HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos. Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia

I.

ADMINISTRACIN ANTIGUA

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y

formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las mismas eran irrevocables.

En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia Griega. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el primer sistema de servicio civil.

El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.

En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica.

En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

1. La Administracin en la poca Primitiva En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.

2. La Administracin en los Pueblos de la Antigedad Al analizar los orgenes histricos se establece que estos tuvieron una prctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguos como el hombre; Y que debido a sus funciones y limitaciones fsicas,

los hombres prehistricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre s, para poder alcanzar, de manera conjunta determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos.

Las actividades del hombre prehistrico tenan como objetivo el satisfacer sus necesidades relacionadas con su supervivencia.

El trabajo en grupo siempre ha existido en la prctica administrativa en las organizaciones creadas, se realizo hasta principios del siglo xx.

Segn shoup la administracin se debera basar en: Organizacin del gobierno Definicin del gobierno Cooperacin Proceso con eficiencia

En la administracin medieval sobresale la organizacin lineal, es el principio de unidad de mando (fundamental para la unidad de direccin) fue el ncleo central de todas las organizaciones de esta poca. La escala jerrquica-los niveles de mando. Desde la prehistoria ya se utilizaba el trmino "administracin" proceso administrativo, colaboracin mutua.

SUMERIA (5000 a. C.): Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos. La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de Acad.; la lengua acadia es la bsica de los textos escritos en este tiempo, especialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa dinasta hacia el 2200 a. C., Acad. Fue eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez

en lenguaje normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los reyes se denominarn a s mismos reyes de Sumer y Acad. Bajo la tercera dinasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real con el consiguiente aumento de textos administrativos sin parangn en ningn otro perodo de la historia de Mesopotamia. Se pueden distinguir cuatro grandes perodos en la lengua sumeria: Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la aparicin de los primeros registros sumerios hasta el 2.500 a.C. En esta etapa los textos de la lengua son de carcter comercial y administrativo, aunque tambin los hay de enseanza en la forma de simples ejercicios de escritura. Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con ms exactitud este perodo de la lengua. Sumerio antiguo o clsico. Que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y est representado por los registros de los primeros gobernantes de Lagash. Esos textos son de carcter comercial, legal y administrativo, aunque tambin hay inscripciones reales y privadas, especialmente de carcter votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos con una mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin de la gramtica sumeria y del vocabulario. Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el 2.000 a.C. surge con gran fuerza la lengua acadia, usada a travs de toda la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que la dinasta sargnica toma la hegemona de Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso ante el empuje del acadio que la limita a una pequea regin en Sumer. Tras un breve perodo de recuperacin durante la tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con la tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinastas de Isin, Larsa y Babilonia. Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando Babilonia se convierte en la capital del pas. Es el tiempo en el que gobiernan las dinastas de Isin, Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron su identidad poltica y su lengua dej de ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme

de escritura. En las ltimas fases de este perodo, el uso de la escritura sumeria se extendi en textos legales y administrativos e inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones literarias sumerias que procedan por va oral de perodos ms antiguos fueron puestas por escrito por primera vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, pica, himnos, lamentaciones, rituales, encantamientos y proverbios. Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio continu en las escuelas babilnicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII a.C.), gobernante asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el perodo helenstico hay tablillas cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras griegas. En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se debe estas invencin hacia el ao 3.000 a.C.. Surgi con el desarrollo del comercio, cuando los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al principio grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representaciones de objetos, denominadas pictografas. Los datos importantes se conservaban en tablas cocidas al horno. Observacin Sumeria... "Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida".

REVOLUCION URBANA La revolucin urbana trajo consigo la aparicin del Estado y una determinada estratificacin econmica y social, as como el uso de la escritura. Con ella se asiste a una separacin entre la produccin primaria de alimentos y a las tcnicas especializadas. Las aldeas, encargadas de la produccin de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas a los grandes centros urbanos. Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin preocupacin de esta labor. Los productores de alimentos, a su vez, reciban productos

especializados de los artesanos, cuyo control de las tcnicas les permiti gozar de un cierto prestigio social y cultural sobre el resto de la poblacin. Sin

embargo, el estrato superior de la poblacin lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y quienes desarrollaban funciones administrativas, como los escribas. Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarn substancialmente la ciudad de las aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de los dioses, mientras que los palacios eran habitados por los reyes, en compaa de su corte y eran centros administrativos. Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban tambin tareas artesanales mediante la escritura y los archivos. Templos y palacios disponan de edificios donde vivan los empleados dedicados a ellos. El personal especializado trabajaba para el estado; viva de el directamente o reciba tierras para cultivar. Eran autnticos siervos y formaban una lite social, poltica y econmica. Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de profesiones conocidas. Los objetos se producan en serie, formndose una jerarqua entre maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependa de la capacidad del obrero y del puesto que desempeaba, lo que llevo a una verdadera estratificacin laboral. El centro de irradiacin de la llamada Revolucin Urbana fue la ciudad de Uruk en la que pueden distinguirse dos periodos bien diferenciados: Uruk antiguo (3500-3200) y Uruk reciente ( 3200-3000. Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el ms importante de los centros urbanos sumerios, como lo indica su superficie, sus templos y sus edificios administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos sagrados en el que ms tarde se construira el Zigurat.

EL PERIODO PROTODINASTICO: Esta fase suele ser dividida en Protodinstica I, Protodinstica II (2750-2600 a.C.), Protodinstica III a (2600-2450 a.C. ) y III b ( 2450-2350 a.C. ). Son subdivisiones bien conocidas por documentos de carcter administrativo y las

ultimas por escritos de tipo jurdico y poltico. Un buen nmero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah, Umma, BalTibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen tambin Mari y Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros. Estas ciudades-estado eran

independientes pero compartan una misma civilizacin, la sumeria. No est del todo claro si los sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo lugar una lenta infiltracin; los documentos escritos se redactaron en lengua sumeria, pero en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos ltimos eran ms numerosos en el norte mientras que los sumerios lo eran en el sur. Un anlisis de la onomstica nos lleva a la conclusin de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes: una pre sumeria procedente seguramente de Irn, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios dedicados a la administracin o personas dedicadas a la elaboracin de productos de transformacin, y una tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeo de los cargos ms elevados. Las dos primeras poblaciones, pre sumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que la tercera semita lo haca en el noroeste. Otras lenguas, adems de la sumeria, se infiltraron ms tardamente, como la lengua semita no acadia (eblaita y amorrea) en el oeste o la hurrita en el norte.

LA DUALIDAD TEMPLO- PALACIO: La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenan en comn el ser centros econmicos de

produccin, distribucin, transformacin y comercio de primer orden. Este ltimo se llevaba a cabo por ros y tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus. Los templos tenan importantes explotaciones agrcolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autnomas con personal

especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros, etc. Un sacerdote, un intendente y un inspector eran los encargados de la administracin, ayudados por los escribas.

En el templo trabajaban esclavos dedicados a labores de jardinera y molienda, pero tambin hombres libres que reciban un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con su familia. El segundo polo era el palacio, donde resida el rey. Se conocen palacios de este periodo en Erid, Kish, Mari, etc. El monarca desempeaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra era el que administraba sus bienes, pero tambin administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se tratara. El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus responsabilidades. El ejrcito estaba formado por los servidores de palacio (en nmero reducido), a los que se aadan, en caso de necesidad los campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los soldados forman una falange defendida por escudos y armada con picas. Se conocan tambin como indica el estandarte de Ur, carros de guerra tirados por onagros, que se utilizaban sobre todo para la persecucin del enemigo. Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carcter administrativo y poltico sino tambin econmico. Junto a estos dos polos, existan barrios de casas privadas, donde residan las familias dedicadas a las actividades econmicas. El rey tenia los ttulos de Lugal (en Kish y Uruk ),En o gran sacerdote (en Uruk ) y Ensi del dios ( en Lagash ). El termino En indica que la realeza era de procedencia divina. Pronto se produjo una separacin entre las funciones culturales y polticas, con lo que los templos perdieron parte de su importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la administracin estatal, la ciudad estado que lo unifico todo. Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existan diferentes dioses y diferentes dinastas que con frecuencia buscaban una justificacin teolgica. Los reyes sumerios ms poderosos intervinieron en la disputas entre ciudades. Slo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios de todos los sumerios, desempeo un papel unificador.

