FACULDADE ESTADUAL DE CINCIAS E LETRAS DE CAMPO MOURO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO ESTGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAO

ADMINISTRAO GERAL

ANDRIA CARLA SANTOS LUCENA LETIA PAZIAN KURELO

CAMPO MOURO OUTUBRO DE 2008

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ANDRIA CARLA SANTOS LUCENA LETIA PAZIAN KURELO

ADMINISTRAO GERAL

Estgio supervisionado solicitado para fins de concluso do Curso de Graduao em Administrao de Empresas, da Faculdade Estadual de Cincias e Letras de Campo Mouro FECILCAM, na rea de Administrao Geral. Orientador: Prof. Me. Cristiano Molinari Bispo

CAMPO MOURO OUTUBRO DE 2008.

AGRADECIMENTO

A Deus, pela infinita fonte de luz e sabedoria, proporcionando calma, fora e perseverana para a concluso deste trabalho. Em especial a meus pais Amilton e Maria de Lourdes, assim como todos meus familiares que me deram todo o incentivo e colaborao nas horas mais difceis, quando foram compreensivos, ajudando a superar todas as dificuldades encontradas pelo caminho. Ao meu namorado, Alex Ronei, pela pacincia, incentivo, fora e principalmente pelo carinho atribudo ao longo desses anos. Valeu a pena toda distncia, todo sofrimento, todas as renuncias... Valeu a pena esperar. A todos os amigos, em especial a amiga Letia Pazian Kurelo, colega de estgio, pela excelente colaborao e apoio durante todo o curso e na conduo desse trabalho. A todos que direta ou indiretamente colaboraram para minha formao acadmica. Andria Carla Santos Lucena

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AGRADECIMENTO

Deus pelo ddiva da vida e pela sade. Aos professores do departamento de Administrao, pela dedicao, esforo e orientao durante toda nossa trajetria. Aos meus familiares e amigos que me apoiaram em todos os momentos. Agradeo tambm a minha amiga e colega de estgio Andria Carla Santos Lucena pelo esforo e pela dedicao na realizao deste trabalho. Gostaria de agradecer, de maneira muito especial ao meu namorado, pelas inmeras maneiras como me ajudou, me incentivou e me iluminou nesta caminhada. Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para que este trabalho chegasse ao fim, os meus mais profundos agradecimentos. Letia Pazian Kurelo

AGRADECIMENTO ESPECIAL

A empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio Ltda, na pessoa de seus diretores Odair e Mariza, pela oportunidade concedida de realizar os trabalhos, bem como pela disposio destes e de sua equipe em conceder todas as informaes necessrias para sua realizao. Ao orientador Cristiano Molinari Bispo, pessoa fundamental para que toda esta trajetria se tornasse real, agradecemos pelo aprendizado, conhecimento e, principalmente, pela forma como soube nos direcionar e incentivar para que este trabalho chegasse ao fim; com suas anotaes coloridas, forma exclusiva de correo, sinalizando-nos os passos de ser pesquisadoras, registramos admirao e agradecimento. Andria e Letia

DEDICATRIA

Dedico esta bem como todas as minhas demais conquistas aos meus amados pais que com certeza esto muito felizes com esta minha vitria. Em especial dedico este trabalho a uma pessoa que muito especial em minha vida, meu namorado Alex Ronei, essa vitria nossa. Andria Carla Santos Lucena

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha famlia em especial a minha me Sueli e meus avs Amlia e Xisto, pelo empenho, dedicao e principalmente incentivo para a concluso do curso. Ao meu grande amigo Michel Pablo Tadeu Coelho (in memorian) que l do cu comemora junto conosco mais est conquista. Saudades Michel. Dedico especialmente ao meu pai Joo Maria Kurelo (in memorian), cujo sonho era me ver crescer, estudar e concluir uma faculdade. Letia Pazian Kurelo

Quando algum encontra seu caminho precisa ter coragem suficiente para dar passos errados. As decepes, as derrotas, o desnimo so ferramentas que Deus utiliza para mostrar a estrada. Paulo Coelho

SUMRIO LISTA DE QUADROS ...................................................................................................... xii LISTA DE TABELAS.......................................................................................................xiii LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... xiv RESUMO............................................................................................................................ xv 1 INTRODUO ............................................................................................................ 16 1.1 1.2 1.3 1.4 2 TEMA ................................................................................................................... 17 OBJETIVOS ......................................................................................................... 18 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 19 METODOLOGIA ................................................................................................. 19

CARACTERIZAO DA EMPRESA........................................................................ 21 2.1 2.2 HISTRICO DA EMPRESA ............................................................................... 21 INFORMAES SOCIOECONMICAS DA EMPRESA ................................ 22

FUNDAMENTAO TEORICA ............................................................................... 23 3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 23 Estrutura formal e estrutura informal ........................................................... 23 Componentes da estrutura organizacional .................................................... 24 Organograma ................................................................................................ 25

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2

RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 26 Descrio e Anlise de Cargos ..................................................................... 27 Recrutamento e Seleo................................................................................ 28 Treinamento .................................................................................................. 29 Avaliao de Desempenho ........................................................................... 30 Liderana ...................................................................................................... 32

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3

ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................................ 33 Compras ........................................................................................................ 33 Recebimento de Materiais ............................................................................ 35 Almoxarifado ................................................................................................ 36 Armazenagem ............................................................................................... 36 Expedio de Materiais ................................................................................ 37

3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.4

ADMINISTRAO FINANCEIRA ................................................................... 38

3.4.1 3.4.2

Administrao Financeira nas Empresas ...................................................... 39 Capital de Giro ............................................................................................. 40 Administrao de Caixa .......................................................................... 41 Administrao de Estoques ..................................................................... 43 Administrao de Duplicatas a Receber ................................................. 44

3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.2.3 3.4.3 3.5

Planejamento Financeiro .............................................................................. 45

ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO ................................ 45 Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) ...................................... 46 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) .................................................. 47 Sistemas de Suporte Deciso (SSD) .......................................................... 48

3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6

ADMINISTRAO DE PRODUO ............................................................... 49 Planejamento da Produo............................................................................ 50 Arranjo Fsico ............................................................................................... 51 Fluxograma de Processo ............................................................................... 52

3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.7

ADMINISTRAO MERCADOLGICA ........................................................ 54 Mix de Marketing ......................................................................................... 54 Produto .................................................................................................... 54 Preo ........................................................................................................ 55 Praa ....................................................................................................... 56 Promoo................................................................................................. 56

3.7.1

3.7.1.1 3.7.1.2 3.7.1.3 3.7.1.4 3.7.2 4

Satisfao do Consumidor ............................................................................ 58

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 60 4.1 4.2 4.3 4.4 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 60 Anlise da Situao Atual .................................................................................... 61 Possveis Problemas Detectados ........................................................................... 62 Sugestes e/ou Recomendaes ........................................................................... 63

RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 64 5.1 5.2 5.3 5.4 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 64 Anlise da Situao Atual .................................................................................... 67 Possveis Problemas Detectados ........................................................................... 68 Sugestes e/ou Recomendaes ........................................................................... 69

ADMINISTRAO DE MATERIAIS........................................................................ 75 6.1 6.2 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 75 Anlise da Situao Atual .................................................................................... 78

xi

6.3 6.4 7

Possveis Problemas Detectados ........................................................................... 79 Sugestes e/ou Recomendaes ........................................................................... 79

ADMINISTRAO FINANCEIRA ........................................................................... 81 7.1 7.2 7.3 7.4 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 81 Anlise da Situao Atual .................................................................................... 86 Possveis Problemas Detectados ........................................................................... 88 Sugestes e/ou Recomendaes ........................................................................... 88

ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO ........................................ 91 8.1 8.2 8.3 8.4 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 91 Anlise da Situao Atual .................................................................................... 93 Possveis Problemas Detectados ........................................................................... 95 Sugestes e/ou Recomendaes ........................................................................... 95

ADMINISTRAO DE PRODUO ....................................................................... 96 9.1 9.2 9.3 9.4 Descrio da Situao Atual ................................................................................. 96 Anlise da Situao Atual .................................................................................. 101 Possveis Problemas Detectados ......................................................................... 102 Sugestes e/ou Recomendaes ......................................................................... 102 ADMINISTRAO MERCADOLGICA .......................................................... 110 10.1 10.2 10.3 10.4 Descrio da Situao Atual ........................................................................... 110 Anlise da Situao Atual .............................................................................. 114 Possveis Problemas Detectados ..................................................................... 116 Sugestes e/ou Recomendaes ..................................................................... 117

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CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 119 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 121 ANEXOS 1 AUTOMOVIS ADESIVADOS .............................................................. 124 ANEXOS 2 EMPRESA OTM CONTROLE ELETRNICO DE PLANTIO .............. 126 ANEXOS 3 PARTE DO QUADRO FUNCIONAL DA EMPRESA OTM ................. 127

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Demonstrao Simplificada ........................................................................... 87 Quadro 2 Fluxo de Caixa Mensal ................................................................................... 89 Quadro 3 Fabricao do Sensor ..................................................................................... 96 Quadro 4 Fabricao do Chicote .................................................................................... 97 Quadro 5 Fabricao do Monitor ................................................................................... 97 Quadro 6 Fabricao da Extenso .................................................................................. 98 Quadro 7 Fabricao do Y Tanden ................................................................................ 98 Quadro 8 Caractersticas do produto OTM em relao a seus concorrentes ............... 115 Quadro 9 Atendimento Ps-Venda .............................................................................. 118

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Oramento de Caixa de Papelo Ondulado ..................................................... 80 Tabela 2 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Ivomaq................. 108 Tabela 3 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Informaq .............. 109 Tabela 4 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Nipomaq .............. 109

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Exemplo de um organograma clssico tpico .................................................. 26 Figura 2 Ciclo Operacional e de Caixa........................................................................... 42 Figura 3 Smbolos bsicos de um fluxograma ............................................................... 53 Figura 4 Organograma atual da empresa OTM .............................................................. 61 Figura 5 Almoxarifado de Matria-Prima ...................................................................... 76 Figura 6 Almoxarifado de Produto Acabado.................................................................. 77 Figura 7 Tela Principal do Financeiro ............................................................................ 82 Figura 8 Evoluo do Faturamento da OTM .................................................................. 83 Figura 9 Custos do Produto Vendido da OTM ............................................................... 84 Figura 10 Lucro Bruto da OTM ..................................................................................... 84 Figura 11 Despesas da OTM .......................................................................................... 85 Figura 12 Lucro Lquido da OTM .................................................................................. 85 Figura 13 Tela Principal: Sistema OTM ........................................................................ 92 Figura 14 Tela principal de Cadastros ............................................................................ 93 Figura 15 Layout da rea de Produo ........................................................................ 100 Figura 16 Fluxograma do Chicote ................................................................................ 103 Figura 17 Fluxograma do Monitor ............................................................................... 104 Figura 18 Fluxograma do Sensor ................................................................................. 105 Figura 19 Fluxograma do Y Tanden ............................................................................ 106 Figura 20 Fluxograma da Extenso .............................................................................. 107 Figura 21 Monitor de Semente Modelo 2022............................................................... 110 Figura 22 Kit OTM Modelo 2022 ................................................................................ 112 Figura 23 Folder OTM ................................................................................................. 114

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo geral contextualizar a empresa por meio da apresentao de sua estrutura organizacional e promover o diagnstico das principais reas funcionais em que a empresa esta organizada, de forma a propor um direcionamento para a mesma coerente com seus objetivos. A escolha por realizar o Estgio Supervisionado na OTM Controle Eletrnico de Plantio LTDA, deu-se porque at a presente data nenhum estudo sobre o funcionamento geral da empresa ter sido realizado. A pesquisa foi realizada mediante observaes assistemticas, entrevistas, e pesquisas bibliogrficas com a finalidade de buscar embasamento terico. Este trabalho proporcionou empresa uma descrio das suas principais reas funcionais, destacando os pontos em que a empresa tem conseguido melhores resultados e evidenciando aqueles que ainda podem ser melhorados.

INTRODUO

Empresas de todos os tipos e portes necessitam da Administrao para sobreviver e existir no mercado. A Administrao praticada desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Administrar no uma coisa mecnica ou uma filosofia isolada, ela envolve um processo de tomada de decises visando alcanar determinados objetivos. A Administrao de uma empresa abrange um complexo de atividades, dentre elas est planejar, organizar, dirigir e controlar todos os dados em todos os setores da empresa. Para Chiavenato (2001), uma das tarefas da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, a fim de alcanar seus objetivos de maneira eficiente e eficaz atravs do planejamento, organizao, direo e controle. Seguindo este raciocnio, para que as empresas consigam alcanar seus objetivos necessrio que todas as reas da empresa estejam interagindo uma com a outra, para que possam por meio das pessoas e dos recursos disponveis executarem as tarefas cotidianas da organizao de forma eficiente e eficaz, alcanando assim um diferencial. Observa-se que o mercado tem se tornado extremamente competitivo e globalizado, e por isso fala-se muito em qualidade dos produtos e da prestao de servios. Para que as empresas tenham condies de satisfazer e conquistar novos clientes necessrio que estejam atentas s novas mudanas e tecnologias, buscando o constante aperfeioamento para que possam se manter no mercado de forma competitiva. Poucos so os setores remanescentes em que a competio ainda no interferiu na estabilidade e na dominao dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum pas tm condies de ignorar a necessidade de competir. Todas as empresas e todos os pases devem procurar compreender e exercer com mestria competio (PORTER, 1999, p. 7). De acordo com este conceito a Administrao no mercado atual tem um papel muito mais importante do que antigamente. Isso se deve ao fato da crescente preocupao das empresas em busca de um fator que venha a lhes tornar mais atrativas e atuantes no mercado. A competitividade uma maneira de instigar os empresrios a uma constante inovao, seja ela por meio de investimentos em novas tecnologias, como tambm no constante aperfeioamento dos recursos humanos, tornando-a mais produtiva e capaz de oferecer melhores produtos e servios a seus clientes.

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1.1

TEMA Diante deste contexto, o presente trabalho versa sobre a Administrao Geral, que

organizada neste estudo nas reas de Recursos Humanos, Materiais, Finanas, Sistema de Informaes, Produo e Marketing, alm da Estrutura Organizacional da empresa. No que se refere Estrutura Organizacional pode-se dizer que ela considerada como elemento fundamental de uma empresa. Ela mostra como os elementos da empresa se relacionam entre si, seu funcionamento, e a forma como os setores e departamentos so distribudos. A Estrutura Organizacional normalmente representada por um organograma que a representao grfica de uma organizao. Tratando-se da rea de Recursos Humanos, suas principais atividades desenvolvidas dentro da empresa englobam primeiramente admitir as pessoas certas, sendo o recrutamento e a seleo instrumentos para isso. Aps a admisso interessante que haja um treinamento e desenvolvimento, que um processo educacional que visa preparao das pessoas para o bom desenvolvimento do seu cargo, funo ou tarefa. Ainda cabe a rea de Recursos Humanos a avaliao de desempenho que o meio pelo qual os administradores mantm o acompanhamento do indivduo no trabalho. A motivao e liderana tambm so fatores importantssimos, pois so atravs deles que os indivduos se sentem motivados, realizando assim suas tarefas em seu pleno potencial. Em relao Administrao de Materiais pode-se dizer que a rea responsvel pela logstica da empresa. Nesta rea so tratadas as polticas de compras, as relaes existentes entre fornecedores e a empresa, como organizado o almoxarifado, seu layout, de que forma feito o controle, recebimento e movimentao de materiais, visando facilitar e agilizar o deslocamento dos funcionrios na busca de determinado produto. A rea de Finanas responsvel pelo fluxo de capitais e os investimentos efetuados pela empresa. Nesta rea sero demonstradas as prticas financeiras da empresa, por meio levantamento de informaes referente suas movimentaes financeiras. nesta rea que os profissionais tm condies de oferecer empresa meios de se tornar mais lucrativa, estabelecendo diretrizes para o controle de custos, vendas futuras e metas de lucros. No que abrange a rea de Administrao Mercadolgica ou Marketing verifica-se que a mesma engloba um conjunto muito amplo de atividades, tratando-se principalmente das estratgias, do planejamento e da anlise das vendas, buscando atravs destas satisfazer e conquistar novos clientes, mantendo-se no mercado de maneira competitiva. O Marketing envolve tambm a propaganda e a publicidade da empresa visando a divulgao de seus

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produtos para que assim possam trazer novos clientes para a empresa e manter os j existentes. A rea de Sistemas de Informaes enfoca a informao como base para a tomada de decises no ambiente organizacional. Informaes de qualidade so reconhecidas como um benefcio bsico obtido pelo planejamento de sistemas. Usando um bom Sistema de Informaes cria-se um ambiente empresarial em que as informaes so confiveis e podem ser utilizadas de maneira segura no processo de tomada de decises. A rea de Administrao de Produo da empresa responsvel pela produo de bens e servios na quantidade certa e no tempo certo. A busca pela qualidade e por reduo de perdas tambm tarefa importante desta rea. A Administrao de Produo envolve tambm controlar e planejar todo o processo produtivo desenvolvido, uma vez que ela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa. O presente estudo ser elaborado na empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio LTDA, por se tratar de uma empresa atuante no mercado e com grandes perspectivas de expanso. A OTM uma empresa que desenvolve monitores para plantadeiras, garantido a seus clientes maior ganho, maior produo e maior segurana. Ela est localizada na cidade de Mambor - Pr e atua no mercado h 16 anos, atende cerca de 10 estados do Brasil, atendendo tambm algumas regies de Portugal. Acredita-se que atravs deste estudo ser possvel fazer um levantamento das informaes que envolvem a Administrao, podendo-se desta forma fornecer OTM uma descrio das suas principais reas funcionais, promovendo assim um direcionamento para a empresa coerente com seus objetivos.

1.2

OBJETIVOS

Como objetivo geral pretende-se contextualizar a empresa por meio da apresentao de sua Estrutura Organizacional e promover o diagnstico das principais reas funcionais em que a empresa esta organizada, de forma a propor um direcionamento para a mesma coerente com seus objetivos. Em termos especficos e operacionais os objetivos so: desenvolver a Fundamentao Terica em que os assuntos do trabalho pautar; fazer um levantamento das informaes necessrias para subsidiar o estudo; fazer uma anlise do comportamento da empresa, e verificar se este comportamento lhe traz alguma conseqncia;

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apresentar um direcionamento para a empresa sugerindo modificaes no que se julgar necessrio; e promover uma concluso que apresente as limitaes da empresa e as principais contribuies que o estudo lhe trar.

1.3

JUSTIFICATIVA

A realizao do Estgio Supervisionado deve-se por se tratar de uma exigncia curricular da Lei Federal n. 6.494 de 07 de dezembro de 1977, a qual determina que todo aluno graduando deve realizar o Trabalho de Concluso de Curso, bem como experimentar estratgias especficas ao segmento de mercado. Acredita-se que o estgio um marco de transio entre a escola e a vida profissional, sendo de extrema valia para os acadmicos como forma de se aprofundar em determinada rea. A escolha por realizar o Estgio Supervisionado na OTM Controle Eletrnico de Plantio LTDA, deu-se porque at a presente data nenhum estudo sobre o funcionamento geral da empresa ter sido realizado. Partindo desta informao acredita-se que ser possvel oferecer empresa um processo de consultoria por pesquisadores da rea de administrao, ressaltando que a partir deste estudo h possibilidades de ser apresentados pontos relevantes sobre sua administrao, assim como oferecer recomendaes para que sua eficincia possa ser melhorada. O estudo, porm, poder constatar que no existem modificaes significativas a serem realizadas, e este fato evidenciar empresa que ela est bem posicionada no mercado em relao sua concorrncia.

1.4

METODOLOGIA

O delineamento da pesquisa ser feito pelo mtodo descritivo, no qual sero observados, registrados e analisados os dados da empresa em questo sem manipul-los. Segundo Cervo e Bervian (1983) a pesquisa descritiva procura descobrir, com certa preciso, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, assim como sua natureza e caractersticas.

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No que se refere aos dados que sero coletados, os mesmos sero primrios e secundrios, e devero conter informaes gerais sobre a empresa e seu funcionamento, assim como as polticas utilizadas pela empresa. Estes dados sero coletados atravs de pesquisas bibliogrficas, entrevistas semiestruturadas e observaes assistemticas. A pesquisa bibliogrfica ser realizada de forma a apresentar fatos importantes sobre cada rea a ser analisada, para que assim seja possvel comparar a maneira como determinada rea est organizada e qual seria o modelo ideal de funcionamento. No que se refere s entrevistas semi-estruturadas, pode-se dizer que elas sero realizadas em forma de perguntas abertas que sero respondidas dentro de uma conversao informal. Desta forma o entrevistador tem certa liberdade para desenvolver a conversa na direo que considerar mais adequada. A entrevista semi-estruturada importante, pois atravs dela podese conhecer a opinio do entrevistado, obter informaes que ele conhece, assim como avaliar de forma geral seu comportamento, atitudes e condutas. As entrevistas semi-estruturadas sero aplicadas diretamente na empresa com os funcionrios da organizao. A observao assistemtica ser realizada de forma a observar alguns aspectos da realidade da empresa, examinando fatos ou fenmenos que sero importantes para o desenvolvimento do estudo. Segundo Lakatos e Marconi (2006) a observao assistemtica consiste em recolher e registrar dados da empresa de forma livre, sem que o pesquisador utilize meios tcnicos especiais ou faa perguntas diretas. Durante a realizao da coleta dos dados, os mesmos estaro sendo analisados de acordo com as informaes obtidas. Esta anlise das informaes ser processada durante todo o desenvolvimento do estudo, ou seja, desde a coleta de dados at o momento da concluso do mesmo. Deste modo, as informaes e dados coletados sero tratados sistematicamente, por meio de anlises que possibilitem o diagnstico. No que se refere s tcnicas de tratamento dos dados coletados relata-se que para os dados obtidos atravs da pesquisa bibliogrfica ser feito uma anlise documental perante o acervo bibliogrfico consultado. J os dados obtidos atravs das entrevistas sero tratados por meio de uma anlise preliminar dos mesmos. Por fim os dados obtidos atravs das observaes assistemticas sero tratados por meio de uma anlise dos registros das observaes.

CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1

HISTRICO DA EMPRESA A empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio Ltda., foi a primeira empresa no

Brasil a produzir monitores de plantio. Iniciou suas atividades no ano de 1992 quando o senhor Toni Marcelo da Costa teve a idia de criar um equipamento que auxiliasse os agricultores no plantio de sementes, possibilitando aos mesmos a certificao de que suas sementes estavam mesmo sendo plantadas e evitar falhas nas linhas de plantio atravs da checagem individual das linhas e de sua comparao com as demais. A idia era excelente, mas no era o bastante para que o equipamento fosse produzido. Eram precisos recursos financeiros suficientes para o investimento inicial. Pensando nisso, o senhor Toni Marcelo convidou o Senhor Odair Pereira de Carvalho e sua esposa Mariza Cristina da Costa Carvalho para se juntarem a ele na misso de tirar a idia do papel e criar efetivamente o equipamento. Com os investimentos financeiros necessrios para iniciar o projeto, nasceu uma empresa de Monitor de Plantio, e, para fabricar e vender legalmente o produto foi constituda em 1992 uma firma mercantil individual com o nome de Odair Pereira de Carvalho ME, instalada na cidade de Mambor, Paran. Nesta poca, os trabalhos eram desenvolvidos pelos scios e por um nico funcionrio. Com o tempo os scios resolveram constituir uma sociedade de quotas de responsabilidade limitada com o nome empresarial: OTM Controle Eletrnico de Plantio Ltda., que iniciou suas atividades em 21 de fevereiro de 2003 no endereo atual, a saber, Rua Gicomo Ambrsio Ciconello, n. 494. Posteriormente, o senhor Toni se retirou da sociedade para montar sua prpria empresa e as quotas de capital da empresa OTM passaram a ser distribudas da seguinte forma: o percentual de 99% para o scio Odair Pereira de Carvalho, e de 1% para o scio Tiago Carvalho Ribeiro. A empresa cresceu e conta hoje com um quadro funcional de 15 funcionrios, nos seguintes setores: administrativo, produo, montagem, venda e suporte tcnico. A constante preocupao dos scios sempre foi e continua sendo a qualidade dos equipamentos e servios prestados de modo a garantir a plena satisfao dos seus clientes. Desde o incio a OTM tem

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se destacado pela introduo de tecnologias no s na produo de sensores, como tambm no seu beneficiamento, acondicionamento, embalagem e design. A empresa, criada em 1992, tinha por objetivo atender as necessidades dos agricultores por fabricar e vender monitores de plantio de soja, milho e algodo. Hoje, ela continua expandindo seus negcios e investindo em novos projetos. Investe tambm em novas tecnologias, embarque e assistncia ps-venda. A OTM atualmente uma das maiores empresas produtoras de sensores de plantio atendendo as regies Centro-Oeste, Sudeste, Sul e Nordeste. A empresa OTM vem buscando consolidao da marca em todo o mercado brasileiro.

2.2

INFORMAES SOCIOECONMICAS DA EMPRESA Nome da empresa: OTM Controle Eletrnico de Plantio Ltda. Natureza jurdica: Sociedade Empresarial Limitada. Ramo: Industrial e Agrcola CNPJ: 05.526.922/0001-50 IE: 902.75062-21 Faturamento anual: R$ 800.000,00 Atividade Econmica principal: Fabricao de monitor de plantio Atividades secundrias: Comercializao de peas e prestao de servios Produtos que fabrica: Monitores de plantio MOD. 2022. Capital Social atual: R$ 30.000,00 Total de empregados: 15 funcionrios Dirigentes principais: Odair Pereira de Carvalho e Mariza Cristina da Costa Carvalho. Endereo da empresa: Rua Gicomo Ambrsio Ciconello, 494, Mambor Paran. Telefone da empresa: (44) 3568-1011

FUNDAMENTAO TEORICA

3.1

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional considerada um elemento fundamental para se alcanar eficientemente os objetivos da empresa. A partir da estrutura organizacional possvel determinar quem faz o que e onde nas organizaes, assim como tambm apresenta as relaes de autoridade e poder existentes entre os componentes da mesma. Nesta sesso so apresentadas algumas consideraes sobre estrutura organizacional, como por exemplo, a forma como elas so organizadas, seus componentes e sua representao grfica (organograma). Para Oliveira (2005, p.88), a estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Da mesma forma, Robbins (1999) acrescenta que por meio de uma estrutura organizacional possvel se definir como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Diante deste contexto, observa-se que a partir da estrutura organizacional possvel se fazer um levantamento sobre a maneira como os cargos e funes esto divididos em determinada organizao, observando-se tambm os nveis hierrquicos e as relaes de autoridade existentes.

3.1.1 Estrutura formal e estrutura informal Toda e qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. De acordo com Oliveira (2005), a estrutura formal aquela planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. O autor Simcsik (1992, p. 253) acrescenta que a estrutura formal objetivamente planejada, racional e funcional nos sistemas de controle e avaliao. J a estrutura informal, segundo Oliveira (2005), aquela que no foi planejada, surge naturalmente de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. J os autores Stoner e Freeman (1999, p.231), definem a estrutura informal por relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os

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membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Observa-se que enquanto houver pessoas nas empresas, haver grupos informais, e os gerentes devero saber lidar com essas situaes a seu favor.

3.1.2 Componentes da estrutura organizacional Segundo Oliveira (2005), a estrutura organizacional composta de trs componentes, so eles: sistema de responsabilidades, sistema de autoridades e sistemas de comunicao. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: departamentalizao; linha e assessoria; e atribuies das unidades organizacionais. No que se refere departamentalizao, o autor Robbins (1999) argumenta que uma das maneiras mais populares de agrupar atividades pelas funes executadas, pois este tipo de agrupamento tem como principal vantagem obter eficincia ao colocar especialistas da mesma espcie juntos. J no que se refere s atividades de linha e assessoria, Oliveira (2005) considera que as unidades organizacionais de linha tem ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Por fim, apresenta-se as atribuies das unidades organizacionais que tm como base a especializao do trabalho. Para Robbins (1999), a essncia de especializao do trabalho que em vez de um trabalho inteiro ser realizado por um funcionrio, ele dividido em vrios passos, sendo completado por um funcionrio em separado. Se tratando do sistema de autoridade, seus aspectos bsicos so: delegao; centralizao e descentralizao; nveis hierrquicos; e amplitude de controle. De acordo com Oliveira (2005), delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade a outrem, criando assim o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada. No que se refere centralizao e descentralizao, Robbins (1999) observa que o termo centralizao refere-se ao nvel em que a tomada de deciso est concentrada num ponto nico da organizao. J na descentralizao ocorre o inverso, quanto maior a participao do pessoal de nvel inferior fornecendo insumos ou recebendo real autonomia para tomar decises, maior a descentralizao.

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J os nveis hierrquicos, segundo Oliveira (2005, p. 212), representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo nvel de autoridade. De acordo com Robbins (1999), amplitude de controle ou esfera de controle refere-se ao nmero de subordinados que um gerente pode dirigir eficiente e eficazmente. Encerrando os componentes da estrutura organizacional, est o sistema de comunicaes, que deve verificar at que ponto a forma estrutural atende as necessidades de comunicao da empresa. De acordo com Oliveira (2005), no sistema de comunicaes deve ser considerado o que deve ser comunicado; como e quando deve ser comunicado; de quem e para quem deve ir informao; por que e quanto deve ser comunicado. Com base nas definies apresentadas sobre os componentes da estrutura, possvel concluir que uma empresa que tem seus componentes bem definidos capaz de se tornar mais produtiva, pois quando se tem departamentos bem distribudos, nveis hierrquicos bem estabelecidos e uma comunicao eficiente, consequentemente se tem um melhor ambiente de trabalho e profissionais comprometidos com o melhor desempenho da organizao.

3.1.3 Organograma difcil visualizar uma organizao como um todo. Surge assim a necessidade de um grfico que mostre de forma imediata as relaes funcionais; os fluxos de autoridade e responsabilidade; e as funes organizacionais da empresa. Para Daft (2003), o organograma a representao visual do conjunto inteiro de atividades e processos subjacentes a uma organizao, ele apresenta as vrias partes de uma organizao, como esto inter-relacionadas e como cada cargo e departamentos se encaixam no todo. Os autores Lacombe e Heilborn (2003) definem organograma como uma representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles. J o autor Kwasnicka (1995) acrescenta que se a empresa tem um organograma bem estabelecido, muitos erros podem ser evitados, uma vez que as decises podem ser mais rpidas e mais bem fundamentadas. O mesmo autor acrescenta ainda que o organograma apresenta as relaes que devem existir, porm, pode no corresponder com a realidade. Em outras palavras, o organograma mostra apenas as relaes formais na organizao. Os autores Lacombe e Heilborn (2003) apresentam trs princpios bsicos do organograma, so eles: simplicidade, padronizao e atualizao. No que se refere

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simplicidade o autor diz que deve apresentar apenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional. No que se trata da padronizao o autor relata que preciso que os elementos estruturais contidos no organograma tenham sempre o mesmo significado, sendo uniformes e coerentes em todos os organogramas da empresa. J no que se refere atualizao o autor diz que deve retratar a realidade da organizao em determinado momento. Entre os diversos tipos de organogramas existentes, o mais utilizado segundo Lacombe e Heilborn (2003) o chamado organograma clssico ou vertical. Os autores observam ainda que os componentes bsicos dos organogramas so as linhas e os retngulos. A figura 1 apresenta um exemplo de organograma clssico. Figura 1 Exemplo de um organograma clssico tpico

GERNCIA GERAL

Assessoria Jurdica

Auditoria

Gerencia de Pessoal

Gerencia de Produo

Gerencia de Marketing

Gerencia de Finanas

Fonte: LACOMBE, F. e HEILBORN, G. Administrao: Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

Diante do contexto apresentado, observa-se que o organograma permite analisar deficincias da estrutura, excesso de nveis hierrquicos, subordinaes inadequadas entre outros detalhes da organizao, porm no indicam a organizao informal que ocorre no ambiente empresarial. Quanto maior e mais complexa for a organizao, maior a necessidade de formalizao.

3.2

RECURSOS HUMANOS

A Administrao de Recursos Humanos est passando por grandes mudanas e inovaes. As pessoas dentro da empresa esto deixando de ser o desafio para se tornar a vantagem

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competitiva das organizaes que sabem como lidar com elas. Nesta sesso so apresentadas algumas consideraes sobre descrio e anlise de cargos; recrutamento e seleo; treinamento; avaliao de desempenho e liderana.

3.2.1 Descrio e Anlise de Cargos A descrio e anlise de cargos devem ser realizadas para que os funcionrios saibam qual ser seu papel dentro da empresa, tendo assim condies de desempenhar suas tarefas de forma adequada. Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a descrio de cargos um registro ordenado das funes, tarefas e responsabilidades que so atribudas a uma ou mais pessoas dentro da organizao. Os autores Gil (2006) e Chiavenato (2004), acrescentam que a descrio de cargos procura fazer um detalhamento do que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz e por que faz. Seguindo este raciocnio, percebe-se que a descrio de cargos deve exemplificar de forma detalhada como determinada tarefa deve ser executada, de que forma, e em que ordem de importncia. No que se refere anlise de cargos, Chiavenato (2004, p. 244) a define como sendo uma anlise dos requisitos intelectuais e fsicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impe ao ocupante e em que condies o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. Da mesma forma, Gil (2006) afirma que atributos pessoais, ou sejam, conhecimentos e habilidades relacionadas ao cargo, tambm devem compor a anlise de cargos. Entretanto, para que a descrio e anlise de cargos sejam realizadas necessrio fazer uma pesquisa sobre cada cargo a ser descrito e analisado, e esta pesquisa exige certas etapas ou mtodos a serem seguidos. Segundo Carvalho e Nascimento (2004), estas etapas a serem seguidas para a obteno de informaes referente ao cargo podem ser realizadas atravs de entrevistas, questionrios, formulrios e observaes. Cada um destes mtodos utilizados tem vantagens especficas. Para Carvalho e Nascimento (2004), a entrevista traz vantagens como maior flexibilidade, aplicabilidade a todos os tipos de cargos e possibilidade de esclarecimentos diretos. Tanto o questionrio como o formulrio traz vantagem por ser um instrumento rpido e barato, no qual no requer treinamento e pode ser aplicado a um grande

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nmero de pessoas. J a observao tem vantagens como garantia da veracidade dos dados obtidos, analisando assim as tarefas de maneira como ela realmente ocorre. Segundo Gil (2006), a descrio e anlise de cargos devem ser desenvolvidos com clareza, preciso, conciso e impessoalidade, dando preferncia por termos simples e frases curtas sem mais delongas. Desta forma percebe-se que a descrio e anlise de cargos devem ser realizadas de maneira que todas as pessoas que tenham acesso possam entender com clareza e exatido os assuntos tratados nos mesmos, apresentando aos funcionrios aspectos especficos de seus cargos para que as tarefas cotidianas sejam realizadas de forma eficiente e eficaz.

3.2.2 Recrutamento e Seleo por meio do Recrutamento e Seleo de Pessoal que se conseguem recursos humanos necessrios para o funcionamento da empresa em seus mais diversos setores de trabalho. Segundo Gil (2006), as pessoas devem ser recrutadas e selecionadas com a maior competncia possvel, uma vez que falhas nesta etapa podem comprometer aes a serem desenvolvidas posteriormente. Para Dubrin (1996), o recrutamento o processo que visa atrair candidatos para as vagas disponveis com caractersticas e habilidades adequadas. O recrutamento pode ser interno ou externo. Carvalho e Nascimento (2004) exemplificam estes dois meios de recrutamento, sendo o recrutamento interno composto pela transferncia de empregados, promoes de colaboradores, programa de desenvolvimento e planos de carreira funcional. J o recrutamento externo composto por anncios em jornais, revistas, internet, escolas, universidades, associaes de classes e sindicatos, assim como recomendaes de empregados, agncias de emprego, mensagens em rdio e TV e apresentao espontnea de candidatos. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento interno tem vantagem por ser mais econmico, mais rpido, ter maior segurana, sendo uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desenvolvendo um esprito sadio de competio entre o pessoal. O mesmo autor acrescenta as vantagens do recrutamento externo, como trazer experincias novas para a empresa, renovando e enriquecendo os recursos humanos da organizao. Todos estes meios utilizados pelas empresas para o recrutamento de pessoal auxiliam na seleo certa da melhor pessoa para preencher o cargo em aberto.

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Aps o recrutamento inicia-se a fase de seleo de pessoal. Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) definem a seleo como sendo a escolha, entre os candidatos, daqueles mais aptos para a execuo de determinado trabalho, classificando-os, conforme o grau de aptido de cada um. Para Chiavenato (2004), a seleo um processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil do candidato que se apresenta. Para que os candidatos possam ser selecionados para o preenchimento das vagas necessrio compar-los para saber quais so os mais capazes, e isto feito atravs de alguns procedimentos a serem seguidos. Para Gil (2006), estes procedimentos podem ser realizados por meio da anlise dos currculos, testes escritos, testes prticos, testes psicolgicos, entrevistas e dinmicas de grupo. Todos estes procedimentos devem ser executados para tornar a avaliao de cada candidato mais significativa. Porm, estes procedimentos tm que considerar sempre o cargo a ser preenchido, analisando a descrio e anlise do cargo bem como os requisitos exigidos para a vaga em aberto. Segundo Gil (2006), aps a obteno dos dados coletados por meio de um dos instrumentos de seleo, chega a hora da avaliao dos dados para a posterior contratao. Esta avaliao deve levar em conta alm das caractersticas do candidato, os requisitos exigidos ao cargo. Nesta fase no deve haver preconceitos quanto raa, idade ou religio, pois podem levar o avaliador a ver nos candidatos defeitos inexistentes. Todo o processo de recrutamento e seleo deve ser desenvolvido de maneira eficiente e eficaz, pois atravs deles que os novos recursos humanos sero contratos para empresa. E estes devem ser aptos a suas funes, uma vez que estaro envolvidos no alcance das metas da organizao.

3.2.3 Treinamento O treinamento um procedimento que visa o aperfeioamento do funcionrio no desempenho de seu cargo. Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p. 154), o treinamento um processo de ajudar o empregado a adquirir eficincia no seu trabalho presente ou futuro, atravs de apropriados hbitos de pensamento e ao, habilidades, conhecimentos e atitudes. Chiavenato (2004) acrescenta que alm do aperfeioamento das pessoas para o desempenho de suas tarefas, o treinamento proporciona oportunidades para o contnuo

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desenvolvimento pessoal do funcionrio, assim como promove a mudana de atitude das pessoas. O treinamento deve ser feito mediante um levantamento das necessidades de treinamento na organizao. De acordo com Gil (2006), este levantamento pode ser feito atravs de uma anlise organizacional, anlise das tarefas e anlise dos recursos humanos. Carvalho e Nascimento (2004) acrescentam mais um ponto a idia do autor anterior, no qual diz que o levantamento das necessidades de treinamento um diagnstico e tem que ser o mais amplo possvel envolvendo as trs reas citadas acima. No que se refere anlise organizacional, o autor a exemplifica como sendo o processo que defini as reas ou segmentos organizacionais em que se faz necessrio o treinamento. Desta forma, a anlise das tarefas seria a identificao de como deve ser executado o trabalho pelo funcionrio. Segundo o mesmo autor, a anlise do comportamento seria uma caracterizao das habilidades, atitudes e conhecimentos necessrios para o desempenho de suas tarefas. Depois que foram identificas as necessidades de treinamento, deve-se comear o planejamento ou programa de treinamento. Para Chiavenato (2004), atravs da programao do treinamento busca-se saber o que deve ser ensinado, para quem, quando, onde, como e quem dever ensinar. Estas perguntas auxiliam a programao do treinamento, uma vez que respondendo as mesmas se saber qual rumo o treinamento dever tomar, desde qual ser seu pblico-alvo, at o modo como o treinamento dever ser feito, se por meio de palestras, discusses, reunies, filmes entre outros. Aps a execuo do treinamento deve-se fazer uma avaliao do mesmo, visando verificar se o treinamento produziu os efeitos esperados. Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a avaliao do treinamento procura medir as impresses, opinies e atitudes que o treinamento causou aos treinados. Atravs desta avaliao pode-se saber se o treinamento conseguiu alcanar as metas esperadas para que assim as tarefas cotidianas sejam desempenhadas de maneira correta.

3.2.4 Avaliao de Desempenho Depois de realizar as etapas de descrio e anlise de cargos; recrutamento e seleo; e treinamento, o prximo passo avaliar o desempenho dos funcionrios.

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A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro (CHIAVENATO, 2004, p. 259). Gil (2006) acrescenta que atravs da avaliao pode-se alcanar maior nvel de profundidade, ajudando a identificar os motivos do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer perspectivas com a participao do avaliado. A avaliao de desempenho proporciona inmeros benefcios tanto para a empresa como para os funcionrios. Para Carvalho e Nascimento (2004), os principais benefcios seriam a ajuda para a formao de um banco de talentos, identificao de problemas, verificao de necessidades de treinamentos e contribuio para a promoo de pessoal. Existe um grande nmero de formas e mtodos de avaliao. Para Chiavenato (2004), os principais mtodos de avaliao compreendem o mtodo das escalas grficas, da escolha forada, da pesquisa de campo, dos incidentes crticos, da comparao por pares e dos mtodos mistos. De acordo com Gil (2004), o mtodo das escalas grficas consiste na aplicao de um formulrio de dupla entrada que so entregues aos avaliados, este um dos mtodos mais utilizados, por proporcionar resultados confiveis. Segundo o mesmo autor os mtodos de escolha forada so aplicados mediante a escolha de frases que descrevem o desempenho individual. Neste mtodo os avaliadores escolhem as frases que melhor descrevem o desempenho do avaliado. No que se refere ao mtodo dos incidentes crticos, Carvalho e Nascimento (2004) o descrevem como sendo um mtodo no qual o avaliador registra o comportamento crtico do avaliado, sendo que a crtica provm tanto de um comportamento excepcional como de um comportamento de forma negativa. O mtodo da pesquisa de campo, segundo o autor Chiavenato (2004), o mtodo em que so feitas entrevistas por meio de um especialista em avaliao juntamente com o superior imediato. Nesta fase avaliado o desempenho de seus subordinados, vendo as causas, origens e motivos do desempenho. Segundo o mesmo autor, o mtodo de comparao aos pares feito atravs da comparao de dois a dois empregados, anotando-se em uma coluna o que considerado melhor quanto ao desempenho, este mtodo segundo o autor no recomendado quando h possibilidades de utilizao de outros mtodos. H ainda o mtodo misto que como o prprio nome diz ele combina dois ou mais mtodos descritos acima para a realizao da avaliao do desempenho. Dubrin (1996) diz que todos os mtodos utilizados visam medir os traos de personalidade, comportamento ou resultados. Segundo o autor os traos de personalidade seria seu entusiasmo, nvel de dependncia e honestidade. O comportamento est baseado no

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que as pessoas fazem no trabalho. J o resultado seria o que as pessoas realizam para o alcance dos objetivos da empresa. J para Carvalho e Nascimento (2004, p. 253), a avaliao de desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados da atividade do avaliado, e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade. Desta forma, percebe-se que a avaliao de desempenho no apenas uma anlise do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam, mas tambm uma anlise dos resultados que elas atingem dentro da organizao, podendo atravs destas anlises corrigir possveis desvios no presente e definir aes para o futuro.

3.2.5 Liderana Segundo Gil (2004, p. 220) a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestigio pessoal e na aceitao dos subordinados. Maximiano (2000) acrescenta que uma pessoa lder quando consegue conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas. Seguindo este raciocnio percebe-se que a liderana uma habilidade de motivar e induzir os subordinados para que sigam o mesmo rumo da empresa, contribuindo para a realizao dos objetivos da organizao. Segundo Dubrin (1998) um aspecto importante da funo de liderana o estilo de liderana adotado pelo lder. Que seria o comportamento que o lder usa para influenciar as pessoas. Segundo o mesmo autor este estilo de liderana seria o autocrtico, o participativo e o liberal. Maximiano (2000) acrescenta que os estilos autocrtico, democrtico e liberal, depende de como o lder concentra ou compartilha a autoridade com seus liderados. Para Dubrin (1998) o estilo autocrtico de liderana quando os lderes retm a maior parte da autoridade, tomando as decises de um modo confiante e acreditando que as pessoas iro realiz-las. Maximiano (2000) acrescenta que o estilo autocrtico pode demonstrar as pessoas um comportamento autoritrio por parte dos lderes. O estilo de liderana participativo ou democrtico segundo Dubrin (1998) aquele em que o lder compartilha o processo de tomada de decises com seus subordinados, ou seja, o lder e os membros do grupo tomam as decises juntos. J o estilo de liderana liberal, segundo o mesmo autor, quando o lder transfere para o grupo toda a autoridade e o controle, o lder no se envolve a menos que seja chamado.

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Seguindo este raciocnio percebe-se que existe 3 tipos de estilo de liderana e o bom lder tem que saber usar os estilos de liderana de acordo com cada situao, que pode variar de um grupo para outro se levado em considerao s caractersticas intrnsecas ao grupo. Por exemplo, haver situaes em que o estilo de liderana dever ser autocrtico, nessas situaes, o lder precisa obter o maior controle possvel, j em outras situaes ele dever ter o estilo de lidenrana democrtico ou liberal. A liderana no uma tarefa simples, pois, o lder tem que ter pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao dotada de pessoas dos mais diferentes tipos, e isso requer saber lidar com cada situao e com os mais diferentes grupos de pessoas.

