UNIDAD IZTAPALAPA

DIVISIN CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE ECONOMA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

TTULO DE TESINA:

INNOVACIN ORGANIZACIONAL Y ANLISIS DE LOS INTERESADOS EN LA COMISIN INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS (CILA-NORTE)
ALUMNOS:

KARINA CALDERN RIVERA ADOLFO CUBILLAS URIBE

PROF. Dr. PEDRO C. SOLS PREZ

__________________________________

SEPTIEMBRE 2004

NDICE
Introduccin Captulo I. El concepto de cambio organizacional I.1 Qu es el cambio? I.2 Qu es una organizacin? I.3 Modelos Interpretativos del Cambio Organizacional I.3.1 La organizacin como un Sistema Racional I.3.2 La organizacin como un sistema Natural y Abierto I.3.3 La Organizacin como un Sistema Flojamente Acoplado I.3.4 Cmo se podra utilizar cada uno de los modelos e interpretaciones del cambio organizacional? I.4 El Actor y el Sistema. I.4.1 Nivel Macro (Organizacin, Orden) I.4.2 Nivel Micro (Individual, Accin) I.5 Actor Individual I.5.1 Vinculacin con el modelo de Sistemas Racionales I.5.2 Vinculacin con el modelo de Sistemas Naturales y Abiertos I.5.3 Vinculacin con el modelo de Sistemas flojamente acoplados, Bote de Basura) I.6 Anlisis del Cambio Organizacional. I.6.1 El Cambio como un Proceso Planeado I.6.2 El Cambio como un Proceso Adaptativo I.6.3 El Cambio como un Proceso Accidental I.7 Innovacin Gubernamental Captulo II. Concepto de innovacin II.1 Nivel funcional-estructural de la innovacin II.2 Nivel comportamental de la innovacin II.3 Nivel relacional de la innovacin II.4 Transformacin institucional en organizaciones gubernamentales Captulo III. Teora de los Interesados III.1 La teora de los stakeholders. Significado y contribucin III.2 La teora de los stakeholders y la transformacin organizacional III.3 La misin organizacional III.4 Definicin de las variables poder, legitimidad y urgencia 3 4 4 6 8 8 10 12 15 16 17 19 20 20 21 21 22 22 22 23 24 29 29 30 31 32

40 40 42 47 53

Captulo IV. Metodologa de la investigacin IV.1 Diseo de la Investigacin IV.2 La Investigacin no experimental IV.3 Investigacin Transeccional IV.4 Diseos Transeccionales Descriptivos IV.5 El Anlisis Captulo V. Anlisis de resultados

57 57 58 58 59 60 69

69 V.1 Innovacin organizacional 73 V.2 Anlisis de los stakeholders en el conflicto entre Mxico y Estados Unidos de Norteamrica por la distribucin del agua de los ros Colorado y Bravo Conclusiones Bibliografa 84 90

ANEXO 1

ACTA DE LA COMISION INTERNACIONAL DE LIMITES Y AGUAS ENTRE MXICO Y LOS ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA ORGANIGRAMA DE LA SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES

ANEXO 2

ANEXO 3 ORGANIGRAMA DE LA SECCIN MEXICANA DE LA COMISIN INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS ANEXO 4 ORGANIGRAMA DE LA SECCIN ESTADOUNIDENSE DE LA COMISIN INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS

INTRODUCCIN

En el mundo entero se estn sufriendo cambios muy drsticos en tecnologa y otras reas lo que trae como consecuencia que los procesos productivos se vean modificados, es por esto que las organizaciones se ha visto en la necesidad de adaptarse a su medio de una manera excesivamente rpida, para lograr esta adaptacin a las exigencias del mundo actual es necesario contar con procesos bien pensados que permitan una correcta gestin de los cambios al interior de las organizaciones. Las instituciones gubernamentales no son la excepcin, y an menos cuando son las responsables de gestionar la problemtica no slo de sus organizaciones de manera interna sino que deben ocuparse de las organizaciones que existen en el pas, algunas veces como reguladoras y en otros casos como interventoras en conflictos ya sean estos de manera interna en el pas o con otras naciones, tal es el caso de la institucin de la cual nos ocuparemos: la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, esta comisin se encarga de gestionar los conflictos que surgen en la zona fronteriza Mxico-Estados Unidos, los conflictos son de diversa ndole, pero predominan los que refieren al uso compartido de los recursos naturales. Para lograr hacer el estudio de esta comisin analizaremos si existe innovacin y de existir que tipo de innovacin predomina en su organizacin; adems estudiaremos quienes son los principales interesados en los conflictos por los recursos naturales logrando con esto identificar los principales actores as como los logros que se han obtenido en la gestin de dicha comisin.

Captulo I. El concepto de cambio organizacional

Las organizaciones no pueden concebirse como un conjunto de eventos fijos o estticos, entonces el cambio organizacional, se debe entender como una constante; este cambio organizacional no se limita slo al cambio de puestos, cancelacin de proyectos, traslado de funciones entre los distintos departamentos o bien modificar el organigrama oficial de la organizacin. Por lo que existen diversos tipo de cambio organizacional, que se llevan a cabo en los distintos niveles y con diferentes grados de complejidad.

El cambio organizacional puede considerarse como un fenmeno hbrido que describe al mismo tiempo lgicas y racionalidades, no siempre compatibles entre s y congruentes con los objetivos generales de la organizacin, por lo que existe una distincin en los procesos de cambio organizacional: Como un proceso planeado (Racional), como un proceso adaptativo (intencional o emergente), o como un proceso accidental (cesto de basura). Dentro de esta clasificacin de procesos se encuentran varios tipos de enfoques que proveen de distintos argumentos que permiten explicar el cambio organizacional.

I.1 Qu es el cambio?
Para realizar un anlisis del cambio organizacional es necesario comprender el concepto de cambio; existen diversas definiciones de este

concepto, el hablar de cambio se ha transformado en algo sumamente normal lo que ha dificultado poder descubrir con exactitud que tipo de problemas o fenmenos se quieren tratar, dadas estas condiciones se debe de poner especial cuidado, ya que el cambio se da en diversas facetas y contextos por lo que no se puede generalizar de manera tan simple. Cada definicin conviene a un tipo de contexto, se adecua dadas las exigencias de este. Algunos autores ven el cambio como la capacidad que tienen los individuos de redefinir o comportarse de forma diferente,1 este concepto es manejado por el desarrollo organizacional, donde lo fundamental para ejercer un cambio son los individuos, es decir, su conducta individual e interpersonal y entre grupos, conforme las relaciones se ven mejoradas el cambio organizacional se da de manera positiva. Por otra parte el cambio se ha definido como la actividad tendiente a la transformacin de los procesos y estructuras de una organizacin, por medio de la cual las

organizaciones pueden adaptarse a sus medios ambientes y, con ello, preservarse en el tiempo.2 Este concepto se ha desarrollado en las teoras que representan a la organizacin como un fenmeno de ecologa poblacional. Otro tipo de definicin seala el cambio como un fenmeno de ambigedad organizativa, producindose este por la compleja interaccin entre distintos individuos, problemas, soluciones y toma de decisiones3. Esta definicin deja ver que el cambio no siempre se da bajo preceptos ya programados para lograr el cambio.

Ral Coronilla, Reformando al gobierno: una visin organizacional del cambio gubernamental , El cambio organizacional: enfoques, conceptos y controversias, Mxico D.F, M.A. Porrua, 2003, Pg. 80.
2 3

dem Ibidem Pg.81

Por lo que respecta a la teora de la organizacin, el cambio lo relaciona constantemente como el punto central de la planeacin estratgica, de la calidad total y de la reingeniera, ha hecho nfasis especial en la necesidad de cambio como un elemento fundamental para la innovacin de nuevas formas de organizar, estructurar o valorar el trabajo de los individuos.

Realmente lo que quieren hacer prevalecer todas las definiciones existentes del cambio es el significado de hacer algo diferente.

I.2 Qu es una organizacin?

Constantemente en la literatura administrativa se menciona el trmino Organizacin, otro de los elementos del cambio organizacional, por lo que se hace necesario definir qu es una organizacin para comprender este cambio organizacional.

Para algunos autores la organizacin es una estructura definida, con una jerarqua de autoridad y capacidad de toma de decisiones delimitada y en el que se persigue un fin o varios fines determinados a partir de varios medios funcionalmente diferenciados y coordinados4. En esta definicin se piensa a la organizacin como un sistema, en el sentido de un agregado humano independiente, perfectamente diferenciado de otro tipo u organizacin.

Adems existen otro tipo de definiciones donde ven a la organizacin como una arena poltica donde, a pesar de existir objetivos generales a la organizacin, los individuos y grupos que componen la organizacin, negocian entre ellos y llegan situaciones de conflicto, dado que cada individuo o grupo persigue intereses distintos. Otra de las definiciones es la que percibe a las organizaciones como un conjunto de elementos flojamente acoplados5. La organizacin de acuerdo a esta definicin es vista como una anarqua organizada, donde se carece de claridad en los objetivos perseguidos, los procedimientos de trabajo son indeterminados y la autoridad no esta bien delimitada; al percibir a la organizacin de esta manera se deja ver el comportamiento irracional e indeterminado del ser humano, realmente no sucede conforme se quiere que suceda y las rutas de accin de los individuos son ambiguas.

Cualquiera que sea la definicin para organizacin el fin que persigue es el de describir un orden.

La idea que se llegue a tener de Cambio Organizacional, depender del tipo de supuestos que se asuman, con respecto a las ideas de cambio y organizacin.

Ibidem Pg. 82

I.3 Modelos Interpretativos del Cambio Organizacional

Estos modelos son los que definen a la organizacin segn el contexto en el que esta se desarrolla, cabe sealar que en las organizaciones estos modelos no se encuentran de manera exclusiva, es decir, puede cambiar el sistema segn la poca de vida de la organizacin.

Los sistemas que interpretan a la organizacin segn sus caractersticas muy particulares como: un sistema racional, como un sistema natural y abierto o como un sistema flojamente acoplado.

I.3.1 La organizacin como un Sistema Racional

Teniendo a la organizacin como un sistema racional, define los arreglos estructurales establecidos de forma deliberada, diseados para obtener de

manera eficiente sus objetivos ya establecidos con anterioridad. La racionalidad reside en la estructura y no en los individuos que la componen. Las reglas organizacionales tienen como fin que los individuos se comporten de manera que logren los objetivos de la organizacin, que se establezcan un conjunto de normas para evaluar el desempeo as como detectar las anomalas de los individuos6,

5 6

Ibidem Pg. 83 Ibidem Pg. 85

adems que motiven

y proporcionen parmetros por medio de los cuales los

individuos sern seleccionados, remplazados o promovidos. Es por esto que el sistema racional esta cercano a la idea de toma de decisiones centralizada, donde los individuos no tienen competencia en las decisiones que no corresponden a su rea y respetan los distintos niveles de autoridad.

El comportamiento de los individuos de desarrolla en trminos de cadenas de medios y fines. Los individuos tienen ciertos lmites naturales para almacenar y procesar informacin, por lo que es imposible que el individuo conozca perfectamente sus preferencias y posibles alternativas de accin, por lo que su comportamiento no esta en bsqueda de la mejor solucin posible, sino que se conforma con aquella solucin o curso de accin que satisfaga las preferencias mnimas que tenga. Por lo tanto no existe una racionalidad absoluta, sino una racionalidad limitada.

Desde el punto de vista de la organizacin como sistema racional, el comportamiento de la organizacin es el reflejo fundamentalmente de las acciones de coordinacin y liderazgo, este modelo utiliza un lenguaje que denota la imagen de clculo racional: palabras como informacin, eficiencia, optimizacin, instrumentacin y diseo. El cambio organizacional es visto como un asunto de administracin del cambio: de planeacin.

I.3.2 La organizacin como un sistema Natural y Abierto

Este modelo ve los fines de la organizacin y el comportamiento de los individuos de una forma mucho ms compleja que la interpretacin del Sistema Racional. La idea de la organizacin como un sistema natural y abierto est ms interesada en el comportamiento de los individuos, se preocupa por indagar sobre el tipo de relaciones que se establecen entre s los individuos miembros de la organizacin y entre ellos y su medio ambiente7.

Algo importante en este sistema es que existe una diferencia muy clara, entre los objetivos formales de la organizacin (metas oficiales, que delinean las acciones de los individuos ) y los objetivos que en realidad persiguen los individuos; aun cuando los objetivos formales pudieran estar orientando las acciones de los individuos, no excluye la posibilidad de que existan otro tipo de objetivos personales o grupales, pudiendo llegar a ser totalmente contrarios a los de la organizacin.

