensa que antes, al no haber aqu otra empresa, tambin se buscaba fuera y las empre-
sas venan a ofrecer sus servicios ac. Ahora nosotros hemos entrado y captado clientes en esta
zona, pero lo mismo que un da hicieron otros, lo hacemos hoy nosotros. Hemos ido aumentando
nuestras rutas y accediendo a otras zonas. Ten en cuenta que hoy en da, con las rutas que tene-
mos, 50 kilmetros que nos separan de Murcia o un poquito ms de 60 kilmetros que nos sepa-
ran de Alicante no representan mucho y son totalmente realizables, es como si fuera la mis ma
zona.
ENTREVISTA
Creo que con el
tiempo, el sector
se ir
profesionalizando
cada vez ms
hasta ser una
actividad ms
respetada.
Cules son sus proyectos para el futuro?
Quisiramos duplicar o triplicar la produccin actual en un ao y tenemos proyectado cmo
hacerlo. Si bien hasta ahora nuestros clientes correspondan principalmente al rea de restaura-
cin, hace poco tiempo hemos empezado a incursionar comercialmente en hotelera y la recep-
cin ha sido muy buena por lo que ya estamos amplindonos en maquinaria y estaremos aten-
diendo a este nuevo mercado en poco das.

Quines son actualmente los accionistas de la em-
presa?
Pertenecemos al Grupo Vidal Izquierdo, que es un
grupo cuyas actividades son principalmente la clima-
tizacin industrial, fontanera, aire acondicionado y
climatizadores, etc. Poseen tambin empresas de pro-
mocin y construccin, tiendas de alimentos gour-
met, delikatessen, una tienda de golf y ahora, en el
rea de servicios tambin la lavandera.

Quisiramos agradecerte por haber aceptado participar en esta entrevista, por haber compartido
con nosotros y con nuestros lectores tus experiencias y, por sobre todas las cosas, por habernos
brindado tu tiempo, que sabemos que en tu caso como en el de muchos otros lavanderos, es uno
de los tesoros ms preciados y del que menos disponemos, porque estamos abocados a una tarea
que nos obliga en muchas ocasiones a delegar nuestras cosas personales en pos de la gratifica-
cin del trabajo bien hecho.
Ha sido un placer para mi y apoyo mucho lo que estn haciendo, tanto desde Asesora y Gestin
de Lavandera Industrial, que desde el principio ha estado cerca nuestro, apoyndonos y aconse-
jndonos en todo momento, indicndonos y dndonos las directrices necesarias que nos han ayu-
dado a llegar hasta aqu, como desde el boletn mismo, que ha sido un gran acierto y tiene todo
mi apoyo, porque contiene informacin til e importante y toca muchos temas del sector y de la
actividad que sobre todo en mi caso que no vena del sector, me han sido de gran ayuda.
ENTREVISTA
Nnero 17 Pgno 3! Fecha: 5epti enbre 2006
Etiquetado, Albaranes, y Facturaci n de tus clientes
Control de cantidades y pesos de los paquetes
Anulado de Etiquetas, Albaranes y Facturas
Listados, Anlisis y Estadstica de tu negocio
Gestin de Precios y Pesos de tus artculos
Seguri dad y Auditori a de tus Operarios
Pantalla Tcti l TPV con un diseo fcil de usar
Enlace Red con colaboracin de l neas de producci n
ECONOMA
CUANTO VALE NO RENOVAR LA MAQUINARIA ? AHORRO DE VERDAD?
Comprar maquinaria es caro, pero cuanto nos puede costar no comprarla? o ahorrar en ma-
quinaria auxiliar. Este es el tema de este articulo y la finalidad es comparar lo que nos cuesta
la mano de obra adicional que tenemos que utilizar por no tener la maquinaria adecuada o
ahorrar en las instalaciones auxiliares.

COSTE DE MAQUINARIA

Un simple ejemplo: Cuando compramos la maquinaria, una cuestin que siempre tenemos
que analizar es la de opciones adicionales a instalar. Por ejemplo, comprando una planchado-
ra, prcticamente todo el mundo incluye un apilador de sabanas, pero pocos optan por la
compra de un doble apilador de sabanas que permite separar la sabana de matrimonio de la
sabana individual. De esta manera se puede prescindir perfectamente de una persona en la
recepcin para controlar si el t ipo de la sabana que estn pasado por calandra es el mis mo. La
pregunta es De verdad nos sale mas rentable tener una persona que pagar un doble apilador?

Supongamos que un doble apilador de sabanas nos puede costar unos 8.000 euros, segn los
datos que tenemos nosotros de varios fabricantes y de nuestras bases de datos.

Como se puede apreciar en esta tabla, solo en 7 meses ya hemos rentabilizado nuestra inver-
sin en un doble apilador.
COSTE DE INSTALACIONES

Otro tema que queremos analizar es el tema del coste de instalaciones. Como todos sabrn
perfectamente la maquinaria es cara, pero aparte si tienes que contar con el gasto de la insta-
lacin, el coste total se dispara.