3.3

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

A Administrao de Materiais a rea responsvel pelo planejamento, operao e controle do fluxo de materiais dentro da organizao, visando disponibilizar a matria-prima para a produo de forma adequada e eficiente. Nesta sesso so apresentadas algumas consideraes sobre a administrao de materiais, compras, recebimento de materiais, almoxarifado, armazenagem e expedio de materiais. Dias (1993, p. 12) define a administrao de materiais como o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou servios na empresa. J para Viana (2002) a administrao de materiais uma atividade integrada que cuida do suprimento e distribuio de produtos de forma adequada, sempre planejando, coordenando e executando todo o processo, visando reduo de custos e o aumento da competitividade. Desta forma, observa-se que a administrao de materiais de suma importncia para o bom desempenho de uma empresa, pois ela responsvel pelo controle dos materiais, desde seu recebimento, transporte interno, sua armazenagem, at sua distribuio ao consumidor final.

3.3.1 Compras De acordo com Dias (1995), a atividade de compras tem por funo suprir as necessidades de materiais, planejando quantitativamente e satisfazendo no momento certo os setores de

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produo, verificando se os mesmos receberam efetivamente o que foi comprado. O mesmo autor acrescenta que a atividade de compras uma operao da rea de materiais que compe o processo de suprimento. Viana (2002, p. 42) acrescenta que o processo de compras uma atividade que tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios, emanadas das solicitaes dos usurios, objetivando identificar no mercado as melhores condies comerciais e tcnicas. Partindo deste raciocnio, percebe-se que as compras so realizadas visando suprir o setor produtivo, e as mesmas devem ser feitas buscando as melhores condies para a empresa. Os estoques tambm devem ser levados em conta, verificando as quantidades disponveis antes de efetuar a compra. Segundo Arajo (1981, p. 82), materiais adquiridos e no utilizados so onerosos, implicando em empate de capital, com a conseqente perda de juros. Gurgel (2000) acrescenta que antes de adquirir os materiais necessrio fazer uma verificao nos estoques, comparando o material solicitado com o que h disponvel em estoque. Seguindo este raciocnio, observa-se que as compras devem ser feitas com base nas necessidades de produo, verificando as quantidades disponveis em estoque e suas reais necessidades. De acordo com Dias (1995), os objetivos bsicos da atividade de compras obter um fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender o setor de produo, coordenando este fluxo para que seja aplicado o mnimo de investimentos. Gurgel (2000) acrescenta que para as compras serem bem realizadas deve haver uma busca pela melhor opo de compra, ou seja, a escolha do fornecedor que apresente os melhores preos, os melhores prazos de entrega e as melhores formas de pagamento. Percebe-se assim, que a empresa deve manter seu cadastro de fornecedores sempre atualizado, para que seja feito, se necessrio, uma pesquisa de preos e qualidades, evitando assim uma srie de problemas. Segundo Gurgel (2000, p. 113) os produtos que apresentam um fornecimento difcil quanto ao prazo de entrega, devem merecer cuidados especiais do comprador. Dias (1995) acrescenta que todos os tipos de medidas devem ser tomadas para antecipar eventuais problemas que possam vir a prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produo. Desta forma, observa-se que uma compra bem feita um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. A pessoa responsvel pelas compras deve saber conduzir eficazmente suas compras, demonstrando pleno conhecimento nas caractersticas dos produtos. Compradores com boa qualificao fornecem a empresa condies de fazer bons negcios na hora das compras.

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3.3.2 Recebimento de Materiais O recebimento de materiais uma atividade que intermedeia a compra e o pagamento aos fornecedores, sendo de responsabilidade da empresa conferir e avaliar os materiais recebidos. Segundo Viana (2002), a atividade de recebimento de materiais visa garantir empresa a entrada das mercadorias solicitadas, cuidando para que as mesmas estejam em quantidade, qualidade, preos certos e entregues em data combinada. Para Arajo (1981), ao receber as mercadorias deve-se verificar as indicaes contidas nas notas fiscais, avaliar se os materiais solicitados esto compatveis com os que foram pedidos, assim como a quantidade, qualidade e o peso dos produtos. Seguindo este raciocnio percebese que o recebimento de materiais no uma simples atividade de receber os materiais na empresa, mas que consiste numa avaliao dos materiais recebidos, verificando se os mesmos conferem devidamente com o que foi solicitado. De acordo com Viana (2002), um sistema de recebimento de materiais deve ter um gerenciamento global, ou seja, maior integrao com os sistemas envolvidos, o que auxilia na racionalizao e agilidade dos processos de recebimento. Gurgel (2000) acrescenta que havendo essa interao entre setores, a inspeo dos materiais recebidos se torna mais gil, pois alm de verificar qualidade, quantidades e preos, a pessoa que recebe tambm tem que conferir se realmente aquele material foi comprado, solicitando o pedido rea de produo. Desta forma, percebe-se que a integrao entre os setores facilita o recebimento de materiais tanto para a empresa como para o responsvel pelo recebimento. Segundo Arajo (1981) a pessoa responsvel pelo recebimento de materiais deve ter conscincia que sua tarefa exige extrema ateno e responsabilidade, eliminando a pressa na hora da conferncia das mercadorias. No que se refere devoluo de mercadorias, Viana (2002) diz que havendo a constatao de defeitos ou irregularidades com os materiais recebidos, a empresa compradora deve fazer a devoluo dos materiais acompanhados por Nota Fiscal de Devoluo. O autor lembra que o prazo para devoluo de 10 dias contando do dia do recebimento, passado este prazo o fornecedor poder executar a duplicata para pagamento. O recebimento de materiais, quando bem executado, no traz danos empresa, por isso essencial conhecer o material nas suas mais diversas especificaes e conferir o mesmo com todo cuidado e ateno possvel, prevenindo assim pequenos erros e enganos que possam vir a aparecer.

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3.3.3 Almoxarifado O almoxarifado o local onde os materiais so armazenados para sua futura utilizao. Para Viana (2002, p. 43) o almoxarifado visa garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua preservao e integridade at o consumo final. Arajo (1981) acrescenta que o almoxarifado o intermedirio entre a matria-prima e a rea de produo, assim como entre o produto final e os clientes. J para Dias (1993) o almoxarifado est diretamente ligado movimentao interna de materiais. Partindo deste raciocnio, percebe-se que o almoxarifado importantssimo para a empresa, uma vez que o mesmo o responsvel pela guarda dos materiais recebidos at sua expedio. O almoxarifado de forma alguma deve ser confundido como um simples lugar onde so guardadas as coisas que no so utilizadas. De acordo com Arajo (1981, p. 26) no se deve esquecer por um s momento que a finalidade primordial de um almoxarifado alimentar de materiais e matrias-primas as oficinas ou setores de produo nas quantidades estritamente necessrias. Viana (2002) acrescenta que impedir divergncias de inventrios e perdas um dos objetivos principais do almoxarifado, o qual deve certificar-se de que o material est adequado, em quantidade devida e que estar no local certo no tempo solicitado. Seguindo este raciocnio, percebe-se que o almoxarifado recebe as matrias-primas, as guarda e posteriormente as distribui aos setores responsveis, cuidando sempre para que estejam disponveis quando necessrio na quantidade certa. Segundo Viana (2002), a eficincia de um almoxarifado depende da reduo de distncias internas percorridas, assim como de sua melhor utilizao volumtrica. O almoxarifado bem organizado e em perfeitas condies auxilia para a identificao exata dos tipos e quantidade de materiais disponveis em estoques. A reduo das distncias percorridas pelas mercadorias at o almoxarifado, e do almoxarifado linha de produo, ajuda na agilidade da movimentao de materiais.

3.3.4 Armazenagem Aps o recebimento do material e sua aceitao pela empresa, ocorre a atividade de armazenagem ou estocagem, que conduz o material recebido ao seu local definitivo. A armazenagem ou estocagem de materiais inclui todas as atividades destinadas guarda

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temporria e distribuio de materiais. Arajo (1981, p. 206) define a estocagem como aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno. Segundo Gurgel (2000), a armazenagem se preocupa com a ocupao volumtrica e com a acessibilidade aos materiais armazenados. Viana (2002) acrescenta que o espao dos armazns deve ajudar na rpida e fcil movimentao de materiais desde o recebimento at a expedio. Desta forma, percebe-se que o local de armazenagem ou estocagem deve ser bem organizado e bem estruturado para que assim possa atender os setores responsveis com eficincia. De acordo com Viana (2002), para que a armazenagem seja eficiente necessrio que exista um bom layout no almoxarifado. Gurgel (2000) acrescenta que se deve maximizar a ocupao volumtrica dos materiais, facilitar a acessibilidade, assim como garantir a movimentao de materiais com agilidade sem que se perca tempo para encontrar determinado item. Para que o layout do almoxarifado seja adequado, necessrio que haja um arranjo fsico bem organizado, permitindo que as pessoas, os equipamentos e os materiais estejam acessveis da melhor forma possvel. Segundo Viana (2002), para se projetar um bom layout necessrio definir quais so os obstculos encontrados, localizar a rea de recebimento e expedio e definir a localizao do estoque. O mesmo autor acrescenta que as mercadorias com maior circulao dentro da empresa devem ficar armazenadas o mais prximo possvel da sada. Deve haver corredores e portas que permitam o acesso de equipamentos de movimentao. Em se tratando de prateleiras, o autor salienta que as mesmas devero considerar o peso dos materiais a serem armazenados. Seguindo este raciocnio, percebe-se que um layout bem estruturado ajuda na utilizao adequada de todo o espao disponvel, alm de facilitar a busca por materiais, sua movimentao e expedio.

3.3.5 Expedio de Materiais Expedio a atividade na qual a empresa entrega o produto final ao consumidor. Segundo Viana (2002), a distribuio ou expedio de materiais est profundamente ligada movimentao e transportes. Segundo Dias (1993), a distribuio melhorada quando h a racionalizao do sistema de movimentao.

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A distribuio de materiais pode ocorrer com transportes provenientes da empresa ou de empresas especializadas em transportes. Tanto uma como outra devem estar cientes sobre que tipos de produtos esto transportando, para que sejam tomados os devidos cuidados. Segundo Viana (2002), as caractersticas dos produtos transportados envolvem seu tamanho, peso, valor unitrio, tipos de embalagem e condies de segurana. Segundo Dias (1993), um dos principais objetivos dos rgos de transporte entregar as mercadorias nos prazos determinados e com qualidade. Viana (2002) acrescenta que na hora de selecionar determinado rgo de transporte importante considerar tambm o custo do transporte, o manuseio dos produtos e a rota da viagem. Desta forma, percebe-se que o rgo responsvel pelo transporte de mercadorias tem que seguir certos padres para que seja aceito no mercado. Por isso, muitas empresas tm suas prprias frotas de caminhes para transporte. De acordo com Dias (1993), depois de feita a escolha pela empresa que far o transporte necessrio fazer o acompanhamento da entrega da mercadoria, assim como fazer uma avaliao de desempenho, verificando se as mercadorias foram entregues no prazo determinado e com a eficincia esperada. Seguindo este raciocnio, percebe-se que o transporte do produto final fator importantssimo, pois os clientes esperam receber seus produtos o mais rpido possvel e com a mxima qualidade. A expedio de materiais, como foi exemplificada acima, uma atividade que envolve desde a sada do material da empresa at sua entrega ao consumidor. Aspectos relacionados ao transporte devem sempre ser levados em conta, uma vez que a satisfao do cliente pea fundamental.

3.4

ADMINISTRAO FINANCEIRA

A Administrao Financeira a rea responsvel pelo fluxo de capitais e pelos investimentos efetuados pela empresa, ou seja, esta rea gerncia as entradas e sadas dos recursos monetrios provenientes das atividades da empresa. Segundo Gitman (2002), a administrao financeira pode ser definida como a arte e a cincia de administrar fundos. O mesmo autor acrescenta que esta rea responsvel por realizar a transferncia de fundos entre pessoas, organizaes e governo.

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Nesta sesso so apresentadas algumas consideraes sobre a administrao financeira nas empresas, capital de giro, administrao de caixa, administrao de estoques, administrao de duplicatas a receber e planejamento financeiro.

3.4.1 Administrao Financeira nas Empresas De acordo com Braga (1989), a funo financeira dentro de uma empresa compreende um conjunto de atividades que realizada para a gesto dos fundos movimentados por toda organizao. Para Hoji (2006), o objetivo principal da administrao financeira nas empresas a minimizao dos custos e o aumento nos lucros. Seguindo este raciocnio, percebe-se que a administrao financeira nas empresas cuida dos fundos que so movimentados nas organizaes, objetivando dar maior rentabilidade para a mesma. Segundo Hoji (2006), as atividades de uma empresa podem ser classificadas em atividades operacionais, de investimentos e financiamentos. Todas estas atividades envolvem diretamente a administrao financeira da empresa. No que se refere s atividades operacionais, Hoji (2006) diz que estas atividades relacionam-se com a compra e venda de mercadorias, ou seja, compra das matrias-primas, sua transformao e a venda do produto final. As atividades de investimentos, segundo o mesmo autor, so aquelas atividades executadas com o objetivo de investir os fundos temporariamente ou permanentemente, visando dar suporte futuramente s atividades operacionais. Braga (1989) acrescenta que esta uma atividade que envolve a compra de ativos permanentes para a empresa, assim como o investimento dos recursos em aplicaes financeiras de curto ou longo prazo. No que se refere s atividades de financiamentos, Braga (1989) diz que estas atividades referem-se s composies das fontes de recursos que sero necessrias para subsidiar as decises das atividades de operaes e de investimentos. Sanvicente (1987) acrescenta que nesta fase so decididos os meios para se conseguir os recursos necessrios para financiar os investimentos feitos. Hoji (2006) diz que os emprstimos, integralizao do capital de giro entre outros, so meios que as empresas utilizam, quando necessrio, para a captao dos recursos indispensveis nessa fase. Diante deste contexto, percebe-se que estas atividades envolvem um processo de tomada de decises muito importante dentro da empresa, por isso, elas devem ser feitas cuidadosamente com base nos recursos disponveis, observando-se adequadamente quais os

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melhores investimentos que devem ser feitos, assim como as melhores formas de financiamento.

3.4.2 Capital de Giro Segundo Hoji (2006), o capital de giro de uma empresa tambm conhecido como capital circulante. Como o prprio nome diz, ele gira dentro da empresa, sofrendo transformaes em seu estado patrimonial. De acordo com Braga (1989), o capital de giro envolve um processo contnuo de tomada de decises voltadas principalmente para a preservao da liquidez da empresa, mas que tambm afetam a sua rentabilidade. Seguindo este raciocnio, percebe-se que o capital de giro envolve os recursos necessrios para fazer a empresa dar seqncia aos seus negcios. Segundo Sanvicente (1987), o capital de giro constitui o capital que circula dentro da empresa at transformar-se em dinheiro dentro do ciclo de operaes. Percebe-se assim, que o capital de giro o dinheiro investido no processo produtivo que ao final do processo se transforma novamente em dinheiro com a venda do produto final. Uma administrao ineficiente do capital de giro poder afetar de forma dramtica o fluxo de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de vendas, de sua poltica de crdito comercial e do nvel de estoques que ela precisa manter. Segundo Gitman (2002) o capital de giro necessita de recursos para seu financiamento, estas necessidades de financiamento podem ser subdivididas em permanentes e sazonais. Segundo o mesmo autor, a necessidade permanente consiste nos ativos permanentes mais a parcela permanente dos ativos circulantes da empresa, permanecendo inalterada ao longo do ano. J a necessidade sazonal a necessidade de financiamento para ativos circulantes temporrios, que varia ao longo do ano. Existem trs tipos de estratgias de financiamento, que so a agressiva, a conservadora e a agressiva versus a conservadora. Segundo Gitman (2002) a estratgia agressiva de financiamento aquela em que a empresa financia suas necessidades sazonais com recursos a curto prazo, e algumas parcelas de suas necessidades permanentes, com recursos a longo prazo. A estratgia conservadora de financiamento, segundo o mesmo autor, a estratgia pela qual a empresa financia todas as necessidades esperadas de fundos com recursos a longo prazo, e recorre ao financiamento de curto prazo somente em casos de emergncia. J a estratgia conservadora versus a estratgia agressiva, como o prprio nome diz, uma

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combinao das duas estratgias, ou seja, ela intermdia as duas estratgias resultando numa opo aceitvel de financiamento para quase todas as empresas. As fontes de financiamento mais utilizadas pelas empresas so as fontes de financiamento a curto prazo, e as fontes de financiamento a curto prazo no-garantidos. Segundo Gitman (2002) os financiamentos a curto prazo, so os financiamentos espontneos que a empresa realiza, eles resultam das operaes normais da empresa, do qual se destacam as duplicatas a pagar e as contas a pagar. Gitman (2002, p. 628) diz que as duplicatas a pagar resultam da compra de mercadorias a prazo, sem que o comprador necessite submeter-se a muitas formalidades para evidenciar sua obrigao para com o vendedor. J as contas a pagar seriam as obrigaes por servios recebidos que ainda devero ser pagos. No que se refere as fontes de financiamentos a curto prazo no-garantidos, Gitman (2002) diz que essas fontes so representadas principalmente por emprstimos bancrios. Segundo o mesmo autor o tipo de emprstimo mais utilizado o emprstimo a curto prazo auto-liquidvel, que visa financiar as necessidades sazonais decorrentes de aumentos ocasionais em estoques ou duplicatas a receber. 3.4.2.1 Administrao de Caixa

Segundo Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) a administrao de caixa tambm denominada de administrao das disponibilidades, e representa os ativos que tm a caracterstica principal de possuir liquidez imediata dentro da empresa. De acordo com Braga (1989, p. 123), as disponibilidades compreendem o numerrio mantido em caixa, os saldos bancrios de livre movimentao e as aplicaes financeiras de liquidez imediata. Hoji (2006) diz que uma administrao eficiente de caixa contribui significativamente para maximizao do lucro da empresa. A administrao de caixa deve ser executada tendo uma viso integrada do fluxo de caixa da organizao, objetivando interagir sempre preventivamente junto s reas de recebimento e pagamento. De acordo com Sanvicente (1987), um dos principais motivos para manter um saldo de caixa e bancos que os mesmos funcionam como um amortecedor entre as sadas e as entradas previstas. Hoji (2006) acrescenta que uma das principais finalidades da gesto de caixa manter um saldo de caixa apropriado s suas atividades em funo da incerteza associada aos fluxos de recebimentos e pagamentos.

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Partindo deste raciocnio, percebe-se que administrar o caixa de uma empresa de forma eficaz, fundamental para a maximizao dos lucros. Neste processo de maximizao dos lucros, a empresa pode utilizar uma srie de instrumentos de administrao do caixa. Segundo Gitman (2002) um dos instrumentos utilizados a anlise do ciclo operacional e do ciclo de caixa da empresa. De acordo com Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005), o ciclo operacional compreende o percurso constante, em dinheiro, e em bens, de valores do caixa para os estoques e dos estoques retornando para o caixa, passando muitas vezes por duplicatas a receber ou recebimento de vendas vista. No que se refere ao ciclo de caixa de uma empresa, Gitman (2002, p. 670), diz que o perodo de tempo em que os recursos da empresa se encontram comprometidos entre o pagamento dos insumos e o recebimento pela venda do produto acabado resultante. O ciclo operacional e de caixa pode ser mais bem visualizados atravs da figura 2 apresentada a seguir: Figura 2 Ciclo Operacional e de Caixa
Ciclo Operacional

Momento da entrada da matria-prima no estoque

Momento da venda a prazo dos bens produzidos

Momento da cobrana dos valores a receber

Idade Mdia do estoque Perodo Mdio de Pagamento

Perodo mdio de cobrana Tempo

Ciclo de caixa Pagamento Recebimento

Fonte: LEMES JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M. e CHEROBIM, A. P. M. S. Administrao Financeira: Princpios, Fundamentos e Prticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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De acordo com o contexto apresentado, percebe-se que a administrao de caixa primordial para as empresas, uma vez que ela visa manter uma liquidez imediata para suportar as atividades da organizao.

3.4.2.2 Administrao de Estoques

Segundo Sanvicente (1987), o objetivo da administrao de estoques minimizar as necessidades de investimentos. De acordo com Hoji (2006), o investimento em estoque tem um peso expressivo em empresas comerciais, industriais e de prestao de servios. Segundo o autor, as empresas comerciais tm em seus estoques apenas mercadorias para revenda. As empresas industriais possuem matrias-primas, produtos em elaborao, materiais de consumo e produtos acabados. J as empresas de prestao de servios tm em seus estoques basicamente materiais de consumo. Os estoques em todos os tipos de empresas exercem papel importantssimo dentro da organizao, e os mesmo devem ser bem administrados, uma vez que influem diretamente no processo produtivo. De acordo com Braga (1989), a administrao de estoques busca o equilbrio entre a rea de produo e rea financeira. O mesmo autor acrescenta que a rea financeira deve exercer um controle bem rigoroso sobre os nveis de estoques, objetivando preservar a capacidade de solvncia da empresa e maximizar o retorno dos recursos investidos. Porm, a administrao financeira tem que cuidar para manter um nvel de estoque adequado, visando no paralisar a produo por falta de materiais e nem deixar de atender um cliente por falta de produtos acabados. Gitman (2002) acrescenta que o administrador financeiro tem por objetivo manter os estoques em nvel adequado, assegurando-se de que no esteja sendo investido recursos em excesso. Desta forma, percebe-se que a administrao financeira deve ter conscincia de que os recursos investidos em estoque tm custos para a empresa, o que pode afetar significativamente os resultados econmicos e financeiros da organizao. Por isso deve-se manter um nvel de estoque adequado para suprir as necessidades da produo, sem prejudicar as atividades normais da empresa.