Entonces la organizacin es un espacio donde conviven diferentes intereses, metas y preferencias, tomando en cuenta que no es posible satisfacer todos los objetivos o preferencias tanto de los individuos como de la propia organizacin, es de esperarse que sucedan conflictos resolvindolos por medio de la negociacin o por cualquier otro tipo de intercambio.
7

dem

10

La interpretacin de la organizacin como un sistema natural y abierto, subraya el comportamiento que se registra en los individuos y como stos pueden ir afectando o modificando la estructura organizativa, los individuos no son vistos como engranajes de una maquinaria, sino que son vistos como individuos que participan en la organizacin, sus propias ideas y expectativas personales o grupales traen consigo varios tipos de valores, intereses y habilidades que utilizan en su propio provecho. La coexistencia entre lo que es o dice que es y lo que realmente es y lo que realmente ocurre en la organizacin permite pensar en dos dimensiones organizacionales ligadas; la dimensin forma y la dimensin informal.

Entendiendo la dualidad entre lo informal y formal se puede entender que los individuos en una organizacin formal generan regla y formas de comportamiento informales. (por ejemplo: redes de comunicacin e informacin y arreglos de trabajo subterrneos).

La organizacin es mucho ms que un instrumento diseado para la consecucin de ciertos fines previamente establecidos, fundamentalmente la organizacin es un grupo social que intenta adaptarse y sobrevivir en sus circunstancias particulares; es por eso que el cambio organizacional es visto como un fenmeno de adaptacin, esto es, realizar ajustes y transformaciones organizacionales ya que a partir de estos cambios ya sean incrementales o radicales la organizacin podr lograr adaptarse mejor a las exigencias de su medio ambiente y, tambin a los desequilibrios que pueden registrarse en el

11

interior de la organizacin como resultado de los constantes conflictos entre individuos y grupos8. La adaptacin entendida de esta forma se convierte en una forma de solucin de conflictos. La adaptacin tambin puede ser emergente, es decir, que los cambios que se desarrollen sin que medie un plan o un proyecto previo.

I.3.3 La Organizacin como un Sistema Flojamente Acoplado

Este sistema representa la interpretacin del cambio organizacional de la conceptualizacin ms racional y estructurada a la ms ambigua e indeterminada.

De acuerdo con Miller, un sistema es un conjunto de unidades interdependientes que establecen fuertes vnculos entre ellas, es decir, que la movilizacin de una unidad significa el reajuste o movilizacin del resto del sistema. La palabra conjunto implica que las unidades que conforman al sistema comparten ciertas propiedades que les permiten interactuar en un mismo espacio y tiempo, la relacin de una de las unidades depende de las otras unidades. Se dice que un sistema est fuertemente acoplado cuando las caractersticas de interdependencia se verifican.

Muchas veces las organizaciones se comportan de forma aleatoria sin respetar los planes y programas de trabajo previamente establecidos y

Allan Afuah, La Dinmica de la Innovacin Organizacional , Mxico D.F., Oxford, 1999, Pgs15-85.

12

menguando la imagen del sistema como un monolito. Las palabras que definen mejor al modelo de sistema flojamente acoplado son, ambigedad e

incertidumbre. Ambigedad porque no existe una relacin causal entre las unidades que componen al sistema. Incertidumbre porque las capacidades de control y planeacin son limitadas, dada la particularidad que se le atribuye a la interdependencia.

Un sistema flojamente acoplado existe cuando la relacin entre unidades es: ms espordica que constante; ms ocasional que consistente; ms insignificante que significativa; ms indirecta que directa y ms eventual que inmediata9.

Los individuos a menudo desconocen qu hacer, cmo hacer su trabajo o hacia dnde se dirige la organizacin en su conjunto. El problema no esta en que los individuos poseen una racionalidad limitada sino en que sta difiere de persona a persona y de un grupo a otro grupo. La racionalidad limitada no es homognea, por tanto el cambio organizacional desde el punto de vista del sistema flojamente acoplado se entiende como un proceso ms accidental que racional o adaptativo. El proceso de cambio, es visto como un proceso accidentado en el que se ven involucrados de forma aleatoria distintos participantes de la organizacin, problemas soluciones y oportunidades de decisin. Cohen, March y Olsen han definido este tipo de procesos como cestos de basura, es decir, procesos en que

Coronilla, Op. Cit, 89

13

las partes involucradas no actan de forma ordenada, persiguiendo un fin claro, las situaciones van sucediendo de forma repentina, las decisiones son tomadas muchas veces de forma espontnea y el resultado que se obtenga nunca es totalmente controlado.

En un sistema flojamente acoplado puede esperarse que en cualquier momento suceda un cambio sin que esto signifique que se est buscando una mejor adaptacin al medio ambiente, o puede darse el cambio con cierto proyecto previo, pero entonces es de esperarse que el proceso se diluya con otras inquietudes organizacionales y, el cambio no se distribuya en forma homognea en toda la organizacin: se pueden observar actores o segmentos de la organizacin que se adaptan a los cambios sin que ello suponga necesariamente efectos en otros actores o segmentos de la organizacin sin que ello signifique una ruptura general.

Ya que se han revisado estos tres modelos, se puede decir que cada uno de stos modelos se desarrolla en contextos distintos por lo que no existe el modelo mejor para aplicarse al estudio del cambio organizacional en una organizacin en especial. Cada uno de estos modelos describe una etapa en el cambio organizacional, por lo que son complementarios.

Cualquier organizacin cualquiera que sta sea, en algn momento de su vida puede desarrollar procesos de carcter racional, conflictivos e, incluso,

14

flojamente acoplados, sin importar su especializacin, su espacio de accin o l mbito social en el que se desenvuelve.

I.3.4 Cmo se podra utilizar cada uno de los modelos e interpretaciones del cambio organizacional?

Por ejemplo, el modelo racional se presenta particularmente pertinente cuando se est hablando de aquellas situaciones de cambio en que existe un numero relativamente pequeo de participantes de la organizacin involucrados en la toma de decisiones y donde las premisas de decisin seguidas (valores, creencias, procedimientos) son estables y no muy complejas, es decir, que pudieran ser sujeta a anlisis10.

El modelo natural y abierto, aquel que mira el cambio como un fenmeno de adaptacin y solucin de conflictos, puede ser particularmente til para interpretar aquellas situaciones de cambio en donde existen uno o varios grupos de participantes involucrados en el proceso de cambio, los cuales son relativamente estables, y existe cierto consenso en los asuntos que se deben involucrar en el proceso de cambio pero que, sin embargo, existen distintas posiciones de cmo se debe llevar a cabo y qu tipo de recursos o estrategias seguir.

10

Ibidem Pg. 92

15

El modelo flojamente acoplado es importante para entender aquellas situaciones en que tanto la activacin del proceso de cambio como la definicin misma que se tenga de l sean cambiantes; donde varios participantes o actores estn involucrados, con distintos tipos de valores premisas de decisin, y donde las cosas se suceden sin una lgica aparente o inconexa11. El concepto de Cambio Organizacional nos remite a un fenmeno complejo que se desarrolla en mltiples formas involucrando distintas dimensiones y aspectos organizativos.

I.4 El Actor y el Sistema

Organizar significa dar orden; los individuos quienes constituyen las organizaciones, no son mquina o entes autmatas que reproduzcan siempre, de forma clara y repetitiva, sus funciones de trabajo. Los individuos actan por si mismos y no siempre en la forma en como se espera o se ha dicho que lo hagan. Organizar significa orden y accin.

Para analizar a las organizaciones es necesario estudiarlas desde dos dimensiones ntimamente relacionadas: El nivel Micro (Acciones) y El nivel Macro (Orden).

11

Ibidem Pg. 93

16

I.4.1 Nivel Macro (Organizacin, Orden)

El orden aparente que se puede percibir en los sistemas organizacionales se debe a la existencia de ciertas rutinas y procedimientos de trabajo repetitivos que en general se presentan en toda organizacin. Este conjunto de normas y procedimientos repetitivos normalmente se reconocen con el trmino de funciones. Estas proveen de cierto grado de estabilidad a la organizacin, sobre todo, permiten que el sistema se mantenga en el tiempo 12.

Aparejado al concepto de funciones se encuentra el de estructura, el cual representa el espacio en que se desarrollan las funciones de la organizacin. Es comn encontrar en casi toda organizacin manuales y organigramas que describen y presentan la estructura, en realidad se trata de representaciones de cmo, supuestamente, la organizacin funciona y esta configurada. El concepto de estructura ayuda a entender que la organizacin, en tanto arreglo formal, tiene un conjunto de funciones distribuidas entre diferentes miembros que guardan, al menos formalmente, una estratificacin jerrquica de autoridad y de capacidad de toma de decisiones; los conceptos de estructura y funciones tienen un mismo fin: dar y mantener el orden organizado, expresado en forma de estabilidad y durabilidad.

12

Ibidem Pg. 94

17

Dentro de una misma organizacin se pueden identificar distintos tipos y niveles de funcionamiento y, de igual forma, diferentes formas de estructuracin. Se pueden distinguir distintos tipos de funciones, que dependiendo, de la posicin que se ocupe en la estructura organizacional, se pueden definir como funciones, programadas o funciones no programadas.

Las funciones programadas son las que describen un conjunto de procedimientos previamente establecidos y por esto tienen un margen de maniobra limitado. Este tipo de funciones se encuentran, normalmente, en los niveles ms operativos de la estructura organizacional.

Las funciones no programadas son aquellas que carecen de una norma o patrn de comportamiento previamente establecido. Estas funciones se relacionan con la toma de decisiones de carcter estratgico y, por consiguiente, son ejecutadas por los niveles ms altos de la estructura organizacional. La distincin entre las funciones programadas y no programadas vara de organizacin a organizacin y de una situacin a otra. Al hablar de una organizacin , se esta involucrando a distintos niveles de autoridad, de discrecionalidad y de libertad de accin de los individuos. Se trata de diferentes tipos de libertad de accin que los individuos emplean en mltiples formas. En tanto que las funciones estn en relacin con otras, pueden, y dependiendo de la capacidad de negociacin de la que dispongan, modificar, obstaculizar o bloquear las decisiones que se tomaron

18

en instancias jerrquicas superiores13. Este tipo de situaciones nos explica por qu en realidad las organizaciones no se comportan como sistemas racionales sino tambin como sistemas abiertos y naturales, e, incluso, tambin como sistemas flojamente acoplados donde suceden muchas ms cosas de las que simplemente describen los manuales de operacin y organigramas.

Para entender en su totalidad lo que sucede en la organizacin se hace necesario conocer el otro nivel de discusin.

I.4.2 Nivel Micro (Individual, Accin)

La idea de orden y sistema contrasta con el concepto de accin individual o colectiva de la organizacin. Aqu se estudia el mbito de las interacciones humanas que modelan y son modeladas a su vez por la propia configuracin organizativa por medio de los intercambios, relaciones y negociaciones que se suceden a cada momento; la accin organizativa no slo significa las decisiones que los individuos posicionados en los niveles ms altos de la estructura llevan a cabo. Todo miembro de la organizacin sin importar su ubicacin jerrquica, en tanto individuos con capacidad de racionalidad, tienen potencialmente la posibilidad de producir casi todo tipo de relaciones e intercambios con otros miembros de la organizacin y fuera de ella. Los individuos imprimen una

13

Ibidem 96

19

importante capacidad de autodeterminacin, es decir, actan con sus propios parmetros de racionalidad y visin del mundo14.

La accin de los individuos en una organizacin es el elemento clave para entender la dinmica interna de las organizaciones, para entender la forma como se relacionan con su medio ambiente y para saber como cambian15. Es imprescindible considerar a las acciones de los individuos como los elementos que dan sentido al orden organizado.

Cuando se cuestiona sobre la naturaleza de la accin humana se esta haciendo, explcita o implcitamente, un anlisis sobre la racionalidad o no racionalidad de la conducta individual.

I.5 Actor Individual I.5.1 Vinculacin con el modelo de Sistemas Racionales

El individuo o grupo de individuos manifiestan acciones consideradas como racionales y premeditadas. Los principales componentes de la accin, son los objetivos, las alternativas, las consecuencias y la eleccin, las conductas reflejan propsito o intencin.

14 15

Ibidem 98 Herbert A. Simon, El comportamiento Administrativo , Buenos Aires, Aguilar, 1988, Pg. 5

20

I.5.2 Vinculacin con el modelo de Sistemas Naturales y Abiertos

Matiza el contenido racional de la accin humana haciendo hincapi en la naturaleza limitada de la racionalidad de los individuos, quienes, adems, se enfrentan con posibilidades igualmente limitadas de accin efectiva en la realidad dado que todo individuo se enfrenta a condiciones inciertas con fines poco claros o medios confusos, y sobre todo, con informacin incompleta y sesgada.