EGIPTO (4000-2000 a. C.): La cultura Egipcia fue el primer gran imperio que floreci en el mundo antiguo. En un principio su economa se basaba en el Ro Nilo el cual los provea de Agua potable, inundaciones peridicas que favorecan la agricultura y adems era un canal navegable que desembocaba en el Mar Mediterrneo y surcaba gran extensiones llamadas el valle del Nilo. A medida que la civilizacin se desarrollo se llego a un sistema de administracin casi totalmente estatal en donde su caracterstica principal fue su alto grado de centralizacin. En un principio los campesinos libres de las de las aldeas manejaban los cultivos a medida que se desarrollo surgi la estratificacin social y surgi el poder de los terratenientes. Y Surgi el poder absoluto a cargo de los faraones a quienes se les atribuye la unificacin de Egipto con una organizacin civil bastante compleja. A partir de estos eventos las regiones independientes pasaron a tributarle al Faran. Despus de la ascensin de los faraones la tierra fue trabajada en diversas formas. En primer trmino existieron los estados agrcolas del Faran, Luego exista los estados feudales que tributaban al faran, En un tercer lugar estaban las propiedades de los templos encargadas a los sacerdotes, Quienes no pagaban impuestos. Siendo as la agricultura y la ganadera la principal fuente de riqueza de los Egipcios. De estas actividades se desarrollaron formas industriales como la panadera, explotacin de canteras, minera, albailera, alfarera y carpintera. En la poca faranica lo poblacin se asent en distritos o provincias de diferente tamao y poblacin donde exista un gobernante central encarnado en el faran. Para asegurar este objetivo se organizo la administracin con un alto grado de planificacin de las actividades industriales, navegacin por el ri y sus canales lo cual dio como consecuencia el Comercio Exterior. Esta planificacin garantizo el recaudo del tesoro real. Todas las tierras estaban registradas en lo que emula las oficinas de catastro actuales. Los visires eran comisionados por el faran para registrar cuentas y elaborar los balances de ingresos y gastos.

BABILONIA (2000-1700 a. C.): Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia, conocido originalmente como Sumer y despus como Sumer y Acad, situado entre los ros Tigris y ufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de este territorio, que lleg a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia. La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la precedi, de carcter urbano, aunque se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban de la administracin local. Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200 aos. Influy en sus pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt la cultura babilnica prcticamente por completo. Afortunadamente, se ha encontrado una coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de las ms importantes es la magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi, que, junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin econmica. Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico. La justicia era administrada por los tribunales, cada uno de los cuales tena entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistan en afirmaciones de testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel importante en la administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los

tribunales aplicaban castigos que iban desde la muerte al azote, la reduccin del estado social a la esclavitud y el destierro. Las compensaciones por daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado. Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban

eficazmente, los babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consista principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccionarios sumero-babilnicos que contenan largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos, pases, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas matemticas y problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas, himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta ciudad de Babilonia, el gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-Sin, as como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna, y hacia el 1760 a.C. se convirti en el gobernante de un reino unificado que se extenda desde el golfo Prsico hasta el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi. Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la limpieza de canales de irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador; el Cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes jams descubierto. Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado el dios de la ciudad babilnica Marduk se convirti en el lder reconocido en el panten de las deidades.

El Legado Babilnico: Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugacin de Babilonia por los persas. Durante este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la arquitectura, la

ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas sufrieron una considerable modificacin, aunque en general nicamente en los detalles, no en la esencia. Basados prcticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilnica es evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego Euclides, en astronoma, en astrologa, en herldica y en la Biblia.

El cdigo de Hammurabi: Es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado completo. El arquelogo Mecqenem, durante su campaa en Susa, descubri a este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba sido llevada como botn de guerra por los elamitas. Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente est en el Louvre, restaurada y completa. En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la Justicia, con todos los atributos de los dioses smeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la justa medida; a la izquierda al rey Hammurabi, de pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que le entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilnico, lleva la tnica neosumeria, para lograr al apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene como finalidad atestiguar el origen divino del cdigo y el derecho divino de Hammurabi al trono. Reglamenta tres clases sociales: 1. Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Ley del Talin se aplica solamente a estos ciudadanos por considerarse que tienen mayor responsabilidad.

2. Hombres semi-libres. 3. Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo se lo permita. Eran considerados como cosas, o sea que eran objeto de comercio. Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con la administracin: Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos. Si durante un ao solamente dej inexplotado, y vuelve, el otro le devolver su campo, huerto y casa, y l recuperar la administracin. Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o hija, nada de sus campos, huerta o casa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas. Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender su campo, huerto o casa (propios); el comprador podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado. Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del ao, y si el propietario ordena al inquilino salir de la casa antes de vencer el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero que el locatario le haba dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los das del contrato. Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios 2 siclos de plata por SAR de superficie. Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao. Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae reclamacin. Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao.

Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de trigo por ao. Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario, cuyo corazn est contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la reproduccin, pagar la reproduccin y los beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones. Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de trigo. Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo. Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo. Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da 180 QA de trigo. Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de trigo. Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quinto mes le dar 6 SHE de plata por da; desde el sexto mes al fin del ao, le dar 5 SHE de plata por dia. Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor satisfar la reclamacin.

LOS HEBREOS (1200 a. C.): Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. La sociedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de la sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal. El padre es la mxima autoridad. Existan tambin los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se los trataba con crueldad. En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos muebles. Esta forma de vida les facilitaba su traslado en bsqueda de pasturas para sus rebaos. Luego de asentarse en Palestina, habitaron en casas de

piedra, rodeados de hurtos, conformando poblados. En el siglo XII a.C. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos. Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas. En cuanto a la organizacin poltica continuaron divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado. Su vinculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos (momentos difciles) las tribus aceptaban

eventualmente a un nico jefe, llamado juez, que era, generalmente, un caudillo. Este una a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se destacaron Gedeon, Sanson y Samuel. A fines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad permanente con la creacin del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la monarqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de pequeos reinos independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y todava no haba surgido el terrible poder asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los que disputaban la zona. El primer rey, Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado por un Consejo de Ancianos. Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropio de ella llamndola Jerusaln. Posteriormente someti a los filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la ms feliz. Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el comercio. Organizo tambin, una flota para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las riquezas se aplico a la construccin del palacio y del templo de Yavhe en Jerusaln. La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la divisin del reino en dos estados diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino de Israel, ms vasto y fuerte, con su capital en Samaria. b) Las dos tribus del sur formaron el Reino de Juda, con la capital en Jerusaln. Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religiosa.

Econmica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religin; y religiosa porque comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres religiosas como los cananeos. Como reaccin ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de Jehov. Los hebreos, establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera. El cultivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lentejas. El pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompaaba la actividad agrcola. Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y lino. Lo ms importante de su actividad econmica fue el comercio. Esto se deba a que su lugar de asentamiento, Palestina, era una tierra puente, es decir, un lugar de trnsito de mercaderes entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e

importaban metales (cobre de Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.

CHINA (500 a. C.): El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Constitucin De Chow: Antes de gobernar y organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado. Definicin de funciones. El definir

correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo. Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados. Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor. Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que deben de este bien formalizado para un desempeo ptimo y por consiguiente mejores resultados. Personal optimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en el personal mejor capacitado ya que es el que dar mejores secuelas. Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores. Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber cmo es que nos est funcionando la administracin llevada hasta ese momento. (CONFUCIO: confucio) Cheli, Shang-tung 551 a.C. - Chfu 479 a.C Filsofo, terico social y fundador de un sistema tico - ms que religioso - es considerado el padre de la China ancestral, educador de maestros y pensadores , Kung-tse (Confucio, para occidente) vivi en la China feudal hace 2.500 aos, entre el 551 y el 479 a. C. Sus orgenes eran humildes, desde joven mostr gran inclinacin por los libros antiguos, con el tiempo, desempe una alta posicin como funcionario del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. La amplitud y profundidad de su sabidura, lo llev a ser conocido como Kung el Sabio (Kung-Fu-Tsu, que los misioneros escribieron como Confucio) por una intriga poltica se vio obligado a peregrinar durante trece aos de una corte a otra, intentando persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la convivencia en armona. Entre las figuras ms importantes de la historia china destaca Confucio, fundador del pensamiento que lleva su nombre. KungTse naci en el seno de una familia campesina y ejerci la labor de agricultor, Lejos de la mstica y de las creencias religiosas, el confucionismo se propone como una filosofa prctica, como un sistema de pensamiento orientado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de uno mismo. Para Confucio el objetivo, en ltimo trmino, no es la "salvacin", sino la sabidura y el autoconocimiento. Hoy, pasadas ya cinco dcadas de rgimen

comunista, las familias continan guardando algunos principios confucionistas, como el respeto a los ancianos y la menor categora de la mujer en la familia.

Reglas De Confucio: Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la ms adecuada resolucin. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas. Administracin de Xinjiang por el Gobierno Central de distintas pocas: En el ao 60 a.n.e., segundo ao del reinado Shenjue del emperador Xuandi de la dinasta Han, se instituy una "Oficina Protectora de las Regiones Occidentales". Por aquel entonces, hubo desrdenes en el interior de las capas gobernantes de los xiongnu. Xiandan, rey Rizhu de los xiongnu estacionados en las regiones occidentales, "dirigiendo varias decenas de miles de jinetes", se subordin por su propia voluntad a la corte de la dinasta Han. La corte de sta nombr a Zheng Ji "Xiyu Duhu " (Protector de las Regiones Occidentales), para que se acantonara en Wulei (Urli, hoy bajo la jurisdiccin del distrito de Luntai o Bgr), con fines de administrar todas las esferas de las regiones occidentales. Los lderes y principales funcionarios de las diversas regiones occidentales recibieron, sin excepcin alguna, sellos y blteos otorgados por la corte de la dinasta Han del Oeste. La instalacin de dicha Oficina Protectora de las Regiones Occidentales marc el inicio del ejercicio de la soberana estatal sobre las mismas por la dinasta Han del Oeste. Xinjiang se hizo parte integrante del pas multitnico unificado. La corte de la dinasta Han del Este (25-220) estableci al principio el cargo de

