Folleto de Administración Del Mantenimiento4

FACULTAD DE INGENIERA
GESTIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2012
Administracin del Mantenimiento Industrial
Ing. Manuel Lpez
Administracin del mantenimiento Industrial
Facultad de Ingenieras Especficicas
Gestin del Mantenimiento Industrial. Msc. Ing. Raul Calero Objetivo general del curso de Administracin del mantenimiento: Adquirir habilidades en la administracin o gestin del mantenimiento, por tanto trataremos los aspectos de: Planificacin. Organizacin. Tema I Ejecucin. Control.
Introduccin al curso de Administracin del Mantenimiento.
Contenido: El cambiante mundo del mantenimiento. Evolucin de la gestin del mantenimiento. Filosofas del mantenimiento. Tipos de mantenimiento. Planificacin del Mantenimiento Preventivo para algunas mquinas generales. Anlisis de ciclos de mantenimiento. Evaluacin del estado tcnico de las mquinas. Objetivos especficos del Tema: Identificar los diferentes tipos y filosofas de mantenimiento. Adquirir habilidades en la organizacin y planificacin de ciclos de mantenimiento para diferentes tipos de mquinas. Adquirir habilidades en la evaluacin del estado tcnico de los equipos. 1.1 El cambiante mundo del mantenimiento. La idea del mantenimiento est cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de la mecanizacin, mayor complejidad de las mquinas, nuevas tcnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organizacin y de la responsabilidad del mismo.
Gestin del Mantenimiento Industrial
El mantenimiento tambin est reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexin existente entre el mantenimiento y la calidad del producto y un aumento de la exigencia ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se contienen o minimizan los costos. Los cambios estn poniendo a prueba al lmite las actitudes y conocimientos del personal en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento desde el ingeniero al gerente, tiene que adoptar nuevas formas de pensar y actuar. Al mismo tiempo que se hacen ms patentes las limitaciones de los sistemas actuales de mantenimiento, a pesar del uso de ordenadores. Frente a esta avalancha de cambios, el personal encargado del mantenimiento est buscando un nuevo camino. Quieren evitar a toda costa equivocarse cuando se toma alguna accin de mejora. En lugar de ello tratan de encontrar un marco de trabajo estratgico que sintetice los nuevos avances de un modelo coherente de forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor vala para ellos y sus compaas. 1.2 La Evolucin del Mantenimiento. el mantenimiento ha evolucionado a travs de tres
Histricamente
generaciones. A medida que progrese este curso veremos
como el
mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM) es la piedra angular de la Tercera Generacin, sin embargo, la Tercera Generacin puede verse solamente en la perspectiva de la Primera y Segunda Generacin. La Primera Generacin. La Primera Generacin cubre el perodo hasta la II Guerra Mundial. En esos das la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los perodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayora de
los casos diseada para un propsito determinado. Esto hacia que fuera fiable y fcil de reparar. Como resultado no se necesitaban sistemas de mantenimiento complejos y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. La Segunda Generacin. Durante la. Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial baj de forma considerable Esto llev a la necesidad de un aumento de mecanizacin. Hacia el ao 1950 se hablan construidas mquinas de todo tipo y cada vez ms complejos. La industria haba comenzado a depender de ellas. Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una mquina se hizo ms patente. Esto llev a la idea de que los fallos de la maquinaria se podan y deban de prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo. En el ao 1960 esto se basaba primordialmente en la revisin completa de la mquina a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse mucho, en relacin con otros costos de funcionamiento. Como resultado se comenzaron a implantar sistemas de control y planificacin del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo control y se han establecido ahora como parte de la prctica del mismo. La Tercera Generacin Desde mediados de los aos 1970 el proceso de cambio en la industria ha cobrado incluso velocidades ms altas Los cambios pueden clasificarse bajo los ttulos de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas tcnicas. Nuevas Expectativas: En la Figura 1.1 se muestra cmo han
evolucionado las expectativas de las funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanizacin significa que los perodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y servicio al cliente. Esto se hace ms patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de stock en curso hacen que pequeas averas puedan causar el paro de toda una planta. Esta consideracin est creando fuertes demandas en la funcin del mantenimiento. Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms estrecha entre la condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Al mismo tiempo se estn elevando continuamente los estndares de calidad. Esto crea mayores demandas en la funcin del mantenimiento.