A continuacin vamos a presentar un ejemplo real de una planta (de 5.000 kg. de produccin
por turno) que se ha visto obligada a tomar una decisin importante en cuanto a las instala-
ciones.

En nuestro ejemplo, - analizamos en una planta de lavandera industrial que prximamente se
va a mudar a un nuevo local. Las instalaciones de la planta actual se encuentran en muy mal
estado, por lo tanto la empresa corre el peligro de perder clientes actuales por problemas que
puede provocar el mal estado de la maquinaria en el servicio del lavado.

A parte, una nueva alianza promete duplicar el volumen del lavado. En estas circunstancias
la empresa plantea la opcin de una inversin parcial en la maquinaria que tiene previsto
instalar en la nueva planta de lavandera , pero no tiene claro si la inversin en la instalacin
y traslado de esta inversin parcial luego a la nueva planta le va a salir rentable a largo plazo.
MAQUINARIA A INSTALAR IMPORTE
APILADOR DE SABANAS 8.000
TOTAL 8.000
Coste de instalacin aproximado: 0
Tiempo previst o de funcionamiento (meses) 7
Produccin diar ia: 5.000
Produccin en t iempo de funcionami ento 840.000
Personal actual 22
Con ahorro de personal 21
Coste por persona aproximado 1.164
Ahorro por puesto opt imizado 8.146
Ahorro t otal del cost e de personal 8.146
Diferencia Coste personal/Instalacin 146
ECONOMA
Se estima que la inversin parcial en la maquinaria incrementar la productividad del perso-
nal de 27 kg./persona/hora hasta 40 kg./persona/hora.

Ah siempre podemos analizar dos opciones:

Primera: despus de conseguir la productividad de 40 kg. persona/hora podemos hacer una
reduccin de la plantilla. Por lo tanto, debemos comparar el coste de la instalacin de la nue-
va maquinaria con el importe de ahorro en personal.

El tiempo estimado de construccin y arranque de la nueva planta es de 8 meses. Si se cum-
ple este tiempo previsto, tendramos , por lo menos, unos 6 meses para poder aprovechar la
maquinaria nueva en las instalaciones actuales.

En este periodo produciramos unos 720.000 kg. (5.000 diarios* 24 das). Para esta produc-
cin, con la productividad mejorada, necesitaramos unas 16 personas, por lo tanto el ahorro
generado en 6 meses de funcionamiento es de 53.071 euros

Como normalmente los plazos previstos se alargan, analizamos tambin el ahorro generado
en 8 meses y como se puede ver el ahorro de 8 meses ya es suficiente para cubrir los costes
de la instalacin.

Sin embargo, el gran inconveniente de esta opcin es la necesidad de despedir al personal ya
cualificado el cual lo estaramos necesitando en la nueva planta.

Por lo tanto procedemos a analizar la Segunda opcin del incremento de la produccin.

El nivel actual de la produccin es de 5.000 kg. diarios, con la instalacin de nueva maquina-
ria y mejora de la productividad podramos conseguir unos 7.360 kg./turno, lo que en 6 me-
ses representara unos 339.840 kg. de ms de la produccin habitual.

El margen de produccin (Ventas Variables Personal) es de un 35% .

OPCIN DE INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
MAQUINARIA A INSTALAR IMPORTE IMPORTE
TREN DE SABANAS 325.552 325.552
PLEGADORA DE TOALLAS 45.000 45.000
EMPAQUETADORA 18.000 18.000
TOTAL 388.552 388.552
Coste de instalacin aproximado: 58.283 58.283
productividad actual 27 27
productividad optima 40 40
Tiempo previsto de arranque de nueva nave (meses) 8 8
Tiempo previsto de funcionamiento (meses) 6 8
Produccin diaria: 5.000 5.000
Produccin en tiempo de funcionamiento 720.000 960.000
Personal actual 23 23
Personal necesario 16 16
Coste por persona aproximado 1.164 1.164
Ahorro por persona 6.983 9.310
Ahorro total del coste de personal 53.071 70.761
Diferencia Coste personal/Instalacin -5.212 12.478
ECONOMA
ECONOMA

Por lo tanto el ahorro obtenido en 6 meses es de 61.851 euros. Este importe es del todo sufi-
ciente para cubrir el coste de la instalacin tanto en 6 como en 8 meses.

IMPORTANCIA de AMORTIZACION DE INSTALACIONES

La dotacin de amortizacin del Inmovilizado es una partida que contabilizamos al final del
ao. Hay pocas empresas que hacen dotacin de amortizacin parcial durante todos los me-
ses para ver la influencia real de la amortizacin en su resultado. La amort izacin es una
arma de doble filo: llegando al final del ao todo el mundo intenta ajustar los resultados in-
tentando rebajar la dotacin de amort izacin o provisiones. Lgicamente ante el banco nos
interesa tener un resultado mas atractivo a la hora de pedir la financiacin. Como resultado
tenemos una valoracin del Activo del Balance que no se corresponde al estado real de la
maquinaria y otras instalaciones. Por lo tanto, muchas veces erramos contablemente cuando,
llegado el momento, tenemos que contemplar la renovacin de la maquinaria.