I.5.3 Vinculacin con el modelo de Sistemas flojamente acoplados, Bote de Basura

Comportamientos surgidos con base en restricciones, demandas o fuerzas externas sobre las cuales el individuo tiene un control limitado. Debido a que la conducta se encuentra en buena medida bajo condicionamientos externos, est se racionaliza despus del hecho, las actitudes en vez de anteceder y guiar a la accin, estn dispuestas para justificar su existencia y darle un sentido a posteriori. El hombre no es racional sino racionalizador.

21

I.6 Anlisis del Cambio Organizacional I.6.1 El Cambio como un Proceso Planeado16

Hace referencia a aquellas actividades y procedimientos que se llevan a cabo de manera consciente e intencional con el objetivo de realizar un cambio en la organizacin, sea a un nivel individual, grupal o de la organizacin en su conjunto, la palabra clave en este tipo de enfoque es planeacin; el cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente a que la organizacin mejore su eficiencia o desempeo. Dicho proceso es el producto de la iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio que de forma objetiva realizan un diagnstico de la situacin que guarda la organizacin; definen aquellos asuntos que se consideran como problemas; disean diferentes rutas de accin para resolver dichos problemas e instrumentan alguna de estas posibles alternativas, y se resuelve el problema. El Cambio Organizacional se resume a un problema tcnico que puede ser resuelto en la medida en que se mejoren la tcnicas de administracin del cambio.

I.6.2 El Cambio como un Proceso Adaptativo17

Hace referencia a las transformaciones incrementales o radicales, anticipadas o emergentes, que llevan a cabo las organizaciones con el objeto de
16

Coronilla, Op. Cit., Pgs., 106-108

22

ajustar su funcionamiento a nuevos requerimientos de nuevo ambiente, o, a desequilibrios generados por las rivalidades existentes entre los individuos o grupos que la componen. La organizacin no slo se adapta en funcin de las fuerzas externas sino que tambin se produce el cambio por la necesidad que tiene la organizacin de adaptar algunos de sus componentes a un nuevo equilibrio de sus fuerzas internas. Para las teoras evolucionistas de las ciencias naturales, los organismos vivos realizan pequeos ajustes constantemente en sus estructuras y funcionamientos, los cuales se van transmitiendo de generacin en generacin. De la capacidad que tengan estos organismos para adaptarse a los cambios ocurridos en su entorno sobrevivirn algunos y otros sern destruidos por las propias fuerzas de la naturaleza. En toda organizacin se experimentan constantes adaptaciones (no necesariamente en forma incremental), de las que en buena medida depende su permanencia, es decir, su existencia.

I.6.3 El Cambio como un Proceso Accidental18

El cambio organizacional no es necesariamente un proceso secuencial y claro, emergente o intencional, sino que ms bien se trata de una actividad confusa. El cambio es una actividad en la que se ven involucradas muchas ms variables que las tcnicas de administracin del cambio predicen y que las teoras
17 18

Ibidem Pgs., 110-120 Ibidem Pgs. 121-127

23

de adaptacin tambin sealan: se trata, en suma, de una cuestin de ambigedad organizativa, donde es difcil establecer qu est pasando, por qu est pasando y quin est dirigiendo las cosas. Este enfoque utiliza el concepto de ambigedad para expresar la compleja red de relaciones que se producen en torno y dentro de los procesos de cambio; se trata de destacar la incapacidad de los individuos para describir los procesos organizacionales en general y de la toma de decisiones en particular como un hecho sencillo, medible y racional.

I.7 INNOVACIN GUBERNAMENTAL

El mundo actual es sujeto de cambios constantes en todos los mbitos, por lo que es de vital importancia que los gobiernos se sometan a diversas reformas con el objetivo de convertirse en espacios altamente eficientes, compactos y con un mayor grado de responsabilidad frente a la sociedad. A nivel administrativo, las reformas gubernamentales se han caracterizado por la incorporacin ms o menos contingente, parcial y limitada, de teoras de moda administrativa, la implementacin de estas tcnicas se ha dado de manea aislada, organizacin por organizacin.

El gobierno no acta siempre de manera lineal, ni tampoco siempre de manera lgica e integrada, como si hubiera una mente maestra unitaria detrs de todos los actos gubernamentales. Por el contrario, al referirse al gobierno debe

24

verse, como un conjunto de entes heterogneos, diferenciados y complejos, por lo que no es posible, suponer que se trata de un actor racional unificado19, esto es porque, los actores gubernamentales actan dentro y para una arena particular: la arena de las organizaciones.

El gobierno puede ser visto como un conjunto de organizaciones que deberan tener una lgica integral, comn y congruente, su actuacin no puede ser heterognea, autnoma, sino que forma parte de una red compleja a la que se le quiere dar cierta homogeneidad de actuacin, discurso y resultado. El gobierno es una red de organizaciones con pretensiones, nunca alcanzadas pero requeridas como principio de existencia, de actuacin homognea, lgica y continuada. Reformar a las agencias gubernamentales es en muchos sentidos alcanzar el xito en procesos de cambio organizacional, visto desde la propia complejidad de las caractersticas intrnsecas del gobierno.

Las

grandes

iniciativas

polticas,

la

transformaciones

masivas

de

normatividad y reglas formales, los intentos derivados de nuevos diseos de polticas pblicas, se entroncan procesos complejos de implantacin y movilizacin de estructuras organizacionales, estas estructuras no pueden ser vistas siempre como instrumentos manejables, obedientes a racionalidades y rdenes precisas y claras.

Ral Coronilla, Reformando al gobierno: una visin organizacional del cambio gubernamental , El cambio organizacional: enfoques, conceptos y controversias, Mxico D.F, M.A. Porrua, 2003, Pg. 137.

19

25

Las organizaciones son espacios sociales creados en la dinmica de sociedades heterogneas.

Las organizaciones gubernamentales tambin se caracterizan por tener una dualidad y se encuentra en el hecho de que son organizaciones formal y legalmente determinadas, tanto en su existencia como en sus objetivos y son, a la vez, organizaciones que una vez constituidas adquieren lgica propia, se enfrentan a su propio contexto y complejidad y desarrollan capacidades y realizan esfuerzos para la sobrevivencia, como cualquier otra organizacin20.

El gobierno visto como un conjunto de redes organizacionales implica la apreciacin de que la lgica organizativa gubernamental no slo tiene como marco de referencia a la ley, a la poltica y a la propia vida de la organizacin como tal, sino que, implica las relaciones entre estos elementos.

Cada organizacin pblica se enfrenta e interacta con una sociedad plural conflictiva y heterognea; se trata de un conjunto de organizaciones, si bien pblicas, diversas, compuestas de actores con patrones de racionalidad no lineales. Las organizaciones gubernamentales son organizaciones que nacen predeterminadas en sus fines, su estructura y sus formas de funcionamiento. Como constructos sociales organizados, tiene su contexto particular, generan su propia lgica de accin, sus actores se desarrollan en esquemas de interaccin,

20

Ibidem Pg. 139

26

juegos y luchas de poder con una especificidad propia21. Adems se crea ciertas tradiciones, mitos, smbolos, rituales y creencia , que dan un significado diferente y propio a cada organizacin.

En las

organizaciones

gubernamentales existe un

comportamiento

multidimensional; por una parte debern responder a una lgica global y externa, relativamente explicita, que es su referente de existencia; este tipo de organizaciones no existen por si mismas sino por una misin y una legalidad externas. Para responder a esta lgica deben reinterpretar su misin, reinterpretacin que llevan a cabo los actores en turno. Deben buscar esos fines reinterpretados a partir de los instrumentos y en las circunstancias propias de sus situacin. Deben actuar con un lineamiento desde arriba (Poltica publica), en una interaccin adaptativa con la sociedad, sus grupos, asociaciones y ciudadanos.

Las estructuras de poder en una organizacin comn devienen, casi exclusivamente de las articulaciones internas. En una organizacin publica, en cambio estas estructuras de poder tambin se definen en lgicas externas, de entidades estatales superiores, de entidades estatales paralelas y de entidades no gubernamentales y ciudadanos o usuarios de la misma.

La mayor parte de las organizaciones deber pasar por un amplio y difcil proceso de transicin; deber enfrentar el reto de encontrar vas de impulso hacia
21

dem

27

el cambio en organizaciones gubernamentales, dejando espacio para la participacin de los propios involucrados y de los grupos sociales.

La innovacin, en sus diferentes formas, parece ser una tendencia necesaria en organizaciones sometidas a una complejidad creciente, buscando as modificaciones en sus patrones de accin y de relacin que produzcan nuevas interfaces, estructuras y resultados.

28

CAPTULO II. CONCEPTO DE INNOVACION

Como definicin del concepto de innovacin se entiende el hacer nuevas cosas, lograr nuevas combinaciones de recursos o hacer las cosas de una nueva manera22. Es decir, innovacin entendida como ruptura de los patrones tradicionales de funcionamiento y comportamiento de una organizacin.

Para entender esta nocin del proceso de innovacin es necesario abarcar desde su nivel estructural-funcional, hasta el nivel de comportamiento; es necesario tambin abarcar un tercer nivel que se le denomina relacional, en el que la influencia del contexto es muy importante. Estos niveles a su vez tendran que equiparse con tres tipos de transformacin organizacional: estructural, de procesos de decisin e institucional.

II.1 Nivel funcional-estructural de la innovacin23

En este nivel se debe comprender dos aspectos: como primer punto el integrar nuevos procesos, sin antecedente alguno en la organizacin analizada; y como segundo punto el adoptar nuevas formas organizacionales o un nuevo orden de referencia para la toma de decisiones.

22 23

Ibidem Pg. 140 Ibidem Pg. 150

29

La innovacin funcional generalmente surge de la dinmica del contexto (competencia, dinamismo tecnolgico, nuevas disposiciones gubernamentales). La innovacin estructural se caracteriza por la existencia de un momento de cambio en el que se puede identificar con precisin lo anterior y la situacin posterior; el concepto de estructura aqu se refiere a la estructura real de los procesos de toma de decisiones, independientemente de su correspondencia con la estructura formal.

II.2 Nivel comportamental de la innovacin24

Se refiere al mbito de las expectativas individuales la modificacin de patrones de conducta, los nuevos arreglos organizacionales entendidos como rearticulaciones en la red de influencias, alianzas y coaliciones en estructuras de poder amorfas y dismbolas entre actores. Cabe la aceptacin de nuevos valores, es decir de una nueva cultura organizacional as como los trabajos recientes que ponen nfasis en los valores y las percepciones de quienes debern implementar la innovacin.

24

dem

30

II.3 Nivel relacional de la innovacin

Aqu las complejas vinculaciones entre contexto y organizacin, en su mutua dependencia y efectos recprocos, procrean necesidades y factores innovadores donde estas reconfiguran incluso la relacin con las redes de actores externos y las agencias de poder e influencia que las enmarcan. As mismo estas redes influyen de manera determinante en algunas situaciones para generar innovaciones reactivas.