"Protector de las Regiones Occidentales", luego el de "Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales". En el ao 221, el rgimen Wei gobernado por la familia Cao entre los aos 220 y 265, uno de los tres reinos (los otros dos eran Shu y Wu), hered el sistema Han, instituy el cargo de Oficial Militar Wuji, teniendo bajo su administracin Idikut (Turpan) y ms tarde el de Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales, para controlar sus diversas etnias. En las postrimeras de la dinasta Jin del Oeste (265-316), el fundador del Poder de Liang Delantero (301-376), Zhang Jun, destin tropas para una expedicin al oeste, ocup la zona de Idikut e instituy la prefectura de Idikut. La corte de la dinasta Wei del Norte constituy los poblados de Shanshan (Qarqan) y Yanqi (Kara Xahar) fortaleciendo la administracin sobre las regiones occidentales. Durante la poca de las dinastas Sui y Tang, el Gobierno Central reforz su dominacin de Xinjiang. En las postrimeras del siglo VI, con la dinasta Sui se unificaron las Planicies Centrales. El emperador Yangdi (604-618 en el trono) de Sui, a inicios de su posesin, envi a Pei Ju, responsable del Departamento de Personal de la corte, para Zhangye y Wuwei, quien debera encargarse de los asuntos de comercio con las regiones occidentales y conocer sus circunstancias civiles. En el ao 608, Sui acanton tropas en Yiwu (Iwirgol o Kumul), donde se construyeron murallas protectoras. Se establecieron las prefecturas de Shanshan (hoy Nopqan), Qiemo (hoy suroeste de Qiemo) y Iwirgol (ubicado bajo la jurisdiccin del hoy Hami o Kumul). A principios del siglo VII, la dinasta Tang se irgui en sustitucin de la Sui. En el ao 630, el dueo de la ciudad de Iwirgol, perteneciente antes a Turkt del Oeste, encabezando siete ciudades a l subordinadas, se pas a la corte de la dinasta Tang. sta instituy la prefectura de Yizhou (Iwirgol) del Oeste (ms tarde cambi el nombre por el de Yizhou o Iwirgol). En el ao 640, las tropas Tang triunfaron sobre la corte real de la familia Ju de Idikut (501-640) que haba seguido a Turkt para oponerse a la corte de la dinasta Tang y en el lugar se instituy el Xizhou, luego en la ciudad de Khan Futu (Kaganbud, hoy Jimsar), el Tingzhou (o Bexibalik).

En el mismo ao, en Idikut la corte de la dinasta Tang instituy una Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste. Este fue el primer organismo administrativo militar-civil superior que ella instituy en las regiones occidentales. Ms tarde, la sede de este organismo se mud a Kuqa, cambiando el nombre por el de Gran Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste. Despus de derrotar a Turkt del Oeste, la corte de la dinasta Tang unific las diversas regiones occidentales. En el ao 702 instituy la Oficina Protectora de Bexibalik, elevndolo luego a la Gran Oficina Protectora de Bexibalik, que colocara bajo su control los asuntos militares y civiles de las zonas al norte de Tianshan y del este de Xinjiang, y la Gran Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste controlara las extensas zonas al sur de Tianshan y al oeste de Congling. Durante el reinado de Xuanzong (712-756) de la dinasta Tang, la corte instituy el organismo "Alto Oficial de las Regiones Occidentales", uno de los ocho similares ms importantes del pas por aquel entonces. El Gobierno Central de la dinasta Tang practic un rgimen de administracin por separado entre los han y los de otras etnias en las regiones occidentales. En Yizhou (Iwirgol), Xizhou (Kuju), Tingzhou (Bexibalik) y otros lugares donde los han vivan concentradamente, ejecutaba el mismo sistema administrativo que en las regiones del interior del pas, o sea, fu (provincia), zhou (prefectura), distrito, cantn y li (aldea); en lo econmico, el sistema de tierras iguales y sistema de regulacin de los alquileres y servicios laborales (sistema tributario); y en lo militar, el sistema fubing (sistema militar Tang). All donde vivan otras etnias, la corte instituy Jixi Fu Zhou, lo cual significaba continuar manteniendo el sistema administrativo de los lderes de las etnias interesadas de los lugares concernientes, concedindoles ttulos de la corte Tang, o sea Duhu, Dudu y Zhoucishi, permitindoles controlar a las poblaciones civiles segn costumbres tradicionales. A la vez,

instituy sistemas militares en Kuqa, Udun, Shule y Suiye (Suyab, en tiempos Yanqi o Kara Xahar), llamados en la historia los "cuatro poblados pacificadores de las regiones occidentales". Durante la poca de las Cinco Dinastas, de las dinastas Song, Liao y Jiin, debido a que en las Planicies Centrales los caudillos se disputaban el poder,

sin tiempo ni energa para ocuparse de los asuntos de las regiones occidentales, en stas naci la coexistencia paralela de varios poderes locales. Entre ellos estaban Idikut, Kara Khan y Udun, mantenindose, empero, estrechos vnculos con las cortes de las dinastas imperiales de las Planicies Centrales. Tanto el reino de Idikut como el de Kara Khan fueron poderes locales establecidos por los huihu, desplazados hacia el oeste hasta las regiones occidentales, junto con otras etnias que hablaban la lengua turkt, luego de la ruina en el ao 840 del Estado Khan de los huihu de Mobei. El reino de Idikut tena como centro la zona de Turpan y el reino de Kara Khan controlaba las extensas zonas al sur de Tianshan y la Hezhong del Asia Central. Los huihu que se desplazaron a las regiones occidentales y los poderes por ellos all establecidos mantuvieron estrechas relaciones con las cortes de las dinastas de las Planicies Centrales. Los gobernantes de Kara Khan se nombraron a s mismos "Taohuashi Khan" (Tabgaqhan), significando "Khan chino", con lo cual expresaban ser pertenecientes a China. En el ao 1009, la corte de Kara Khan, que ocupaba la zona de Udun, envi un mensajero para hacer ofrendas a la corte de la dinasta Song del Norte (960-1127). En el ao 1063, sta concedi al Khan de la corte de Kara Khan el ttulo de "Rey Fiel Subordinado Protector de Shihouling". En el solo tercer ao posterior a la fundacin de Song del Norte, los huihu de Idikut enviaron 42 mensajeros para hacer ofrendas a la corte de esta dinasta. Udun haba sido lugar habitado por los sak. Despus de la dinasta Tang, la familia real Yuchi de Udun puso bajo su control el poder. Mantuvo estrechas relaciones con las Planicies Centrales y por recibir ttulos de la dinasta Tang se llam a s mismo con Li, apellido de la familia imperial Tang. En el ao 938, Gaozu de la dinasta Jin Posterior, envi a Zhang Kuangye y Gao Juhui como mensajeros a Udun, y concedi a Li Shengtian el ttulo de "Rey de Udun de Gran Tesoro". A comienzos de la dinasta Song del Norte, los mensajeros y bonzos de Udun no cesaban de ofrecer presentes a la corte. Durante la dinasta Yuan, Gengis Khan cumpli con la unificacin poltica del norte y el sur de Tianshan. Los Khan mongoles instituyeron, en un principio,

organismos administrativos militares-civiles, como el "Dalu Huachi" (Dargaq, que en mongol significa funcionario defensor) y el "Shangshusheng de Bexibalik", para controlar al ejrcito y el poder civil de las regiones occidentales. Luego de fundada la dinasta Yuan, a la vez que desarrollaba la sociedad y la economa de los diversos lugares, estableci un departamento de inspeccin en la zona de Turpan; ms tarde, en Turpan y otras zonas fund organismos como el Departamento Impresor de Billetes y el Depsito de la Moneda. Asimismo, estableci la Oficina de Mariscal de Bexibalik para administrar concentradamente los asunstos de las nuevas tropas formadas con soldados de la dinasta Song del Sur capturados y para roturar tierras. Envi tambin tropas a Udun, Qiemo y dems partes para roturar tierras. En Bexibalik se establecieron fundiciones para estimular la fabricacin de herramientas agrcolas. Los weiwur (en la dinasta Yuan llamaban a los huihu "weiwur") practicaban el sistema tributario a base de la unidad de tierra. En el ao 1406 la corte de la dinasta Ming instituy la Guarnicin de Kumul, nombrando como funcionarios a los lderes de las familias reales de Kumul para administrar los asuntos militares y civiles, manteniendo la seguridad de la ruta de comercio entre China y Oeste y ejerciendo un frreo control sobre las regiones occidentales. Escala de la unificacin y lmites controlados por el gobierno de la dinasta Qing en las regiones occidentales. En el ao 1757, la corte de la dinasta Qing apacigu el poder Junggar que durante largo tiempo ocupaba el noroeste. Dos aos despus, sofoc las rebeliones de los Hezhuo (Hoja) Grande y Pequeo de la secta Ak taglik del islamismo (Boluo Nidu, el Hoja Grande, y Jahan, el Hoja Pequeo), con lo que consolid la administracin militar-civil de los diversos lugares de las regiones occidentales. En el terreno administrativo, instituy en el ao 1762 un puesto de "General Ili" para ejercer control militar-civil sobre las regiones tanto al sur como al norte de Tianshan, con sede en la ciudad de Huiyuan (hoy en el distrito de Huocheng), con funcionarios Gobernador Militar, Consejero, Secretario y Jefe para controlar los asuntos militares y civiles. El gobierno de la dinasta Qing, teniendo como principio "adecuarse a las condiciones locales" y "ejecutar la administracin conforme a las costumbres", practic la administracin en base al sistema de jun (prefectura) y distrito en las