La tercera generacin: Mayor disponibilidad y fiabilidad. Mayor seguridad. Mejor calidad del producto. No deteriorar el Medio Ambiente. Mayor duracin de los equipos. Mayor contencin de los costos.
La primera generacin: . Repara en casos de averas
La segunda generacin: Mayor disponibilidad de Las mquinas. Mayor duracin de los equipos. Costos ms bajos.
1940
1950
1940
1960
1970
1970
1980
1990
2000
Figura 1.1: Mayores expectativas del mantenimiento
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez son ms serias las consecuencias de los fallos de una planta para la seguridad y/o el medio ambiente Al mismo tiempo los estndares en estos dos campos tambin estn mejorando en respuesta a un mayor inters del personal gerente, los sindicatos, los medios de informacin y el gobierno. Tambin esto ejerce influencia sobre el mantenimiento. Gestin del Mantenimiento Industrial 5
Finalmente, el costo del mantenimiento todava est en aumento, en trminos absolutos y en proporcin a los gastos totales. En algunas industrias, es ahora el segundo gasto operativo de costo ms alto y en algunos casos incluso el primero. Como resultado de esto en solo treinta y cinco aos, lo que antes no supona casi ningn gasto se ha convertido en la prioridad de control de costo ms importante. Nueva Investigacin: Mucho ms all de las mejores expectativas, las nuevas investigaciones est cambiando nuestras creencias anteriormente bsicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor dependencia o conexin entre el tiempo que lleva una mquina funcionando y sus posibilidades de falla. Nuevas Tcnicas: Ha habido un aumento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas del mantenimiento. Se cuentan ahora centenares de ellos y surgen ms cada vez. Estos incluyen la aplicacin: Tcnicas de Condition Monitoring Sistemas expertos Tcnicas de gestin de riesgos. Modos de fallos y anlisis de los efectos Anlisis de la Fiabilidad y mantenibilidad El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en da no es slo el aprender cules son esas nuevas tcnicas, sino tambin el ser capaz de decidir cules son tiles y cules no lo son, para sus propias compaas. Si elegimos adecuadamente, es posible que mejoremos la prctica del mantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo. Si
elegimos mal crearemos ms problemas a la vez que haremos ms graves los existentes. 1.3 Tipos de mantenimiento El mantenimiento ha evolucionado lentamente en comparacin con la produccin y la tecnologa. Los tipos de manteniendo son: Mantenimiento correctivo no planificado. Mantenimiento correctivo planificado. Mantenimiento preventivo. Mantenimiento predictivo o por diagnstico. Mantenimiento Alterno. Mantenimiento productivo total. Mantenimiento centrado en la fiabilidad. (RCM) Mantenimiento Correctivo Este sistema de mantenimiento consiste en operar el equipo hasta que se produzca la falla, entindase como tal la prdida total o parcial de la capacidad de trabajo; es decir, es el mantenimiento efectuado a una mquina o instalacin cuando la avera ya se ha producido, para restablecerla a su estado habitual de servicio. El mantenimiento correctivo puede ser planificado o no planificado. El planificado comprende las intervenciones no planificadas (correctivas) que se efectan en las paradas programadas, es decir, son aquellas actividades que no estn estipuladas efectuar a intervalos regulares de tiempo, sino que se realizan durante una parada programada sin afectar la disponibilidad de la instalacin. El no planificado es aquel que tal y como indica su nombre es necesario realizar inmediatamente despus de ocurrida la avera imprevista, la cual implica la salida de servicio de la mquina por esta causa. El mantenimiento correctivo podra resultar aplicable cuando intervienen muchas mquinas, cuya capacidad en conjunto exceden los requerimientos de produccin o cuando la capacidad de almacenamiento de la produccin Gestin del Mantenimiento Industrial 7