Por supuesto, viendo el funcionamiento de la maquinaria podemos saber si ya es la hora de
pensar en renovarla o no, pero los % de amortizacin tambin existen para algo. De manera
que si sabemos que las tablas oficiales de amortizacin marcan una vida til en lavadoras de
8 aos, al cabo de este tiempo o bastante antes, debemos estar planificando la compra de
lavadoras nuevas.
OPCIN DE INCREMENTO DE LA PRODUCCIN
MAQUINARIA A INSTALAR IMPORTE IMPORTE
TREN DE SABANAS 325.552 325.552
PLEGADORA DE TOALLAS 45.000 45.000
EMPAQUETADORA 18.000 18.000
TOTAL 388.552 388.552
Coste de instalacin aproximado: 58.283 58.283
productividad actual 27 27
productividad optima 40 40
Tiempo previsto de arranque de nueva nave (meses) 8 8
Tiempo previsto de funcionamiento (meses) 6 8
Produccin diaria INCREMENTADA: 7.360 7.360
Produccin en tiempo de funcionamiento 1.059.840 1.413.120
Incremento de la produccin actual 339.840 453.120
Personal actual 34 34
Personal necesario 23 23
Margen de produccin obtenido 35% 35%
Margen (euros) 0,18 0,18
Ganancia adicional 61.851 82.468
Diferencia Margen adicional /Instalacin 3.568 24.185
ANLISIS DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIN PARA DOS
FORMATOS DIFERENTES DE LAVANDERA INDUSTRIAL
MANOS A LA OBRA
FUENTE AGRIA EMPLEO, S.L.
Propuesta (2)
RELACION GASTOS DE PERSONAL M.O.D.
Produccin Diaria Estimada 2.500 Kgs.
Rendimiento diario estimado por empleado (M.O.D.) 180 Kgs.
Personal necesario en base a la produccin propuesta (M.O. D. 14 Operari os
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. D. por empleado 750 .
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. D. total empleados 10.500 .
Estimado anual sueldos y salarios M.O.D. 147.000
(Incluidas 2 pagas extras anuales)
Estimado mensual Seguridad Social M.O. D. por empleado (33%) 248 .
Estimado mensual Seguridad Social M.O. D. total empleados 3.472 .
Estimado anual Seguridad Social M. O.D. total empleados. 48.608 .
(Incluidas dos pagas extras anual es)
Total coste de personal M.O.D. 195.608 .
RELACION GASTOS DE PERSONAL M.O.I.
Necesidad est imada de personal M.O. I. Cost e mensual
Mandos int ermedios: 1 1.500 .
Responsable de mantenimient o: 1 1.500 .
Choferes: 1 1.100 .
Personal administrat ivo: 1 750 .
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. I. 4.850 .
Estimado anual sueldos y salarios M.O.I . 67.900 .
Estimado mensual Seguridad Social del total de M.O.I . (33%) 1.601 .
Estimado anual Seguridad Social del total M.O.I. 22.414 .
Total coste de personal M.O.I . 90.314 .
TOTAL COSTE ANUAL DE PERSONAL M.O.D. Y M.O.I. 285.922 .
Como ya habamos comentado en el boletn anterior, vamos proceder a analizar las necesida-
des de personal para dos formatos distintos de lavandera industrial.

Las productividades del personal programadas son:

Segn las productividades programadas planificamos la dotacin del personal necesaria y se
programan las funciones de cada uno de los puestos de trabajo en funcin de la maquinaria
prevista.
Se prev una plantilla de Mano de Obra Indirecta.
PROPUESTA 1 PROPUESTA 2
TOTAL 345.000 485.000
!80 kg.lpers.lturno 333 kg.lpers.lturno
MANOS A LA OBRA
DISTRIBUCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Las funci ones de cada puesto de trabajo son:

1-2.- Controlan la descarga de ropa sucia que entrega el transporte. Clasifican por t ipos, lavan
y secan, controlan la dosificacin de productos y efectan la reposicin

3.- Se ocupa de que la lnea de planchado est permanentemente alimentada, de recoger los
rechazos localizados en introduccin y llevarlos a su destino. Clasifica la ropa para que la
introduccin sea fluida

4-5-6.- Se ocupan de introducir en calandra segn el mtodo y tiempos asignados.

7- 8.- Reciben la produccin de la lnea de planchado y dependiendo de los tipos de ropa se
combinan en reforzar los puestos necesarios

9.- Se ocupa de alimentar, en la frecuencia que tiene asignada, la plegadora de servilletas

10.- Se ocupa de tener permanente alimentada la introduccin de felpa en la mquina de do-
blado, del doblado de todos los alfombrines y toallas de bidet. Recoge el rechazo producido y
lo emplaza en el lugar asignado

11.- Introduce en la mquina de doblado automtico de felpa teniendo en cuenta el mtodo y
tiempos asignados a esta funcin.