31

II.4 TRANSFORMACIN INSTITUCIONAL EN ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES

Con la crisis de legitimidad de las instituciones pblicas, se ha generalizado la imagen de las organizaciones gubernamentales como las menos inteligentes de la sociedad. Usualmente se describe a estas organizaciones como estructuras anquilosadas e inmutables ante los cambios ocurridos en su entorno; se piensa que la burocracia gubernamental es incapaz, por s misma, de desarrollar los procesos necesarios que dan respuesta a las demandas sociales. Las organizaciones que conforman la administracin pblica se deben entender como organizaciones duales que tienen una compleja relacin entre su dinmica interna y sus relaciones con el contexto externo, es decir, con el espacio social especfico en el que se ubican. De tal forma que las organizaciones gubernamentales, como organizaciones formales y complejas, usualmente tienen forma de operar ambiguas y errticas que, a primera vista, parecieran anular o bloquear toda iniciativa de cambio. No obstante, estas organizaciones poseen una considerable capacidad de movilidad interna que les permite mantenerse aun cuando la hostilidad de su entorno o la pugna interna por el poder pareciera desarticularlas. Esta capacidad se puede entender a partir del estudio de los procesos de cambio microorganizacionales de adaptacin. Se puede decir que el cambio se desarrolla en dos niveles diferentes pero, ntimamente ligados: por un lado ests las transformaciones que experimenta la organizacin constantemente, y que se describen como procesos de adaptacin y,

32

por otro, estn los intentos de cambio consciente o planeado. El cambio planeado se refiere a una serie de actividades y procesos diseados intencionalmente para cambiar a las personas, grupos, estructuras y procesos de la organizacin. El cambio mediante la adaptacin hace mencin a los procesos continuos, y muchas veces casi imperceptibles, que experimenta toda organizacin. La adaptacin se explica, en parte, porque la organizacin no slo cambia en funcin de las fuerzas externas sino que tambin se produce el cambio por la necesidad que tiene la propia organizacin de ajustar algunos de sus componentes a un nuevo equilibrio de sus fuerzas internas. El cambio adaptativo es un proceso que se puede estudiar con base en un modelo de tres componentes: Innovacin, que acta como un mecanismo de disparo que desencadena cambios y ajustes en la organizacin, algunos planeados y otros no. El segundo componente son las actividades de adaptacin, la cul refiere a las situaciones en que la organizacin ha modificado alguna parte de su configuracin de forma no planeada, casi imperceptible y que le permite pasar a una nueva fase de equilibrio. El tercer elemento es el trnsito que existe entre la innovacin y la adaptacin. Este trnsito puede verse como el propio proceso de cambio, el cual presenta una dinmica y caractersticas propias que lo distinguen de otros tipos de cambio organizacional. Para las teoras evolucionistas de las ciencias naturales , los organismos vivos realizan pequeos ajustes constantemente en sus estructuras y

funcionamientos, los cuales se van transmitiendo de generacin en generacin. De la capacidad que tengan estos organismos para adaptarse a los cambios

33

ocurridos en su entorno sobrevivirn algunos y otros sern destruidos por la propia naturaleza. De igual forma, se piensa que en toda organizacin se experimentan constantes adaptaciones, de las que en buena medida depende su permanencia. El ejercicio de innovacin supone un efecto multiplicador de cambios y ajustes diversos. Algunos de estos ajustes se desarrollan de forma no anticipada, es decir, sin que se hayan considerado en los planes originales de innovacin. A este conjunto de cambios no anticipados, que se dan de forma continua en la organizacin se le llama adaptacin25. Entre estos dos elementos, la innovacin y la adaptacin, se ha argumentado que existe un proceso de trnsito. Este proceso mediador se ha denominado proceso de cambio adaptativo, el cambio adaptativo se puede explorar desde distintas pticas. Existen dos tipos distintos de enfoque que analizan el cambio

organizacional desde la perspectiva de la adaptacin: los enfoques contingente y ecolgico que suscriben la metfora de la teoras evolucionistas de la seleccin natural. De acuerdo con esta interpretacin se pueden identificar tres niveles en un proceso de cambio adaptativo. El primero es el de las variaciones del comportamiento, que pueden ser voluntarias o involuntarias. El segundo se refiere a que la seleccin natural se produce a medida que se eliminan algunas variaciones porque resultan no deseables y se refuerzan otras porque funcionan. El criterio de la eficiencia es simplemente la sobrevivencia. De acuerdo con el tercero, se da un mecanismo de retencin que hace que se conserven o se reproduzcan las variaciones seleccionadas positivamente. Pero dado que nada

25

Allan Afuah, La Dinmica de la Innovacin Organizacional , Mxico D.F., Oxford, 1999, Pgs. 387-417

34

permanece inmutable, ni en la organizacin ni en el entorno, tarde o temprano, las variaciones seleccionadas positivamente que se convierten en actividades estables quedarn sujetas a posteriores variaciones. Este desarrollo diferencia las organizaciones en tipos y crea nuevas variaciones y procesos de seleccin y retencin. De acuerdo con la interpretacin que propone la teora nuevo institucionalista. Por medio del proceso de cambio adaptativo la organizacin crea, mediatiza y canaliza las decisiones y acciones que dan forma a su configuracin. Las instituciones son creadas mediante la interaccin de los individuos26. As, las interacciones estn dirigidas a confirmar o fortalecer las instituciones existentes, pero tambin a la adaptacin o transformacin de ests, lo cual puede dar como resultado cambios en la configuracin organizativa. La teora nuevo

institucionalista pone en juicio varios supuestos de los enfoques que suscriben la metfora de la seleccin natural, particularmente los que establecen que la adaptacin se da en trminos uniformes y tienden a un orden evolutivo. De acuerdo con estos principios la adaptacin se desarrolla en forma uniforme en toda la organizacin y cualquiera que sea su fuente , intencin o carcter, tiene que ser necesariamente evolutiva u ptima; es decir, que la organizacin siempre estar mejorando sus situaciones anteriores. En realidad puede observarse que una organizacin presente extensos periodos de ajuste en los que diversas adaptaciones se pueden percibir como conflictivas y, a pesar de ello, la organizacin sobrevive y se mantiene. Esta

26

Cabrero, Op. Cit, Pg. 157

35

perspectiva asume que los procesos de cambio adaptativo no necesariamente resultan en equilibrios nicos u ptimos, sino que frecuentemente arrojan resultados subptimos. Las instituciones cambian, pero la idea de que pueden ser transformadas intencionalmente, segn criterios arbitrarios, es mucho menos clara. La complejidad de las instituciones obscurece la estructura causal del sistema que est cambiando. En otras palabras, el cambio institucional difcilmente satisface las expectativas previas de los esfuerzos de innovacin. Las instituciones organizativas no slo responden a su entorno, sino que tambin lo crean. Si bien las instituciones organizativas proveen elementos importantes de orden en el escenario del cambio organizacional, las instituciones tambin se transforman27. Estos procesos de cambio incluyen, transformaciones incrementales diarias que son consecuencia de la habituacin, objetivacin y sedimentacin de nuevas formas de configuracin organizativa. Las instituciones no son simple reflejo de fuerzas exgenas o de la suma de comportamientos individuales, sino que integran la experiencia histrica de las reglas, las rutinas y las formas que persisten. De manera que la transformacin de las instituciones no es completamente dictada por condiciones exgenas ni controlada precisamente por acciones intencionales. Las instituciones evolucionan a lo largo de procesos graduales y paulatinos, slo relativamente controlables.

27

dem

36

Las organizaciones gubernamentales, independientemente del punto de vista del observador, siempre estarn modificando su configuracin; estas organizaciones se adaptan para poder, entender mejor la dinmica organizativa de las estructuras de gobierno. El gobierno est compuesto de redes de organizaciones flojamente acopladas . las organizaciones gubernamentales no son mquinas, ni obedecen automticamente. El proceso que las hace actuar va mucho ms all de un proceso administrativo o de una estructura organizativa determinada. Es importante considerar el complejo proceso a travs del cual las organizaciones del gobierno existen y actan en un tiempo y con recursos particulares. Si bien es cierto que las organizaciones gubernamentales estn determinadas por una ordenanza externa, tambin existe una dinmica interna fundamental que es variable sustantiva del xito o fracaso de la accin, entonces, es indispensable comprender la complejidad organizacional. Las dos fuerzas que jalan a una organizacin gubernamental, la externa impuesta y general y la interna creada y modificada de una forma particular son contradictorias. La primera lleva a respuestas homogneas, reglas rgidas y sentidos de accin inmutables. La segunda lleva a adaptacin al cambio, a las reinterpretacin de normas y polticas, y a la generacin de mecanismos flexibles de respuesta con sentidos de accin que se negocian. La primera, obliga a la aceptacin de rgidos parmetros de evaluacin de resultados y rendicin de cuentas. La segunda implica entender la dificultad de alcanzar metas pblicas y a la necesidad de adaptar e innovar constantemente para acercarse a resolver los

37

problemas concretos que se enfrentan cotidianamente por los funcionarios gubernamentales. El proceso de las organizaciones gubernamentales es un proceso de equilibrio entre estas dos fuerzas. Un proceso de cambio en estas organizaciones, una reforma organizacional del gobierno, debe tomar en cuenta esta dualidad del accionar particular de las organizaciones. El equilibrio entre control (las organizaciones gubernamentales no pueden actuar autnomas del sentido y la razn general que le da existencia pues maneja recursos y objetivos pblicos) y particularidad (las organizaciones actan con recursos humanos y sentido propios y especficos en el tiempo) es una de las claves sustantivas de un proceso de reforma gubernamental. Esta particularidad de las organizaciones gubernamentales no puede ser olvidada. Cada organizacin ha generado una relacin particular con su contexto, respuestas especficas para manejar el conflicto, cdigos individuales para interpretar las normas, y mecanismos concretos para establecer acuerdos, negociar e interpretar la autoridad. Las reglas generales buscan dar un sentido homogneo al accionar gubernamental as como controlar los recursos y asegurar la rendicin de cuentas, pero tales reglas generales no aseguran ni pueden ser el nico referente al accionar particular de los agentes que componen a las organizaciones del gobierno. La complejidad intrnseca de cada organizacin gubernamental, aparece como una variable indispensable de cualquier proyecto de reforma. Si las organizaciones gubernamentales son el eslabn, el brazo instrumental del

38

gobierno, cualquier reforma puede ser desviada, modificada o incluso paralizada por las propias organizaciones donde estn las personas, los grupos, los intereses y los recursos. El cambio de estas organizaciones es claramente un proceso complejo, que debe tomar en cuenta tambin las caractersticas intrnsecas y particulares de tales organizaciones. La va fcil es implantar tcnicas, lineamientos y discursos de una forma artificial y altamente ineficaz. La otra va es inducir procesos atendiendo a la complejidad , observando los efectos multiplicadores en ocasiones deseados, en ocasiones imprevistos, impulsando consensos ms que discursos, convicciones ms que artificios.

39

Captulo III.Teora de los interesados

III.1 La teora de los stakeholders. Significado y contribucin

La palabra stakeholder tiene mltiples definiciones, algunas son muy amplias, como la que da Thompson: stakeholder es cualquier actor que tenga una relacin o intereses con o sobre la organizacin;y otras, muy restringidas como la de Bowie: stakeholder es un actor poseedor de intereses y expectativas sobre la organizacin, sin los cuales la organizacin no sera posible. Todas las definiciones dadas de stakeholder tienen un punto en comn, todas contemplan las siguientes interrogantes: en funcin de qu intereses son administradas las organizaciones?, a quin interesan las organizaciones?, para qu realmente interesan las organizaciones?, qu intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestin organizacional contemporneos en detrimento de qu otros intereses?, qu intereses no deben ser ignorados?,

La teora de los stakeholders aborda estas interrogantes desde dos principales perspectivas. La primera es la descriptiva, la cual se ocupa de los intereses que prevalecen y de los intereses que son marginados en los actuales sistemas de gestin organizacional, este enfoque de los stakeholders indica que

40

los sistemas de gestin empresariales estn centrados en el mercado, e.d., se privilegian los intereses de accionistas y clientes.

La segunda perspectiva es la prescriptiva, sta se ocupa de los intereses que deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organizacin al largo plazo. La perspectiva prescriptiva se basa en la evidencia emprica y el consenso normativo para proponer que la desestimacin sistemtica de un inters en beneficio de otros afecta la capacidad de sobrevivencia de la organizacin en el largo plazo. Desde esta visin normativa la organizacin queda definida como 28un escenario de mltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade offs) y arreglos cooperativos especficos.

La contribucin de la teora de los stakeholders a la teora de las organizaciones es permitir un tratamiento ms completo de los diversas reas de racionalidad involucradas en la trama organizacional. Esta contribucin es de gran utilidad ya que existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas centrados en el inters del inversionista o accionista o centrados en el inters del cliente. Estos enfoques reduccionistas no contemplan las realidades del poder, la subordinacin y la responsabilidad.

28

Falcao Martins

41

El campo de la administracin pblica requiere de extrema atencin en relacin con el estrechamiento de visin ya que en las organizaciones pblicas predominan las teoras basadas en visiones ortodoxas en las cuales los stakeholders quedan definidos como tales con referencia al Estado, principalmente polticos y burcratas. Por otra parte, numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se vuelven peligrosas en la medida en que prescriben la adopcin de modelos de administracin ortodoxos, es decir, enfocados en el cliente o en el agente pblico como empresario.

III.2 La teora de los stakeholders y la transformacin organizacional

La mayora de los enfoques contemporneos sobre gestin organizacional, como la teora contingencial y las teoras que incorporan elementos de la teora avanzada de sistemas, se basan en la idea de la covariacin estructural.

En el marco de la teora contingencial, la covariacin estructural resalta la importancia de la relacin entre la estructura organizacional y la dinmica del ambiente externo a la organizacin, a partir de variables como la tecnologa, el mercado y las personas, en la medida en que se producen variaciones en estas variables, vara la estructura, de tal manera que la organizacin pueda responder a las demandas del ambiente, sustentando su supervivencia. La covariacin

42

estructural correspondiente apunta hacia un patrn de organizacin ms flexible que pueda responder a los rpidos e imprevisibles cambios ambientales.