terminada es grande. Desde luego, estas dos ltimas circunstancias no son comnmente aceptables desde el punto de vista de la eficiencia econmica de la empresa. Este sistema implica el riesgo de que toda avera pueda tener consecuencias imprevisibles. Ventajas Los elementos y componentes del equipo son explotados hasta la plenitud de su vida til. Bajo costo inicial. Desventajas Baja disponibilidad. La rotura de un elemento puede ocasionar la rotura parcial o total del equipo. Los costos por tiempo de parada son altos ya que las paradas se producen de forma imprevista. El mantenimiento correctivo evolucion desde el imprevisto hacia el mantenimiento correctivo "planificado", donde a pesar de que se sigue realizando la reparacin despus de la avera, esta ultima es esperada con todos los medios necesarios preparados para disminuir el tiempo de parada del equipos; elevando la disponibilidad del equipo, en comparacin con el correctivo no planificado, objetivo fundamental del mantenimiento. Este ltimo puede aplicarse si se conocen cuales son los fallos ms comunes en los equipos. Este tipo de mantenimiento no planificado no satisfizo las necesidades de la produccin y se comenz a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (imprevisto y planificado) con el mantenimiento preventivo, conocido (MPP), que presenta una "planificacin" para lograr las intervenciones con anterioridad a la falla. Dicha planificacin se realiza teniendo en cuenta la experiencia del operario, el grupo de mantenimiento y siguiendo las normas de los fabricantes.
Aqu se abarca la lubricacin, la limpieza y pintura as como reemplazos y reparaciones programadas antes de que aparezcan sntomas de fallo. En el siguiente grfico mostramos cmo este sistema eleva la disponibilidad de los equipos en comparacin con el mtodo correctivo, disminuyendo el tiempo de parada por mantenimiento.
Produccin Mantenimiento
Produccin
Figura 1.2
Produccin Manteni miento
Produccin
Comportamiento de la disponibilidad
Aunque aumenta la disponibilidad de los equipos en el mantenimiento preventivo planificado, puede resultar daino, ya que si se programan intervenciones en exceso se elevarn los costos producto de los desarmes innecesarios y por otra parte, se cambian piezas sin tener vencida su vida til. Debido a esos inconvenientes del mtodo preventivo se estil en algunos lugares del mundo la aplicacin, en forma exclusiva, del mantenimiento predictivo. En el mismo se planifican inspecciones a los equipos. Estas inspecciones pueden ser subjetivas (a travs de los rganos de los sentidos ) y objetivas (con la utilizacin de equipos de medicin ), teniendo como objetivo detectar los sntomas del fallo antes de que ocurra el mismo para garantizar un reemplazo a tiempo de piezas o evitar la rotura irreparable de algn elemento.
En el caso de las subjetivas se puede incurrir en errores al detectar los posibles sntomas de fallos y en las objetivas se necesitan equipos de elevado costo y un personal de alta calificacin para la manipulacin de dicho equipamiento por lo que no todos los equipos ameritaban el uso de este mtodo de mantenimiento. Por tanto, no se mantuvo esa tendencia predictiva pura a pesar de la ventaja que representa al conocerse la situacin del equipo en el momento que se realiza la inspeccin. Se retomaron los mtodos abandonados; es decir; el mantenimiento correctivo con sus variantes y el preventivo, adicionndose al predictivo. Esta unin dio lugar al sistema de mantenimiento conocido como Mantenimiento Alterno. El mantenimiento alterno tiene como objetivo central asociar a la atencin de un activo productivo: trabajos o gamas correctivas, preventivas, en funcin de su importancia y repercusin para el proceso de produccin. Esta filosofa de trabajo lleva asociada una ardua tarea de organizacin, planificacin y control, as como una elevada manipulacin de informacin por lo que hubo que recurrir al uso de la computadora, solucin esta que ha revolucionado la gestin de mantenimiento, tanto como concepto general, como en cada una de las etapas (planificacin, organizacin, ejecucin y control) con las que est indisolublemente (G.M.A.O). 1.4 Mantenimiento Preventivo Planificado El Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP), establece paradas programadas a tiempo fijo para realizar los trabajos de reparacin o revisin de las partes o agregados del equipo, los cuales son cambiados o reparados por una estimacin del tiempo de vida til, es decir; consiste en programar las intervenciones o cambios de algunos componentes o piezas segn intervalos predeterminados de tiempo o segn eventos regulares (horas de servicio, kilmetros recorridos, toneladas Gestin del Mantenimiento Industrial 10 ligado. La revolucin antes mencionada se conoce mundialmente como Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador
producidas).