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3.4.2.3 Administrao de Duplicatas a Receber

Segundo Gitman (2002), as duplicatas a receber so o resultado da concesso de crdito de uma empresa a seus clientes. O mesmo autor acrescenta que as duplicatas a receber podem gerar riscos de inadimplncia, porm, gerando duplicatas ela pode se tornar mais competitiva atraindo e mantendo clientes. Para Hoji (2006), as vendas a prazo auxiliam para aumentar o nvel de operaes e o giro dos estoques. Diante deste contexto, observa-se que as duplicatas a receber, mesmo trazendo risco para a empresa, so grandes fontes de recursos, porm, alguns cuidados devem ser tomados na hora de conceder crdito aos clientes. Segundo Hoji (2006) e Gitman (2002), a anlise de crdito pode ser feita com base nos 5 Cs, que so: carter; capacidade; capital; colateral e condies. De acordo com Gitman (2002), carter o histrico do cliente com suas obrigaes financeiras, contratuais e morais. Hoji (2006, p. 137) acrescenta que este item o mais importante na anlise de crdito, pois atravs dele que se obtm informaes sobre a pontualidade de pagamentos do cliente, assim como sobre a existncia de protestos de ttulos e pendncias em seu nome. A capacidade, segundo Gitman (2002), representada pela capacidade de pagamento do cliente, ou seja, seu potencial de crdito para quitar suas dvidas. No que se refere ao capital, Hoji (2006) diz que nesta etapa feita uma anlise da solidez financeira do cliente, ou seja, analisada a capacidade do cliente expandir suas atividades, considerando possveis fontes de recursos de longo prazo. J o colateral, de acordo com Hoji (2006), significa garantia, e pode ser dado por meio de hipoteca, fiana pessoal ou bancria. Gitman (2002) acrescenta que o colateral so garantias colocadas disposio pelo solicitante para garantir o crdito. Por fim, no que se refere s condies, Hoji (2006) diz que nesta etapa que se estabelece uma reciprocidade entre ambas as partes. Gitman (2002) acrescenta que as condies econmicas e empresariais vigentes, bem como as circunstncias particulares que possam vir a afetar uma das partes, devem ser analisadas. Desta forma, percebe-se que a concesso de crdito deve ser feita levando em considerao os 5 Cs, trazendo assim maior segurana para a empresa quanto ao pagamento das duplicatas a receber, alm de trazer menores custos para o departamento de cobrana.

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3.4.3 Planejamento Financeiro De acordo com Hoji (2006, p. 471) o planejamento financeiro consiste em adequar o volume de recursos exigidos para executar as atividades operacionais da empresa, avaliando as possveis fontes de recursos. Gitman (2005) acrescenta que o planejamento financeiro muito importante para a empresa, pois, da sustentao para a mesma, fornecendo roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas aes na consecuo de seus objetivos. Partindo deste raciocnio, percebe-se que o planejamento financeiro visa estabelecer com certa antecedncia, as aes a serem executadas em condies pr-estabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo responsabilidades para atingir os objetivos fixados pela empresa. O planejamento financeiro envolve vrios oramentos especficos, porm neste estudo abordaremos apenas o oramento de caixa. Segundo Hoji (2006, p. 475) o oramento de caixa deve ser elaborado ms a ms, pois o fluxo de caixa e o resultado final de um ms influem no fluxo de caixa e no resultado dos meses seguintes. Lemes Junior, Rigo e Cherobim (2005) acrescentam que o oramento de caixa visa verificar se as entradas e sadas do caixa, prevista para determinado perodo, apresentaro excedentes ou no de caixa. De acordo com este contexto, observa-se que o oramento de caixa um demonstrativo das entradas e sadas do caixa da empresa, que visa suprir as necessidades de caixa ou utilizar os excedentes de caixa.

3.5

ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Todos os tipos de empresas esto utilizando sistemas de informao, redes e tecnologia da internet para realizar uma parcela maior de seus negcios eletronicamente e alcanar novos patamares de eficincia e competitividade. Nesta seo so apresentadas informaes sobre sistemas de informao, sistemas de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais e sistemas de suporte deciso. Segundo Stair (1998), um sistema de informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam, manipulam, armazenam, disseminam os dados e informaes e fornecem um mecanismo de feedback. Os autores Laudon e Laudon (2004, p.

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7) acrescentam que o sistema de informao alm de dar suporte tomada de decises, coordenao e ao controle, tambm auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. Os sistemas de informao demandam algumas atividades para produzir as informaes de que as organizaes necessitam para tomar decises, controlar operaes, analisar problemas e criar novos produtos ou servios. Essas atividades so a entrada, o processamento, a sada e o feedback. De acordo com Stair (1998), a entrada a atividade de captar e juntar dados primrios, podendo ser um processo manual ou automatizado. O processamento envolve a converso ou transformao dos dados em sadas teis, o que pode ser feito manualmente ou com assistncia de computadores. Os autores Laudon e Laudon (2004) dizem que a sada a transferncia das informaes processadas s pessoas que as utilizaro ou s atividades em que sero empregadas. Os mesmos autores definem o feedback como a entrada que volta a determinados membros da organizao, para ajud-los a avaliar ou corrigir o estgio de entrada. Com base neste contexto, observa-se que o uso dos sistemas de informao pode auxiliar as empresas a estender seu alcance a locais distantes, oferecer novos produtos e servios, reorganizar fluxos de tarefas e trabalho e, talvez, transformar radicalmente o modo como conduzem os negcios.

3.5.1 Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) Os sistemas de processamento de transaes so os sistemas que respondem pelo nvel operacional da organizao. Segundo os autores Laudon e Laudon (2004, p. 41), um sistema de processamento de transaes um sistema computadorizado que realiza e registra as transaes rotineiras necessrias ao funcionamento da empresa. O autor Stair (1998) acrescenta que o corao da maior parte das organizaes empresariais o sistema de processamento de transaes, pois este d apoio monitorao e realizao das negociaes de uma organizao, gerando e armazenando dados sobre estas negociaes. O autor Batista (2005) acrescenta que esses sistemas so responsveis pelo prprio funcionamento da organizao e sua principal funo manipular os dados bsicos e armazen-los de modo a ficarem disponveis para o nvel ttico da empresa.

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Seguindo este raciocnio, percebe-se que os SPTs necessitam de um processamento eficiente e rpido, com grande quantidade de entradas e sadas, e com respostas rpidas e confiveis. Batista (2005) diz que os SPTs so de extrema importncia para o funcionamento da organizao, e estas acabam se tornando dependentes desses sistemas, de forma que uma paralisao pode acarretar diversos prejuzos diretos ou indiretos. Os autores Laudon e Laudon (2004, p. 42) acrescentam que os SPTs em geral so to crticos para uma empresa que, se deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar o seu colapso e talvez danos a outras empresas ligadas a ela. Segundo este contexto, observa-se que uma pane no STP pode causar grande e grave impacto negativo na organizao, alm de afetar um grande nmero de usurios. De acordo com Stair (1998), as organizaes esperam que os SPTs realizem inmeros objetivos especficos, incluindo o processamento de dados gerados por e sobre transaes, mantendo um alto grau de exatido, assegurando a integridade dos dados e informaes, compilando relatrios e documentos em tempo real, aumentando a eficincia do trabalho e ajudando a oferecer mais e melhores servios. Diante deste contexto, observa-se que os SPTs tm um elevado grau de importncia para as empresas, e apesar de muitas vezes no percebermos, esses sistemas fazem parte da rotina de todas as organizaes, permitindo o otimizado funcionamento da mesma.

3.5.2 Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) De acordo com os autores Laudon e Laudon (2004), os sistemas de informaes gerenciais atendem ao nvel gerencial da organizao, munindo os gerentes de relatrios ou de acesso on-line aos registros do desempenho corrente e histrico da organizao. O autor Batista (2005) acrescenta que os sistemas de informao gerencial usam ferramentas que permitem uma viso analtica dos dados/processos, gerando uma viso agregada, integrada e grfica dos principais indicadores de desempenho da empresa. J o autor Stair (1998, p. 208) conclui dizendo que a finalidade principal de um SIG ajudar uma organizao a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente. Com base no contexto apresentado, percebe-se que o SIG tem por objetivo facilitar o gerenciamento de atividades da empresa, produzindo periodicamente relatrios bem

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estruturados que sero utilizados pela estrutura decisria da empresa, visando dar sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. Segundo Laudon e Laudon (2004), os SIGs resumem e relatam as operaes bsicas da empresa, usualmente atendendo aos gerentes interessados em resultados semanais, mensais e anuais. Os mesmos autores acrescentam que esses sistemas geralmente no so flexveis e sua capacidade analtica reduzida, pois a maior parte dos SIGs usa rotinas simples, como resumos e comparaes, em vez de sofisticados modelos matemticos ou tcnicas estatsticas. De acordo com Stair (1998), as principais fontes de entrada do SIG funcional incluem o plano corporativo, dados do SPT, informaes de outras reas funcionais e fontes externas da organizao. Suas principais sadas so os relatrios resumidos que do suporte tomada de decises gerenciais. Com base no contexto apresentado, observa-se que o sistema de informaes gerenciais importantssimo para as empresas, pois fornecem aos administradores e tomadores de deciso as informaes necessrias para ajud-los a atingir as metas da empresa e solucionar problemas existentes.

3.5.3 Sistemas de Suporte Deciso (SSD) De acordo com Stair (1998), um sistema de suporte deciso um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos utilizados para dar suporte tomada de decises especficas de um problema. O autor Batista (2005, p. 25) acrescenta que podem ser considerados os sistemas que possuem interatividade com as aes do usurio, oferecendo dados e modelos para a soluo de problemas semi-estruturados e focando a tomada de decises. Os autores Laudon e Laudon (2004) dizem que os SSDs ajudam os gerentes a tomar decises no-usuais, que se alteram com rapidez e que no so facilmente especificadas com antecedncia. Partindo deste raciocnio, percebe-se que os SSDs analisam um grande nmero de variveis, para que seja possvel escolher uma opo ou mais dentre diversas alternativas existentes, visando assim auxiliar na soluo de problemas mais complexos. Segundo Batista (2005, p. 25), estes sistemas ainda esto muito longe de tomarem decises exatas no ambiente corporativo, atualmente se baseiam em simulaes ou cenrios que permitem diversas vises do objetivo da tomada de deciso, sendo totalmente controlados por pessoal especializado. Os autores Laudon e Laudon (2004) concluem este raciocnio

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acrescentando que os SSDs so projetados de modo que os usurios possam trabalhar com eles diretamente, incluem software de fcil interao com o usurio e tambm so interativos, podendo o usurio alterar as suposies, fazer novas perguntas e incluir novos dados. Observa-se que o sistema de suporte deciso tem grande importncia atualmente, pois constantemente as organizaes precisam se adaptar s mudanas que o mercado impe e decises importantes que no estavam planejadas precisam ser tomadas, surgindo ento o uso do SSD dando suporte aos administradores na tomada da deciso de forma coerente aos objetivos da organizao.

3.6

ADMINISTRAO DE PRODUO

A rea de administrao de produo da empresa responsvel pela produo de bens e/ou servios na quantidade certa e no tempo certo. A busca pela qualidade e por reduo de perdas tambm tarefa importante desta rea. Nesta seo so apresentadas algumas consideraes sobre administrao de produo, como planejamento, arranjo fsico e fluxograma de processos. De acordo com Gaither e Frazier (2002, p. 5), esta rea envolve a administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma os insumos nos produtos e servios da organizao. O autor Monks (1987, p. 4) acrescenta que a administrao da produo a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais. Observa-se que responsabilidade desta rea planejar suas atividades de produo antes de receber o pedido, pois assim possvel atender as necessidades de determinado cliente no tempo certo e na quantidade exigida. O autor Mayer (1980) diz que responsabilidade do administrador da produo cuidar para que os produtos da empresa sejam fabricados nas quantidades exigidas, nos prazos estabelecidos e com a qualidade recomendada, sendo que tudo deve ser feito da maneira mais econmica. O administrador de produo deve estar sempre atento s previses de demanda e capacidade produtiva da empresa, preocupando-se sempre em manter um planejamento e controle das operaes produtivas de forma a manter uma harmonia com os objetivos da empresa.

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3.6.1 Planejamento da Produo O planejamento da produo direciona as atividades da rea de produo com o objetivo de programar o processo produtivo a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. Segundo Mayer (1980), a maioria das empresas no est em condies de esperar at que os pedidos sejam recebidos, o fabricante deve antecipar a demanda de seu produto e, desse modo, garantir a capacidade de produo que ser necessria. Os autores Gaither e Frazier (2002) acrescentam que o primeiro passo no planejamento , portanto, prever ou estimar a demanda futura por produtos e servios e os recursos necessrios para produzi-los. O planejamento de produo pode ser realizado a partir da previso de vendas. O autor Monks (1987) diz que as previses so avaliaes de ocorrncias de eventos futuros incertos, tendo como propsito usar a melhor informao disponvel para dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa. Os autores Martins e Laugeni (2005) acrescentam que a previso de vendas importante para que as mquinas sejam utilizadas de maneira adequada, para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa e para que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam adequadamente programadas. Para se realizar uma previso necessrio o conhecimento de determinadas informaes. Estas informaes podem ser obtidas a partir do uso de mtodos de previso, classificados como qualitativos e quantitativos. De acordo com Moreira (1999), os mtodos qualitativos so baseados no julgamento e na experincia de pessoas que possam, por suas prprias caractersticas e conhecimentos, emitir opinies sobre eventos futuros de interesse. Os autores Gaither e Frazier (2002) acrescentam que este mtodo normalmente se baseia em julgamentos a respeito dos fatores causais que fundamentam as vendas e em opinies sobre probabilidade relativa desses fatores causais estarem presentes no futuro, podendo envolver diversos nveis de sofisticao, como por exemplo, pesquisas de opinio cientificamente conduzidas a suposies intuitivas sobre eventos futuros. No que se refere ao mtodo quantitativo, o autor Mayer (1980) diz que so aqueles que utilizam modelos matemticos para se chegar aos valores previstos. Este mtodo permite controle do erro, mas exige informaes quantitativas preliminares. Os autores Gaither e Frazier (2002) acrescentam que este mtodo baseia-se em dados histricos, supondo que dados passados so relevantes para o futuro. De acordo com Moreira (1999) os mtodos quantitativos subdividem-se em mtodos causais e sries temporais. Para se realizar uma previso de curto prazo (at 1 ano) o mesmo autor acrescenta que o mtodo mais indicado o

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de sries temporais, pois este mtodo exige apenas o conhecimento de valores passados da demanda, com igual espaamento de tempo. Diante deste contexto, observa-se que ao realizar uma previso de vendas as empresas so capazes de identificar estimativas vitais de demanda, assim como planejar e programar um volume de produo. O planejamento, por sua vez, resulta em melhor uso de capacidades, melhores relaes entre empregados e melhor atendimento aos clientes.

3.6.2 Arranjo Fsico De acordo com Moreira (1999), planejar o arranjo fsico de certa instalao significa tomar decises sobre a forma como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer. O mesmo autor acrescenta que em todo planejamento de arranjo fsico, existe sempre a preocupao de tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. O autor Oliveira (2005, p. 354) acrescenta que o arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho e por meio da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema. Um bom layout permitir que os materiais, o pessoal e as informaes fluam de uma forma eficiente e segura. Os arranjos fsicos podem ser classificados como: arranjo fsico por produto, por processo e por posio fixa. De acordo com Moreira (1999), o arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio. O autor acrescenta que cada centro de trabalho torna-se responsvel por uma parte especializada do produto, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado atravs dos vrios centros, de forma a se obter uma determinada taxa de produo ou de atendimento. O autor Monks (1987) acrescenta que os arranjos por produto tentam maximizar a eficincia do operrio, agrupando as atividades de trabalho seqencial em estaes de trabalho que fornecem uma alta utilizao da mo-de-obra e do equipamento com um mnimo de tempo ocioso. De acordo com Moreira (1999), no arranjo fsico por processo os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham. Os materiais ou pessoas movem-se de um centro a outro de acordo com a necessidade. O autor Monks (1987) acrescenta que este tipo de arranjo se aplica aos pequenos volumes de tarefas de acordo com o cliente e usam

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certos equipamentos de aplicao geral. Os arranjos por processo segundo este autor tentam minimizar os custos de manuseio de materiais, dimensionando e localizando os departamentos de acordo com o volume e fluxo dos produtos. No que se refere ao arranjo fsico por posio fixa, os autores Martins e Laugeni (2005) dizem que neste arranjo o material permanece fixo em uma determinada posio e as mquinas se deslocam at o local executando as operaes necessrias, recomendado para um nico produto, em quantidade pequena ou unitria e em geral no repetitiva. De acordo com Monks (1987), os layouts de instalao precisam integrar numerosas variveis independentes e nenhuma tcnica isolada produzir um layout timo. Com base neste contexto, observa-se que um bom layout ir minimizar os custos improdutivos, como o manejo de materiais e armazenagem, e proporcionar maior eficincia do operrio. A empresa dever escolher o layout mais coerente com sua estratgia de produo, visando assim melhor produtividade e menor desperdio de tempo com movimentao de materiais e pessoas.

3.6.3 Fluxograma de Processo De acordo com Mayer (1980), todas as tcnicas para realizar uma anlise de mtodos de trabalho existentes exigem a determinao e descrio do mtodo que est sendo normalmente utilizado. Isso pode ser feito de inmeras maneiras, mas uma, particularmente eficiente, o mtodo do diagrama de processo. Existem vrios tipos de diagrama de processo disponveis para uso, mas para este trabalho ser estudado somente o fluxograma. O autor Oliveira (2005, p. 253) define fluxograma como a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. O autor Monks (1987) acrescenta que a maioria dos fluxogramas de processo projetada para facilitar anlises, questionando-se por que cada atividade feita, e se aquela atividade pode ser aperfeioada eliminando-se uma tarefa, fazendo uma combinao de tarefas, mudando-se a seqncia de operaes, ou de alguma forma simplificando tarefas. O autor Oliveira (2005) diz que o objetivo de um fluxograma evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos, auxiliam tambm a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficincias constatadas na execuo dos trabalhos. Observa-se que os fluxogramas procuram mostrar a maneira como as coisas so

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feitas e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que as faam. Um fluxograma seria, portanto, uma fotografia exata de uma situao real das atividades desenvolvidas por determinado setor da empresa. Para se elaborar um fluxograma necessrio se fazer o uso de alguns smbolos. De acordo com Oliveira (2005), o fluxograma, por meio de smbolos convencionais, representa de forma dinmica o fluxo ou a seqncia normal de trabalho. No existe uma s forma padronizada de se representar um fluxograma de processo, este pode ser simplificado ou bastante detalhado. A figura 3 apresenta os smbolos bsicos de um fluxograma utilizados em um processo industrial segundo os autores Martins e Laugeni (2005). Figura 3 Smbolos bsicos de um fluxograma Operao: qualquer transformao realizada sobre o material; Inspeo: caracterizada por uma verificao de uma varivel ou de um atributo do material; Demora: uma demora ocorre quando o material para dentro do processo produtivo; Transporte: um transporte ocorre quando o material movimentado; Armazenamento: ocorre quando o material colocado em local previamente definido para a estocagem dos materiais Atividade combinada operao inspeo: o material sofre uma operao e, ao mesmo tempo, uma inspeo. Atividade combinada operao transporte: o material processado ao mesmo tempo em que est sendo transportado.

Fonte: MARTINS, P. G. e LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

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3.7

ADMINISTRAO MERCADOLGICA

Administrao mercadolgica pode ser entendida como uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a demanda de bens e servios. Atualmente o marketing usado de forma a maximizar a satisfao do consumidor ou sua qualidade de vida. Nesta seo so apresentados conceitos sobre marketing, mix de marketing, comunicao e satisfao dos clientes. Os autores Kotler e Armstrong (1993, p. 2) definem marketing como o processo social e gerencial atravs dos quais indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e desejam, por meio da criao e troca de produtos e valores. O autor Cobra (1985) acrescenta que o marketing desempenha um papel importante na integrao das relaes sociais e nas relaes de troca, e este vm vivendo uma fase de transformao de uma sociedade industrial para uma sociedade baseada na informao e em servios. Observa-se que as empresas atualmente tm grande preocupao em acompanhar as novas tendncias que se fazem presente, e o marketing um instrumento que possibilitar s empresas empreender as mudanas necessrias para acompanhar estas transformaes.

3.7.1 Mix de Marketing De acordo com os autores Kotler e Armstrong (1993, p. 29), mix de marketing um grupo de variveis controlveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. Estas variveis podem ser resumidas em quatro grupos conhecidos como os 4Ps: produto, preo, praa e promoo. O mix de marketing ou composto de marketing transformou-se num instrumento de suma importncia para os profissionais de marketing e para as empresas em geral.

3.7.1.1

Produto

O autor Kotler (1998) define produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade dos consumidores. McCarthy e Perreault (1997, p. 148) complementam que Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma

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necessidade. Os produtos podem ser tangveis (fsico) e intangveis (servios) oferecidos para organizaes e consumidores. Ao desenvolver os conceitos de produto fsico e de satisfao de necessidades, Kotler (2000), classifica os produtos como bens de convenincia, que so aqueles comprados com freqncia e mnimo de esforo; bens de compra comparados, como o prprio nome diz, o consumidor compara em termos de preo, modelo e qualidade; bens de especialidade so os bens com caractersticas singulares, como automveis, mquinas fotogrficas; e bens no procurados, ou seja, so os bens que os consumidores no conhecem, ou normalmente no pensam em comprar. Partindo deste raciocnio, percebe-se que existe diversos tipo de produtos, e todos eles tem o objetivo de atender as necessidades dos consumidores, por isso, cada dia mais tem se falado em qualidade de produtos. As empresas ultimamente tm buscado muito a qualidade, e para conseguir esta qualidade, muitas empresas tm comercializado seus produtos com uma marca prpria, utilizando sinais, smbolos, nomes, que identifiquem e diferencie seus bens e servios dos concorrentes.

3.7.1.2

Preo

No que se refere ao preo, Cobra (1985) diz que o preo pode ser considerado: posto na fbrica; posto no cliente; atacadista, varejista ou distribuidor; lquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade; por condio de pagamento etc. J os autores Kotler e Armstrong (1993) dizem que preo significa a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto. Os autores Nickels e Wood (1999, p. 222) acrescentam ainda que o preo a quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. Seguindo este raciocnio, percebe-se que o preo de um produto o valor que a empresa espera receber em troca de um bem ou servio. O preo um dos fatores mais comparados pelo consumidor no momento da compra, principalmente porque a qualidade, outra varivel importante, s vai ser percebida aps a compra, por isso, alm de produzirem bens de qualidade importante que a empresa saiba determinar o preo com cautela e muita preciso.

56

3.7.1.3

Praa

Aps um produto ser produzido, com o seu preo estabelecido, ele precisa ser distribudo no mercado at os pontos de vendas. Segundo Cobra (1985) a praa significa levar o produto da forma mais acessvel e rpida possvel ao mercado consumidor. Os autores Kotler e Armstrong (1993) acrescentam que praa, ponto ou local significa as atividades da empresa que fazem com que o produto esteja disponvel para os consumidores-alvos. A praa ou distribuio de um produto no mercado tem um importantssimo papel no mix de marketing, pois a partir da distribuio que o consumidor ter acesso a oferta do produto. Os produtos depois de produzidos precisam chegar ao consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuio, sendo importante destacar os intermedirios como revendedores, transportadores e armazenadores que fazem a ligao entre a empresa produtora e o consumidor final.