La proposicin de la covariacin estructural en el marco de la teora avanzada de sistemas enfatiza que la evolucin organizacional depende de la evolucin del patrn de interaccin entre la organizacin y su medio, esta teora tiene una visin interactiva, no slo adaptativa como la contingencial. Por otra parte, la covariacin estructural dentro de la teora avanzada de sistemas propone la idea de que las organizaciones cambian no slo en funcin del medio externo, sino por s mismas y para s mismas en funcin de su capacidad cognoscitiva sobre s mismas y sobre el ambiente o de sus contradicciones estructurales, a esto le llaman auto-organizacin o autopoyesis.

La capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional son nociones propuestas tanto desde la perspectiva contingencial como de la teora avanzada de sistemas.

El concepto ampliado de covariacin estructural es de gran utilidad en la sociedad contempornea que se caracteriza por incertidumbres, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones actuales amenazas,

oportunidades, conflictos y contradicciones que no mantienen una correlacin precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones

43

organizacionales se refieren a la lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios de diferentes stakeholders.

La magnitud de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestin organizacional tienden a favorecer los intereses de una clase restringida de stakeholders, en detrimento de los intereses de otras clases de stakeholders, agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas o posiciones hostiles. Desde esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto de covariacin estructural ampliado es el grado de estabilidad. La bsqueda de patrones de correlacin de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestin organizacionales, debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posicin de variable independiente. Martins y Fontes proponen un concepto de covariacin estructural estos dos ejes de transformacin organizacional: la dinmica del ambiente externo y la dinmica de las contradicciones.

En relacin a la dinmica del ambiente externo, un tipo ideal de contexto externo estable est correlacionado con las variables precio, calidad, mercado masivo, diversificacin vertical, competencia inter-organizacional, orientacin hacia la produccin, centralizacin y gestin mecanicista. El tipo ideal de contexto externo inestable presupone: integracin precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, bsqueda de la competencia esencial, formacin de alianzas

44

estratgicas, orientacin hacia el cliente, descentralizacin y autonoma, internacionalizacin y gerencia estratgica.

En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfaccin de los stakeholders de manera no segregante, como derivacin de un sistema de gestin organzacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organizacin. Contradicciones estables son las que se mantiene bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante. El tipo ideal de contradicciones inestables se deriva de la prdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopcin de sistemas de gestin organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas.

El enfoque polar estable-inestable, desde las perspectivas de contexto y contradicciones sugiere que la supervivencia de las organizaciones

contemporneas y el sentido del cambio organizacional depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin de adecuar su modelo de gestin a la dinmica del contexto y de las contradicciones donde actan.

45

En relacin a la dinmica del contexto, existe una relacin de dependencia entre las variables ambientales y el modelo de gestin organizacional esto es, la inestabilidad ambiental provoca la bsqueda de estructuras, sistemas de gestin y procesos flexibles orientados hacia la atencin de las expectativas de los stakeholdrs. Se asume que por lo menos las expectativas y demandas de los stakeholders primarios estn sujetas a una dinmica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologas, los accionistas ofrecen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relacin para con la organizacin. La necesidad de la flexibilidad se asocia con la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en trminos de cambio organizacional. **

En lo que se refiere al eje dinmica de las contradicciones, la relacin de interdependencia de las variables es inversa al eje dinmica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestin organizacional, en la medida en que ste es incluyente o excluyente en relacin con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto ms estables son las contradicciones, ms satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados estn los conflictos organizacionales. Este tipo de situacin es tpica de sistemas de gestin organizacional basados en la inclusin de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, as como ampliar la base de legitimidad de la organizacin entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los

46

siguientes: participacin en las ganancias; participacin en consejos o comits de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios;

ombudsperson; filantropa (asistencia interna o a la comunidad); cooperacin gubernamental; comunicacin (interna o externa), etc. La premisa bsica de un modelo de gestin organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integracin, asumir y negociar prdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratgicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las polticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de mltiples instancias de negociacin amortigua los conflictos y toma las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates

disfuncionales. Los sistemas de gestin organizacional europeos (particularmente el alemn), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empricas de este modelo.

III. 3 La misin organizacional

Las defmiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez ms tiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinmica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinmica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusin estratgica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez,

47

conduce a la continua revisin de metas, objetivos y misiones. La planificacin estratgica convencional, ocasional y basada en la elaboracin de planes, ya no responde a este contexto. La condicin de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporneas un desafo de perfeccionamiento del pensamiento estratgico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratgicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional.

En los procesos de discusin/revisin estratgica existe, en alguna forma, una slida interrelacin entre visin, misin, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crtico es que la formulacin inadecuada de un campo afecta a los dems. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misin organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visin.

Una primera categora de problemas con la formulacin de la misin es que sta es tratada predominantemente por las metodologas de planifIcacin estratgica como una variable independiente de la dinmica del contexto externo, defInida "tcnicamente" en funcin de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los dems intereses (muy en el estilo de los procesos endgenos de planifIcacin estratgica). Esto es todava ms dramtico en el caso de las organizaciones pblicas, que lidian con una

48

diversidad de actores externos e internos, que difcilmente podran agruparse en una categora genrica de cliente. Queda clara la limitacin de este enfoque, por no captar la dimensin dialctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que est focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y adems, por no imprimir a la dinmica del contexto externo un carcter ms interactivo, no determinstico (en el sentido de que ste podra ser una variable interdependiente, posibilitando la construccin de una arquitectura estratgica ms favorable a la organizacin).

Una segunda categora de problemas con la formulacin de la misin consiste en que la misin organizacional debe reflejar slo un propsito ("la misin socioeconmica", "la razn de ser", "el propsito bsico"). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misin basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradicin ignora el hecho de que, segn la visin institucional de la teora de los stakeholders, no existe una nica misin organizacional, sino varias misiones ms o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan segn sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomrfica de la unimisin se toma cada vez menos til para la percepcin de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atencin.

49

Una tercera categora de problemas con la formulacin de las misiones organizacionales reside en su verdadera utilidad en relacin con los procesos de fonnulacin estratgica. El ncleo del problema est en que las declaraciones de misin se tornaron cada vez ms pura retrica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusin y de pensamiento estratgico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, "muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misin y de visin. La mayora de esas declaraciones se transforma en una misc.elnea de valores, metas, finalidades, filosofias, creencias, aspiraciones, nonnas, estrategias, prcticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacas.

Por otra parte, muchas organizaciones fonnulan la misin para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como "prueba" de pensamiento estratgico, como demostracin de modernidad gerencial. Este sndrome de jugarreta estratgica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalizacin del pensamiento estratgico. Representa, realmente, la materializacin de una lgica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratgico, que pudiera tener lugar a travs de una reflexin efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo.

50

Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposicin en relacin con la planificacin y la gestin estratgicas centradas en el mercado es que, segn la perspectiva de la teora de los stakeholders, la misin de la organizacin es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicacin de la misin en el ciclo de la planificacin: la fonnulacin de la misin puede no ser un punto de partida para las dems fonnulaciones (antecediendo a la definicin de objetivos y de metas), pero en cualquier hiptesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situacin, los procesos de gestin estratgica requieren, como etapa esencial, la identificacin y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente fonnulacinlrevisin (dinmica) de las misiones en funcin de los intereses dominantes (de fonna no segregante) .

En este sentido, es importante afinnar que una misin prioritaria debe reflejar, en forma implcita o explcita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos y expectantes pero nunca su enunciado, as como tampoco la accin organizacional, debe desestimar los dems. Este hecho afina la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relacin con la organizacin.

51

Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teora de los stakeholders sea atractivo por la ampliacin que conlleva de la visin organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de fonna precisa o sistemtica dificulta la operacionalizacin de los conceptos clave y reduce su contribucin aplicada (a la identificacin de quin realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducir que todos (amplio) o slo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestin organizacional. La operacionalizacin del modelo conceptual de identificacin de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el prximo apartado, apunta a proporcionar fonnulaciones de misin ms adecuadas.

Mitchell, Agle y W ood (1997) proponen una teora de identificacin de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalizacin de un concepto (ni restringido ni amplio) de stakeholder basado en su nfasis o preponderancia (salience) - concepto ste no apriorstico, en funcin de la naturaleza o de la posicin relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en funcin de la presencia simultnea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organizacin determinada.

Segn la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organizacin dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre

52

uno y tres atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders.

Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los dems: a) es poltico, pues considera la organizacin (obviamente, sus propsitos

racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificacin de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinmico, no determinstico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como mvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparacin de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestin es saber qu expectativas prevalecen sobre otras y qu es lo que ello implica.

III.4 Definicin de las variables poder, legitimidad y urgencia

Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irn a operacionalizar el modelo.

53

Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtencin por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, de recursos coercitivos (fuerza fsica, armas), recursos utilitario s (tecnologa, dinero, conocimiento, logstica, materias primas) y recursos simblicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relacin (juego social).

Cada recurso de poder debe ser sopesado segn el grado de sensibilidad de la organizacin, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relacin con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, sern ms susceptibles a los actores que poseen estos recursos. Organizaciones cuya imagen pblica sea altamente sensible estarn ms atentas a la opinin de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organizacin cumple con las leyes.

El grado de poder de los actores puede ser clasificado segn una escala de disponibilidad del recurso, que evala los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un ndice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad.

Legitimidad. Es la presuncin o percepcin generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organizacin, marca, smbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de

54

legtimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido 10 que es deseable en ciertas circunstancias.

La legitimidad puede ser medida segn la atribucin de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organizacin (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial).

Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organizacin y para la sociedad: una organizacin no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organizacin que los produce, pero puede no serIo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organizacin ni para la sociedad.

Urgencia. Consiste en el clamor por una atencin inmediata en funcin de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptacin del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de dao a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposicin.

La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinmica a esta

55

metodologa. Todo el anlisis aqu expuesto estar ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento especfico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a 10 largo del tiempo probablemente exigirn la re configuracin de los anlisis.

La escala de evaluacin de la urgencia considera as la sensibilidad temporal, definida como la aceptacin o no del atraso, y la criticidad, referida en relacin con la posibilidad de dao a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposicin.

La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el inters de los ciudadanos, en tanto clientes de una organizacin gubernamental, de que sta produzca la mayor cantidad posible de recaudacin, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendra lugar un gran perjuicio en trminos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.)

56

Captulo IV. Metodologa de investigacin

La investigacin que llevaremos acabo nos permitir conocer la situacin que prevalece en la Comisin Internacional de Limites y aguas Norte (CILA NORTE), siendo esta una dependencia de la Secretaria de Relaciones Exteriores actuando conjuntamente con la Comisin Nacional del Agua y la Semarnat; con esta investigacin pretendemos hacer un anlisis para conocer si existe innovacin organizacional al interior de esta comisin as como el anlisis de los interesados en la misma. Para tal efecto hemos elegido seguir la metodologa de la investigacin no experimental con la perspectiva cualitativa.

IV.1 Diseo de la Investigacin

La presente investigacin ser de tipo documental por lo que se basar de acuerdo a los lineamientos de una investigacin no experimental cualitativa. Dadas las condiciones de esta investigacin seguiremos el modelo de una investigacin no experimental transeccional descriptiva (con un enfoque cualitativo).

57

IV.2 La Investigacin no experimental29

Es la investigacin que se realiza sin manipular deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de investigacin es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos.

Es necesario clasificar a la investigacin no experimental para un mejor desarrollo de la metodologa de investigacin. La clasificacin de dicha investigacin es por su dimensin temporal o el numero de momentos en el tiempo, en los cuales se recolectan los datos.

El diseo apropiado para una investigacin no experimental es el transeccional, ya sea que el enfoque sea cuantitativo, cualitativo o mixto; y su alcance final sea exploratorio, descriptivo, correlacional o explicativo.

IV.3 Investigacin Transeccional30

En los diseos transeccionales se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (o describir comunidades, eventos, fenmenos o contextos).

29 30

Sampieri, Metodologa de la Investigacin , Mxico D.F., Mc. Graw Hill, 2002, Pgs. 267. Ibidem. Pg. 270

58

IV.4 Diseos Transeccionales Descriptivos31

Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms variables (dentro del enfoque cuantitativo) o ubicar, categorizar y proporcionar una visin de una comunidad, un evento, un contexto, un fenmeno o una situacin (describirla, dentro del enfoque cualitativo). El procedimiento consiste en medir o ubicar a un grupo de personas, objetos, situaciones, contextos fenmenos, en una variable o concepto (generalmente mas de una variable o concepto) y proporcionar su descripcin. Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hiptesis, esta son tambin descriptivas.