zonas al norte de Tianshan, donde vivan los han y hui; en la zona de Ili y entre los uygures de los diversos lugares al sur de Tianshan mantuvo el "sistema bag", pero la atribucin del nombramiento y remocin de los bag (transcripcin del idioma trkt, ttulo de funcionarios locales) perteneca al Gobierno Central y fue estrictamente separada la religin del Estado; practic el sistema jazak (transcripcin fontica de mongol, con el significado de "asignador" ) entre la etnia mongola, as como entre los uygures de las zonas de Kumul y Turpan, o sea, concediendo ttulos de rey, beizi, gong y otros hereditarios. El gobierno de la dinasta Qing adopt la poltica de tener a los de la etnia manch como principales y el uso simultneo de funcionarios procedentes de otras etnias en el nombramiento y designacin de funcionarios

gubernamentales; en el terreno econmico, foment medidas que tenan la agricultura como rama principal, concediendo igual importancia a las actividades agrcolas y ganaderas, alivi la carga tributaria y defini el sistema de subsidio por cuotas fijas en la hacienda. Durante la dinasta Qing, la sociedad y la economa de Xinjiang obtuvieron desarrollo constante. Tras la Guerra del Opio de 1840, Xinjiang fue vctima de las agresiones de las potencias, entre ellas la Rusia zarista. En el ao 1875, Zuo Zongtang, gobernador de Shaanxi-Gansu, asumi el cargo de Ministro Enviado Imperial para supervisar los asuntos de Xinjiang. A finales de 1877, las tropas Qing recuperaron sucesivamente los diversos lugares al norte y sur de Tianshan ocupados por Yakub Bag del Estado Kukan Khan (Ferganna) del Asia Central. En febrero de 1881, recuperaron Ili, ocupado a la fuerza por la Rusia zarista durante once largos aos. En 1884, el gobierno de la dinasta Qing instituy formalmente la provincia de Xinjiang y, sacando el significado "tierras antiguas de nuevo retornadas", llam a las regiones occidentales "Xinjiang". La institucin de provincia fue una importante reforma de la administracin de Xinjiang aplicada por las dinastas anteriores. De ah, el Gobernador controlara de manera unificada todos los asuntos militares y civiles y el centro poltico-militar de Xinjiang se traslad de Ili a Dihua (actual rmqi). En el ao 1909, Xinjiang, constituida en provincia, abarcaba 4 regiones, bajo cuyo nivel estaban 6 departamentos, 10 provincias,

3 prefecturas y 21 distritos o subdistritos. El sistema institucional administrativo de Xinjiang era totalmente igual al de las regiones interiores del pas. Al segundo ao del estallido de la Revolucin de 1911, los revolucionarios planearon un levantamiento que tuvo xito en Ili y establecieron la Oficina del Gran Gobernador de Ili de Xinjiang, declarando con ello el trmino de la dominacin de la dinasta Qing en la zona de Ili. Luego de fundarse, el Gobierno de la Repblica no ces de reforzar la defensa de Xinjiang.

GRECIA (500-200 a. C.): Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates); iniciaron el mtodo cientfico para la solucin de los problemas. La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an . SCRATES (469-399 a. C.): Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando

el conocimiento tcnico de la experiencia. Era un personaje polmico, en la historia se encuentran tres versiones acerca del, la ms conocida es la que nos presenta Platn en cuyos dilogos Scrates es el personaje central, el conduce la discusin y l quien ofrece la mejor solucin para la cuestin que se discute. Deca... "No es investigando las cosas del universo como encontramos la verdad, sino conocindonos a nosotros mismos", de all su frase clebre: "Concete a ti mismo". Se le considera a Scrates como el creados de la tica, porque fue el primero que teoriz sobre los conceptos morales bsicos: Lo bueno y la virtud. Para alguien haga bien zapatos, es necesario que sepa que es un zapato, que materiales lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta actos que los dems llamamos malos, en realidad esa persona no es mala sino ignorante.

PLATON (427-347 a. C.): Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. En el planteamiento Platnico la cuestin primaria es: Qu es el Hombre? Qu es el alma? Cul es el origen y la organizacin poltica de la sociedad?, en qu consiste la moral individual y social? Si hay respuestas para estas ltimas cuestiones, quedara resuelto el problema de la naturaleza o esencia del hombre. Para Platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa, salvo que una se aplicaba al hombre y la otra a la sociedad. Tratndose del individuo, tiene tres partes: el alma racional, el alma irascible y el alma cuncspiscible. La funcin de la primera es conocer y gobernar; la funcin de las otras dos es actuar bajo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, de el diramos que es justo. En la sociedad que es como un hombre en grande, tambin hay tres partes: Gobernantes, soldados y productores. La virtud de los gobernantes es la prudencia; la de los soldados es la valenta; la de los productores es la moderacin, si cada sector cumple con su cometido el Estado ser justo, habr justicia social. Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes aportaciones estn: 1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en: -Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. -Oligarqua: Gobierno de una sola clase social. -Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. -Democracia : Gobierno del pueblo. -Tirana: Gobierno de una sola persona.

2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en: -Oro: Eran los gobernantes. -Plata: Los guerreros y -Bronce: Eran los artesanos y comerciantes. 3.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".

ARISTTELES (384-322 a. C.): Segn Aristteles, el ser se define como "lo que puede existir o existe". Lo que puede existir, pero an no existe, se llama "ser posible" y lo que existe se llama "ser real", as por ejemplo, el huevo que tiene todas las condiciones apropiadas y las circunstancias favorables para originar un pollo, es un pollo posible. El pollo originado es un pollo real, en consecuencia, el posible es posible, pero todava no es real; es real cuando pasa de la mera posibilidad a la realidad. Segn Aristteles, nada hay en el entendimiento que se haya dado antes en los sentidos. En otras palabras, la experiencia sensible es la nica fuente original del conocimiento. La teora sobre la tica de Aristteles toma como punto de partida la siguiente afirmacin: "El fin ltimo del hombre es la felicidad". Nadie puede negar que toda actividad tiene un fin. Todo el que hace algo, el que acta, lo hace por algo. El fin que mueve al sujeto necesariamente tiene que ser considerado por este como un bien para l. En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles: filosofo que clasific a la administracin pblica en: a) Monarqua: Gobierno de uno slo. b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta. c) Democracia: Gobierno del pueblo.

LA ADMINISTRACIN EN LA EPOCA MEDIEVAL Con la cada del Imperio Romano, los pueblos de Europa Occidental fueron reducidos a cubrir las necesidades de autoconservacin. La necesidad primaria a que se enfrento un individuo fue la proteccin contra el asesinato, el robo y la violencia. Para asegurarse esta proteccin el individuo frecuentemente la busco en una persona ms poderosa que l, pagando como precio con su propia servidumbre, incluyendo la perdida de la libertad individual y el nacimiento de una relacin feudal. Dadas estas condiciones econmicas y ambientales el crecimiento de las instituciones feudales fue natural e inevitable. Como consecuencia de esto creci la practica entre los pobres y los pequeos terratenientes de ceder la propiedad de sus tierras a cambio de proteccin.

FEUDALISMO La organizacin del feudalismo fue de gradacin con grados descendientes de autoridad delegada. En la cspide de la gran pirmide feudal estaba el emperador o rey, perteneciendo a l toda la tierra y sus dominios, el retuvo grandes reas para su uso personal, cediendo el resto a la ms alta nobleza. Los grandes vasallos de la corona retenan estos feudos con la condicin de rendir ciertos servicios especficos principalmente militares y financieros. Estos vasallos a su vez exigieron servicios anlogos en clase de sus subvasallos. Este sistema de subfeudalizacion acabo en una sucesiva graduacin hacia abajo hasta la ms pequea unidad feudal: el seor feudal quien tena arrendadores dependientes clasificados como libros y bajando hasta los siervos. El proceso de descentralizacin representado por la esta pirmide fue posteriormente acentuado por el crecimiento de las instituciones de inmunidad o privilegio.

Bajo este sistema el vasallo gano el derecho de gobernar su territorio como el creyera conveniente. El seoro, una unidad feudal, lleg a ser en algunos aspectos una unidad gubernamental con su tribunal de solo un hombre. El Arte de administrar el feudo era frecuentemente descargado uno de los sbditos mientras el instruido seor se mostraba ms interesado en montar, jugar, cazar, etc.