12.- Recibe la produccin de la plegadora automt ica de felpa, identifica los paquetes y cola-
bora en el empaquetado.

13 - 14.- Se ocupan de conformar las entregas a los clientes. Elaboran el borrador de albarn y
posteriormente el albarn de entrega.
Total planta Propuesta 2
1
2
4-5-6
3
9
7-8
10 -11
12
13-14

MANOS A LA OBRA
PROPUESTA 2

Las funci ones de cada puesto de trabajo son:

1.- Carga el tnel y clasifica la ropa que este necesita y se comunica con el operario 3 para
cualquier incidencia que se produzca en el sistema de lavado. Informar al responsable de
turno de cualquier anomala que observe en las mquinas a su cargo.

2.- Clasifica ropa para el tnel y atiende la descarga de los camiones efectuando la pesada y
registro de entrada de la misma.

3.- Es el responsable de arrancar todo el sistema de lavado del tnel y controla el buen funcio-
namiento del equipo. Recibe las descargas de ropa del sistema de secado e identifica las mis-
mas dejndolas en su ubicacin asignada. Se ocupa de la reposicin de productos de lavado.
RELACION GASTOS DE PERSONAL M. O. D.
Produccin Diaria Estimada 7.000 Kgs.
Rendimiento diario estimado por empleado (M.O.D.) 333 Kgs.
Personal necesario en base a la produccin propuesta (M.O.D. 21 Operarios
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. D. por empleado 750 .
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. D. total empleados 15.750 .
Estimado anual sueldos y salari os M.O.D. 220.500
(Incluidas 2 pagas extras anuales)
Estimado mensual Seguridad Social M.O.D. por empleado (33%) 248 .
Estimado mensual Seguridad Social M.O.D. total empleados 5.198 .
Estimado anual Seguridad Social M.O.D. total empleados. 72.765 .
(Incluidas dos pagas extras anuales)
Total coste de personal M.O.D. ANUAL 293.265 .
RELACION GASTOS DE PERSONAL M. O. I.
Necesidad est imada de personal M.O.I. Coste mensual Total
Mandos intermedios: 1 1500 1.500 .
Responsable de mantenimiento: 2 1500 3.000 .
Chof eres: 3 1100 3.300 .
Personal administ rativo: 2 750 1.500 .
Estimado mensual sueldos y salarios M.O. I. 9.300 .
Estimado anual sueldos y salari os M.O.I . 130.200 .
Estimado mensual Seguridad Social del t otal de M.O.I. (33%) 3.069 .
Estimado anual Seguridad Social del total M.O.I. 42.966 .
Total coste de personal M.O.I. ANUAL
173.166
.
TOTAL COSTE ANUAL DE PERSONAL M.O.D. Y M.O.I. 466.431 .
MANOS A LA OBRA
DISTRIBUCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

4.- Se ocupa de cargar y descargar las lavadoras y secadora del sistema convencional de lava-
do. Clasifica la ropa que tiene signada su rea de trabajo y asigna los programas de lavado que
corresponden a cada tipo de ropa.

5.- Se ocupa de que las lneas de planchado estn permanentemente alimentadas. Se ocupa de
recoger los rechazos localizados en introduccin y llevarlos a su destino.

6-7-8-9.- Introducen en calandra manteniendo el mtodo y tiempos definidos.

10-11-12.- Se ocupan de introducir en calandra segn el mtodo y tiempos asignados.

13-14-15.- Reciben la produccin de las lneas de planchado y dependiendo de los tipos de
ropa se combinan en reforzar los puestos necesarios.

16.- Se ocupa de tener permanente alimentada la introduccin de felpa en las mquinas de
doblado. Se ocupa del doblado de todos los alfombrines y toallas de bidet.

17-18.- Introducen en la mquinas de doblado automtico teniendo en cuenta el mtodo y
tiempos asignado a esta funcin.

19.- Recibe la produccin de las plegadoras automticas de felpa, identifica los paquetes y
colabora en el empaquetado.

20-21.- Se ocupan de conformar las entregas a los clientes. Elaboran el borrador de albarn y
posteriormente el albarn de entrega.

De esta manera ya sabemos las necesidades de personal y sus funciones y en el prximo bole-
tn expondremos finalmente la evolucin de la cuenta de explotacin.
P R O P U E ST A 1 P R O P U E ST A 2
T O T A L 3 45 . 00 0 4 85 .0 00 285.922 euros 44.02 euros
Total planta Propuesta 1
1-2
3
4
6-7-8-9
10-11-12
5
13-14
15
16-17-18
19
20 - 21

LABORATORIO Y EXPERIENCIAS
Estimados damos continuidad al informe del boletn ante-
rior con la segunda parte de fibras, que hace a sus propie-
dades simplemente para no abundar en detalles tcnicos por
ahora:

Estructura externa o morfologa
Longitud.
El fabricante de fibras las vende como filamento, fibra corta o cable de filamentos
continuos. Los filamentos son hebras continuas y largas con longitud indefinida, que
se miden en yardas o en metros. Pueden ser monofilamentos (una fibra) o multifila-
mentos (varios filamentos).
Los filamentos pueden ser lisos o texturizados (con cierta ondulacin). Las fibras cor-
tas se miden en pulgadas o centmetros y su longitud varia de tres cuartos de pulgada
a 18 pulgadas.
Todas las fibras naturales excepto la seda se encuentran en forma de fibra corta.
Las fibras artificiales se transforman en fibras cortas cortando un cable de filamentos
continuos en tramos menos largos. El cable de filamentos continuos es una cuerda o
un haz con varios miles de fibras artificiales sin torsin definitiva.
Normalmente ese cable se ondula despus de hilarlo. Los filamentos se utilizan en
telas suaves semejantes a la seda; las fibras cortadas se emplean en telas parecidas al
algodn o a la lana.
Dimetro, tamao o denier.
El tamao de la fibra tiene gran importancia para deter-
minar el funcionamiento y el tacto de una tela (como se
siente).
Las fibras largas son rgidas, speras, dan cuerpo y dure-
za. Tambin resisten el arrugamiento, propiedad impor-
tante por ejemplo, en las alfombras.
Las fibras finas dan suavidad y facilitan los dobleces. Las
telas hechas con fibras finas tendrn mejor cada.
Las fibras naturales estn sujetas a irregularidades de su crecimiento y por lo tanto no
son de tamao uniforme. En las fibras naturales, la finura es uno de los principales
factores que determina la calidad. La finura se mide en micras (una micra equivale a
1/1000 milmetro o 1/25 400 pulg.).

PROPIEDADES DE LAS FIBRAS (2 Parte)
Los filamentos
se utilizan en
telas suaves,
semejantes a la
seda; las fibras
se emplean en
telas parecidas
al algodn o la
lana...

Voriocion de diomefro (micros)
AIgodon Io-Z0 micros
Lino IZ-Io micros
Lono I0-b0 micros
Sedo II-IZ micros
En las fibras artificiales, el dimetro esta controlado por el tamao de los orificios de
la hilera y por el estiramiento que se produce durante la hilatura y despus de esta.
Las fibras artificiales se pueden hacer de dimetro uniforme o bien pueden ser grue-
sas y delgadas a intervalos regulares en toda su longitud. La finura de las fibras artifi-
ciales se mide en denier.
El denier se determina pesando 9.000 metros de hilo (o fibra). Es el peso en gramos
de esta unidad de longitud. La fibra corta se vende por denier y por longitud de la
fibra; el filamento se vende por denier de hilo o de cuerda. El denier del hilo se divide
entre l numero de filamentos para obtener el denier del filamento; por ejemplo,

La medida de 1 a 3 denier corresponde al algodn fino, al cashmere o a la lana; 5 a 8
denier es similar al algodn comn, la lana o la alpaca; 15 denier equivale al dimetro
de lana para alfombras.
Fibras para vestidos; varan de 1 a 7 denier. Las fibras de un solo denier no son ade-
cuadas para todos los usos. Este tipo de fibras no dan buen resultado en alfombras y
las fibras para alfombras no se pueden utilizar para la elaboracin de vestidos.
Fibras para alfombra; varan de 15 a 24 denier. Uno de los primeros errores de la
industria de las alfombras fue utilizar en alfombras las fibras comunes que se emplea-
ban para vestidos. Estas fibras eran demasiado suaves y plegables y las alfombras no
tenan buena resistencia a la compresin. La fibra de rayn para alfombras (1953) fue
la primera que se produjo especialmente para estos productos.
Las lanas para alfombra casi siempre son una mezcla de fibras de diferente denier.
Excepto por su tamao, las fibras para alfombras tienen las mismas caractersticas
que las otras en la familia a la que pertenecen. Por ejemplo, ni las lanas para alfombra
ni las que se usan para vestidos son muy inflamables y ambas tienen buena resistencia
a la compresin (resiliencia).
Forma de la seccin transversal.
La forma es importante por lo que se refiere al lustre, volumen, cuerpo, textura, tacto
y sensacin que produce una tela. Las formas tpicas de las secciones trasversales
pueden ser redondas, de hueso, triangulares, lobulares, en forma de frjol, planas o
semejantes a pajillas huecas. Las fibras naturales derivan su forma de:
1) La manera en que la celulosa se acumula durante el crecimiento de la planta.
2) La forma del folculo del pelo y de la formacin de sustancia
3) proteicas en animales.

La forma del orificio a travs del cual se estruje la fibra de seda. La forma de las fi-
bras artificiales se controla por la hilera y el mtodo de hilatura. En este tipo de fibras
se pueden variar el tamao, forma, lustre, longitud y otras propiedades haciendo cam-
bios en el proceso de produccin.
40 denier en el hilo
= 2 denier por filamento
20 filamentos
Uno de los
primeros errores
de la industria
de las alfombras
fue utilizar las
fibras comunes
que se
empleaban para
vestidos
Ahora bien sin duda para abordar la compra de una prenda conociendo su uso y a la
vez considerando los fundamentos de su creacin y seleccin debemos tener en claro
a la hora de comprar cual es realmente nuestra necesidad, ya estaramos hablando de
compra profesional donde no solo debo especificar el producto que necesito sino que
tambin debo contar con la posibilidad de controlar la calidad del mismo.