3.7.1.4

Promoo

A promoo a comunicao das informaes entre quem vende algo e quem compra algo. Segundo Kotler e Armstrong (1993), o marketing moderno exige mais do que o desenvolvimento de um bom produto, preo atraente e acesso aos consumidores-alvos. As empresas devem tambm comunicar-se com seus clientes. O composto de comunicao de marketing consiste em quatro importantes formas: propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e venda pessoal. De acordo com Kotler (1998, p. 554), propaganda qualquer forma paga de apresentao impessoal e de promoo de idias, bens ou servios por um patrocinador identificado. O autor Cobra (1985) acrescenta que a propaganda uma forma de transmitir mensagens que se adaptam atravs das diversas mdias aos desejos e necessidades da sociedade e especialmente s suas necessidades comerciais. Com base neste contexto, observa-se que comumente confundida com marketing a propaganda conforme se observa uma das ferramentas do marketing, dentro do P promoo que tem por objetivo atingir um grande nmero de pessoas e apresentar-se repetitivamente, a fim de fixar a mensagem na mente do consumidor. No que se refere promoo de vendas, Cobra (1985) a define como qualquer atividade que objetiva incrementar as vendas, do tipo no-pessoal, mas que frequentemente inclui a

57

propaganda. Os autores Kotler e Armstrong (1993) acrescentam que a promoo de vendas so incentivos de curto prazo com o objetivo de encorajar a compra ou venda de um produto. Os autores Nickels e Wood (1999) acrescentam ainda que a promoo de vendas a comunicao de qualquer incentivo que aumente o valor bsico de um produto durante um perodo limitado, de forma a estimular os membros do canal e as pessoas das equipes de vendas a vend-lo e os consumidores a compr-lo. Para Cobra (1985), relaes pblicas um processo de informao, conhecimento e educao, com fim social e que se utiliza de tcnicas para conseguir a boa vontade e a cooperao de pessoas com as quais uma entidade trata ou depende. Para Kotler (1998), relaes pblicas envolvem uma variedade de programas destinados a promover e/ou proteger a imagem de uma empresa ou seus produtos. O ltimo composto da comunicao a venda pessoal, que segundo Kotler e Armstrong (1993), a apresentao oral em uma conversao com um ou mais compradores em potencial, com o propsito de fazer vendas. Os autores Nickels e Wood (1999) acrescentam que a venda pessoal um processo interpessoal de comunicao no qual representantes da empresa identificam consumidores potenciais, determinam necessidades, apresentam informaes sobre o produto, adquirem confiana e fazem o acompanhamento depois das vendas para manter os relacionamentos com os clientes. Seguindo este raciocnio, percebe-se que a venda pessoal trata-se da atuao da fora de vendas, portanto, depende muito da atuao dos vendedores, para que a empresa alcance o sucesso. Na venda pessoal, so apresentadas pelo pessoal de vendas, todas as informaes do produto. Ou seja, conforme o prprio nome sugere, a venda pessoal baseia-se no contato pessoal. Toda empresa administra um complexo sistema de comunicao, pois diariamente se comunica com seus revendedores, clientes e diversos pblicos. Este um processo dirio de toda organizao e por isso deve ser bem planejado para que sejam fornecidas informaes confiveis e de fcil compreenso, pois o que se pretende desenvolver uma comunicao a fim de levar o consumidor realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e maximizando o lucro da empresa. Desta forma, possvel observar que, para uma empresa alcanar seus objetivos de marketing, importante que seja utilizado um programa eficiente de marketing que combine os 4 elementos do mix de marketing apresentados nesta discusso.

58

3.7.2 Satisfao do Consumidor Atualmente as empresas esto enfrentando uma concorrncia cada vez maior. Para que estas continuem conquistando consumidores e superando os concorrentes preciso que se faa um melhor trabalho no atendimento e satisfao das necessidades dos consumidores. De acordo com Kotler (1998, p.53), a satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto em relao s expectativas da pessoa. As autoras Zeithaml e Bitner (2003) acrescentam que a satisfao uma avaliao feita pelo cliente a respeito de um produto ou servio, contemplando ou no suas necessidades e expectativas. Estas definies deixam claro que a satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas que o cliente espera obter com a aquisio de um produto ou servio. Kotler (1998) ainda acrescenta que o custo para atrair novos consumidores cinco vezes maior que o custo de mant-los satisfeitos, e apesar do foco estar na pr-venda e na venda enquanto deveriam centrar-se nas atividades ps-venda, muitas empresas esto reconhecendo a importncia de reter e satisfazer consumidores. Observa-se que a melhor forma de se manter os clientes lhes oferecendo alta satisfao, e esta tarefa de criar forte lealdade dos consumidores chamada marketing de relacionamento. Segundo Kotler (2003, p.134) o marketing de relacionamentos representa importante mudana de paradigma, por se tratar de evoluo de mentalidade competitiva e conflituosa para uma nova abordagem pautada pela interdependncia e cooperao. As autoras Zeithaml e Bitner (2003) acrescentam que no marketing de relacionamentos os clientes tornam-se parceiros e a empresa precisa estabelecer compromissos de longo prazo a fim de manter relacionamentos que possuam qualidade, servio e inovao. A partir do marketing de relacionamentos, reconhece-se a importncia dos fornecedores, empregados e distribuidores em constante cooperao para fornecer mais valor aos clientes, ou seja, migrase de um foco em compras/transaes para outro em reteno/relaes. Segundo as autoras Zeithaml e Bitner (2003, p.139), o objetivo bsico do marketing de relacionamentos a construo e a manuteno de uma base de clientes comprometidos que sejam rentveis para a organizao. As autoras acrescentam ainda que para se atingir esta meta, a empresa dever estar concentrada na atrao, reteno e na fortificao dos relacionamentos com seus clientes. Diante deste contexto, observa-se que grande a preocupao das empresas em manterem seus clientes satisfeitos, porm, para se alcanar este objetivo as empresas no necessitam apenas dos melhores produtos a oferecer, mas tambm de uma tima poltica de

59

relacionamento, para assim oferecer aos seus clientes um melhor atendimento e garantia de um melhor servio.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

4.1

Descrio da Situao Atual A empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio est localizada na Rua Gicomo

Ambrsio Ciconello, n. 494, cidade de Mambor Pr, comporta uma rea de aproximadamente 500 metros quadrados, tendo como principal atividade a fabricao e comercializao de monitor de plantio, trabalhando tambm na comercializao de peas e prestao de servios. A empresa atua no mercado desde 1992, composta por 15 funcionrios, sendo 01 scio gerente, 01 gerente geral, 01 engenheiro de desenvolvimento, 01 auxiliar administrativo, 01 gerente de vendas, 03 vendedores, 01 chefe de produo, 04 auxiliares de montagem, 01 office-boy e 01 auxiliar de servios gerais. Por meio de estudos realizados na empresa, observou-se que a mesma no possui uma estrutura organizacional formalizada, porm, esta dividida em departamentos distintos. Estes departamentos so organizados da seguinte maneira: departamento de produo, departamento de vendas e departamento de desenvolvimento. A gerncia da empresa de responsabilidade do scio gerente, Odair Pereira de Carvalho, e da gerente geral, Mariza Cristina da Costa Carvalho. A gerncia da empresa mantm ligao direta com todos os departamentos da empresa, controlando a compra de matria-prima, fabricao, venda, comercializao, entrega do produto, assistncia tcnica, contratao e demisso de funcionrios e outras atividades. A tomada de decises centralizada nos gerentes, os quais respondem pelas tomadas de decises operacionais, administrativas e financeiras da empresa. A responsvel pela empresa toma as decises conforme as condies de mercado que venham a contribuir com as atividades que possam manter a empresa em funcionamento. Hierarquicamente respondem gerncia o departamento de produo, de vendas e o de desenvolvimento. As atividades desenvolvidas pelo departamento de produo consistem na compra de matrias-primas, estocagem e controle das mesmas, transformao de matriaprima no produto final e expedio dos produtos. O departamento de vendas tem como principais atividades o treinamento dos vendedores, atendimento aos clientes, explicando aos mesmos as formas de uso do equipamento, manuteno, cuidados que devem ter com o

61

equipamento, preos, formas de pagamento, alm de tratarem da divulgao da empresa. No que se refere ao departamento de desenvolvimento observa-se que o mesmo se responsabiliza pelo desenvolvimento de novos produtos, elaborao de projetos futuros e controle da qualidade. Observa-se que a empresa no possui um departamento especifico voltado ao administrativo/financeiro, estas atividades so desempenhadas pela gerente geral juntamente com o auxiliar administrativo, os quais se responsabilizam pelo controle das contas a pagar e a receber, emisso de notas fiscais e o arquivamento dos comprovantes de pagamentos de fornecedores e de despesas. A comunicao ocorre predominantemente via informal. H grande ocorrncia de informaes pouco esclarecidas e falhas no sistema de comunicaes. A empresa OTM no possui um organograma formalmente estruturado, mas conta com uma diviso de responsabilidades dentro de seus departamentos, nos quais cada um responde por sua funo e responsvel pelo bom funcionamento e andamento do mesmo. Com base nas pesquisas efetuadas tornou-se possvel elaborao do seguinte esboo de acordo com as divises de departamentos existentes na empresa. Figura 4 Organograma atual da empresa OTM

Diretoria Geral

Departamento de Desenvolvimento

Departamento de Produo

Departamento de Vendas

Fonte: As Autoras.

4.2

Anlise da Situao Atual

A empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio apresenta certa proximidade entre gerncia e subordinados, principalmente por se tratar de uma empresa familiar. So claras as linhas de

62

subordinao que demonstram as aes sob um nico comando e, conseqentemente, a centralizao das decises. Esta centralizao da tomada de decises est sobrecarregando a administrao com acmulo de atribuies, muitas vezes desnecessrias. O processo inverso da centralizao obtido com a delegao. A delegao observada bastante pequena, correspondendo ao mnimo desejvel. Limita-se quelas atividades menos importantes ou rotineiras, sobrecarregando o administrador. Em conseqncia, este acmulo de atribuies na gerncia geral torna a gerente um elemento insubstituvel, sem tempo para o aprimoramento das atividades mais tpicas a um administrador. A proximidade entre gerente e subordinados e o tamanho reduzido da empresa do margem informalidade. A falta de formalidade favorece o aspecto de liberdade, a familiarizao entre gestores e funcionrios. No que se refere aos departamentos de produo e de vendas, observou-se que este tem a responsabilidade de treinar os novos funcionrios para que os mesmos fiquem aptos as suas funes, esta atividade deveria ser funo da rea de recursos humanos, porm por se tratar de uma pequena empresa este departamento no se faz necessrio. No que se refere ao departamento de desenvolvimento observou-se que este se responsabiliza pelo

desenvolvimento de novos produtos, assim como o aprimoramento dos j existes. O responsvel por este departamento faz o controle de qualidade dos produtos. Por fim, no que se refere s atividades administrativas da empresa desenvolvidas pela gerente geral observa-se que esta se responsabiliza por quase todas as atividades referente a este, embora tenha em seu quadro funcional um auxiliar administrativo este vem desempenhando poucas tarefas destinadas ao administrativo. Observou-se tambm que mesmo a empresa no tendo um departamento especfico para o administrativo/financeiro, estas atividades tm sido desenvolvidas com eficincia, o que no tem prejudicado a empresa. Foram detectadas falhas no sistema de comunicao da empresa. A comunicao feita de modo informal, deixando muitas vezes dvidas sobre decises que devem ser tomadas. A comunicao feita verbalmente ao responsvel de cada departamento, e este deve transmitila aos seus subordinados. Este procedimento pode tornar-se insatisfatrio, podendo ocorrer desvios ou distores nas informaes transmitidas.

4.3

Possveis Problemas Detectados Acmulo de funes/atribuies por parte da gerncia da empresa;

63

Deficincia no sistema de comunicao; Inexistncia da representao da estrutura por meio de um organograma.

4.4

Sugestes e/ou Recomendaes

Recomenda-se que a gerente geral transfira atividades rotineiras ao auxiliar administrativo, ficando assim mais disponvel para a realizao de atividades tpicas a um administrador. Delegar gradualmente certas atividades pode vir a beneficiar a empresa. A delegao capaz de descarregar a gerncia, liberando seu tempo, fazendo com que funcionrios se tornem mais compromissados, auferindo resultados. A delegao pode ocorrer de uma tarefa simples que a gerncia vem realizando que pode ser delegada a outro departamento/pessoa. Este assunto ser tratado mais detalhadamente no captulo seguinte de Recursos Humanos. A comunicao um aspecto que deve ser muito bem trabalhado, servindo de elo entre os componentes da empresa e que seja clara para evitar distores, m interpretao, constrangimentos e insatisfao. Prope-se para melhorar a comunicao na empresa que sejam realizadas reunies mensais para solucionar estes problemas de comunicao, o que tornaria possvel o contato entre funcionrios com a gerncia, possibilitando dessa forma, o fornecimento de informaes quando determinadas operaes solicitem maiores

esclarecimentos, assim como seria possvel a realizao de aes e a tomada de decises. Sugere-se tambm que seja transmitido via e-mail os comunicados feitos pela gerncia a cada membro dos departamentos interessados, para que assim todos tenham conhecimento das informaes transmitidas de forma clara e de fcil compreenso. Sugere-se tambm que a empresa formalize uma estrutura administrativa de acordo com o organograma representado pela figura 4. O organograma proposto tem por objetivo identificar as reas de atuao de cada um dentro da empresa, hierarquias e responsabilidades de cada cargo e departamentos. Com a visualizao da estrutura organizacional por meio do organograma ser possvel demonstrar a autoridade e subordinao existente, facilitando assim o desenvolvimento das tarefas e atividades.

RECURSOS HUMANOS

5.1

Descrio da Situao Atual Observou-se que a empresa no possui especificaes das atribuies ou tarefas referentes

a cada cargo, nem h definio, por escrito, das tarefas realizadas pelos funcionrios. Porm, as atribuies observadas foram as seguintes:

Cargo: Gerente Geral Atribuies: Toma decises; Resolve eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados empresa; Efetua pagamento de fornecedores; Controla as vendas a prazo; Administra a rea financeira da empresa; Administra a rea administrativa.

Cargo: Gerente Atribuies: Efetua a contratao de funcionrios; Auxilia a resolver eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados empresa; Efetua vendas a clientes especficos.

Cargo: Gerente de Vendas Atribuies: Treina os novos vendedores; Estabelece tabela de preos; Atua como vendedor; Auxilia os vendedores na efetivao da venda; Faz a divulgao da empresa atravs de feiras e exposies.

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Cargo: Vendedor Atribuies: Efetua a venda dos produtos; Informa aos clientes as formas de uso; Efetua a instalao dos equipamentos ao cliente; Combina condies de pagamento e prazos com o cliente; Auxiliam na divulgao da empresa atravs de feiras e exposies; Auxiliam na produo.

Cargo: Chefe de Produo Atribuies: Treina os novos auxiliares de montagem; Compra as matrias-primas; Controla as datas de pagamento a fornecedores; Efetua a estocagem das matrias-primas e dos produtos acabados; Efetua a expedio dos produtos acabados; Supervisiona o funcionamento da rea de produo; Efetua a montagem dos produtos.

Cargo: Auxiliar de Montagem Atribuies: Monta placas de circuito eletrnico; Testa as placas; Efetua a montagem do equipamento final.

Cargo: Engenheiro de Desenvolvimento Atribuies: Desenvolve o produto; Elabora documentao tcnica; Efetua o controle de qualidade dos produtos.

66

Cargo: Auxiliar administrativo Atribuies: Recepciona clientes e fornecedores; Efetua cobrana junto aos clientes; Atende e faz ligaes; Emite notas fiscais; Preenche documentos.

Cargo: Oficce-boy Atribuies: Transporta objetos, documentos e valores; Transmite mensagens orais e escritas; Efetua servios de banco e correio.

Cargo: Auxiliar de Servios Gerais Atribuies: Zela pela limpeza e organizao da empresa.

A empresa no tem formalizado um departamento responsvel pelos assuntos ligados a recursos humanos. A contratao de novos funcionrios realizada diretamente pela gerncia. O recrutamento externo realizado por meio de informaes oferecidas pelos funcionrios que j se encontram trabalhando na empresa, ou por parentes e amigos. realizada tambm uma anlise dos currculos deixados na empresa. Um dos fatores que favorece a indicao das pessoas para a contratao por meio de funcionrios e amigos o porte da cidade, considerado pequeno. Aps a indicao do candidato muitas vezes solicitado um currculo do mesmo para anlise da gerncia. Em seguida os candidatos ao cargo so submetidos a uma entrevista informal com a gerncia da empresa. Feita a admisso so dadas instrues bsicas pela gerncia ao novo funcionrio a respeito das atividades a serem desempenhadas, ou seja, nesta etapa s so repassadas informaes do funcionamento do departamento no qual o funcionrio ir trabalhar. O treinamento da parte operacional realizado pelo responsvel de cada departamento, o qual orienta o novo funcionrio sobre a funo que ele ir desempenhar dentro da empresa. Aps ter o

67

conhecimento de suas atividades o mesmo comea a desempenhar suas funes com a superviso de seu superior. Cabe mais ao recm admitido a iniciativa em aprender rapidamente as suas atribuies e buscar a adaptao e o aprimoramento do trabalho. A avaliao de desempenho de cada funcionrio realizada pela gerncia de maneira informal. A avaliao do rendimento realizada freqentemente, analisando-se quesitos como: a pontualidade no cumprimento dos horrios da empresa, capacidade de separar a vida pessoal da vida profissional e o interesse do funcionrio em melhorar em suas funes. As mudanas necessrias so exigidas dos mesmos, por meio de conversas com a gerncia, coletivamente ou individualmente. No que se refere liderana dentro da empresa, observou-se que existe um grande nvel de liderana por parte da gerncia da empresa. O gerente de vendas tambm consegue ter forte influncia sobre seus subordinados. Entretanto no que se refere ao departamento de produo, observou-se que a chefe de produo no tem total controle sobre seus subordinados, uma vez que a mesma tambm trabalha na linha de produo e no somente com a parte de controle de produo.

5.2

Anlise da Situao Atual

A descrio e anlise de cargos e funes possibilitam padronizar os ttulos e os contedos dos cargos existentes, definir caractersticas do cargo e estabelecer requisitos de cada cargo. A empresa em estudo no tem formalizado a descrio e anlise de cargos e funes, e isso implica no desconhecimento das atribuies, responsabilidades e subordinao dos funcionrios. Por meio da formalizao dos cargos e funes, os novos funcionrios podero conhecer todas as atribuies de seu cargo. A ausncia da descrio e anlise de cargos colabora para com a improdutividade do funcionrio. Observou-se que a gerente geral vem desempenhando tarefas que poderiam ser delegadas a outro funcionrio ou departamento. Verificou-se que os responsveis por cada departamento no tm total liderana pelos mesmos, uma vez que tudo deve ser levado at a gerncia para que esta resolva quais as medidas que devem ser tomadas. Este procedimento faz com que os subordinados no tenham total confiana no trabalho de seu superior, pois estes no tm total poder de tomar decises a respeito de seu departamento.

68

Tendo por base a descrio das atribuies de cada funcionrio, observou-se que para um melhor desempenho dos mesmos seria necessria uma redistribuio de tarefas, pois alguns se encontram realizando tarefas que no competem a ele. O fato da empresa no ter em sua estrutura um departamento responsvel pelos recursos humanos no tem causado transtornos, pois, por se tratar de uma empresa pequena, a contratao de pessoas conhecidas para trabalhar na empresa constitui uma caracterstica comum s empresas do municpio, uma vez que a maioria das pessoas se conhece. O trabalho realizado pelo gerente da empresa tem sido satisfatrio, observou-se que a maneira informal de selecionar, entrevistar e avaliar os candidatos tem se mostrado suficiente. A empresa possui um banco de dados que contm informaes sobre funcionrios que possui ou que tenha possudo. So armazenadas tambm informaes a respeito de candidatos que poderiam vir a suprir uma necessidade de contratao da empresa. A maneira como a gerncia tem avaliado os funcionrios tem se mostrado eficaz. Os quesitos observados na avaliao (a pontualidade no cumprimento dos horrios da empresa, capacidade de separar a vida pessoal da vida profissional e o interesse do funcionrio em melhorar em suas funes) compem um rol de caractersticas essenciais a qualquer trabalhador, em qualquer ramo de atuao. No que se refere ao treinamento de novos funcionrios, foram encontradas algumas limitaes. O funcionrio recm admitido tem uma conversa informal com o gerente, o qual repassa algumas informaes referentes ao departamento em que o mesmo ir trabalhar. J o responsvel por cada departamento se encarrega de trein-lo para a parte operacional de suas atividades. Constatou-se que o gerente poderia dar um melhor direcionamento ao novo funcionrio, ficando ainda a cargo do responsvel de cada departamento instru-lo na parte operacional.

5.3

Possveis Problemas Detectados Inexistncia de descrio e anlise de cargos e funes; Falta de uma apresentao clara do funcionamento da empresa por parte da gerncia ao novo funcionrio; Falta de delegao de autoridade por parte da gerncia em relao aos outros departamentos.

69

5.4

Sugestes e/ou Recomendaes Sugere-se a formalizao da descrio e anlise de cargos e funes na empresa, para que

os funcionrios saibam quais so suas reais atribuies. Como foi analisado alguns funcionrios esto desempenhando atividades que poderiam ser delegadas a outro funcionrio, portanto sugere-se a seguinte descrio e anlise de cargos e funes para a empresa OTM.

Descrio e anlise de cargos e funes proposto:

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Diretora Administrativa Subordinao Imediata: Departamento: Diretoria Geral Descrio Sumria: Toma decises; Resolve eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados empresa; Controla as vendas a prazo; Gerencia a rea administrativa/financeira. ANLISE DE CARGOS Liderana; Capacidade para adaptar-se a mudanas; Boa comunicao; Flexibilidade; Demonstrar motivao; Habilidade para negociaes em geral.

70

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Diretor Comercial Subordinao Imediata: Departamento: Diretoria Geral Descrio Sumria: Efetua a contratao de funcionrios; Direciona os novos funcionrios; Auxilia a resolver eventuais problemas que venham a surgir e que estejam ligados empresa; Auxilia na tomada de decises; Efetua vendas a clientes especficos; Efetua avaliao do mercado. ANLISE DE CARGOS Liderana; Boa comunicao; Flexibilidade; Saber ouvir; Inspirar confiana.