ROL DE LA IGLESIA A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en las organizaciones eclesisticas y militares- no se encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los estados, movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior.[5] La Iglesia, impuso sus valores en el orden social y religioso, identificando al gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se impusieron criterios muy severos pues la actividad de los mercaderes se consideraba como una actividad vergonzosa e ilcita. La usura fue considerada como un robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se desprenda del principio de

que el hombre fue puesto en la Tierra durante un periodo en el que su primer afn debera ser prepararse para la Eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval. En la ltima parte del Medioevo dos hechos importantes se introducen en la escala de valores: Primero. Se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, por un incremento en las actividades de los gremios de artesanos. Se da, al mismo tiempo, un creciente intercambio comercial de productos entre los Estados. Silva Herzog dice que: Las Cruzadas no slo tuvieron un objetivo religioso, sino que tambin obedecieron a causas econmicas, para desarrollar el comercio con el Medio Oriente. Segundo. Los valores basados en principios religiosos empiezan a cambiar, a raz de los escritos de Santo Toms de Aquino quien, entre otras cosas, justifica contra la opinin establecida, la actividad del mercader, sosteniendo que, aunque el comercio sea desagradable es un mal necesario y que el comercialismo tiene una funcin social. Se considera importante esta justificacin de las actividades mercantiles. La usura sigui siendo condenada y restringida.[6] De todos modos, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica. Durante la Edad Media, floreci y se consolido la Iglesia Catlica, Apostlica y Romana que de acuerdo con sus principios doctrinales, el Papa recibe su autoridad de Dios y ocupa la mayor jerarqua en la organizacin. Su autoridad central es poderosa y nica, en contraposicin a otra forma administrativa en donde conforme la organizacin crece se van estableciendo niveles intermedios e inferiores de autoridad, en la Iglesia Catlica existe un proceso

inverso no de delegacin, sino de superposicin de autoridad a niveles superiores. El Papa conserva una autoridad no delegada y los nombrados derivan la suya no del Papa, sino directamente de Dios. Al crecer el nmero de fieles las pequeas misiones se constituyeron en Iglesia y stas desde un principio se agruparon en dicesis. La autoridad coordinadora se caracteriza de un poder central, que tiene unido a un colegio de obispos con poderes propios que requieren, sin embargo, la subordinacin a dicho poder central. En esta poca, el poder interfiri en la Administracin de la Iglesia y hubo una larga contienda en los siglos XI, XII y XIII. El Senado del Romano Pontfice, lo constituyen los cardenales y en el gobierno de la Iglesia le asisten como consejeros y colaboradores, se le denomina Sagrado Colegio de Cardenales y se distribuye en tres rdenes: episcopal, presbiteriana y diaconal. El Papa Gregorio X, en 1274 organiz el "Cnclave" (confinamiento de cardenales durante la eleccin del Papa), y desde entonces el Papa es elegido por el Sagrado Colegio y el poder le viene de Dios al aceptar su nominacin. Adems del Sagrado Colegio, la organizacin cuenta con otra importante institucin: la Curia Romana, a quien corresponde funciones propiamente administrativas, y para entenderlas est dividida en departamentos, siendo su divisin principal las congregaciones romanas, fue establecida por el Papa Po X (1903-1914). Se compone de los siguientes dicasterios: Secretaria de Estado o Papal y Consejo (Sagrada Congregacin), para los asuntos pblicos eclesisticos, Sagradas Congregaciones, Tribunales, Oficios Secretariados Consejos de Seglares y Comisin de Estudios "Justicia et Pax". Siendo la Iglesia Catlica la mayor organizacin mundial existente y a su vez la ms centralizada en su forma de gobierno, resulta importante por sus funciones desde el punto de vista administrativo. Dentro de la organizacin existen los obispos, presbteros y diconos, constituyen la segunda triada, existen tambin los subdiconos, aclitos,

exorcistas, lectores y guardianes, diferentes categoras que actualmente se consideran como etapas de formacin para el sacerdote. Su organizacin ha tenido que atender a un crecimiento no slo funcional sino tambin geogrfico, como consecuencia del establecimiento de misioneros o de monjes. De la organizacin de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en los muchos siglos de operacin lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo comn estn dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El "dominio de una idea" ya sea dogmtica, de servicio social o de coordinacin de acciones, no puede ser sustituido por la estructura administrativa o por ningn principio cientfico.

LOS MERCADERES DE VENECIA Andrea Barbarigo En sus negocios manejo el registro de las transacciones comerciales. La asociacin y la empresa en comandita fueron las dos formas principales de organizacin los negocios en el renacimiento italiano .La asociacin fue usada principalmente en el negocio permanente mientras al comandita fue frecuentemente empleada en negocios singulares, exploraciones o empresas de riesgo. En el comercio Internacional Andrea Barbarigo y otros comerciantes hicieron uso de dos relaciones legales: la copropiedad y la agencia. La copropiedad fue usualmente una empresa comanditaria en que los propietarios tenan responsabilidad limitada. Las combinaciones que se formaron en las escrituras mercantiles de la galeras del estado dividieron las propiedad en acciones participando los accionistas proporcionalmente en los gastos y beneficios de la empresa. La comandita veneciana ordinariamente uso comisionistas y Andrea Barbarigo usualmente hizo negocios en el extranjero nombrando como agentes a mercaderes. La practica italiana antigua de pagar a los agentes una

participacin de las ganancias abri el camino a la costumbre de pagar un porcentaje fijo de la transaccin. Barbarigo frecuentemente consigno mercancas a agentes que a su vez podan consignar a otros que eran desconocidos. Fue hbil en obtener informacin de sus agentes sobre los centros comerciales extranjeros logrando esa manera un servicio propio de novedades

internacionales. Durante el tiempo de Barbarigo se empez a usar la contabilidad por partida doble. Andrea Barbarigo cuando envi pao para su tenido tena una cuenta para lana entregada para ser trabajada lo cual corresponde a bienes en proceso. Antes de formular su balance comprobacin, Barbarigo hizo algunas importantes consolidaciones de cuentas a fin de simplificar el estado de su activo neto. Una cuenta de prdidas y ganancias fue usada tambin por Barbarigo.

El ARSENAL DE VENECIA A medida que el poder martimo de Venecia creci, sus ciudadanos contemplaron la necesidad de una flota armada para proteger su comercio, el cual era crucial para su subsistencia. Mientras tanto, la ciudad dependi de los astilleros privados para construir la armada y en tiempos de crisis atraer barcos de la flota mercante. Como su comercio y e influencia y concomitantes necesidades de proteccin crecieron, la ciudad puso en operacin en 1426 su propio astillero gubernamental, el Arsenal. La contabilidad en este astillero veneciano fue tan importante como en los negocios pero se empleo algo diferente. En un intento hacia la eficiencia el astillero llevo una cuenta estricta de monedas, materiales y hombres. Tres tipos de cuentas de gasto se reconocieron: fijo, variable y extraordinario. Tambin se llevo un meticuloso registro de cada cosa que ingreso y quedo en el astillero.

El Arsenal de Venecia llego a ser lo que quiz fue la ms grande planta industrial de aquel tiempo. Cubri sesenta acres de tierra y agua y empleo unos dos mil trabajadores. La administracin del Arsenal fue notoria por sus balances y comprobaciones. Aunque tres directores del Arsenal estuvieron oficialmente a cargo, los comisionados, que fueron el eslabn que conectaba al senado veneciano con el Arsenal, tenan tambin influencia. Los comisionados y los directores estaban tan envueltos en la administracin financiera, compras y funciones similares que ellos fueron incapaces de dirigir las operaciones fsicas del astillero. Capataces y consejeros tcnicos encabezaron las grandes divisiones operativas de los astilleros. Los directores del Arsenal fueron advertidos de mantener barcos en reserva que pudieran ser equipados y zarpar a la menor notificacin. Las reas de administracin del Arsenal fueron:

Numeracin y almacenamiento de partes acabadas. Lnea de montaje y equipamiento de las galeras. Practicas del personal. Tipificacin de las partes. Control Contable. Control de Inventarios. Control de Costos. Almacenamiento En cualquier momento los almacenes deberan tener a mano para la salida de emergencia el siguiente equipo : cinco mil barcos, un centenar de timones, , un centenar de arboladuras dos cientos de palos de navo, cinco mil grilletes, de cinco mil a quince mil remos , adems del cordaje, armas, vveres y herrajes. La tarea de equipar las galeras fue facilitada por el almacenamiento de equipo. Todo fue numerado e inventariado en un espacio designado. La disposicin

sistemtica de los materiales ahorro tiempo y trabajo y la designacin de almacenes definitivos a diferentes productos ayudo a implementar el proceso de montaje a si como al la seguridad de los inventarios. Sin embargo el Arsenal fue lento para adoptar un sistema ordenando de almacenamiento para la madera no procesada.

Lnea de Montaje Los almacenes fueron dispuestos a lo largo de un canal, de manera que las galeras pudieran ser tradas para el equipamiento ms bien que el equipo ser llevado a las galeras. Al remolcarse las galeras a lo largo del canal, las armas y el equipo se pasaban a travs de las ventanas de los almacenes cuya localizacin fue tal que las partes se colocaban sobre las galeras en la secuencia propia del equipamiento.

Personal El Arsenal hizo una supervisin en cuanto a las horas de trabajo, tiempo de entrada y de salida siendo estas estrictamente obligatorias Los salarios se pagaron dependiendo de la tarea, por los das empleados y las piezas acabadas Los artesanos que hicieron el equipo trabajaron en talleres separados bajo las rdenes de capataces calificados en la tcnica; ellos dieron el material, solo aceptaron productos bien hechos y llevaron cuenta de la produccin.

Tipificacin Se baso en la estandarizacin y a travs de esta se estableci que todos los arcos fueran hechos de modo que tal que las saetas pudieran ajustarse a cualquiera de ellos, todos los dispositivos popa fueron construidos con el mismo diseo de modo que cada timn no tendra que ser ajustado a su dispositivo y todos los aparejos y accesorios de la cubierta fueran uniformes.