En cuanto a la identificacin de las fibras tenemos mtodos fisco qumicos qu
pueden determinarnos de que se trata iremos detallando de a uno por fibra con el fin
de ir nutriendo la exposicin en las posteriores notas.
Para que ne censlderen mentena la exeslcln lnlclaremes un subaarta-
de en el cual lremes detallande exerlenclas tcnlcas que ueden ser de
su lnters
Amarillamiento o cambio de tonalidad en prendas blancas

Esta problemtica sobreviene, en este caso particular sobre algodn, o mezcla
(polister - algodn) por los siguientes motivos:

Cuando la prenda es nueva:

Algunas de las causas principales que producen el cambio de tonalidad en los
tejidos son:

1. Si el cambio se produces en el primer lavado, habiendo revisado las
variables qumicas del mismo y encontrndolas normales suele tra-
tarse del tipo de apresto que posee o el tratamiento de blanqueado
ptico que se le halla aplicado, estos reaccionan principalmente con
los productos empleados ( habitualmente cuando existen alcalinos
fuertes u oxidantes) produciendo una tonalidad amarillenta gris-
ceo, En este caso no se trata de una oxidacin sobre la fibra, habitual-
mente es una reaccin del apresto y/o agente de blanqueo ptico que
posee la misma. Una vez analizada la situacin este inconveniente se
soluciona sometiendo a las prendas a un tratamiento inicial de des-
aprestado y disolucin de Blanqueador ptico depositado en las fi-
bras. Cabe destacar que en casos especiales tambin se solucionan
con el desgaste por uso y lavado sucesivo de la prenda.

Importante: En este caso la prenda cambia su tonalidad, durante
y posteriormente al lavado.
2. Cuando las prendas salen blancas del lavado y luego almacenadas o
colocadas en su lugar de uso cambian su tonalidad, las causas habitua-
les son los residuos de agentes oxidantes de blanqueo y limpieza, no
neutralizados debidamente que siguen reaccionando ante la presencia
de luz produciendo un amarillamiento en las zonas expuestas esto se
soluciona tratndolas por inmersin o en un lavado con un agente re-
ductor cido.
3. Cuando se tornan grisceos acompaadas por una rigidez y aspereza
particular, puede tratarse de:
A) Problemas de enjuague y residuo de productos de lavado.
B) Dureza en el agua de lavado y por ende la insuficiencia de los pro-
ductos qumicos empleados para combatirla, en este caso la dureza del
agua que son las sales insolubles disueltas (CO3Ca y Mg) donde tam-
bin puede sumarse el hierro (fe), el cual da una coloracin rosa suave,
habitualmente todos precipitan ante la accin de altas temperaturas y/o
alcalinidad, en el caso del hierro en las reacciones de oxidacin funda-
mentalmente, adhirindose a la contextura de la fibra por dicha causa.
En ocasiones solo puede solucionarse tratando el agua dado que si in-
tentamos darle a un producto demasiada capacidad secuestrante, no solo
reduciremos su capacidad de detergencia, saponificacin de grasas y
dems sino tambin lo encareceramos al punto de sacar de costo al pro-
ceso. Si la dureza es moderada puede solucionarse con un producto
acorde.
4. Cuando la prenda toma color pardusco y aumenta sensiblemente su rigi-
dez. Se trata habitualmente de la temperatura del secado y el tiempo de
exposicin
5. Desgaste natural producido por los sucesivos usos y lavados: en este
caso la prenda toma una tonalidad griscea amarillenta y se debe a la
debilitacin (polimerizacin) del algodn. En este caso deberemos ana-
lizar el tiempo de circulacin de la prenda y su limite de durabilidad. Si
no esta acorde a los estndares de control de calidad, reclamar a los pro-
veedores, de todos modos recambiar la unidad.
6. Tambin puede cambiar de tonalidad por el empleo de suavizantes in-
adecuados para blanco, o temperatura de planchado.
Para cualquier consulta que pudiera surgirles sobre estos temas pueden escribirnos a:

info@lavanderiaindustrial.com

Indicando en el asunto la referencia: Laboratorio y Experiencias.
Hasta la prxima!
LOS QUE SABEN
Lus Banderas tiene 54 aos, y ha estado trabajando en distintas lavanderas de Es-
paa durante los ltimos veintids aos. Actualmente, se encuentra trabajando en la
Lavandera Monduber, en Xeresa, Valencia, y ha accedido gentilmente a contestar a
nuestras preguntas.

Desde su puesto actual tiene relacin con otras lavanderas de la zona?
En lo personal si, pero a nivel laboral, en este momento no.

Hace cunto tiempo que es responsable de planta?
Estoy trabajando en la actividad desde el ao 1984, pero en sta planta estoy desde
hace muy poco, desde el 17 de julio de ste ao.