Su gran limitacin es el grado de incertidumbre a la hora de
definir el instante de la sustitucin del elemento, la cual se realiza independientemente del estado o la condicin de deterioro y desgaste de los mismos. El objetivo de este tipo de mantenimiento es reducir la probabilidad de avera o prdida de rendimiento de una mquina o instalacin tratando de planificar unas intervenciones que se ajusten al mximo a la vida til del elemento intervenido. El MPP durante muchos aos ha sido considerado el ms progresivo y, dado su carcter planificado y preventivo, el que mejor podra armonizar las actividades de mantenimiento con las productivas de la empresa. Pero en el tiempo no ha dejado de presentar algunos inconvenientes. Ventajas Los tiempos de parada son menores y por consiguiente la disponibilidad es mayor. Con este sistema de mantenimiento, el equipo se mantendr en un estado que debe asegurar su rendimiento eficaz. Se gana en organizacin. Se evitan generalmente los casos de rotura imprevistas ocasionadas por fallas en el equipo. El costo inicial es relativamente bajo. Desventajas Con este sistema se incurre en gastos innecesarios de recursos, materiales y horas-hombre, ya que como la intervencin es planificada por tiempo y no por el estado tcnico de la mquina, muchas veces se sustituyen los elementos (rodamientos, manguitos, chumaceras, etctera) que an estn en buen estado, no aprovechando as toda su vida til. Cada vez que la mquina es desarmada para una revisin y luego es vuelta a armar, los parmetros tecnolgicos de la misma se alteran y su estado
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tcnico se deteriora por la accin del factor humano, disminuyendo as su fiabilidad y a la larga su vida til y su disponibilidad. Los desperfectos iniciales no son descubiertos en una etapa suficientemente temprana para prevenir las paradas no programadas. 1.4.1 Sistemas y conceptos bsicos del mantenimiento preventivo planificado Los trabajos programados en el MPP son: Trabajo diario del equipo. (no est incluido en el ciclo de mantenimiento) Revisin. Reparacin pequea. Reparacin mediana. Reparacin general. Reparacin imprevista. (no est incluido en el ciclo de mantenimiento) Esta combinacin de tareas para evitar el fallo de las mquinas se conoce como ciclo de mantenimiento. El ciclo de mantenimiento va desde una reparacin general a la otra reparacin general siguiente. GRRRRPRRRRPRRRR M RRRRRPRRRRPRRRRG El ciclo de mantenimiento anterior posee: una reparacin mediana, 4 pequeas y 24 revisiones. Para el clculo de los perodos entre reparaciones se determina por la expresin siguiente: tr = NM T + NP +1
Para el clculo entre dos operaciones sucesivas de mantenimiento cualesquiera, se determina por la expresin siguiente: t0 = T NM + NP + NR +1
Seleccin del ciclo de mantenimiento.