En el ensamble, la estandarizacin podra acelerar la produccin y reducir los costos, en la utilizacin hara manejables a los barcos del mismo modo con la misma velocidad, y la misma capacidad de maniobra permitiendo as operarlos como una flota y no como barcos diferentes.

Control Contable Cuentas completas y seguras fueron los principales requerimientos sea que el Arsenal comprara en mercado abierto o contratara por productos con artesanos a quienes surta con materiales y pagaba por pieza. Tambin fue requerida una contabilidad estricta de dinero, de materiales, de hombres y del uso del tiempo. En regulaciones establecidas por el Arsenal, todas las cuentas fueron consolidadas en dos diarios y un mayor. Un Diario fue guardado por el por el director del Arsenal que velo por la caja en efectivo. El jefe de contadores registro las partidas en el mayor tomndolas del segundo diario que fue guardado por el subjefe. Cada pocos meses dos directores del Arsenal trabajaron juntos verificando sus diarios con el mayor a fin de comprobar que no existan errores.

Control de Inventarios Se mantuvo un registro detallado para los bodegueros de armas, municiones, y adonde fueron enviadas sin importar de quien provinieron las ordenes de embarque. La vigilancia de todo lo que sala era responsabilidad de los porteros. Los armeros llevaron tambin registros de as mercancas recibidas.

Control de Costos Debido a la ausencia de un sistema ordenando de almacenamiento los costos de fabricar los barcos fueron ms altos ya que se estimo que costaba tres veces el valor de la troza, encontrar la troza. Por consiguiente se estableci en un lugar separado el depsito de madera.

Tomas Moro Moro culpo de los males econmicos de Inglaterra a la mala administracin de la clase noble existente. Como el los vio, los nobles fueron parsitos improductivos que vivieron del trabajo de los posesionarios de sus tierras; rodeando a los nobles hubo otro grupo improductivo, su cortejo, hombres que ni aprendieron un negocio ni ganaron su subsistencia. Para complicar las dificultades de los posesionarios muchos nobles convirtieron su tierra en pastizales para ovejas lanzando a los agricultores de la tierra, al desempleo. Tales ex agricultores fueron frecuentemente arrojados en prisin por vagancia aunque hubieran ofrecido sus servicios con gusto si el empleo hubiera estado disponible. Moro vio los placeres y las diversiones de ricos y pobres como una fuente ms de las dificultades econmicas. Ataco el consumo conspicuo del rico, sus vestiduras y su gula en comer. Mientras el pobre atrajo su propia ruina econmica disipando sus reducidas ganancias en bebidas baratas, establecimientos de vino y juegos de azar. Moro propuso mediante una mejor administracin, eliminar el consuma suntuoso del rico y las diversiones del pobre y canalizar los fondos a ms tiles propsitos. Tambin se pronuncio en cuanto a las ocupaciones y dijo que a mayora de los individuos normalmente aprenderan el oficio de sus padre, pero se los debera permitir elegir otro que se ajustara mejor a sus capacidades e inclinaciones.

Nicols Maquiavelo. Maquiavelo hizo importantes aportes para la administracin a travs de sus libros El Prncipe y Los Discursos:

Dependencia

de

la

aprobacin

de

las

masas.- Maquiavelo

reitero

frecuentemente el tema de que la existencia continuada de cualquier gobierno sea monrquico o democrtico depende del apoyo de las masas. Los prncipes

pueden heredar el poder o pueden usurparlo pero para ganar un control firme del estado deben ganar de algn modo la aprobacin del pueblo. Esto establece claramente que el poder fluye de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo.

Cohesin.- En este principio indica que la manera ms efectiva como un prncipe puede mantener la unidad orgnica, es retenido un firme poder sobre sus amigos. Debe observarlos cuidadosamente sosegarlos a fin de emplearlos con ventaja. El elemento crucial de la cohesin fue asegurar que el pueblo supiera que puede esperar de su prncipe y a su vez lo que este puede esperar de ellos.

Liderazgo.- Escribi sobre dos clases de lderes o administradores: el natural, y el tipo cuyas tcnicas han sido adquiridas. Un prncipe o administrador debe con su ejemplo inspirar a su pueblo hacia la bsqueda de metas ms elevadas. Especialmente cuando el estado es amenazado por los enemigos debe intentar elevar la moral de su pueblo. Un administrador o prncipe debe poner atencin a todos los grupos mezclndose con ellos de tiempo en tiempo y dndoles ejemplo de su humanidad sin embargo manteniendo en alto la majestad de su dignidad a a la cual jams se le ha permitido caer en bagatelas. Un buen prncipe debe ser tambin un sabio observador de los acontecimientos y del pueblo capaz de usar a ambos para su ventaja. Un empresario debe aprender a tomar ventaja de una oportunidad cuando aparezca. Derecho a la Supervivencia.- Todos los organismos gubernamentales, rdenes religiosas y corporaciones buscan su perpetuacin. Un prncipe debe estar alerta a los desordenes a fin de afrontarlos mientras todava puedan ser remediados.

II.

LA ADMINISTRACIN EN LA ERA INDUSTRIAL CLASICA

La Revolucin Industrial y sus precursores inmediatos de la Administracin Cientfica. Los antecedentes marcan que se dio desde 1700 - 1785 en Inglaterra con motivo de la invencin de la mquina de vapor, trasporte, fundicin del acero logrando avances en la Industria textil y en otros casos la productividad., esto se fue dando en cada pas, la comercializacin se fue dando trayendo beneficios para los dueos y para la administracin; en esta ltima se dio en tres etapas: Sistema familiar, sistema de trabajo o domicilio y sistema fabril. Estas etapas fueron mejorando la productividad, y las primeras muestras presentadas en el campo de la administracin fue la necesidad de divisiones de trabajos, el papel desarrollado por el dueo, establecer la disciplina en cada rea de trabajo y la fijacin de horarios. Por medio de Teylor y Fayol se lleg a una disciplina de formacin profesional. A la llegada de la Revolucin Industrial surgieron variedad de autores como James Stewart, Adam Smith, Arkwright, etc., pero los que realmente fueron considerados los verdaderos precursores fueron:9

Charles Babbage (1792-1871): no fue empresario ni administrador, sino un cientfico que invento una mquina denominada mquina de diferencias, dicho invento lo llevo a conocerse en diversas fabricas y a estudiar las empresas en las que observo principios, para afirmar que esto principios se dan de la experiencia y que pueden ser intercambiados. Escribi dos obras La economa de las mquinas y Las manufacturas y una de sus ideas impresas hace referencia a que los principios de coordinacin deben ser aplicados para el logro de objetivos. Robert Owen (1771-1858): Fue precursor de Taylor, sus aportaciones hacen referencia a las relaciones humanistas., llego a ser administrador y director de una fbrica en las que aplico su doctrina humanista. Sostuvo que el volumen y calidad de produccin son influenciados por las condiciones en que se dan y el ambiente.

Henry Robinson Towne (1844-1924): fue considerado por muchos como el pionero de la administracin cientfica pero esto es completamente falso, aunque sus conocimientos eran importantes no llegaban al nivel de Taylor y Fayol. Lleg a ser presidente de una compaa manufacturera. Towne ofrecio tres conferencias: El ingeniero como economista, Reparto de utilidades y La evolucin de la Administracin Industrial.

Alexander Hamilton Church (1866-1936): asesor de una fbrica en la cual levanto la productividad y estabiliz el costo de la ropa de algodn. Estableci tres principios: empleo sistemtico de la empresa, Control econmico del esfuerzo y La comparacin. Afirma que es importante hacer sentir bien al hombre para lograr el objetivo de la empresa. Escuelas Esta surge despus de la llegada de la Revolucin Industrial y la Administracin profesional. Se conoce como escuelas a las que surgen de los conocimientos importantes aportados a la disciplina de la administracin por personajes importantes. Se forman una vez que la materia esta enriquesida. Estas tienes su clasificacin de a cuerdo a un tema determinado., mientras no surga un genio que aporte conocimientos nuevos en algun rea determinada se tiene que aprovechar lo ya existente en las escuelas.10 Se clasifican en cuatro grupos: (1) esta escuela mira la naturaleza intrnseca y la estructura de la administracin

Escuela Administracin Cientfica o Taylorismo Proceso Administrativo Escuela Empiriolgica (2) Relacin de humanos en la administracin

Escuela del Comportamiento Escuela Sistema Social (3) Avances de la ciencia logstica

Escuela de Toma de Decisiones

Escuela Matemtica (4) Relaciones dentro de la administracin

Escuela Estructuralista Escuela Situacional o Contingencial Escuela de Sistemas Con el surgimiento de escuelas tambin se dio la tecnologa implementando Sistemas de mejora para una empresa, revoluciono la mquina de trabajo y trai consigo aportaciones nuevas, logrando un desarrollo aceptable de las empresas alrededor del mundo, logrando el xito y la mejora de una produccin.

Nacimiento de la tica Capitalista

Concepcin judaica: no rechazaban a los ricos. Muy nacionalistas tica protestante: fomentaron la industrializacin Doctrinas econmicas - Mercantilismo: consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica

nfasis en las Tareas Escuela Cientfica Teora de la Administracin Cientfica de Frederick w. Taylor (1856-1915) La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.

A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes.