Los estudios transaccionales descriptivos nos presentan un panorama del estado de una o ms variables en uno o ms grupos de personas, objetos, (por ejemplo, peridicos) o indicadores en determinado momento (enfoque cuantitativo) o el panorama de una comunidad, un contexto, una situacin, un fenmeno o un evento en un punto en el tiempo.

En este tipo de diseos queda claro que ni siquiera cabe la nocin de manipulacin, puesto que cada variable o concepto se trata individualmente: no se vinculan variables. En los estudios bajo la perspectiva cualitativa algunas veces se

31

Ibidem. Pg. 273-274

59

vinculan variables o los conceptos, en trminos de inventarios o categoras, y su presencia.

IV.5 El Anlisis

Con el objetivo de poder llevar a cabo el anlisis de interesados y realizar la descripcin de la Comisin internacional de Limites y aguas con los Estados Unidos (CILA NORTE), para conocer si existe innovacin en esta comisin, nos apoyaremos en el conocimiento de diversos estudios ya realizados sobre estos temas, as como la bibliografa existente sobre cambio organizacional e innovacin organizacional.

El anlisis se basar en la informacin recopilada de los sitios de Internet de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos (CILA
NORTE), de la Comisin Nacional del agua, de la Secretaria de Relaciones

Exteriores y el sitio de la International Boundary and Water Comissin, que es la contraparte con la Comisin en estudio en los Estados Unidos, as como tambin en artculos periodsticos sobre el tema. Tambin consultaremos los archivos del acervo del Archivo Histrico del Agua y la bibliografa con la que cuenta la

Biblioteca del Archivo Histrico del Agua sobre la Comisin de Limites y Aguas .

Para recopilar la informacin en los sitios de Internet, se hace necesario una consulta de ambas partes, es decir, La Comisin Internacional de Limites y

60

Aguas con los Estados Unidos (CILA NORTE), y la International Boundary and Water Comissin por parte de los Estados Unidos, ya que la informacin que es arrojada en estos sitios es una consecuencia de las negociaciones que se realizan entre ambos pases, por lo que es necesario obtener la informacin de ambas partes para realizar el anlisis de que es objeto esta investigacin. Por otra parte, la informacin de los sitios de la Comisin Nacional del Agua y de la Secretaria de Relaciones Exteriores nos darn un panorama mas certero de la problemtica a la que se enfrenta la Comisin Internacional de Limites y Aguas con los Estados Unidos (CILA NORTE) con respecto a las negociaciones que se llevan acabo con el vecino pas del norte.

Por lo que respecta a la consulta de la bibliografa de la Comisin Internacional de Limites y Aguas con los estados unidos (CILA NORTE), visitaremos El Archivo Histrico del Agua y la Biblioteca de esta misma dependencia, la informacin que obtengamos podr ser comparada con la obtenida en los artculos periodsticos y la informacin obtenida de los sitios de Internet. De toda la informacin que obtengamos y tomando en cuenta la bibliografa sobre anlisis de interesados cambio organizacional e innovacin organizacional podremos realizar la descripcin del estado actual de la Comisin Internacional de Limites y Aguas con los Estados Unidos, y con esto conocer si existe innovacin en esta organizacin as como realizar el anlisis de interesados.

61

Planteamiento del problema

Una de las condiciones para preservar la vida en este

planeta es el

consumo del agua, el hombre a lo largo de su historia ha tenido que aprender a obtener, almacenar y distribuir este recurso; adems de que recurso que cada da es mas escaso y por esto han surgido diversos conflictos, por otra parte se encuentran tambin lmites territoriales entre la naciones que hay que respetar, adems de haber conflictos por reparticin de agua en las fronteras estos se ven agravados por la delimitacin correcta de los lmites entre una nacin y otra, para poder sanear y resolver este tipo de conflictos existen comisiones que se encargan de negociar la soluciones, de ah que surge la necesidad de conocer cual es la labor especifica de estos grupos.

Pregunta general

Existe Innovacin Organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Quines son y que labor realizan los interesados dentro de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Preguntas especificas Quines son los interesados que intervienen en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos? 62

Cules son las dificultades a las que se han enfrentado los interesados en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Cules son los logros que se han obtenido con la intervencin de los interesados en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Se ha visto afectada por cambios en la organizacin la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Existe innovacin en los procesos de gestin la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

La innovacin en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos es una preocupacin por parte de sus integrantes?

Existe algn proyecto de innovacin gubernamental por parte del gobierno federal que contemple a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

63

Antecedentes

Durante ms de 100 aos, Mxico y Estados Unidos han encomendado a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas (CILA) la vigilancia y aplicacin de los Tratados Internacionales sobre lmites y aguas, as como regular y ejercer los derechos y obligaciones asumidos bajo dichos Tratados, dando solucin a las diferencias que puedan surgir como consecuencia de tales aplicaciones. La CILA ejerce esta responsabilidad a lo largo de su zona jurisdiccional fronteriza de 3141 Kms., manteniendo una relacin de respeto mutuo y entendimiento, cultivando una mejor convivencia internacional, para de esta manera mejorar el bienestar de ms de 10 millones de habitantes dentro de la zona fronteriza.

La CILA se ha constituido en un Organismo pionero de carcter binacional, que ha asistido a ambos gobiernos en la mejora y conservacin del medio ambiente de la frontera Mxico-Estados Unidos, enfocando su accin en el desarrollo de soluciones internacionales consistentes en proyectos de control, distribucin, contabilidad, conservacin y utilizacin de agua, lo que ha implicado la construccin de grandes presas de almacenamiento como La Amistad y Falcn y presas derivadoras como Anzaldas y Retamal en el Ro Bravo y la Presa Morelos en el Ro Colorado, as como de infraestructura sanitaria, diseados de manera conjunta y construidos y operados por los dos pases bajo la supervisin de la CILA. Desde 1930, la CILA ha desarrollado programas de observacin de la calidad de las aguas fronterizas y construido proyectos internacionales de manejo

64

y tratamiento de aguas residuales, incluyendo las relativas a las poblaciones de Tijuana, Baja California/San Ysidro, California (1938), Nogales, sonora/Nogales, Arizona (1952), Agua Prieta, Sonora / Douglas, Arizona (1948), Nuevo Laredo, Tamaulipas / Laredo, Texas /1989. Lo anterior ha permitido mejorar tanto el manejo de las aguas de abastecimiento para uso domstico como la disposicin final de las aguas residuales, con el objetivo permanente de hacer de la frontera un mejor sitio para vivir.

Justificacin

Una de las necesidades primarias y ms importantes es el consumo del agua, as como es fuente de vida tambin es causa de conflictos entre distintas naciones, de igual manera la imposicin de lmites entre naciones es causa de conflictos, por lo que es necesario gestionar de manera correcta estos lmites y os conflictos que en ellos se den, entonces se hace necesario la intervencin de grupos especializados, esto con el objetivo de lograr una gestin eficiente en los conflictos tanto del agua como de los lmites entre naciones, siendo el caso de Mxico donde sus fronteras son causa de diversos conflictos por las condiciones geogrficas, donde son los ros los que tienen parte en la limitacin de las fronteras, pero adems, se hace necesario la reparticin justa de los cauces de los ros que limitan entre Mxico y los Estados Unidos.

Cabe mencionar que ante la preocupacin de la adecuada gestin del agua en la zona fronteriza entre Mxico y Estados Unidos, surge la necesidad de 65

estudiar y analizar que elementos, factores o mtodos pueden ayudar dentro de la organizacin a crear estrategias que permitan una gestin eficiente de los conflictos generados por la reparticin del agua en esta zona fronteriza, adems de muchos otros que son materia de esta frontera, es por eso que nuestro inters de conocer si existe una innovacin organizacional que permita una adecuada gestin y con esto tambin conocer la labor que realizan los interesados en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas entre Mxico Y Estados Unidos.

Objetivo general

Analizar y conocer si existe innovacin organizacional as como conocer quienes son y la labor que realizan los interesados en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos

Objetivos especificos

Conocer como se integran los interesados que participan la

Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos Analizar y describir las dificultades a las que se han enfrentado

los Interesados que participan en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos Conocer los logros que se han obtenido con la intervencin

de los Interesados en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos.

66

Conocer si se ha visto afectada por cambios en la

organizacin la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos. Conocer si existe innovacin en los procesos de gestin la

Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos. Conocer si la innovacin en la Comisin Internacional de

Lmites y Aguas con los Estados Unidos es una preocupacin por parte de sus integrantes. Saber si existe algn proyecto de innovacin gubernamental

por parte del gobierno federal que contemple a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos

Hiptesis de trabajo

HA La labor de los interesados de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos, ayudan a implementar mtodos eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre

Mxico y los Estados Unidos. H0 La labor de los interesados de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos, no ayudan a implementar mtodos eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre

Mxico y los Estados Unidos.

67

HA Si existe Innovacin organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos. H0 No existe Innovacin organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos.

Anlisis de Interesados1

Variable Independiente1 La correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre Mxico y los Estados Unidos

Variable Dependiente1 La Implementacin de mtodos para la resolucin del conflicto. Variable Interveniente1. Estndares de medicin

Innovacin Gubernamental2 Variable Independiente2 La correcta gestin de los cambios en la organizacin Variable Dependiente2 La implementacin de polticas de innovacin organizacional Variable Interveniente2 Polticas gubernamentales

68

Captulo V. Anlisis de resultados

V.1 Innovacin organizacional

El gobierno ha sido considerado como una organizacin muy deficiente, el pensar en gobierno es para muchos sinnimo de corrupcin e intereses polticos personales, lo que es muy contrario a la misin que toda institucin gubernamental debe tener; por lo que se hace cada da ms complicado tener una credibilidad de las instituciones gubernamentales y ms an pensar en innovacin

gubernamental.

Para poder analizar a las instituciones de gobierno como organizaciones sujetas a cambios e innovaciones necesarias para su supervivencia, es necesario conocer a la organizacin gubernamental desde su interior as como el contexto con el que interacta, desde esta perspectiva se considera a la institucin gubernamental como una dualidad. Adems debe tenerse en cuenta la integracin de esta organizacin en dos partes mutuamente incluyentes, por una parte la estructura en la que se determinan las funciones as como los tiempos y campo de accin de estas, por otra parte, los actores que son las personas que llevaran a cabo las funciones dentro de la organizacin.

Considerando a la organizacin como la integracin de funciones y actores, podemos enfatizar en la necesidad de comprender a la organizacin no como un ente autnomo y nico donde las funciones se realizan de manera automtica sin 69

conflictos ni obstculos por parte de los actores o de la estructura misma, por lo tanto, se facilita la comprensin de la interaccin constante de la organizacin gubernamental con otras organizaciones de manera interna y externa, lo cual nos permite ver la complejidad de los cambios a que esta sujeta la organizacin y con esto evaluar el tipo de cambio y la existencia de la innovacin organizacional.

La Comisin Internacional De Limites y Aguas con Los Estados Unidos, a diferencia de otras instituciones gubernamentales goza de un reconocimiento positivo en relacin al desempeo de sus funciones; considerando que la labor que realizan es de suma importancia no slo para las comunidades fronterizas sino para todo el pas, ya que de las negociaciones que esta Comisin realiza depende en gran parte la salud de las relaciones con el vecino pas del norte.

Considerando la estructura bajo la cual se rige la Comisin Internacional De Limites y Aguas con Los Estados Unidos, podemos considerar que las funciones que aqu se tienen son perfectamente planeadas, dadas las exigencias en los problemas que se tratan se hace necesario una planeacin muy rigurosa de las funciones que se llevan a cabo, adems de que los actores de esta Comisin estn comprometidos con sus funciones, mermando los intereses personales lo que permite un desempeo eficiente de la Comisin, un factor importante para determinar este desempeo es la interaccin directa con la seccin de actores por parte de los Estados Unidos, esto hace que el trabajo que se realiza exija un mayor compromiso para las dos secciones (Mexicana y Estadounidense).

70

La Comisin Internacional De Limites y Aguas, ha estado en constante cambio, el tiempo que ha permanecido vigente nos da a conocer la estabilidad que posee como organizacin, adems de ser una institucin con reconocimiento internacional ha logrado crear un ambiente de confianza an en los momentos ms difciles que ha sufrido como negociadora de los conflictos entre las dos naciones; para lograr el xito que le ha caracterizado es necesario la implementacin de cambios en la organizacin as como incorporar aspectos de innovacin en su estructura y funciones. Como cualquier organizacin los cambios no se pueden catalogar como planeados solamente, ya que ha sido objeto de contradicciones en el contexto en que se desempea, lo que ha dado paso a cambios que no se perciben de manera sustancial.