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Supervisor de Vendas Subordinao Imediata: Diretor Comercial Departamento: Vendas Descrio Sumria: Treina os novos vendedores; Estabelece tabela de preos; Auxilia os vendedores na efetivao da venda; Organiza as forma de divulgaes em feiras e exposies; Faz a divulgaes da empresa atravs de feiras e exposies; Elabora folder e materiais de divulgao. ANLISE DE CARGOS Liderana; Capacidade de negociao; Boa comunicao; Criatividade.

71

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Consultor de Vendas Subordinao Imediata: Supervisor de Vendas Departamento: Vendas Descrio Sumria: Efetua a venda dos produtos; Informa aos clientes as formas de uso; Efetua a instalao dos equipamentos ao cliente; Combina condies de pagamento e prazos com o cliente; Auxilia na divulgao da empresa atravs de feiras e exposies. ANLISE DE CARGOS Carteira de Habilitao, categoria A e B; Capacidade de negociao; Boa comunicao; Inspirar confiana.

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Chefe de Produo Subordinao Imediata: Diretora Administrativa Departamento: Produo Descrio Sumria: Treina os funcionrios da rea de montagem; Compra as matrias-primas; Controla as datas de pagamento a fornecedores; Efetua a estocagem das matrias-primas e dos produtos acabados; Efetua a expedio dos produtos acabados; Supervisiona o funcionamento da rea de produo; Colabora na montagem. ANLISE DE CARGOS Liderana; Boa comunicao; Motivao; Facilidade para lidar com problemas.

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DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Auxiliar de Montagem Subordinao Imediata: Chefe de Produo Departamento: Produo Descrio Sumria: Monta placas de circuito eletrnico; Testa as placas; Efetua a montagem do equipamento final; Mantm o ambiente de trabalho organizado. ANLISE DE CARGOS Ateno e agilidade; Esprito de equipe; Auto-desenvolvimento; Iniciativa.

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Engenheiro de Desenvolvimento Subordinao Imediata: Diretor Comercial Departamento: Desenvolvimento Descrio Sumria: Desenvolve o produto; Elabora documentao tcnica; Efetua o controle de qualidade dos produtos. ANALISE DE CARGOS Formao superior em eletrnica; Criatividade; Clareza e preciso; Trabalho em equipe; Busca por atualizao profissional.

73

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Auxiliar Administrativo Subordinao Imediata: Diretora Administrativa Departamento: Diretoria Geral Descrio Sumria: Recepciona clientes e fornecedores; Auxilia na cobrana junto aos clientes; Atende e faz ligaes; Preenche documentos; Arquiva comprovantes de pagamento e recebimento; Exerce atividades designadas pela diretoria. ANLISE DE CARGOS Boa comunicao; Iniciativa; Flexibilidade; Capacidade de organizao; Trabalho em equipe.

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Office-Boy Subordinao Imediata: Diretora Administrativa Departamento: Diretoria Geral Descrio Sumria: Transporta objetos, documentos e valores; Transmite mensagens orais e escritas; Efetua servios de banco e correio. ANLISE DE CARGOS Responsabilidade; Pacincia; Discrio; Agilidade.

74

DESCRIO DE CARGOS Ttulo do Cargo: Auxiliar de Servios Gerais Subordinao Imediata: Chefe de Produo Departamento: Produo Descrio Sumria: Zela pela limpeza e organizao da empresa; ANLISE DE CARGOS Boa vontade; Agilidade; Resistncia fsica.

Com base na descrio e anlise de cargos proposto recomenda-se que aps sua formalizao o mesmo se torne de conhecimento de todos os funcionrios, possibilitando a este saber quais as reais atividades competentes a seu cargo e seu grau de subordinao. Sugere-se que ao fazer a contratao de um novo funcionrio o gerente da empresa lhe fornea todas as informaes referentes a seu cargo constante na descrio e anlise de cargos, assim como seu nvel hierrquico representado pelo organograma da empresa. As regras adotadas pela empresa tambm devem ser apresentadas ao novo funcionrio, cabe ainda ao gerente apresentar a empresa e seus funcionrios ao novo contratado, para que este possa se familiarizar com o ambiente de trabalho. J o treinamento operacional continua a cargo dos chefes dos departamentos de vendas e produo, pois estes so as pessoas indicadas e capazes de fazer este tipo de treinamento, uma vez que os mesmos vm desempenhando com eficincia est atividade, pois esta relacionada diretamente com o seu dia-dia de trabalho. Recomenda-se que a gerncia da empresa transfira maior autoridade para os gerentes dos departamentos, levando ao conhecimento dos subordinados a relao de poder existente por meio de reunies, para que assim os superiores de cada departamento tenham maior poder no processo de deciso no que se refere s atividades ligadas ao seu departamento, transferindo assim maior confiana a seus subordinados. A partir deste captulo todos os funcionrios da empresa passam a ser denominados conforme as funes sugeridas na descrio e anlise de cargos j aprovado pela diretoria da empresa, a qual j adotou e implantou em sua estrutura a utilizao desta descrio e anlise de cargos.

ADMINISTRAO DE MATERIAIS

6.1

Descrio da Situao Atual

Observou-se na empresa a inexistncia de um departamento de materiais devido a seu tamanho (empresa de pequeno porte), ficando a cunho da chefe de produo as responsabilidades referente a compras, estocagem de matria-prima e expedio. A empresa trabalha com aproximadamente 40 fornecedores, no qual a maioria se encontra localizada no estado de So Paulo. A empresa possui um banco de dados de todos os fornecedores atuais, antigos e outros que possam vir a ser futuros fornecedores. So feitas programaes de compras, que so efetuadas pela chefe de produo, a qual faz os pedidos e passa a diretora administrativa1, para que a mesma autorize a compra dos produtos. As compras so efetivadas via telefone e os pedidos so enviados por fax ou e-mail. Observou-se que para realizar as compras a chefe de produo liga para os fornecedores combinando prazos de entrega e condies de pagamento, sendo que os pedidos so enviados via fax ou e-mail. Por se tratar de produtos pequenos, muitas vezes os mesmos so despachados via correio, e em caso de compras em grandes quantidades, os produtos so enviados atravs de transportadoras. No primeiro trimestre de cada ano o departamento de produo da empresa realiza suas atividades utilizando as matrias-primas do ano anterior. As compras de matrias-primas para suprir as vendas no decorrer do ano so realizadas a partir do ms de abril. Quanto ao volume e ao intervalo entre os pedidos e a entrega das matrias-primas, isto varia de fornecedor para fornecedor. Em alguns casos alguns fornecedores ultrapassam o prazo de entrega, porm, isso no gera atrasos para o departamento de produo, pois a empresa trabalha com estoque de segurana. O recebimento dos materiais feito pela chefe de produo, a qual controla os padres de quantidade e qualidade da matria-prima para a produo, como tambm as informaes acerca do controle de estoques.

Conforme apresentado na descrio e anlise de cargos no captulo de Recursos Humanos, os funcionrios

passam a ser tratados a partir deste captulo conforme seu ttulo de cargo recomendado.

76

A empresa possui um almoxarifado para matria-prima e outro para produtos acabados. A estocagem da matria-prima como a de produtos acabados realizada pela chefe de produo. O almoxarifado de matria-prima encontra-se ao lado da rea de produo, o que facilita o acesso. A armazenagem feita em prateleiras, os itens de maior quantidade so divididos, e existe separao entre volumes grandes e pequenos. Para melhor visualizao do almoxarifado apresentam-se as seguintes figuras: Figura 5 Almoxarifado de Matria-Prima

Fonte: Pesquisa de Campo.

77

Figura 6 Almoxarifado de Produto Acabado

Fonte: Pesquisa de Campo.

As sadas de materiais so todas documentadas, os materiais so acessveis e classificados de acordo com a natureza. As instalaes so limpas e organizadas. O fluxo de materiais no processo foi planejado, a distncia a ser percorrida mnima entre as operaes, o qual ser mais bem detalhado no captulo de produo no composto do arranjo fsico. So executados inventrios peridicos de controle de estoques de matria-prima e produtos acabados, no qual os dados so colocados em um programa especfico. As baixas so feitas conforme a utilizao da matria-prima na produo, sendo realizadas pela chefe de produo. Quando feita uma compra, a entrada s dada neste programa aps seu recebimento. Atravs deste programa possvel saber a quantidade de itens disponveis em estoques e a quantidade dos produtos acabados. No que se refere expedio de materiais, observou-se que a mesma feita pela chefe de produo. Assim que uma venda efetivada a diretoria repassa para a chefe de produo quais produtos sero expedidos, e a mesma prepara-os para a expedio.

78

Existe um planejamento nos mtodos de embalagem para expedio, os produtos so adequadamente embalados para o posterior envio. Atualmente a empresa mantm em seu estoque trs tamanhos de embalagens, classificados em tamanhos P (pequeno), M (mdio) e G (grande), porm, observou-se que quando se trata da expedio de uma quantidade pequena de produtos a embalagem pequena se torna maior que o necessrio. A documentao para expedio simples, sem cdigos de barras, porm, feito um relatrio de todos os produtos que so expedidos, especificando-se nmero de srie do produto, nmero da Nota Fiscal, forma de envio, entre outros.

6.2

Anlise da Situao Atual

O fato da empresa no ter o departamento de materiais no tem causado transtornos, uma vez que se trata de uma empresa de pequeno porte. As atividades que envolvem a rea de materiais so desempenhadas pela chefe de produo, a qual tem desempenhado com habilidade e competncia suas atividades. Observou-se que a empresa possui um cadastro informatizado de seus fornecedores. A empresa trabalha com aproximadamente 40 fornecedores, porm, em seu cadastro existem cerca de 60, dentre estes esto empresas que foram fornecedoras e hoje no so mais, e empresas que podero vir a se tornarem fornecedoras. Porm, apesar de terem acesso a informaes de futuros fornecedores, observou-se que dificilmente a empresa faz cotaes de preos e produtos com fornecedores novos no mercado, devido ao fato da empresa prezar a qualidade de seus componentes, temendo a compra com fornecedores novos por desconhecer seus produtos. A OTM mantm a comunicao com seus fornecedores atuais como ponto chave para evitar possveis desentendimentos. Analisando a forma como efetuada a compra de matria-prima, constatou-se que o procedimento utilizado tem sido eficaz, uma vez que feito um controle do nvel de estoque, o que permite empresa mant-lo sempre em um nvel adequado. O recebimento tem ocorrido de forma adequada, uma vez que a chefe de produo faz o recebimento observando as quantidades, qualidades e demais caractersticas do produto. O fluxo de materiais em processo foi planejado com antecedncia para atender a linha de produo e o espao para percorrer pequeno, o que garante economia no tempo de transporte interno da empresa. O estoque acompanha a linha de produo, ou seja, somente

79

quando gerada uma ordem de produo que o produto (neste caso a matria-prima) sai do local de armazenagem. A OTM zela por seus produtos acabados, por isso a qualidade est em primeiro lugar, sendo visivelmente contemplada nos cuidados que a indstria emprega no material acabado, deixando-os primeiramente em quarentena, para depois expedi-los. Isso apenas umas das etapas das quais os produtos so submetidos, pois todo o processo de produo envolve uma rigorosa fiscalizao tanto pela quantidade quanto pela qualidade. So feitos inventrios peridicos para todos os produtos, o que acarreta um controle total do material produzido, podendo-se assim verificar se esto aptos ou no para a expedio. No que se refere expedio, observou-se que a empresa tem realizado com eficincia suas atividades. A documentao para a expedio simples, como notas fiscais e pedidos de retirada de material. O tamanho das embalagens utilizadas para a expedio de produtos tem causado alguns transtornos, pois a embalagem pequena algumas vezes maior que o necessrio, fazendo com que seja realizado um preenchimento do espao sobressalente com jornal, para que ao ser transportado no sofra nenhuma avaria.

6.3

Possveis Problemas Detectados Uso inadequado do banco de dados de fornecedores ao se realizar uma compra; Inexistncia de embalagem adequada para pequenos produtos.

6.4

Sugestes e/ou Recomendaes

Recomenda-se que sejam realizadas pesquisas de preos com os dados existentes sobre os fornecedores, pois a empresa s tem a ganhar fazendo cotaes de melhor preo, melhor qualidade e melhores condies de pagamento. A chefe de produo poderia fazer esta cotao no comeo do ano, solicitando ao fornecedor que apresentar um melhor preo uma amostra dos materiais para que seja feita uma anlise da qualidade dos mesmos. A empresa preza muito a qualidade de suas matrias-primas, e por isso muitas vezes deixa de comprar com novos fornecedores por medo da qualidade de seus produtos, porm, sendo feita essa

80

cotao logo no incio do ano, a empresa estaria avaliando se as novas empresas no mercado atendem suas necessidades para a posterior compra. Sugere-se que a empresa adquira uma embalagem menor que o tamanho P, para que venha a ser utilizada na expedio, pois como foi verificado existe a necessidade de uma embalagem menor do que a utilizada pela empresa. Atualmente as embalagens so compostas das seguintes medidas: tamanho P 295 X 255 X 197 mm , tamanho M 295 X 255 X 347 mm e tamanho G 295 X 255 X 497 mm. Recomenda-se que a empresa adquira embalagens tamanho PP nas medidas 210 X 210 X 150 mm, pois de acordo com pesquisas realizadas com a chefe de produo, est medida atender as necessidades de expedio quando se tratarem de pequenas quantidades de produtos a serem enviados. A empresa fornecedora das embalagens a Cartonagem Cidade Verde LTDA, localizada na cidade de Maring, no estado do Paran. De acordo com cotao realizada no dia 22 de julho de 2008, foi constatado o seguinte preo para esta nova embalagem: Tabela 1 Oramento de Caixa de Papelo Ondulado Referncia Quantidade Preo Unitrio Medidas Internas (mm) CX PP - Onda Dupla CX PP - Onda Simples
Fonte: Pesquisa de Campo.

Valor Total

200 200

0,795 0,438

210X210X150 R$ 159,00 210X210X150 R$ 87,60

Com base na cotao realizada, sugere-se que a empresa adquira a embalagem de onda simples, uma vez que a empresa utilizar a mesma somente para envio de produtos em pequenas quantidades. No que se refere s compras, recebimento, fluxo de materiais e expedies, recomenda-se que a empresa continue realizando estas atividades da mesma maneira, pois como foi analisado estas atividades esto atendendo a todas as especificaes necessrias.

ADMINISTRAO FINANCEIRA

7.1

Descrio da Situao Atual

As atividades referentes rea financeira da empresa so realizadas pela diretora administrativa, a qual controla de maneira informal as movimentaes financeiras da organizao. A empresa OTM no possui um mtodo formal para realizar o controle do fluxo de caixa mensal da organizao. A empresa possui um sistema informatizado para registro das movimentaes financeiras, o qual foi elaborado por um especialista em sistema de informao. Este sistema mais bem exemplificado no captulo de Sistema de Informao. As funes utilizadas atravs do sistema so movimentaes, bancos, boletos, vales e cheques. Na funo movimentao so lanadas todas as despesas e custos que a empresa tem e de que forma foram pagos. Na funo bancos so cadastradas todas as contas que a empresa possui junto s agncias bancrias. No que se refere a boletos, esta funo usada para agendamento de boletos a serem pagos. Na funo cheques so lanados todos os cheques que a empresa emite e para quais datas esto pr-datados. A funo vales no est habilitada, pois a empresa utiliza um programa on-line da Caixa Econmica Federal. Todas estas funes so mais bem visualizadas a seguir:

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Figura 7 Tela Principal do Financeiro

Fonte: Pesquisa de Campo.

A empresa efetua grande volume de vendas a prazo, sendo seus principais vencimentos aps a safra. A inadimplncia ocorre com pouca freqncia. Para evitar a inadimplncia todos os clientes da empresa so cadastrados em um sistema informatizado no qual constam campos para preenchimento de dados bsicos como: nome, documentos pessoais, endereo para cobrana, referncias e compras efetuadas na empresa. A cobrana das contas a receber em atraso realizada pela diretora administrativa ou em alguns casos pela auxiliar administrativa. Caso o cliente necessite de um prazo maior para o pagamento realizada uma negociao de nova data e valor para pagamento. A cobrana ocorre via telefone. O pagamento de fornecedores de matria-prima freqentemente realizado a prazo. J os gastos relativos a impostos, salrios, despesas administrativas e despesas diversas da empresa tm incidncia mensal e so efetuados atravs de cheques da empresa ou mesmo em dinheiro. Antes de ser realizada uma compra de matria-prima, a chefe de produo comunica a diretora administrativa para que esta possa se planejar financeiramente para o pagamento de

83

fornecedores, assim como repassar para a chefe de produo os prazos cabveis no oramento da empresa. A partir de entrevistas realizadas com os diretores da OTM foi possvel fazer um levantamento das receitas operacionais lquidas, dos custos do produto vendido e das despesas da empresa nos ltimos 3 anos, obtendo assim o valor do lucro bruto e o valor do lucro lquido da empresa. Estes dados so representados pelas figuras a seguir: Figura 8 Evoluo do Faturamento da OTM
R$ 1.069.879,00

R$ 1.200.000,00 R$ 1.000.000,00 R$ 800.000,00 R$ 600.000,00 R$ 400.000,00 R$ 200.000,00 R$ 0,00 2005 2006 2007
R$ 413.046,00 R$ 712.075,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

84

Figura 9 Custos do Produto Vendido da OTM

R$ 220.707,41 R$ 237.175,00

R$ 250.000,00 R$ 200.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 R$ 0,00 2005 2006 2007

R$ 138.380,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

Figura 10 Lucro Bruto da OTM

R$ 832.704,00

R$ 900.000,00 R$ 800.000,00 R$ 700.000,00 R$ 600.000,00 R$ 500.000,00 R$ 400.000,00 R$ 300.000,00 R$ 200.000,00 R$ 100.000,00 R$ 0,00

R$ 491.367,59

R$ 274.666,00

2005

2006

2007

Fonte: Pesquisa de Campo.

85

Figura 11 Despesas da OTM

R$ 320.870,03

R$ 350.000,00 R$ 300.000,00 R$ 250.000,00 R$ 200.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 R$ 0,00 2005 2006 2007
R$ 169.800,00 R$ 344.650,00

Fonte: Pesquisa de Campo.

Figura 12 Lucro Lquido da OTM

R$ 488.054,00

R$ 500.000,00 R$ 450.000,00 R$ 400.000,00 R$ 350.000,00 R$ 300.000,00 R$ 250.000,00 R$ 200.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 50.000,00 R$ 0,00

R$ 170.497,56 R$ 104.866,00

2005

2006

2007

Fonte: Pesquisa de Campo.

86

7.2

Anlise da Situao Atual

Observou-se que o fato de a empresa OTM no possuir um controle formal de fluxo de caixa mensal tem lhe trazido transtornos, pois, para que a empresa obtenha os dados relativos ao lucro de determinado ms, necessrio que seja feito um levantamento de todas as receitas e despesas geradas naquele perodo, o que ocorre manualmente atravs da soma de todas as notas fiscais, recibos, boletos, entre outros, demandando perda de tempo. Nota-se que mesmo a empresa possuindo um sistema informatizado, este no possui um campo para que sejam lanado as vendas realizadas pela empresa, sendo que todas as vezes que a diretora administrativa deseja fazer um levantamento das receitas obtidas no ms, necessrio que seja feito uma busca nos arquivos de notas fiscais para que seja somado o valor das vendas realizadas. O controle das vendas realizadas essencial para a empresa, pois atravs desta ela poderia ter acessos s informaes de maneira mais rpida e segura, cabendo ao analista de sistema a realizao desta funo dentro do programa utilizado pela empresa. O sistema informatizado utilizado pela empresa auxilia no controle das movimentaes financeiras. Este sistema tem se mostrado eficiente no que se refere s seguintes funes: movimentaes, bancos e cheques. A funo boletos e vales no tem atendido a todas as necessidades da empresa. A funo boletos tem sido utilizada somente para lanamento de boletos a pagar, nesta funo poderia conter tambm os boletos a serem recebidos, pois estes tm sido controlados manualmente por meio dos pedidos realizados e das notas fiscais emitidas. Observou-se tambm que a funo vales est desabilitada, pois a empresa utiliza um programa da Caixa Econmica Federal para fazer os lanamentos de vales para os funcionrios. No que se refere s vendas a prazo, observou-se que a empresa tem realizado um trabalho satisfatrio nesta rea, pois so poucos os casos de inadimplncia e em casos de atrasos a empresa realiza contato com o cliente por telefone e negocia um novo prazo de pagamento que lhe seja vivel, assim como o novo valor acrescido de multa e despesas administrativas. A maneira como so realizados os pagamentos tem sido satisfatria, pois antes de ser realizada qualquer compra, a diretora administrativa faz um levantamento de suas disponibilidades para que seja contratado um prazo que no comprometa o caixa. Todas as despesas da empresa so pagas atravs de cheque da empresa e em alguns casos o pagamento realizado em dinheiro. O controle da conta-corrente da empresa de responsabilidade da diretora administrativa, que verifica se os lanamentos esto ocorrendo nos prazos certos. As duplicatas a receber tambm so lanadas nesta conta.

87

Por meio dos dados coletados na entrevista com os diretores da empresa, foi possvel elaborar a seguinte anlise: Quadro 1 Demonstrao Simplificada
2005 VALOR (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo das mercadorias vendidas ( =) Lucro Bruto (-) Despesas (=) Lucro Liquido 71 2.075,00 (220.707,41) 491.367,59 320.870,03 170.497,56 2006 VALOR 413.046,00 (138.380,00) 274.666,00 168.800,00 104.866,00 2005/ 2006 AH % -42% -37% -44% -47% -38% 2007 VALOR 1.069.879,00 (237.175,00) 832.704,00 344.650,00 488.054,00 2006/ 2007 AH % 159% 71% 203% 104% 365% 2005/ 2007 AH % 50% 7% 69% 7% 186%

Lucratividade Bruta Lucratividade Lquida

69% 24%

66% 25%

-4% 6%

78% 46%

17% 80%

13% 91%

Fonte: Pesquisa de Campo.