Primeros Aportes de la Administracin Cientfica.

normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad.

eficiencia laboral.

mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad.

Aportes de la Administracin Cientfica.

reemplace los antiguos mtodos empricos.

distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad.

de acuerdo a los principios cientficos aplicables.

Metodologa del Trabajo Cientfico. ionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarn.

operaciones las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. ar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad anacrnica ejercida por los capataces generales.

niveles de produccin.

Resultados Logrados. in donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea.

300%. n aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre y 1 hora.

remuneracin de un 50% a un 100%.

Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925) Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los

cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin. Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos.

Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.

Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos

excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado". Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Escuela Burocrtica La burocracia es la teora ideal para el correcto funcionamiento de una empresa y a continuacin podrn conocer los grandes beneficio de esta escuela.

1-El primer terico de organizaciones fue Max Weber. La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma .2-Tipos de sociedad Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias 3-Tipos de autoridad de Weber Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido. Autoridad Carismtica: Es considerada como la gracia natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros. Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, gobiernos hereditarios, etctera 4- Caractersticas de la burocracia: La Teora De La Organizacin Burocrtica Ideal. El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes caractersticas: a) En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar un objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas; b) La organizacin burocrtica se asienta en el principio de la jerarqua que implica que todo funcionario inferior est sujeto a la supervisin y control de uno superior;

c) La regulacin de la organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual; d) El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir debe ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares; e) El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario; y f) La forma burocrtica de dice Weber est en condiciones de resolver de manea ptima la eficacia de la organizacin.

5- Las ventajas de sta teora, son las siguientes: Jerarqua ordenada Especializacin Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas nfasis en la carrera del empleado nfasis en la seguridad del empleado

6- La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, Crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin

Escuela de Relaciones Humanas Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin. La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuara la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)

Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.

Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementacin de esta teora podemos mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin est en funcin del grupo y no en funcin de sus capacidades fsicas e intelectuales, entre mayor sea la integracin del grupo , mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.

Las personas que producen sobre o bajo los estndares perdan la estimacin del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Segn esta teora, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social.

Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa.

Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin. Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.

Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares

elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados. La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.

III.

LA ADMINISTRACIN EN LA ERA INDUSTRIAL NEOCLASICA

La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOL. Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: 1. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor). 2. Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol). Cronolgicamente se la encuadra entre los aos 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de produccin y actuacin se dio entre 1930 y 1948. Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales

como conducta y comportamiento. Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos

transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a

estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.

Escuela estructuralista Aportaciones y limitaciones 1.- Caractersticas generales: Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 2.- MAX WEBER Principales aportaciones

Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica

1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quines no. La clasifica en 3:

- Legal: Que es la que establece la ley, - Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, - Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

Caractersticas De La Burocracia: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes.

Ventajas De La Burocracia Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.

Crtica Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".

RENATE MAYNTZ Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: -Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas : 1 : Estructura jerrquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora.

3 : Estructuradas por la autoridad tcnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. -Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos:

Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales -Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son : @ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas @ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo

@ Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa @ Cuando existen sobrecargas en el trabajo. -Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin.

AMITAI ETZIONI Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. ej. Industrias y comercios.

4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.

Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador : Est obligado a pertenecer a la organizacin. ej. Servicio militar. 2.- Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza. 3.- Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura.

CHESTER BARNORD Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones : Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos : a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.

La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada.

RALPH DAHRENDORF Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las rdenes. Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser

ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

Anlisis Comparativo Y Crtico Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer ms profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos. Bernard se enfoca bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz, Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad. Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las estructuras organizacionales y del conocimiento humano.

Aplicaciones En Las Organizaciones La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho con las dems corrientes.

Escuela Neoclsica: (1925-1945) La escuela neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin. Existe, por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de FAYOL. Como escuela, incluye a autores sumamente homogneos, tal vez porque todos ellos aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores. La dificultad se presenta con su ubicacin temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta la dcada de los aos cincuenta, como influencia activa, llegando casi hasta nuestros das su influencia pasiva, por la mera difusin de sus trabajos. A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero momento de produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econmica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centra su foco de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. En el periodo 1930/1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su consideracin. Precisamente en esta dimensin, ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando

a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin. La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico que derivo en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones las siguientes caractersticas diferenciales: sus procesos productivos;

carga, descarga y comunicacin;

ganizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas. Coexistan con las caractersticas citadas otras que no haban variado desde el momento en que Taylor y FAYOL haban aportado sus desarrollos.

Las principales caractersticas de este ltimo grupo eran la bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control. As definida su rea de actuacin, la escuela neoclsica dedico sus mejores esfuerzos a atender las necesidades siguientes:

tecnolgicos;

de transporte, carga, descarga y comunicaciones; de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones;

direccin de las organizaciones; arta mentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales.

En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no intentaban reelaborar los modelos clsicos ni cambiar sus pautas metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones. LOS COMPONENTES DE LA ESCUELA NEOCLSICA Y SUS OBRAS Neoclsicos del campo industrial fabril
o o o o

R. M. BARNES, Motion and time study (1930-1942-1958); G. NADLER, Motion and time study (1955); ALFORD y BANGS, Manual de la produccion (1946); H. B. MAYNARD, Methods-Time measurement (1948), Manual de ingenieria industrial (1956).

o o

LUTHER GULICK, Nores on the thory of organization (1937); LINDALL URWICK, Elementos de la organizacion (1943), committees in organization (1950), Managment as a sisten of tought (1955);

JAMES MOONEY, Los principios de la organizacion (1946); Mooney y Reiley: Onward industry (1931);

o o o

WILLIAM H. NEWMAN, Programacin, organizacin y control (1951); H. KOONTZ y C. O'DONNELL, Principios de direccin (1961); BETHEL y otros, Organizacin y direccin industrial (1955).

METODOLOGIA DESARROLLADA POR LOS NEOCLASICOS Los neoclsicos continan soportando su estructura metodolgica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, a los que consideraban equivalentes a leyes. Igual actitud observan los clsicos.

GULICK y URWICK son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones. GULICK, como todos los neoclsicos, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, esto es, dos ms que FAYOL (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Las dos tareas que incorpora surgen de sendos desdoblamientos en prever y organizar. Para GULICK los elementos de la administracin son:

macin del plantel;

Con las inciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin. URWICK tambin sigue con fidelidad la concepcin de FAYOL sobre administracin, a la que agrega lo siguiente:

un lado y hacer planes por el otro; nes, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto. La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as:
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Vaticinar lleva a hacer planes; organizar tiene por objeto coordinar; mandar acaba en controlar.

De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. Otro autor neoclsico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enumeracin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funcin a la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y ODONNELL afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Tambin estos autores siguen los lineamientos clsicos, con la sola excepcin de que reemplazan la coordinacin de FAYOL por el concepto de formacin de cuadros. Sobre la estructura de una concepcin administrativa, que en nada ha variado desde su formulacin por FAYOL, la escuela neoclsica basa sus principios de la administracin desarrollados a continuacin.

LA ENUNCIACIN DE LOS PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios que formular FAYOL. As, para URWICK los principios de administracin eran veintinueve y para KOONTZ y ODONNELL stos llegan a sesenta y uno. El mismo KOONTZ trata de fundamentar esta concepcin basada en principios al decir: algunos califican a los principios como perogrulladas, olvidando que las perogrulladas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular. Defendindose de las crticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice adems: Uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica.

Como se advierte, trata de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el objeto de evitar la crtica que inevitablemente sucedi a toda la estructura de los principios por ellos sustentados. Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestaron mayor atencin, fueron los siguientes: y especializacin; Autoridad y responsabilidad; Autoridad de lnea y estado mayor; lcance del control.

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN FAYOL haba expuesto ste principio de la siguiente manera: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clsico principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad. Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconmico e ineficaz y no es fcil hacerlo colaborar con los dems departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador. Refirindose a los problemas que puede ocasionar la aplicacin inflexible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparacin con la inevitable confusin, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio. Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea.

En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente. En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su formulacin, parecera que cualquier aumento de especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. El problema ms importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que est en funcin de las caractersticas del problema. Desde otro ngulo, los neoclsicos establecen las formas de especializacin que existen, a las cuales tambin les dan carcter principistas. La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. La segunda es la especializacin por base de operacin o por procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balanceando (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etctera. La tercera forma es la geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etctera. La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela, donde se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera. Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de

especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar. Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar:

que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.

AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff. El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional. Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organizacin ante el notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclsicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin. GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL. As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista. Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control.

Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado. En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. ALCANCE DEL CONTROL Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. En este principio es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que sera l limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. URWICK supone que l lmite mximo del alcance del control est entre cinco y seis subordinados para cada superior. GULICK es menos categrico en lo que hace a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicin. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN. EL MODELO ACME. La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general haban sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacin de las subfunciones y elementos de las distintas arreas. Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin:

El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para que y hasta que limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad. Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusin, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce

profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo elaboro y publico. Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa, que rene las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin

con la colaboracin de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas. El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas).

QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS Los neoclsicos fueron fieles intrpretes de las necesidades que las organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las herramientas y propuestas clsicas permitieron que las organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control al que el contexto las someti. Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento. Su concepcin fue principista, o sea que construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes. Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo contradictorio de su enumeracin, lo ambiguo de su formulacin y el rango o la prioridad a seguir en lo referente a su aplicacin. Ante la posibilidad de clarificar conceptualmente el verdadero significado y el campo de aplicacin de esos trminos, intentando soluciones de compromiso con sistemas hbridos de autoridad, que resultaron una solucin muy parcializada del problema. El tema autoridad de lnea, funcional y staff es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica.

Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; la falta de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc. Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y numero de niveles en la estructura jerrquica. La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, empujo a las autoridades neoclsicas hacia modelos mecnicos donde se discuti y analizo si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, como asimismo su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizare los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de extraar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracin que produjeron los neoclsicos arrastraran la visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacin y adecuacin. El ACME, modelo de estructura de clara inspiracin neoclsica, puede ser utilizado como ejemplo para resumir el aporte de este enfoque; divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir subfusiones dentro de cada rea. El ACME considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional.

OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS La escuela neoclsica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemtica: La llamada escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica, conocida tambin como la escuela de Lausana, por la ciudad suiza, fue representada por Len Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-1923). En la escuela inglesa, conocida tambin con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (18351882). William Stanley Jevons(1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal(Umg), llega a ser profesor de la universidad de Londres, y casado con la hija de un importante editor se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. El enfoque de Jevons es considerado como sicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor. Len Walras(1834-1910), francs, hijo de un profesor de filosofa del Colegio Real de Caen, tambin interesado en la economa, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre s. Carl Menger(1840-1921), nacido en Galicia, estudio en la universidad de Cracovia, fue profesor de la universidad de Viena, y es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la

investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles. Alfred Marshall(1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, estudi en el Colegio de St. John de la Universidad de Cambridge, y fue profesor de matemticas en Clifton School y en Cambridge, continu, a la muerte de sus iniciadores, el anlisis de la utilidad marginal(Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Marshall mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas. El enfoque de Marshall tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Tambin considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. El mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis, es una de las tantas aportaciones de este pensador. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene, al igual que sus antecesores, que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. La economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Marshall dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. El

anlisis del excedente del consumidor fue iniciado por este pensador, utilizado para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas

nfasis en las Personas Escuela Del Comportamiento O Conductismo Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora de la cooperacin. La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas.

nfasis en la Tecnologa Escuela De Los Sistemas Esta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus, por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el "todo" estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica. La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera sobre datos, energa o materia, para proveer de informacin, energa o materia.

Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categoras. La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output), caja negra (black box), retroalimentacin

(feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia (capacidad para eliminar la distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de la informacin). Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. En sta, la teora de sistemas considera como elemento ncleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo. La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es el beneficio ms reconocido de dicha teora. La carencia de

investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora.

Escuela De Las Contingencias La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contraro, es de acuerdo con el diagnstico situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede determinarse la mejor forma de administrar. Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnologa modifica la

organizacin.Skinner define la contingencia como la relacin lgica inferencial de tres elementos: a) Una seal. b) Una conducta. c) Una consecuencia.

El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador.

LA ADMINISTRACIN EN LA ERA DE LA INFORMACIN Que pensaramos si el gerente de una empresa decidiera eliminar su pgina web, cortar el e-mail a sus empleados y volver a calculadora, papel y lpiz en vez de su sistema integrado?. Pensaramos que se ha vuelto loco. Nadie en su sano juicio dejara de lado estas herramientas en su trabajo. As de imprescindibles se han vuelto los sistemas y las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC). Vivimos la era de la informacin y debemos estar preparados para poder aprovecharla.

La administracin de Informacin en esta era Tecnolgica est caracterizada por una dualidad. Por un lado, la tecnologa puede ser aplicada para automatizar operaciones de acuerdo a una lgica que poco ha cambiado de un sistema del siglo XIX, suplantar el cuerpo humano con Tecnologa que habilita el mismo proceso con mayor continuidad y control. Por otro lado, la misma Tecnologa genera simultneamente Informacin sobre el proceso productivo y administrativo a travs de la cual la organizacin logra su trabajo. Ofrece un mayor nivel de transparencia y profundidad sobre las actividades que haban sido parcialmente o completamente opacas. De esta forma la administracin de Informacin con Tecnologa sobrepasa la lgica tradicional de automatizacin -Shoshana Zuboff, Profesor HBS School Como menciona Shoshana Zuboff, la administracin de Informacin con Tecnologa agiliza el proceso de automatizacin, pero una compaa que persiga la informacin no slo por razones de automatizacin o reporte de actividades, sino que la explore por su valor intrnseco, utilizar esta informacin para mejorar su rendimiento general a travs de lo siguiente:

Explotando detalles mnimos: Esto forma la base de un "CRM": Mantener informacin detallada sobre las preferencias de clientes. A travs de esta informacin las empresas logran diferenciarse de la competencia ("Brand Equity"). Las compaas de aviacin y hoteleras ya archivan preferencias del cliente como: secciones de "fumar/no fumar", comida preferida ; los Sistemas de Informacin de hoy en da lograran ofrecer a empresas que nunca antes haban mantenido

contacto directo con el consumidor final acceso a este "Brand Equity" , TODO con el valor intrnseco de la informacin.

Generalizando Ideas: Se dice que la capacidad de crecimiento de una compaa es G X G, la habilidad de Generar ideas multiplicado por la habilidad de Generalizar ideas a lo largo de toda la compaa. Estas ideas generales evitan duplicar informacin , facilitan la transferencia de conocimiento, y reducen el margen de error en simulaciones de toma de decisiones, este es el tema principal de un "KMS" (Knowledge Management System)

Crear un negocio de Informacin: IBM genera mayores utilidades prestando servicios de asesora computacional que a travs de ventas de equipo, las compaas de transporte no slo rentan los camiones de mudanza, sino venden su conocimiento logstico. Inclusive en otras industrias es con Informacin como se logra reducir el Inventario y en el proceso reducir la cadena de proveedores, esto es el tema de "SCM" (Supply Chain Management).

El CRM - La administracin de las relaciones con los clientes En pocas no tan lejanas, cuando la bodega de la esquina era el centro de abastecimiento del barrio, sola ser muy comn que el bodeguero conociera a todos sus clientes por su nombre, supiera que era lo que les gustaba comprar a la seora de la casa de enfrente, incluso conocan a los chicos del barrio cuando venan a pedirle fiado un caramelo. Con el crecimiento de las ciudades y la llegada de las grandes cadenas de supermercados, se fue despersonalizando la atencin de los clientes, se fue

perdiendo su rastro, fue desapareciendo el "toque personal" en el trato a los mismos. Esto se justificaba porque ya no eran unos pocos cientos de clientes, sino varios miles o ms de consumidores los que eran atendidos sin mayor recordatorio de sus preferencias. La competencia cada vez ms fuerte exigi a las empresas el buscar formas de retener a sus clientes, pero para esto deban conocerlos, saber que les gustaba, de que se quejaban, cules eran sus potenciales nuevos clientes, etc.

La respuesta a esta necesidad la dio la tecnologa de la informacin con el enfoque de la administracin de las relaciones con los clientes o Customer Relationship Managment (CRM).

El CRM es un sistema que tiene por fin ltimo mantener o aumentar la lealtad o fidelizacin de los clientes mediante un seguimiento personalizado de las necesidades de los mismos.

Un CRM se nutre principalmente de dos fuentes de informacin: El ERP, o el sistema transaccional que use la empresa y los datamarts de ventas y clientes. Su propia base de datos, ingresada con la interaccin con los clientes Los sistemas CRM nos brindan herramientas tales como: Seguimiento de los reclamos de los clientes Datos personales como los cumpleaos de los familiares de los clientes, sus gustos personales, etc. Estadsticas de ventas Sugerencia de compras de acuerdo a su historial Seguimiento de los prospectos de clientes Telemarketing Campaas Automatizacin fuerza de ventas Seguimiento de ordenes de ventas y facturacin

Los CRM interactan con programas de correos, siendo el ms utilizado el MS Outlook para la administracin de correos de envi de cotizaciones a los clientes, calendario de citas, etc. Entre los CRM se encuentran los vinculados a sus propios ERP como SAP,Oracle, Infor, Dynamic, habiendo casas

de CRM independientes como SugarCRM, Salesforce.com, entre otros.

Los proyectos de CRM necesitan un involucramiento de no solo el rea de ventas y marketing, sino de todas las reas de la empresa, as como de algunos clientes claves para poder tener un feed back de los mismos. La llegada de la web 2.0 ha cambiado la forma como interactan las empresa con sus clientes. La dinmica de servicios como el facebook, myspace, twitter, youtube, blogger, han fijando un nuevo nivel de comunicacin a travs de la internet, lo que aunado al nuevo planteamiento de uso de los sistemas como un servicio por Internet ("Cloud Computing"), exigen que los CRM se reformulen a fin de adaptarse al nuevo escenario, en el que los clientes gozaran de una dinmica mucho ms fluida que la de la anterior generacin de CRM.

La llegada del Google Wave (ver mi blog "El Google Wave - La consolidacin de la web 'en lnea' " de setiembre 2009), no har sino reforzar esta nueva ola de cambios que indudablemente atraern a ms empresas a implementar los CRM para ayudar a mantener al activo ms valioso de sus organizaciones: el cliente.

CONCLUSION Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneos, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa universal.