Las relaciones entre ambos pases (Mxico Estados Unidos) como en cualquier otra parte del mundo, no siempre han sido cordiales y de paz; como consecuencia la Comisin ha actuado a manera de lograr una resolucin lo ms justa posible para ambas naciones, esto implica contradicciones al interior de la Comisin, debido a que cada seccin (Mexicana Estadounidense) que integra la Comisin quiere lograr el mximo beneficio para su pas; an cuando las funciones y la estructura en su esencia se puede juzgar como una organizacin racional no podemos asegurar que todos los cambios han sido planeados, esto es, los cambios de que ha sido objeto la Comisin en su organizacin han surgido de acuerdo a las necesidades a las que se ha enfrentado y por ende se puede juzgar

71

que ha tenido que adaptarse a estos y esta adaptacin se da de manera no planeada. Los conflictos que han surgido han provocado cambios en las leyes de ambos pases con relacin a sus fronteras, la Comisin es la encargada de intervenir tanto en la resolucin de los conflictos como en la implementacin de leyes que permitan la convivencia entre las dos naciones, estas leyes no pueden darse de manera desordenada o por inercia, lo cual requiere de una planeacin bien fundamentada.

Como hemos expuesto anteriormente, la exigencia de una negociacin eficiente y constante con el pas vecino del norte, hace necesaria una innovacin en la institucin, en el caso de la Comisin Internacional De Limites y Aguas la innovacin se ha hecho presente conjugando una innovacin de adaptacin al medio en el que se desenvuelve con una innovacin racional siendo esta ltima la ms importante, los procesos a los que se somete el anlisis de los conflictos en la Comisin son necesariamente planeados pero tambin otros son consecuencia de un proceso de adaptacin.

Es importante mencionar que el hecho de ser una institucin que interacte con otro pas da como resultado una exigencia y compromiso mayores, por consecuencia los procesos a que se ve sometida la Comisin son a su vez una mezcla de valores y polticas de ambos pases, si consideramos que la gestin es llevada acabo dentro de polticas establecidas por ambos pases adems de la trayectoria que tiene esta Comisin, deducimos de esto que la gestin de la

72

Comisin se ha caracterizado por una Innovacin Organizacional bien establecida, de otra manera tanto los procesos como los resultados de la gestin de los conflictos y en general todas las funciones que ejecuta esta Comisin no tendran la solidez que hasta el momento han demostrado.

V.2 Anlisis de los stakeholders en el conflicto entre Mxico y Estados Unidos de Norteamrica por la distribucin del agua de los rios Colorado y Bravo
El anlisis de los interesados aborda las siguientes dimensiones relacionadas entre si: la naturaleza del problema, sus lmites y quienes tienen el problema A) NATURALEZA DEL PROBLEMA En el mundo entero, el crecimiento demogrfico y la escasez de agua tienen el potencial de desencadenar malestar social, conflictos polticos e incluso violencia. Las Naciones Unidas han reportado que ms del 80% de los pases del mundo tienen sistemas inadecuados de distribucin de agua, el 40% de la poblacin del mundo tiene dificultades para satisfacer sus necesidades diarias bsicas de agua, los suministros de agua por doquier estn amenazados por la contaminacin, la falta de infraestructura hidrulica adecuada y el mal manejo. Al nivel local, en gran parte de la zona fronteriza, y zonas aledaas, hay cada vez ms tensiones

73

respecto al del agua, la contaminacin y la distribucin equitativa que, potencialmente, conduciran a hostilidades en un futuro cercano. En una regin semirida como la zona fronteriza entre Mxico y EE.UU., la gestin de este recurso esencial que es un complicado juego de suma cero. Aunque el aumento gradual de la cooperacin entre Mxico y EE.UU. promete la posibilidad de alcanzar soluciones creativas y equitativas, persisten varios retos.
32

En los ltimos aos, la zona fronteriza entre Mxico y EE.UU se ha caracterizado por un acelerado crecimiento demogrfico, esta situacin se ha reflejado en el consumo del agua. El uso ms importante que se le da al agua en esta regin es el riego, el acceso al agua que tienen los agricultores est asegurado legalmente, la razn de esto es porque la agricultura con agua de riego es uno de los principales motores de la economa de la regin . Conforme las ciudades fronterizas han crecido, las industrias se han trasladado a la regin y la demanda de agua ha aumentado. Debido a este crecimiento el conjunto de actores interesados en la distribucin del agua se ha expandido, adems de los agricultores, los industriales, los ambientalistas y los gobiernos se esfuerzan por

32 Irasema Coronado, Conflicto por el agua en la regin fronteriza , University of the Incarnate Word

El consumo diario de agua de los estados norteamericanos situados en la frontera va de ms de 80 mil millones de litros en California a unos 8 mil millones de litros en Nuevo Mxico, y en total representa ms de la tercera parte del uso total de agua dulce en EE.UU (vease Uso de Agua, Desglosado por Categoras, en los Estados Norteamericanos Ubicados en la Frontera, en 1990*). Por ejemplo, en los valles Coachella e Imperial (en Baja California y California, respectivamente), el agro genera ingresos anuales por ms de 1,400 millones de dlares. Del lado estadounidense, los derechos de agua actualmente establecidos aseguran la entrega de casi el 25% del caudal anual del Ro Colorado a los usuarios agrcolas.

74

encontrar nuevas fuentes de agua para satisfacer sus respectivas necesidades. Al continuar creciendo la poblacin de la frontera los conflictos entre los interesados se volvern ms intensos.El acceso al agua en la regin fronteriza Mxico-Estados Unidos no es equitativo ya que la mayora de los residentes en EE.UU. cuentan con un acceso a cantidades abundantes de este recurso, mientras que los residentes de las colonias de Texas y del norte de Mxico se ven limitados para satisfacer sus necesidades bsicas del lquido. Por otra parte existe un sector privilegiado que tiene un acceso ilimitado al agua y satisface sus necesidades independientemente de qu lado de la frontera se encuentre: las corporaciones transnacionales. Respecto a los derechos de agua y su uso una de las principales preocupaciones es la posibilidad de que surjan conflictos entre los vecinos, de hecho esto ya se ha presentado, por ejemplo en el sur de Texas, durante los meses calurosos del verano cuando se limita en gran medida el uso del agua, algunos residentes que no respetan las normas de restriccin del agua han sido acusados por sus vecinos y en varias ocasiones estas controversias entre vecinos se han convertido en conflictos. Conflictos potenciales: Ro Bravo y Ro Colorado El uso del agua del Ro Bravo representa un conflicto potencial por los recursos hidrulicos, la competencia por los recursos hace que ciudadanos, comunidades, gobierno y diversos intereses comerciales se enfrenten unos contra otros. El Ro Bravo en su trayecto provee agua potable desde los pueblos de

75

americanos nativos hasta ciudades industriales como Monterrey, Mxico. el ro junto con sus afluentes, sirve como la principal fuente de agua dulce en la regin fronteriza entre Mxico y Texas. El valle por donde pasa el ro constituye el hbitat de diversas especies de plantas y animales en peligro de extincin. La competencia por el agua prevalece en toda la cuenca del ro, lo que crea un potencial para conflictos por los recursos hidrulicos que se acenta por el hecho de que el Ro Bravo delimita la frontera internacional entre Texas y Mxico (Chihuahua, Coahuila, Nuevo Len y Tamaulipas). De acuerdo con el Tratado Mexicano del Agua de 1906, Mxico tiene asignados 2,600 millones de metros cbicos de agua del ro. El tratado establece que el agua deber compartirse en tiempos de escasez, el problema que se desprende de esto es que no se define claramente el trmino "escasez". Por otra parte, el Convenio del Ro Bravo, el cual establece que las asignaciones del agua del Ro Bravo se dividen entre Colorado, Texas, y Nuevo Mxico, ha sido interpretado de maneras distintas por las diferentes partes, y las discrepancias han dado lugar a litigios prolongados. Ante esta situacin muy probablemente seguirn existiendo conflictos entre Mxico y EE.UU. y entre las entidades norteamericanas por el agua del Ro Bravo. Cabe mencionar que estas pugnas no necesariamente son disputas transfronterizas ya que se dan entre grupos de usuarios de un lado o el otro de la frontera. Por ejemplo, en Mxico los usuarios rurales compiten por el consumo con los centros industriales como Monterrey.

76

Por otra parte, en relacin al Ro Colorado, la asignacin del agua se regula conforme al Convenio del Ro Colorado, el tratado no define algunos conceptos tales como"sequa extraordinaria" ni "usos para consumo", estos conceptos son bsicos para llevar a cabo una debida distribucin del agua. Por otro lado, las tasas de crecimiento de poblacin que se estn presentando en Arizona, California y Nevada, los tres estados de la cuenca del curso inferior del ro son de las ms altas del pas y se espera que para el ao 2020 la poblacin de la cuenca que dependa de agua extrada del Colorado haya aumentado a ms de 38 millones de personas adems se vaticina que la poblacin de usuarios en Mxico aumentar en aproximadamente un 91% durante el mismo perodo. Ante estos factores, la probabilidad de que se presenten conflictos por el agua del Ro Colorado se incrementa. Ante esta situacin se observa que la naturaleza del problema se refiere a la escasez del agua que potencializa el surgimiento de conflictos por la distribucin del recurso, esto a su vez exige la necesidad urgente de la gestin de tal recurso para lograr una asignacin equitativa del agua en la regin fronteriza MxicoEstados Unidos. B) IDENTIFICACIN, FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LOS

STAKEHOLDERS
q

COMISIN INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS

conforme a la Convencin para el establecimiento de una Comisin Internacional de Lmites, del 1 de marzo de 1889 La Comisin Internacional de 77

Lmites y Aguas est integrada por dos secciones una mexicana y una estadounidense, cada una est dirigida por un Comisionado ingeniero designado por el Presidente de su respectivo pas. Cuando se requiera tomar decisiones conjuntas por parte de los dos gobiernos, los Comisionados obtienen asesora sobre los criterios a seguir, de diversas dependencias federales, estatales y municipales de sus respectivos pases. Cada Seccin tiene dos Ingenieros Principales, un Secretario y un Asesor Legal, y cada Comisionado puede contar con empleados adicionales que considere necesarios.

Las funciones de la CILA son, entre otras, verificar que la operacin y mantenimiento de las obras construidas se realicen conforme a los Acuerdos celebrados entre Mxico y Estados Unidos en materia de lmites y aguas internacionales, as como, supervisar y ejecutar los estudios tcnicos

internacionales conjuntos.

En cuanto a los Ingenieros Principales sus funciones son llevar a cabo estudios en asuntos de lmites y aguas internacionales que se encuentren dentro de la jurisdiccin de la CILA, frecuentemente estos estudios se convierten en los fundamentos de Acuerdos internacionales firmados por los Comisionados y aprobados por los dos gobiernos. Adems, los Ingenieros principales llevan a cabo conjuntamente la implementacin diaria de los aspectos de ingeniera de estos Acuerdos internacionales con la finalidad de establecer los criterios tcnicos

78

necesarios para preservar el inters nacional en los asuntos relativos a lmites internacionales entre Mxico y Estados Unidos.

Las funciones de los Secretarios son atender las vas diplomticas de comunicacin y de protocolo de la CILA, o actas de la Comisin, adems de fungir como consejeros en cualquier asunto de competencia de la CILA.

Las funciones de la Seccin Mexicana de la Comisin Internacional de Lmites y aguas de MxicoEUA son las siguientes:

Cumplir con las polticas, lineamientos y disposiciones que le

hagan llegar las unidades administrativas, jerrquicamente superiores, competentes en la materia;

Vigilar el cumplimiento de los tratados internacionales

celebrados por Mxico relacionados con los lmites y aguas internacionales;

Participar en las negociaciones diplomticas para la firma de

acuerdos internacionales sobre la materia, en coordinacin con las unidades administrativas competentes de la Secretara;

Atender los asuntos de lmites y aguas internacionales en las

fronteras de la Repblica Mexicana;

79

Operar y mantener, en coordinacin con otras dependencias y

entidades federales o estatales que tengan atribuciones en estas materias, presas, estaciones hidromtricas y otras obras internacionales a cargo del gobierno de Mxico en las fronteras;

Contabilizar el agua por medio de estaciones hidromtricas

con el fin de efectuar la distribucin de las aguas asignadas por los acuerdos y tratados internacionales vigentes en la materia, sin perjuicio de las atribuciones que correspondan a otras dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal;

Planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar las labores de

las unidades administrativas adscritas a la Seccin mexicana;

Llevar a cabo el control y actualizacin de los expedientes y

documentos relativos a las actividades que desempeen la Comisin y las unidades administrativas que se le adscriban;

Participar en los asuntos de medio ambiente en las fronteras

de la Repblica Mexicana, en coordinacin con otras dependencias y entidades federales o estatales que tengan atribuciones en esta materia, y

Realizar las dems atribuciones que las disposiciones legales

le confieran.