No que se refere receita operacional lquida da empresa, observou-se que no ano de 2006 estas foram 42 % menores que as realizadas pela empresa no ano de 2005. Conforme entrevista com os diretores da empresa, observou-se que isso ocorreu porque o setor agrcola teve uma queda no preo dos gros, o que levou os agricultores a investirem menos em suas propriedades. Mesmo as vendas tendo cado 42 %, o lucro lquido no diminuiu na mesma proporo, o que evidncia que a empresa conseguiu controlar seus custos e despesas fixas para no comprometer sua lucratividade. No que se refere lucratividade lquida, observou-se que no ano de 2005 seu percentual foi de 24%, sendo que em 2006 ela obteve um percentual de 25%, este aumento de 1 % ocorreu devido ao fato da empresa ter redimensionado suas despesas gerais uma vez que as vendas caram. J no ano de 2007 observou-se que as vendas tiveram um aumento de 159 % em relao ao ano de 2006. Isso se deu ao fato dos preos dos gros terem subido novamente, e as novas contrataes que a empresa realizou junto com novas revendas, o que ocorreu devido preocupao que a empresa teve em relao s vendas efetuadas no ano anterior. Com base nos dados apresentados no quadro 1 pode-se observar que mesmo com o aumento das vendas em 159 % no ano de 2007 o CPV e as despesas fixas no aumentaram na mesma proporo das vendas, evidenciando que a empresa continuou adotando uma poltica de reduo de custos e despesas, melhorando desta forma o seu lucro lquido, o qual teve um aumento de 365 % em relao ao ano de 2006. A reduo de custos e despesas efetuada pela empresa pode ser melhor observada ao se comparar o exerccio de 2007 em relao a 2005, pois

88

mesmo com o aumento das vendas de 50 % seus custos e despesas subiram apenas 14 %. No que se refere lucratividade lquida, observou-se que esta teve um percentual de 46 % no ano de 2007, ou seja, houve um aumento de 21 % em relao ao ano de 2006. Com base nos dados levantados, observou-se que a empresa atua em um mercado que sofre grandes influncias pelas variaes ocorridas no mercado externo, principalmente o agrcola, porm, a empresa tem se mostrado preparada para lidar com estas mudanas ocorridas, pois mantm uma boa poltica de custos e despesas, procurando manter sua estrutura adaptada demanda dos clientes.

7.3

Possveis Problemas Detectados Inexistncia de um fluxo de caixa mensal implantado no sistema informatizado; Inexistncia de um controle informatizado das vendas; Inexistncia de uma funo para lanamento de boletos a receber; Funo vale desabilidade e no utilizada pela empresa.

7.4

Sugestes e/ou Recomendaes

Primeiramente sugere-se que a empresa OTM utilize o fluxo de caixa para verificar mensalmente se as receitas geradas esto suprindo suas necessidades, fazendo assim um levantamento em determinado momento para saber se houve excedente de caixa, ou se a empresa precisar tomar alguma providncia para suprir suas necessidades. Sugere-se que o fluxo de caixa seja implantado dentro do programa utilizado pela empresa, o qual poder estar vinculado s funes referentes ao sistema financeiro, possibilitando assim mais agilidade para empresa no fechamento das movimentaes financeiras de cada ms. As informaes contidas em cada funo do sistema financeiro devero ser lanadas automaticamente no fluxo de caixa mensal. O quadro a seguir apresenta um modelo proposto de fluxo de caixa que o analista poder utilizar para implantao deste recurso no sistema, adaptando-o a realidade da empresa:

89

Quadro 2 Fluxo de Caixa Mensal

Ano 2008 OTM Controle Eletrnico de Plantio 1. Saldo Incial 2. ENTRADAS 2.1 Recebimentos de vendas a vista 2.2 Recebimento de contas a receber 3. Sadas Operacionais 3.1 Fornecedores 3.2 Despesas de vendas 3.3 Despesas administrativas 3.4 Despesas com pessoal e encargos 3.5 Despesas tributrias 3.6 Servios de terceiros 3.7 Outras sadas operacionais 4. Saldo Operacional (2-3) 5. Entradas no operacionais 5.1 Emprstimos 6. Sadas no operacionais 6.1 Aquisio de equipamentos 6.2 Juros 6.3 Amortizao de emprstimos 7. Saldo no operacional (5-6) 8. Saldo Final (1+4+7) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Fonte: Adaptado de LEMES JUNIOR, A. B.; RIGO, C. M. e CHEROBIM, A. P. M. S. Administrao Financeira: Princpios, Fundamentos e Prticas Brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005, pp. 426.

Recomenda-se que a empresa OTM juntamente com o analista de sistemas elabore um controle dirio das vendas realizadas. O programa utilizado pela empresa possui uma funo para pedido, no qual so lanados todos os pedidos efetivados. Sugere-se que a funo controle dirio das vendas seja vinculada funo pedidos, fazendo com que toda vez que um pedido for efetivado, o valor da venda seja lanado automaticamente na tela controle de vendas. Isso possibilitar empresa ter um controle formal das receitas obtidas em determinado perodo, pois at o momento a empresa tem realizado este controle atravs de busca nos arquivos de notas fiscais. Atualmente a empresa utiliza um programa que contm a funo boletos, porm, este se limita somente operao boletos a pagar. Recomenda-se que a empresa, juntamente com o analista de sistemas, crie outra funo para lanamento de boletos a receber, uma vez que esta trabalha com vendas a prazo cujo recebimento ocorre atravs de boletos bancrios. Utilizando este recurso a empresa poder ter maior controle dos boletos a serem pagos em determinada

90

data, podendo assim verificar de maneira mais gil quando h dvida sobre determinado pagamento. Nesta funo importante que contenham as informaes referentes ao nome do cliente, endereo, data de emisso do boleto, banco responsvel pela cobrana, data de vencimento e valor do pagamento. No que se refere funo vale, observou-se que esta funo desnecessria para a empresa. Por meio de entrevista realizada com a diretora administrativa, percebeu-se que a mesma no tem inteno e nem necessidade de utilizar esta funo. Portanto, recomenda-se que o analista de sistemas exclua esta funo do programa, uma vez que no esta sendo utilizada e nem est habilitada. Recomenda-se que as demais atividades referentes rea financeira da empresa continuem sendo realizadas da mesma forma, pois no foram identificadas falhas que venham a prejudicar o andamento da empresa.

ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

8.1

Descrio da Situao Atual

A empresa OTM possui contrato com a empresa Digital Sistema, localizada na cidade de Mambor - Pr, a qual lhe presta assessoria nos assuntos referentes ao sistema de informao da empresa. Esta empresa responsvel pela elaborao de programas que venham a dar suporte na tomada de deciso tanto a nvel transacional como a nvel gerencial. O programa utilizado pela empresa composto das seguintes funes: cadastro de clientes, de fornecedores, de funcionrios, de veculos da empresa, de assistncia tcnica, de produtos, de pedidos, de expedio e transporte de mercadorias, movimentaes financeiras, oramentos e controle de estoque. No que se refere a funo de expedio observa-se que esta no vem sendo utilizada pela empresa. So usurios do sistema a diretora administrativa, auxiliar administrativo, chefe de produo e o supervisor de vendas. Cada usurio do sistema tem seu login registrado, todas as alteraes realizadas por determinado usurio ficam registradas no sistema, para que em eventuais problemas seja de fcil acesso as informaes a respeito de quem usou o sistema e quais alteraes foram realizadas. Todas as informaes so interligadas no existindo duplicidade de dados. A diretora administrativa faz uso de todas as funes disponveis no programa, as quais j foram citadas. O auxiliar administrativo faz uso de todas as funes exceto de movimentaes financeiras e controle de estoque. O departamento de produo utiliza as funes referentes a cadastro de fornecedores, de produtos, de pedidos e controle de estoque. J o departamento de vendas utiliza-se das funes referentes a cadastro de clientes, de pedidos e de assistncia tcnica. de responsabilidade da empresa Digital Sistema treinar os funcionrios que iro fazer uso dos programas, oferecendo todo o suporte que estes necessitarem. A empresa possui um software apropriado para o uso do sistema, dando assim suporte a todos os computadores que ficam interligados a ele o dia todo. O backup de todas as novas informaes e modificaes realizadas feito a cada 30 minutos atravs de um programa que

92

transmite para a internet uma cpia dos dados. A empresa investe na qualidade do sistema, optando sempre pelo melhor desempenho do mesmo. Para a melhor visualizao do sistema utilizado pela empresa, segue as duas telas principais do programa: Figura 13 Tela Principal: Sistema OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

93

Figura 14 Tela principal de Cadastros

Fonte: Pesquisa de Campo.

8.2

Anlise da Situao Atual

Observou-se que a empresa possui contrato com uma empresa especializada em desenvolvimento de sistemas, a qual se responsabiliza pela elaborao de programas que venham a agilizar e formalizar as operaes dando suporte no processo de tomada de deciso. O fato da Digital Sistema estar localizada na cidade de Mambor facilita a prestao de servios e a assistncia tcnica prestada pelo analista de sistemas, pois o contato com a empresa OTM se torna mais fcil e rpida. No que se refere s funes utilizadas pela empresa observou-se que a funo de expedio no utilizada por nenhum usurio, porm esta tela continua habilitada no programa, o que pode ocasionar a entrada de dados incorretos no mesmo, o que viria a prejudicar as outras funes que so interligadas a esta. Observou-se ainda que no existe um histrico de cliente formalizado no programa, o que causa informalidade e demora nesse processo.

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A empresa faz uso de um login para cada usurio do programa, o que tem se mostrado muito importante para empresa, uma vez que na ocorrncia de dados incorretos a diretoria da empresa tem a opo de buscar quem foi o usurio que fez as ltimas alteraes. Atravs do login cada usurio tem acesso somente as informaes que so pertinentes a este. Por meio deste sistema de informao da empresa, todos os departamentos ficam interligados e as informaes so processadas de maneira gil e as tomadas de decises se processam mais rapidamente. Cada departamento da empresa faz uso de determinadas informaes do sistema. No que se refere a diretoria administrativa, observou-se que esta beneficiada com rapidez e preciso dos dados que o programa lhe oferece. As movimentaes de recursos financeiros e as consultas so de fcil acesso. Entretanto como j foi exposto no captulo de Administrao Financeira os recursos utilizados no sistema de informao para esta rea apresentam certas limitaes, para as quais j foram apresentadas solues no captulo anterior. No que se refere ao departamento de produo observou-se que os dados referentes ao estoque tm auxiliado no momento das compras e das vendas. Uma vez que a empresa tem todo seu estoque informatizado, a mesma no perde mais tempo fazendo contagem de itens para realizao das compras de matrias-primas, nem mesmo deixa um cliente a espera de um produto. No que se refere ao departamento de vendas observou-se que o sistema auxilia no ato da venda, uma vez que todos os clientes esto cadastrados no sistema, entretanto no existe um histrico de compras passadas realizadas pelo cliente, o que dificulta na hora da negociao, pois o vendedor tem que buscar em notas fiscais qual foi o ltimo equipamento adquirido pelo cliente, o que gera demora no ato da negociao. Observou-se que existe grande preocupao por parte da empresa no que se refere a qualidade do sistema e das informaes processadas. A empresa trabalha com a conscientizao dos funcionrios a utilizar o sistema de maneira adequada e diariamente, o que torna as informaes mais geis e formalizadas, garantindo assim maior segurana e confiabilidade nas informaes. O backup ocorre automaticamente e diariamente, o que tem se mostrado adequado, pois a empresa no perde nenhuma informao registrada no sistema. O programa utilizado pela OTM tem trazido melhorias para a empresa, uma vez que este programa tem maximizado o uso das informaes dentro da organizao, estimulando o trabalho cooperativo dos departamentos em busca de melhorias para a organizao como um todo.

95

Diante do exposto, pode-se verificar que o uso do programa utilizado pela empresa de suma importncia, pois organiza todos os setores, agiliza os processos de manuseio, obtendo assim dados necessrios para as tomadas de decises, evitando maiores custos e oferecendo maiores benefcios, pois a rapidez na resoluo dos problemas torna-se assim uma opo vivel e indispensvel.

8.3

Possveis Problemas Detectados Funo expedio no utilizada pela empresa, porm habilitada no programa; Inexistncia da funo histrico de cliente; Foram encontrados problemas no sistema na rea financeira, porm j foram tratados no captulo anterior.

8.4

Sugestes e/ou Recomendaes

Recomenda-se que o analista de sistemas desabilite a tela funo de expedio, uma vez que no utilizada por nenhum usurio da empresa, pois pode acontecer de serem lanados dados desnecessrios nesta tela que venham a comprometer o processo de tomada de decises. Recomenda-se que a empresa desenvolva juntamente como analista de sistemas a funo histrico de clientes, pois como foi observado a inexistncia desta funo tem gerado transtornos para os vendedores na hora de negociar com os clientes. As informaes contidas nesta tela referente a todas as compras realizadas pelos clientes trariam benefcios aos vendedores, uma vez que os mesmo poderiam ter acesso automtico a tudo que determinado cliente comprou com a empresa. No caso do cliente que necessite de uma assistncia tcnica o vendedor poderia localizar rapidamente se determinado equipamento se encontra em garantia ou no. Sugere-se que a funo histrico de clientes esteja vinculada a funo cadastro de cliente, pois ao se acessar determinado cliente ser possvel verificar quando e o que adquiriu com a empresa. Recomenda-se ainda que a empresa continue utilizando o sistema de informao adotado, pois este vem lhe oferecendo oportunidades de ter o controle de todo o funcionamento da empresa, o que proporciona maior formalizao e agilidade no processo decisrio.

ADMINISTRAO DE PRODUO

9.1

Descrio da Situao Atual

A empresa OTM possui um engenheiro de desenvolvimento responsvel pelos projetos da empresa. As atividades desenvolvidas por este engenheiro se constituem na elaborao de novos produtos, documentao tcnica e controle da qualidade dos produtos. A elaborao de novos produtos ocorre a partir de estudos realizados pela diretoria geral, e esta por sua vez transmite para o engenheiro os dados sobre o designer e funes que o novo produto deve conter. As etapas do processo de fabricao de cada produto esto descritas em documentos especficos, o que auxilia os novos funcionrios na execuo de suas atividades. exigncia da empresa que seja utilizado o manual em cada processo produtivo, com o objetivo de obter maior controle da qualidade de produo. Para melhor visualizao segue as etapas da produo utilizadas pela empresa: Quadro 3 Fabricao do Sensor

1. Cortar fio no tamanho apropriado; 2. Descascar as pontas nos tamanhos conforme instruo de trabalho; 3. Prensagem dos terminais; 4. Soldagem dos terminais; 5. Colocao dos conectores, respeitando as pinagens de acordo com suas funes; 6. Passar os fios preparados pelas caixinhas; 7. Soldar os cabos nas placas; 8. 1 teste; 9. Resinar; 10. 2 teste; 11. Embalar.
Fonte: Pesquisa de Campo.

97

Quadro 4 Fabricao do Chicote

1. Corte os cabos nos tamanhos apropriados para cada chicote, de acordo com a quantidade de linhas de cada um; 2. Descacar as pontas conforme instruo de trabalho; 3. Colocao de anilhas identificadoras; 4. Prensagem dos terminais; 5. Soldagem dos terminais; 6. Colocao dos conectores, respeitando as pinagens, de acordo com suas funes; 7. Passar os fios preparados pelo copinho de juno; 8. Fazer a juno dos fios; 9. Soldar as junes dos fios; 10. Isolar as junes; 11. Fechar o copinho; 12. 1 teste; 13. Resinar; 14. 2 teste; 15. Embalar.
Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 5 Fabricao do Monitor

1. Cortar cabos nos tamanhos apropriados; 2. Descascar as pontas conforme instruo de trabalho; 3. Prensar os terminais; 4. Soldar terminais; 5. Colocar os conectores respeitando as pinagens, de acordo com as funes; 6. Furar a caixa plstica; 7. Colocar prensa cabos na caixa plstica; 8. Colocar o sonalarme na caixa plstica; 9. Passar cabos na caixa plstica; 10. Soldar cabos na placa eletrnica; 11. 1 teste; 12. Envernizar a placa; 13. 2 teste; 14. Fixar placa na tampa; 15. Fechar a caixa; 16. 3 teste; 17. Embalar.
Fonte: Pesquisa de Campo.

98

Quadro 6 Fabricao da Extenso

1. Cortar os cabos nos tamanhos apropriados; 2. Descascar as pontas nos tamanhos conforme instruo de trabalho; 3. Prensagem dos terminais; 4. Soldagem dos terminais; 5. Colocao dos conectores, respeitando as pinagens de acordo com suas funes; 6. Conectar os fios; 7. 1 teste; 8. Resinar; 9. 2 teste; 10. Embalar.
Fonte: Pesquisa de Campo.

Quadro 7 Fabricao do Y Tanden

1. Cortar cabos nos tamanhos apropriados; 2. Descascar as pontas conforme instruo de trabalho; 3. Prensar os terminais; 4. Soldar terminais; 5. Colocao dos conectores, respeitando as pinagens, de acordo com suas funes; 6. Passar os fios preparados pelo copinho de juno; 7. Fazer a juno dos fios; 8. Soldar as junes dos fios; 9. Isolar as junes; 10. Fechar o copinho; 11. 1 teste; 12. Resinar; 13. 2 teste; 14. Embalar.
Fonte: Pesquisa de Campo.

O planejamento da produo ocorre a partir de dados de vendas passadas. De posse destes dados feita uma estimativa tendo por base os preos dos gros produzidos na regio. Estimando-se que o preo est bom, melhores sero as oportunidades de vendas, pois os produtores tero melhores condies de investir em sua produo. O planejamento realizado pela chefe de produo juntamente com a diretoria. A partir do planejamento so realizados os pedidos de matria-prima para suprir a produo.

99

Cada funcionrio do departamento de produo tem um nmero de identificao. Este nmero aplicado em cada placa produzida, para que na ocorrncia de eventuais falhas a chefe de produo possa identificar qual o funcionrio que esteve responsvel por aquele produto. de fcil acesso o almoxarifado de matria-prima utilizada na produo. Quando se trata da fabricao de determinada placa, a chefe de produo separa todo o material a ser utilizado naquele processo e deixa disposio dos auxiliares de montagem em suas respectivas mesas. A sala da chefe de produo est localizada no mesmo ambiente em que ocorre a produo. Desta sala possvel ter o controle de todo o processo produtivo. A chefe de produo tambm participa do processo de fabricao. Aps a concluso de cada produto, este testado e, se aprovado, estocado no almoxarifado de produto acabado. Por meio de visitas realizadas na empresa foi possvel desenhar o seguinte layout da rea de produo como se apresenta na figura a seguir:

100

Figura 15 Layout da rea de Produo

Fonte: Pesquisa de Campo.

Legenda: 1 Mesas 2 Armrio 3 Cadeiras

Por questes de segurana os funcionrios do departamento de produo fazem uso de mscaras de proteo e luvas, pois estes trabalham diariamente em contato com produtos

101

nocivos a sade. Todos os funcionrios trabalham sentados, porm, nem todas as cadeiras so estofadas, o que causa certo desconforto aps vrias horas de trabalho. As mquinas da empresa so de fcil ajuste, manuteno simples e preparao rpida para cada operao. Os prprios funcionrios fazem a manuteno nas mquinas, e quando h algum problema os mesmos consertam. Em termos tecnolgicos as mquinas esto um pouco desatualizadas.

9.2

Anlise da Situao Atual

Observou-se que o trabalho realizado pelo engenheiro de desenvolvimento tem sido satisfatrio, este tem cumprido com seus compromissos junto empresa, sempre procurando trazer inovaes para os produtos a serem elaborados. Verificou-se que o processo produtivo trata-se de um processo contnuo, ou seja, do primeiro ao ltimo passo uma execuo amarra a outra. Com isso, todos os processos devem ser executados com eficincia para que no haja falhas, pois a deficincia de um processo da produo pode atrasar todas as outras. Os manuais de fabricao descrevem passo a passo as etapas da produo e so de fcil compreenso, permitindo a todos os funcionrios fcil acesso s informaes sobre como produzir determinado produto. O uso dos manuais tem sido feito de maneira eficiente pelo departamento, pois funcionrios novos podem se familiarizar com o processo produtivo a partir do conhecimento destes e o departamento tm maior controle de qualidade de seus produtos. Entretanto a empresa no possui fluxograma de seu processo produtivo, atravs do fluxograma os funcionrios poderiam visualizar melhor cada etapa da produo. No que se refere ao planejamento de produo e a maneira como a produo realizada no se constatou falhas. A maneira como a empresa vem realizando o seu planejamento de produo tem sido satisfatria e tem atendido s necessidades da empresa. A produo realizada de maneira adequada para o porte da empresa, uma vez que para cada processo a matria-prima disposta na mesa onde ocorre a produo, permitindo ao funcionrio da montagem um melhor aproveitamento do tempo, pois este no precisa ficar se deslocando de um ambiente para outro para pegar o material necessrio. Aps a fabricao de cada etapa do produto, o funcionrio que realizou a tarefa coloca seu nmero de identificao no mesmo, pois assim, caso haja algum problema ou defeito sabe-se quem fabricou o mesmo.

102

O arranjo fsico do departamento de produo se mostrou coerente com as necessidades da empresa. O deslocamento feito at o almoxarifado curto, as mesas so bem dispostas pelo ambiente de produo e a chefe de produo tem acesso direto aos seus subordinados, pois sua sala est localizada no mesmo ambiente em que ocorre a produo. Observou-se que as cadeiras utilizadas pelos funcionrios no so confortveis para o tipo de trabalho realizado, uma vez que os mesmos permanecem sentados por muito tempo o que causa certo desconforto, pois a maioria destas no estofada. Quanto segurana e higiene no trabalho, verificou-se que todos os funcionrios da rea de produo utilizam equipamentos de proteo. No que se refere s atuais mquinas e equipamentos da empresa, observou-se que os mesmos no so de ajuste muito complicado e tm uma manuteno relativamente simples, fazendo com que no haja necessidade de pessoal especializado para efetuar o ajuste e a manuteno das mesmas. A maioria das mquinas est um pouco desatualizada, mas nada que venha a comprometer o bom andamento da produo.

9.3

Possveis Problemas Detectados Inexistncia de um fluxograma do processo formalizado; Falta de padronizao nas cadeiras utilizadas pelos funcionrios da montagem.

9.4

Sugestes e/ou Recomendaes

Atravs dos manuais que a empresa possui foi possvel desenvolver o fluxograma de cada tarefa. A empresa realiza a fabricao do chicote, do monitor, do sensor, do Y tandem e da extenso. Todas estas etapas sero mais bem visualizadas a seguir por meio dos seus respectivos fluxogramas propostos.

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Figura 16 Fluxograma do Chicote

INCIO

Cortar os cabos Nos tamanhos apropriados

Descascar as pontas dos cabos

Colocar anilhas

Prensar os terminais

Passar os fios preparados pelo copinho de juno

Colocar os conectores

Soldar os terminais

Fazer a juno dos fios

Soldar as junes dos fios

Isolar as junes

Fechar os copinhos

Resinar

SIM

Chicote est OK?

Primeiro teste

Segundo Teste

NO
Arrumar defeitos Resinar

Resina est OK?

NO

Resinar de novo

Segundo Teste

SIM
Embalar Resina est OK?

NO

FIM

SIM

Fonte: As Autoras.