Cules le parece que han sido los cambios ms importantes si compara esa po-
ca con lo que es la actividad hoy en da?
Principalmente todo lo que se refiere a la automatizacin que se va produciendo en las
plantas. Antes eran todos los procesos mucho ms manuales, ms artesanales. Hoy en
da los avances tecnolgicos van supliendo estos procesos contribuyendo a ganar
tiempo y eficacia.

Cuntos kilos de ropa procesan por da?
En agosto, fueron aproximadamente unas veinte toneladas diarias de clientes princi-
palmente de la rama hotelera.

Qu es, a su criterio, lo menos placentero de su funcin?
Fundamentalmente creo que la presin que existe muchas veces por parte de los clien-
tes en todo lo que se refiere al servicio. Esto se nota sobre todo en los meses de vera-
no, teniendo en cuento lo que comentaba antes de que la mayora de nuestros clientes
corresponden al sector hotelero. Agosto de este ao, por ejemplo fue un mes de mu-
cho trabajo, con las consabidas presiones que genera el exceso de actividad cuando la
misma no es constante durante todo el ao.

Otro tema que podra mencionar es la poca profesionalidad del personal en el sentido
de las faltas al trabajo. Los bajos salarios hacen que la estabilidad del personal sea
difcil de atender, sobre todo en la costa, donde adems de esto que sucede a nivel
general, la afluencia turstica genera mucho empleo en verano y poco en invierno.

Estas fluctuaciones hacen que la gente no dure mucho en su puesto, o que no valore el
trabajo porque saben que son empleos de temporada. Obviamente que hay excepcio-
nes, pero de todas formas, esto se observa en proporciones bastante elevadas. Los al-
tos ndices de rotacin de personal no contribuyen a tener gente capacitada y con cier-
ta experiencia en el sector.
Entrevista a Luis Banderas, Responsable de Produccin de Lavandera
Monduber.
LOS QUE SABEN
Cree que esto que comentas es un problema actual o que es algo inherente al
sector ?
Pienso que si miramos los convenios de lavandera a nivel estatal no deja de ser un
sector poco pagado que viene dado por el precio de venta que tiene la ropa. Anoche
precisamente, estaba mirando datos de otras lavanderas en el norte, Bilbao o San Se-
bastin, por ejemplo, y el precio por kilo de ropa hospitalaria que est hoy por estas
zonas a alrededor de 0,65 euros, all por el ao 87 se pagaba entre 110 y 112 pesetas,
y estamos hablando casi de 20 aos atrs. Creo que la situacin se ha ido agravando
con los aos.

Y si, por el contrario, tuviera que decirme algo que encuentra gratificante en el
desarrollo de su funcin qu me dira?
Lo que ms me gusta, que creo que a todos nos gusta, es cuando entras a la planta y
ves que todo funciona bien. Sobre todo cuando llevas tantos aos en esto y has pasado
tantas cosas, ver que vas cumpliendo los objetivos de produccin por persona y por
hora y que las metas que te fijas se van cumpliendo y todo est rodado, eso hace que
uno se sienta satisfecho.

Cree que es necesario renunciar a ciertas pretensiones de calidad para poder
cumplir con estos objetivos?
No, en absoluto. Si cuando se construyen las plantas se realiza una evaluacin razona-
ble del volumen de prendas que se quiere tratar, se estudia a conciencia el mercado al
que se quiere apuntar y los distintos tipos de ropa que estos suponen, etc., y se compra
la maquinaria adecuada para ello, no debera repercutir en la calidad. A mi criterio, es
importante al encarar la construccin de una planta, proyectar las instalaciones y la
maquinaria adecuada de forma que me permita cumplir sin dificultades con los niveles
de produccin que pretendo alcanzar. Obviamente, es vital dar al personal la forma-
cin necesaria para que esto sea posible.

Quiere decir que una cosa no va sin la otra
Claro, date cuenta que la plantilla es un elemento fundamental. No en vano representa
aproximadamente el 40% del coste. Si se tiene en cuenta esto y lo que comentaba an-
tes de las fluctuaciones a las que est expuesto el sector, todo cobra relevancia, ms
an cuando tienes 60 70 personas en plantilla.
Sin embargo, todos nos fijamos mucho en la maquinaria y, en mi opinin, la
tecnologa mayor, por decirlo de alguna manera, sera el personal. Ms an cuando
se manipula tanto, ya que pese al avance tecnolgico que tambin va sustituyendo en
ocasiones ciertas funciones que antes realizaba la gente, siguen habiendo an muchas
tareas manuales que dependern para llegar a buen trmino, de la adecuada capacita-
cin que se de al personal.