80

DEPENDENCIAS

CON

VNCULOS

DE

COOPERACIN

COORDINACIN

La Comisin Internacional de Lmites y Aguas para llevar a cabo sus proyectos fronterizos y sus actividades.a lo largo de su existencia, ha alentado y coordinado el establecimiento de relaciones de cooperacin con organismos internacionales y dependencias federales, estatales y locales en Mxico y Estados Unidos, entre los cuales podemos mencionar los siguientes: la Comisin de Cooperacin Ecolgico Fronteriza (COCEF) y el Banco de Desarrollo para Amrica del Norte (BANDAN), creados como parte del Tratado de Libre Comercio. En Mxico segn la naturaleza especfica de los trabajos, existen

relaciones de cooperacin entre la CILA y dependencias como:

La Secretara del Medio Ambiente y Recursos Naturales

(SEMARNAT) a travs de la Comisin Nacional del Agua (CNA), responsable de la administracin y regulacin de los proyectos de recursos hidrulicos, estudios y actividades en materia de calidad del agua.

La Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT), y

Caminos y Puentes Federales de Ingresos y Servicios Conexos (CAPUFE), encargados de la operacin y el mantenimiento de los puentes internacionales.

81

La Secretara de Energa a travs de Petrleos Mexicanos y

de la Comisin Federal de Electricidad, en lo que corresponde a cruces de lneas de servicio, y esta ltima, en lo que corresponde a la generacin de energa en las plantas hidroelctricas de las presas internacionales Amistad y Falcn.

Autoridades ambientales y de recursos hidrulicos federales,

estatales y locales de Mxico. En Estados Unidos existen relaciones de cooperacin entre la CILA y dependencias como:

El Bur de Reclamacin del Departamento del Interior de

Estados Unidos, su funcin es operar los vasos estadounidenses que descargan el agua para cumplir con las obligaciones de entrega de los Tratados de Agua entre Mxico y Estados Unidos.

El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de Estados Unidos, apoya

en la responsabilidad del manejo de las presas internacionales para el control de avenidas en dicho pas.

La Agencia de Proteccin Ambiental (EPA), norma y vigila el

cumplimiento de las normas ambientales estadounidenses, la interpretacin y aplicacin de las leyes correspondientes.

Autoridades ambientales y de recursos hidrulicos federales,

estatales y locales de Estados Unidos.

82

Agricultores

Las personas dedicadas a la agricultura son los usuarios ms importantes de la regin ya que esta actividad es uno de los principales motores de la economa de la regin. Estos actores frecuentemente presentas quejas de que su medio de sustento se encuentra en situaciones difciles por la escasez de agua.
q

Ambientalistas

Los ambientalistas preocupados por la zona fronteriza se quejan de que el desvo del agua para usos agrcolas afecta negativamente el hbitat y la flora y la fauna de la regin.
q

Industriales

Los industriales sostienen que la manufactura es el porvenir econmico de la regin y exigen que las prcticas de gestin del agua se modifiquen en beneficio propio.

83

CONCLUSIONES

Para cualquier institucin gubernamental es importante mantener un cambio en sus procesos de gestin, siendo la adaptacin el principal mvil de los cambios; el contexto en que se desenvuelven es el que determina el actuar de las instituciones, es por eso que en La Comisin Internacional de Lmites y Aguas los procesos de cambio y con esto la Innovacin se han dado de manera distinta a los de la mayora de las instituciones gubernamentales de Mxico, la exigencia e importancia de la gestin con los problemas de las fronteras trae como consecuencia un compromiso mayor, ya que de esto dependen las buenas relaciones entre ambos pases, sin duda, es difcil poder conciliar los intereses entre naciones tan es as, que en otros pases estas disputas se convierten en movimientos armados; por lo que es necesario reconocer la labor que realiza la comisin Internacional de Lmites y Aguas en la gestin que tiene encomendada.

PREGUNTA GENERAL Existe Innovacin Organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos? Si existe Una Innovacin Organizacional en La comisin Internacional de Limites y Aguas Con Los Estados Unidos, esta innovacin es de tipo Racional principalmente, aunque en algunos momentos de la vida de esta organizacin se ha visto un cambio contingente o adaptativo.

84

PREGUNTAS ESPECIFICAS Se ha visto afectada por cambios en la organizacin la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Si, los cambios han sido permanentes desde su creacin, estos cambios han sido consecuencia de la interaccin constante de las dos fronteras, se ha dado un cambio organizacional adaptativo o contingente conjugado con un cambio racional, estos cambios se dieron acorde al ambiente al que se enfrentaba, siendo este ltimo el ms importante a lo largo de la vida de la comisin.

Existe innovacin en los procesos de gestin la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Si, la innovacin ha sido una constante debido a los procesos a que se ve sometida la negociacin de los conflictos y en general de toda la ejecucin que tiene a su cargo la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, siendo esta innovacin en su mayora por procesos racionales.

La innovacin en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos es una preocupacin por parte de sus integrantes? Si, los miembros o actores que integran a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas estn comprometidos con los cambios necesarios para su

85

correcta actuacin dentro de esta Comisin, caracterizndolos por su disposicin al cambio anteponiendo los intereses propios a los de la institucin.

Existe algn proyecto de innovacin gubernamental por parte del gobierno federal que contemple a la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos?

Existe un proyecto que se esta llevando acabo en el pas que lleva por nombre INTRAGOB, pero en el caso de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas este proyecto no la contempla debido a su actuar desde su creacin, es decir, la gestin que lleva a cabo la Comisin ha sido hasta el momento muy eficiente.

HIPTESIS DE TRABAJO HA Si existe Innovacin organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos. H0 No existe Innovacin organizacional en la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos.

De acuerdo a los resultados del anlisis de la Comisin Internacional De Limites y Aguas, se acepta la Hiptesis nula, ya que si existe una innovacin organizacional, siendo esta de tipo racional.

86

En relacin con el anlisis de los stakeholders, la delimitacin de la naturaleza del conflicto referente a la distribucin equitatitiva de los recursos naturales de la frontera de Mxico con los Estados Unidos, permite enfocar la atencin en los puntos principales por los cuales compiten los interesados, evitando la dispersin de la atencin en asuntos que no tienen relevancia para todos los stakeholders, en este sentido la identificacin de los mismos as como la descripcin de sus caractersticas y el anlisis de la importancia de su intervencin en los conflictos nos permiten observar que efectivamente influye su participacin en la creacin de polticas de manera positiva, crendose asi formalmente documentos que posteriormente adquirirn carcter obligatorio al convertirse en leyes logrndose de esta forma una solucin pacifica a las disputas que se

generan por el uso de los recursos naturales, independientemente de que alguno resulte mas beneficiado. La observancia de las leyes que surgen de la negociacin de los conflictos posibilitan que los futuros conflictos se soliciten a travs de instancias gubernamentales lo cual garantiza una mejor resolucin de estos creando un ambiente de legalidad y confianza entre ambas naciones, adems de lograr una mejor convivencia en la fronteras, siendo esto de suma importancia ya que las zonas fronterizas se han caracterizado histricamente por ser foco de disputas.

87

Cules son las dificultades a las que se han enfrentado los interesados y cules son los logros que se han obtenido con la intervencin de los interesados?

La labor de los interesados ha contribuido a

implementar mtodos

eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados por la distribucin equitativa del agua en la frontera entre Mxico y los Estados Unidos. Los esfuerzos de gestin y planeacin y los foros de discusin binacionales y regionales han sido una medida necesaria y difcil pero que han dado resultados favorables para la construccin de un marco de cooperacin binacional. Es de esperarse que de la cooperacin de residentes, decisores de polticas, ambientalistas e industriales en la creacin de polticas minimice las posibilidades de conflictos por el agua en la regin. Es imperativo que se busque la colaboracin de todos aquellos que compiten entre s por la obtencin del recurso hidrulico as como concienciar acerca de la conservacin del agua por parte de los habitantes y de los beneficios de compartir los recursos. Es necesario explorar alternativas, tales como cambiar la produccin agrcola a cultivos que no sean de riego intensivo, usar riego por goteo en lugar del de inundacin, y usar efluentes tratados de los hogares para el riego, la industria e instalaciones comerciales. Los ros Bravo y Colorado son vitales para los habitantes de la regin, para el consumo humano, la produccin de cultivos, la ganadera, y la industria. La distribucin equitativa y justa de su agua debe ser un objetivo para todos los interesados. La colaboracin con los stakeholders proporciona estabilidad y prev

88

la resolucin pacfica de los conflictos. El establecimiento de un nivel de confianza mutua, y la comprensin de las necesidades de cada uno . Esto es un factor importante para un desarrollo satisfactorio y sostenible. HIPTESIS DE TRABAJO H0 La labor de los interesados de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas, no ayuda a implementar mtodos eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre Mxico y los Estados Unidos. HA La labor de los interesados de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos, ayudan a implementar mtodos eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre

Mxico y los Estados Unidos.

De los resultados del anlisis de la Comisin Internacional De Limites y Aguas, se desprende la aceptacin de la Hiptesis nula, ya que la labor de los interesados de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas con los Estados Unidos, ha ayudado a implementar mtodos eficientes que permiten la correcta gestin de los conflictos generados en la frontera entre Mxico y los Estados Unidos.

89

FUENTES DE INFORMACION

BIBLIOGRAFA

1.- David Arellano, Enrique Cabrero, Ral Coronilla,Reformando al gobierno: una visin organizacional del cambio gubernamental, El cambio organizacional: enfoques, conceptos y controversias, Mxico D.F, M.A. Porrua, 2003, pp. 429.

2.- Allan Afuah, La Dinmica de la Innovacin Organizacional, Mxico D.F., Oxford, 1999, pp. 496.

3.- Herbert A. Simon, El comportamiento Administrativo, Buenos Aires, Aguilar, 1988, pp. 337.

4.-Peter M. Senge, La Quinta Disciplina El Arte y La Practica De La Organizacin Abierta Al Aprendizaje.Mxico D.F., Granica, 1998, pp. 490.

5.- Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio, Metodologa de la Investigacin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill, 2002, pp. 705.

90

TESIS

1.- Gonzlez H. Gerardo, Los Desafos Para El Cambio En Las Organizaciones Pblicas En Mxico. Dos Casos De Innovacin Tecnolgica En El Sistema De Transporte Colectivo De La Ciudad De Mxico., Tesis De Doctorado, Estudios Organizacionales, Universidad Autnoma Metropolitana Unidad Iztapalapa Universidad Jean Moulin-Lyon3 Instituto de Socioeconoma de las Empresas y de las Organizaciones (ISEOR)., 2004, pp. 511.

Pginas de Internet

1.- Comisin Internacional de Lmites y Aguas Entre Mxico y los estados Unidos seccin Mexicana. Misin Visin y Proyectos Pagina Oficial de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas Entre Mxico y los estados Unidos seccin Mexicana, 30 de junio de 2004, http://cila.sre.gob.mx/ pp. 80

2.- International Boundary and Water Commission (USIBWC), United States & Mxico, U.S. Section, El Paso, Texas Official Page of the International Boundary and Water Commission , 06/30/2004 <http://www.ibwc.state.gov/index.html> (05/25/04) pp. 3

91

3.- Americas Program, Borderlines Americas Programs A New World of Ideas, Analysis and Policy Options, 06/03/04 <http://americaspolicy.org/borderlines/spanish/espindex.html> (07/05/04), pp. 30 Programa Frontera XXI , Programa Frontera XXI La Aplicacin de La Ley en los Recursos Naturales http://mx.geocities.com/floresgod/tesis01.html (25/05/04) Pgs. 15

ARTCULOS DE REVISTAS Bleger, Isaac,2000, Stakeholder: Una estrategia actual , En revista de la cooperacin internacional, Vol. 33, pp. 137-142. Falao Martins, Fontes Filho, 1999, En quien se pone el foco? Identificando stakeholders para la formulacin de la misin organziacional ,en revista del CLAD reforma y democracia, No. 15.

92

Anexo 2: ORGANIGRAMA DE LA SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES

Anexo 3: SECCIN MEXICANA DE LA COMISIN INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS ORGANIGRAMA DE MANDOS MEDIOS Y SUPERIORES

94

Anexo 4: ORGANIGRAMA DE LA SECCIN ESTADOUNIDENSE DE LA INTERNACIONAL DE LMITES Y AGUAS COMISIN

95