104

Figura 17 Fluxograma do Monitor

INCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Furar a caixa plstica

Colocar os conectores

Soldar os terminais

Colocar prensa cabo nas caixas plsticas

Colocar o sonalarme na caixa plstica

Passar cabos na caixa plstica

Soldar cabos na placa eletrnica

Envernizar placas

SIM

Linhas esto OK?

Primeiro teste

Segundo Teste

NO
Arrumar defeitos Envernizar placas

Verniz est OK?

NO

Envernizar de novo

Segundo Teste

SIM
Fixar placa na tampa

NO

Verniz esta OK?

Terceiro Teste

Embalar

Fixar placa na tampa

SIM

FIM

Fonte: As Autoras.

105

Figura 18 Fluxograma do Sensor

INCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Soldar os cabos nas placas

Passar os fios preparados pelas caixinhas

Colocar os conectores

Primeiro teste

Resinar

SIM

Sensor est OK?

Segundo Teste

NO
Arrumar defeitos Resinar

Resina est OK?

NO
Resinar de novo Segundo Teste

SIM
Embalar

NO

Resina est OK?

FIM

SIM

Fonte: As Autoras.

106

Figura 19 Fluxograma do Y Tanden

INCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Soldar os terminais

Fazer a juno dos fios

Passar os fios preparados pelo copinho de juno

Colocar os conectores

Soldar as junes dos fios

Isolar as junes

Fechar os copinhos

Resinar

SIM

Y Tanden est OK?

Primeiro teste

Segundo Teste

NO
Arrumar defeitos Resinar

Resina est OK?

NO

Resinar de novo

Segundo Teste

SIM
Embalar

NO

Resina est OK?

FIM

SIM

Fonte: As Autoras.

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Figura 20 Fluxograma da Extenso

INCIO

Cortar os cabos nos tamanhos apropriados

Descascar as pontas dos cabos

Prensar os terminais

Conectar os fios

Colocar os conectores

Soldar os terminais

Primeiro teste

Resinar

SIM

Extenso OK?

esta

NO

Arrumar defeitos

Segundo Teste

Resinar

Resina est OK?

NO

Resinar de novo

Segundo Teste

SIM

Embalar

NO

Resina est OK?

FIM

SIM

Fonte: As Autoras.

108

Recomenda-se que o fluxograma de processo seja de conhecimento de todos os funcionrios envolvidos no processo de produo, pois estes trazem informaes de cada etapa do processo para se alcanar o fim desejado. Sugere-se que seja adotado um padro do tipo de cadeiras a ser utilizado pelo departamento de produo, pois em visitas realizadas observou-se que a maioria dos funcionrios faz uso de cadeiras desapropriadas para o tipo de trabalho realizado, uma vez que permanecem sentados por muito tempo, o que vem a prejudicar tanto sua sade como seu rendimento na produo. Recomenda-se que a empresa OTM invista em cadeiras do tipo giratria, uma vez que ao fazer uso deste tipo de cadeira, estar-se- proporcionando aos seus funcionrios maior conforto para a realizao de suas atividades, garantindo assim maior rendimento e melhor qualidade no servio prestado, alm de prezar pela sade e segurana dos mesmos. A empresa OTM compra atualmente seus materiais para escritrio na Ivomaq S. do Lago Equipamentos para Escritrios, localizada na cidade de Campo Mouro - Paran. Para que seja possvel implementar a mudana das cadeiras foi realizado pesquisas junto a 3 empresas fornecedoras de materiais para escritrio mais conhecidas na cidade de Campo Mouro. Esta cotao foi realiza no somente na empresa em que atualmente a OTM adquiri seus materiais para escritrio, visando verificar melhores preos. As empresas onde foram realizadas as cotaes foram: Nipomaq, Informaq Mveis e Equipamentos para Escritrio e na Ivomaq S. do Lago Equipamentos para Escritrios, todas localizadas na cidade de Campo Mouro. De acordo com cotao realizada no dia 08 de agosto de 2008, foi constatado o seguinte preo para cadeira estofada do tipo giratria: Tabela 2 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Ivomaq Identificao Quantidade Preo Unitrio Cadeira Secretria com acento e encosto de espuma injetada, forrada em tecido vrias cores, base giratria.
Fonte: Pesquisa de Campo.

Valor Total

10

85,00

R$ 850,00

109

Tabela 3 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Informaq Identificao Quantidade Preo Unitrio Cadeira Secretria com acento e encosto de espuma injetada, forrada em tecido vrias cores, base giratria.
Fonte: Pesquisa de Campo.

Valor Total

10

95,00

R$ 950,00

Tabela 4 Oramento de Cadeira Estofada com Giratria, empresa Nipomaq Identificao Quantidade Preo Unitrio Cadeira Secretria com acento e encosto de espuma injetada, forrada em tecido vrias cores, base giratria.
Fonte: Pesquisa de Campo.

Valor Total

10

69,00

R$ 690,00

Com base no oramento apresentado, constatou-se que recomendvel para a empresa OTM adquirir as cadeiras da empresa Nipomaq, uma vez que a mesma oferece o melhor preo para este tipo de cadeira. Conforme foi analisado os aspectos referentes ao planejamento de produo, controle de qualidade e segurana esto sendo realizados de maneira satisfatria, recomenda-se portanto que a empresa continue adotando os mesmos critrios para estes assuntos, pois estes atendem a todas as especificaes necessrias.

10 ADMINISTRAO MERCADOLGICA

10.1 Descrio da Situao Atual O produto da OTM um equipamento adaptvel a todos os tipos de plantadeiras, possui um sistema de alarme visual e sonoro para indicar falhas no plantio. O equipamento atualmente serve somente para sementes, porm, est sendo desenvolvido um para adubos. A empresa oferece um ano de garantia a seus clientes, o que favorece a compra por clientes novos que ainda no conheam o produto. A empresa trabalha atualmente com um nico modelo de monitor, o 2022, que pode ser melhor visualizado atravs da figura 21. Entretanto a empresa vem desenvolvendo um monitor digital com maior tecnologia e melhor desempenho, o qual pretende estar no mercado at o final do ano de 2008, tendo suporte para at 100 linhas.

Figura 21 Monitor de Semente Modelo 2022

Fonte: Pesquisa de Campo.

Algumas caractersticas e benefcios do monitor de plantadeira so: sensores que controlam e emitem sinais sonoros quando h falhas; controle de simples leitura, que torna fcil o manuseio do equipamento; controle do fluxo de semente, que assegura a qualidade da

111

plantao; controle do entupimento de semente, que garante a eliminao de falhas; entre outros. Entre as principais vantagens do monitor de semente esto: Uniformidade de Plantio; Segurana: certeza de que as sementes esto sendo plantadas; Plantio Noturno: para maior rendimento de horas plantadas; Economia de Semente: evita as falhas dando maior rendimento ao material a ser plantado.

O material vendido em forma de Kit, sendo este composto por peas que so adaptveis s plantadeiras. A composio do Kit de seis partes: 1. Monitor: Central Eletrnica que recebe as informaes e acusa visual e sonoramente o problema, e em que linha o mesmo ocorreu. Deve ser instalado o mais visvel possvel, dentro da plataforma de operao do trator; 2. Cabo: popularmente conhecido como chicote, instalado no corpo da plantadeira, e recebe vrias linhas (1 a 22), unindo-se a um cabo de 21 vias para ser ligado ao Monitor; 3. Sensores: colocados nos condutores de semente, so responsveis pela vida do equipamento, acusando se as sementes esto mesmo caindo no solo ou se houve entupimento; 4. Escova de limpeza: material para manuteno da limpeza dos sensores; 5. Pacote de abraadeira: contm 01 pacote de abraadeira de nylon para instalao dos sensores e do chicote (cabo) do equipamento; 6. Garantia: possui um registro de garantia vlido por um ano, este acompanha o aparelho e no mesmo so registrados o nome do cliente, da fazenda, o telefone, a cidade e o nmero de srie do aparelho.

O Kit OTM pode ser mais bem visualizado conforme a figura a seguir:

112

Figura 22 Kit OTM Modelo 2022

Fonte: Pesquisa de Campo.

Os produtos so vendidos na forma de Kit, porm, podem ser adquiridos separadamente tambm. A empresa OTM tem apresentado uma boa formao de preo de venda, partindo dos custos e de anlise dos concorrentes. No que se refere ao ponto e distribuio dos produtos observou-se que a empresa tem total preocupao com a entrega dos produtos aos consumidores. A empresa est localizada no sul do pas e atende quase todos os estados do Brasil, tais como: Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Gois, Minas Gerais, Rondnia, Bahia, Piau, Tocantins, Acre, Braslia, So Paulo, Maranho e Paran, alm de atender o Paraguai e Portugal. A empresa entrega sempre seus produtos nas datas combinadas. A OTM conta com uma equipe de consultores de vendas, os quais prestam servios de assistncia, fazendo viagens por todo o Brasil na busca de novos clientes e atendendo clientes atuais da empresa.

113

A OTM no trabalha com promoes de seu produto, algumas redues no valor ocorrem somente por meio de descontos quando o pagamento efetuado vista, j quando se trata de vendas a prazo, so oferecidas condies de pagamento aos seus clientes. Como se trata de um produto utilizado em propriedades rurais geralmente o pagamento negociado para depois da safra. A empresa tem parcerias com revendas, as quais se disponibilizam a oferecer o produto da OTM a seus clientes. A instalao e manuteno so responsabilidades da revenda, porm, a empresa OTM faz a instalao quando necessrio e presta assistncia s revendas. grande a preocupao da empresa com a sua imagem e a de seu produto, assim, h constantemente investimentos em reformas em suas instalaes fsicas e em sua frota de automveis. Todos os automveis da empresa so adesivados de forma a chamar a ateno dos consumidores quanto aos benefcios que o monitor eletrnico de plantio pode lhe proporcionar. A empresa OTM tem sido divulgada atravs de diversas maneiras, tais como: folders, nos quais so apresentados dados sobre a empresa e seus produtos; feiras, na qual os vendedores expem e demonstram o produto por todo o Brasil; propaganda em revistas, na qual a empresa vem fazendo a divulgao a 3 anos; e atravs de uma pgina na internet que apresenta a empresa, o produto, estados que atende e os respectivos consultores de vendas de cada regio. O folder utilizado pela empresa para sua divulgao pode ser visualizado a seguir:

114

Figura 23 Folder OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

Observa-se que a empresa no tem implantado um atendimento ps-venda a seus clientes. No de praxe a empresa entrar em contato com seus clientes para saber se estes esto satisfeitos com o produto.

10.2 Anlise da Situao Atual Observou-se que o produto fabricado e comercializado pela OTM um produto que visa auxiliar os agricultores no plantio de sementes, possibilitando aos mesmos a certificao de que suas sementes esto realmente sendo plantadas e evitando falhas nas linhas de plantio atravs da checagem individual das linhas. Observou-se tambm que o produto de fcil manuteno e instalao, o que facilita ao cliente seu manuseio e operao. O monitor de plantadeiras comercializado pela OTM um produto similar aos outros existentes no mercado, sendo diferenciado por alguns detalhes no design e na tecnologia. Por se tratar de um produto similar a empresa est sempre atenta as mudanas, realizando reunies

115

anuais com o supervisor de vendas, os consultores de vendas e a diretoria visando fazer uma anlise de mercado, discutindo onde podem melhorar e quais as novidades no mercado. Verificou-se que o principal motivo que leva os clientes a adquirir o produto da OTM e no dos concorrentes o fato da empresa estar a mais tempo no mercado, o que gera maior confiana para os consumidores. Por meio de pesquisas realizadas foi possvel verificar quais as principais caractersticas do produto OTM em relao aos seus principais concorrentes, estas caractersticas podem ser visualizadas no quadro a seguir: Quadro 8 Caractersticas do produto OTM em relao a seus concorrentes
Empresa Linhas Tecnologia Anos no mercado Sensor de Adubo Preos OTM At 44 Linhas Digital em Desenvolvimento 16 anos Em desenvolvimento X A At 48 Linhas Digital 3 anos No possui 20 % a menos que o preo OTM B At 32 Linhas Digital 7 anos No possui 25 % a mais que o preo OTM C At 36 Linhas Digital 5 anos Possui sensor de adubos 35 % a mais que o preo OTM D At 32 Linhas Digital 6 anos No possui 15 % a menos que o preo OTM

Fonte: Pesquisa de Campo.

Atravs da tabela acima foi possvel verificar que a OTM se destaca por tempo de mercado, e mesmo sendo a nica empresa que at o momento no possui um equipamento digital ela se encontra bem posicionada no mercado, isso devido ao fato de seu produto estar se mostrando eficiente no controle de plantio. Verificou-se que a empresa vem desenvolvendo um monitor digital, o que mostra sua preocupao com a evoluo tecnolgica dos produtos similares no mercado, a empresa est desenvolvendo tambm um sensor de adubos, o qual tem o objetivo de verificar se est caindo o adubo ou no, e quando houve o entupimento do tubo de adubo. A empresa pretende estar com este novo produto no mercado at novembro de 2008. Atravs de entrevista realizada com o supervisor de vendas, foi possvel verificar que o sensor de adubo j existente no mercado, no vem atendendo as expectativas dos consumidores, por isso a OTM tem grande preocupao em produzir um produto que seja eficiente e que atenda a todas as necessidades dos consumidores. No que se refere ao preo, observou-se que a empresa tem pleno conhecimento de seus custos de produo e dos preos praticados por seus concorrentes, sua tabela de preos

116

estabelecida a partir de seus custos diretos e indiretos acrescidos de sua margem de lucro, observando-se tambm se o seu preo esta similar ao de seu concorrente. Verificou-se que mesmo no tendo contato direto com os clientes na empresa, esta tem grande preocupao com sua imagem, pois sempre que necessrio faz investimentos de reformas em suas instalaes, proporcionando aos seus funcionrios um local de trabalho sempre organizado. Praticamente todos os clientes da empresa so atendidos pelos vendedores que os visitam em suas propriedades. A empresa procura sempre trabalhar com as mesmas transportadoras, garantindo sempre ao cliente melhor prazo de entrega e qualidade no servio. Observou-se que no de uso da empresa trabalhar com promoes, porm, esta poltica adotada no lhe causa perda nas vendas, pois a empresa adotou critrios para vendas vista e a prazo que tm sido bem aceitos pelos clientes. O trabalho de divulgao da empresa bem realizado, a mesma est cercada por vrias formas de divulgao capazes de tornarem o produto OTM bem conhecido nacionalmente. A participao em feiras proporciona empresa tornar-se conhecida, pois pessoas de vrios lugares do Brasil costumam participar deste tipo de evento. A divulgao realizada atravs dos automveis da empresa tambm chama muita ateno para o produto, pois conforme poder ser visualizado no anexo deste trabalho os automveis so todos decalcados de forma a trazer a imagem do produto e seus benefcios. A existncia das parcerias entre a OTM e as revendas tem se mostrado satisfatria, pois as revendas levam o produto at os clientes desconhecidos pela OTM. A empresa possui ainda uma parceria com uma indstria de plantadeiras, a qual ao realizar uma venda oferece ao cliente a opo de adquirir o equipamento de controle de plantio da OTM. Observou-se que no existe contato com o consumidor por parte da empresa aps ser realizada uma venda, geralmente o contato ocorre por parte do cliente caso necessite de algum servio. Este comportamento da empresa poderia ser alterado com a implantao de um atendimento ps-venda, sendo aplicado para medir o grau de satisfao dos clientes frente a seu produto e servio prestado.

10.3 Possveis Problemas Detectados Inexistncia de um servio ps-venda.

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10.4 Sugestes e/ou Recomendaes Recomenda-se que a empresa realize um servio voltado aos clientes que efetuaram compras de seus produtos, procurando assim manter um contato direto com seus consumidores. Com a implantao do atendimento ps-venda a empresa poder ter um melhor relacionamento com seus clientes, pois estes se sentiro satisfeitos em saber da preocupao que a empresa tem com eles. Por meio deste servio a empresa poder levantar dados sobre o grau de satisfao de seus clientes a respeito do produto oferecido e do servio prestado. Este atendimento dever ser realizado por telefone. fundamental a redao de um roteiro de perguntas, que consiga ser curto e ao mesmo tempo abranger as principais questes que envolvem o processo de compra e a prestao de servios. Sugere-se que empresa elabore juntamente com o analista de sistemas uma funo vinculada com a tela de cadastros de clientes, citada no captulo de sistema de informaes, na qual dever conter a data em que foi realizado o contato com o cliente, juntamente com as perguntas que devero ser feitas a este. Para implantao deste servio sugere-se que a empresa OTM siga um roteiro estruturado e simples de perguntas acerca do produto e do servio prestado por seus funcionrios. Sugere-se, portanto o roteiro a seguir:

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Quadro 9 Atendimento Ps-Venda

De que forma veio a conhecer a empresa OTM? Folders. Feiras. Revenda. Internet. Outros. 2 Como voc classifica o funcionamento do equipamento OTM? Ruim. Regular. Bom. timo. 3 Qual a sua opinio em relao ao prazo de entrega/instalao do produto? Ruim. Regular. Bom. timo. 4 Como voc classifica os servios de assistncia tcnica? Ruim. Regular. Bom. timo. 5 Qual seu nvel de satisfao em relao ao produto da OTM? Ruim. Regular. Bom. timo. Fonte: As Autoras. 1

As respostas daro dicas para definir o que agrega, ou no, valor ao produto. Entender o que gera satisfao ajuda a compreender o que realmente importante na viso do cliente. Para um bom uso do atendimento ps-venda importante que seja realizado um banco de dados com as informaes obtidas, para que o empresrio possa refletir e atuar sobre os pontos fortes e fracos identificados. Recomenda-se que todas as outras atividades de marketing desenvolvidas pela empresa citadas na anlise deste trabalho continuem sendo realizadas da mesma forma, pois no foram identificadas falhas que venham a prejudicar o andamento da empresa, o que demonstra que esta vem realizando seus servios de marketing de maneira satisfatria.

CONSIDERAES FINAIS A escolha pelo tema Administrao Geral da empresa OTM Controle Eletrnico de Plantio Ltda nos possibilitou agregar conhecimentos aos que j possuamos. Aos poucos conhecemos melhor a empresa, seu produto, detalhes sobre suas estrutura fsica, sua organizao e seus controles e gesto. Todas as reas da empresa foram analisadas e apresentadas no decorrer deste trabalho. Este trabalho proporcionou empresa uma descrio das suas principais reas funcionais, destacando os pontos em que a empresa tem conseguido melhores resultados e evidenciando aqueles que ainda podem ser melhorados. Sugestes e recomendaes foram apresentadas empresa no decorrer deste estudo, sendo que algumas das sugestes apresentadas j foram acatadas pela empresa e outras j esto em processo de anlise para posterior implantao. Na Estrutura Organizacional as principais contribuies proporcionadas pelo presente trabalho foram: a formalizao do organograma da empresa, e sugesto para que haja uma comunicao de maneira formal dentro da organizao proporcionando a todos os departamentos o conhecimento dos assuntos competentes a cada um deles. No que se refere a rea de Recursos Humanos a principal contribuio proporcionada foi referente a formalizao da descrio e anlise de cargos, inexistentes na empresa at o momento. A rea de Administrao de Materiais teve como principal contribuio a identificao de que a empresa estava trabalhando de forma adequada no que se refere ao recebimento e distribuio dos materiais, porm foi diagnosticado que a empresa poderia possuir um tamanho de embalagem adequado para o transporte de pequenas quantidades de produtos. J na rea de Administrao Financeira a principal contribuio proporcionada foi uma anlise de seu comportamento perante uma queda ocorrida nas vendas em determinado ano, atravs desta anlise foi possvel observar que a empresa soube administrar bem seus recursos, porm foi observado a inexistncia de um controle referente a suas vendas e ao fluxo de caixa da empresa. No que se refere a rea de Sistema de Informao as contribuies proporcionadas foram referentes as anlises feitas no programa o qual chegou-se a concluso que o mesmo deveria ser reavaliado pois existem funes que no so utilizadas e outras que so inexistentes no

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sistema, entretanto observou-se que para algumas reas da empresa este vem atendendo as necessidades bsicas das mesmas. Na rea de Administrao de Produo foi possvel oferecer a empresa um fluxograma do processo produtivo formalizado, como tambm a recomendao da padronizao nas cadeiras garantindo maior conforto aos funcionrios, observou-se tambm que o controle de qualidade e o layout da rea de produo foram bem planejados e esto atendendo a todas as necessidades da empresa. A rea de Administrao Mercadolgica teve como principal contribuio uma anlise das suas atividades de marketing, na qual pode-se observar que a empresa vem desenvolvendo um bom programa de divulgao, tendo assim uma boa aceitao no mercado, estando tambm bem posicionada em relao a seus concorrentes, faltando-lhe apenas a implantao de um servio ps-vendas para que possa identificar seus pontos fortes e fracos perante seus clientes. O estudo realizado por pesquisadores da rea de administrao permitiu que a empresa fosse analisada com base em conhecimentos tericos, os quais muitas vezes so desconhecidos pelos integrantes da mesma. Pessoas que esto fora da rotina de trabalho da empresa tm maior facilidade de observar eventuais problemas que acabam passando despercebidos pelas pessoas que fazem parte da organizao. O fato de o presente trabalho ter sido realizado na rea de administrao geral ocasionou algumas limitaes, uma vez que todas as reas da empresa estariam sendo analisadas em um curto espao de tempo, o que nos levou a analisar somente os pontos principais de cada rea, deixando assim em aberto para outros acadmicos que no futuro desejem dar continuidade a este estudo realizado na empresa, tendo por base os dados preliminares deste trabalho. Ao concluirmos esta caminhada, no dizemos que ela foi curta ou longa, mas sim, que o primeiro passo levou-nos a um caminho de descobertas, de aprendizado, e experincias que iro permanecer para sempre conosco. Tudo que aprendemos contribuiu para ampliar nossos horizontes no que diz respeito administrao de empresas.

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ANEXOS 1 AUTOMVEIS ADESIVADOS

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ANEXOS 2 EMPRESA OTM CONTROLE ELETRNICO DE PLANTIO

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ANEXOS 3 PARTE DO QUADRO FUNCIONAL DA EMPRESA OTM

FACULDADE ESTADUAL DE CINCIAS E LETRAS DE CAMPO MOURO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO DE ADMINISTRAO

PERODO LETIVO: MARO A NOVEMBRO DE 2008 REA DE CONCENTRAO: ADMINISTRAO GERAL

__________________________________ Andria Carla Santos Lucena Estagiria

__________________________________ Letia Pazian Kurelo Estagiria

__________________________________ Prof. Ademir de Almeida Cardoso Membro da Banca Examinadora

__________________________________ Prof. Joo Marcos Borges Avelar Membro da Banca Examinadora

__________________________________ Prof. Me. Cristiano Molinari Bispo Orientador

CAMPO MOURO 2008