Cuntas persona tiene a su cargo en la Lavandera Monduber?
Tengo 64 personas a cargo.
Monduber.
LOS QUE SABEN
Respecto de los costes de produccin Est al tanto o realiza algn control o se-
guimiento de los costes que genera la produccin?
En esta planta no he tenido ocasin. Al llevar tan poco tiempo trabajando aqu y haber
coincidido este tiempo con la temporada de verano, estuve prcticamente de lleno
abocado a sacar el trabajo adelante. Digamos que no me pare a mirar el coste del pro-
ceso productivo, pero yo creo que s que una planta cuyo coste / kilo no est entre las
85 y las 95 pesetas debe parar a plantearse qu est pasando.
Creo que en todas las lavanderas, pero no en todas, porque eso parece que siempre se
guarda con mucho celo, yo no veo que pase en ninguna lavandera que conozco y co-
nozco casi todas las de Espaa . Creo que la manera de implicar al encargado en el
proceso es bueno formacin y buena informacin.

Tiene relacin con proveedores y clientes?
Con algunos proveedores si, por ejemplo, tengo relacin y decisin con proveedores
de repuestos, de muletones, etc.
Con respecto a los clientes, la relacin ha sido ms que nada telefnica, ya que no he
tenido tiempo an de salir, pero en otras lavanderas si me he encargado de la parte
comercial.

A lo largo de su experiencia como Jefe de Planta ha realizado visitas a otras la-
vanderas?
Si, los jefes y directores de planta solemos visitarnos, vemos, compartimos y contras-
tamos experiencias. Por su puesto que no sucede en todos los casos, pero en algunos s
y es muy productivo para ambas partes.

En lo referente a la tecnologa hay algn equipo que no tengas pero que creas
que podra ayudarte mucho en tus tareas?
S que hay cosas que estn ms avanzadas, por ejemplo las mesas de introduccin en
vez del introductor, las secadoras por absorcin, siempre y en todas partes hay cosas
que se pueden mejorar. Actualmente tengo la maquinaria tradicional aunque el proce-
so est poco racionalizado. Quiero decir por ejemplo, que si un tnel tiene un proble-
ma se paran tambin las planchas porque casi vamos a la par del tnel. Esa carencia se
salvara empezando antes a lavar, pero eso tambin eleva de alguna manera el coste.

Cul es el peor momento del da?
Creo que los peores momentos, los de ms tensin se producen cuando tu crees que ya
empieza a salir el reparto y, por una circunstancia o por otra, esto se retrasa. Puede ser
por alguna avera o algo similar. La labor de la lavandera no termina cuando dices:
este cliente ya entro en el tnel, porque en el camino pueden pasar muchas cosas.
Otro momento difcil es cuando vas viendo que el turno se termina y tu an no acabas
la faena, entonces ah, a buscar soluciones de urgencia.

Monduber.
LOS QUE SABEN
Si pudiera modificar algo de su actividad qu cambios hara?
Yo dira que debera adecuarse el valor de la actividad a lo que representa en el mer-
cado, que alguien pusiera de acuerdo a todas las lavanderas de Espaa para que se
pudiera hacer esto. A lo largo de mi experiencia he visto muchas veces, tanto en hote-
les como en hospitales, que cuando alguien tiene que perder, esos suelen ser los lavan-
deros. Es como cuando gritan:maricn el ltimo y ah estn los lavanderos para
pagar los platos rotos. Si se articularan mejor precio y servicio, estaramos ms valo-
rados y la actividad tendra la imagen que merece, aunque en este juego de la oferta y
la demanda, siempre habr alguien que salga a intentar, por decirlo de algn modo,
prostituir un poco ms el mercado.

Respecto a lo que me comentaba de las altas cargas de trabajo que se producen
sobre todo en temporadas altas y que, como todos sabemos, conllevan una am-
pliacin importante de la jornada de trabajo puede esto compaginarse con la
vida familiar?
La realidad es que se compagina mal, es cierto que ese es uno de los problemas que
tenemos lo que nos dedicamos a esto. Mi mujer ya est algo acostumbrada a que mu-
chas veces no tengamos sbados ni domingos, sobre todo en verano.
Hubo das que entre, por ejemplo, a las 8 de la maana y sal a las 12 de la noche. Por
supuesto que no es agradable, y hay que tener mucho valor para aguantar porque es
difcil, pero si eres un profesional, al final te compensa cuando la faena sale.

Qu aconsejara a alguien que recin empieza a desempear esta funcin?
Sobre todo que se apoye en un equipo y establezca un orden diario en la planta que no
se salte nadie. Yo siempre le digo a gente que esta conmigo o puede ocupar puestos de
responsabilidad que, en una lavandera pueden entrar todos los das la misma cantidad
de kilos, sin embargo, nunca es la misma ropa. Por lo tanto, uno tiene que apoyarse
mucho en sus encargados y, en general, en toda la plantilla, ya que es la mejor manera
de cumplir la faena con xito.

Quisiera hacer algn otro comentario?
Si, que lo importante es tener claro siempre hacia que mercado enfocamos el negocio
y, por sobre todas las cosas, resaltar la importancia de este servicio que esta en la ac-
tualidad muy devaluado, tal vez sea en parto porque tambin hay mucho aficionado en
el sector.

Muchas gracias Lus por compartir con nosotros su valiosa opinin.
Monduber.

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Nnero 17 Pgno 38 Fecha: 5epti enbre 2006

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