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La eleccin del ciclo de mantenimiento preventivo planificado depende de las condiciones concretas de explotacin, tiempo de instalacin de los equipos, tipo de produccin y otros. Es importante advertir que la eleccin del ciclo de mantenimiento preventivo planificado, no podr prever a la mquina de todas las posibles roturas imprevistas de un equipo industrial y para lograrlo en un 100% sera antieconmico, ya que el nmero de paradas para mantenimiento seran excesivas, por otro lado debemos cuidar que suceda lo contrario es decir que el tiempo entre mantenimientos planificado sea largo y sucedan un nmero de fallas significativas. En este folleto se proponen ciclos de MPP, para diferentes mquinas. Para Digestores de pulpa y mquinas especiales en la industria de papel. Grupo 1 Revisiones o Reparaciones Pequeas 110 Reparaciones Medianas 9 Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 2880 hasta 5760 horas G-11R- M- 11R- M- 11R- M- 11R- M- 11R- M- 11R- M11R- M- 11R- MM- 11R- G 11R-
Para todas mquinas para fabricar papel, mquinas de fabricar cartn y mquinas de vapor. Grupo 2 Revisiones o Reparaciones Pequeas 301 Reparaciones Medianas 6 Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 5760 hasta 7200 horas G- 43R- M- 43R- M- 43R- M- 43R- M- 43R- M- 43R- M-43R- G Para motores que funciona em ambiente nocivos o desfavorable (humedad, cido, etc.) Grupo 3 Revisiones 8 Reparaciones Pequeas 3 Reparaciones Medianas -- Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 7200 hasta 8640 horas G- RR- P- RR- P- RR- P- PR- G
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Para las bombas, compresores, sopladores y motores elctricos que funciona en ambiente normal o que estn en buenas condiciones. Grupo 4 Revisiones 12 Reparaciones Pequeas 5 Reparaciones Medianas -- Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 8640 hasta 11520 horas G- RR- P- RR- P- RR- P- PR- P- RR- P-RR-G Para mquinas herramientas de corte (tornos, fresadoras, cepilladoras, taladros etc.) Grupo 5 Revisiones 8 Reparaciones Pequeas 2 Reparaciones Medianas 1 Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 11520 hasta 14000 horas G- RR- P- RR- M- RR- P- PR- G Para desmenuzadoras. Grupo 6
Revisiones 12 Reparaciones Pequeas 5 Reparaciones Medianas 2 Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 1400 hasta 17280 horas G- RR- P- RR- P- M-RR- P- PR- P- M-RR- P- RR-G Para transportadores: Grupo 7
Revisiones 12 Reparaciones Pequeas 4 Reparaciones Medianas 1 Reparaciones generales 1 Ciclo propuesto: T= 17280 hasta 20160 horas G-RR- P-RR- P-RR-M-RR- P- PR- P-RR-G Problema No. 1 Determinar el ciclo de reparacin de una gra puente tiempo del ciclo de mantenimiento es T =25,200 horas: Solucin: Gestin del Mantenimiento Industrial 14 si el ciclo posee 36 Revisiones, Reparaciones Pequeas 8 y no posee reparaciones medianas y el
Ciclo de mantenimiento:
G-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-P-RRRR-G
Clculo del tiempo entre intervenciones sucesivas: to = T NM + NP + NR +1 = 25200 = 560 horas. 0 + 8 + 36 + 1
Clculo del tiempo entre las reparaciones pequeas pequeas y generales: tr = NM T 25200 = = 2800 horas. + NP +1 0 + 8 +1
Problema Propuesto No.1 Determinar el ciclo de reparacin de una fresadora si el ciclo de mantenimiento posee 8 Revisiones, Reparaciones Pequeas 2 y Reparacin Mediana 1 y el tiempo del ciclo de mantenimiento puede variar entre 11520 hasta 14000 horas: 1.4.2 Evaluacin del estado tcnico de los equipos. Para establecer el ciclo de mantenimiento preventivo a equipos que se encuentran en funcionamiento, es necesario tener definido por donde comenzar o sea si se comienza por una Revisin, o por una Reparacin de cualquier tipo. Ante esta alternativa se sugiere evaluar el estado tcnico del equipo y de acuerdo al estado general de la instalacin, comenzar la actividad que se requiera. Para evaluar el estado tcnico se les da puntuacin a aspectos principales y secundarios. Los aspectos son definidos por los especialistas. Aspectos principales: Los aspectos principales pueden ser: Consumo de energa. Estado tcnico de los mecanismos de seguridad. Estado tcnico de las superficies de rozamiento. Nivel de vibraciones. Juego muerto en los mecanismos. Gestin del Mantenimiento Industrial 15
Otros que se consideren por los tcnicos y especialistas. Aspectos secundarios. Estado del cuerpo del equipo. Sistema de iluminacin. Salideros. Estado de las juntas. Otros que se consideren por los tcnicos y especialistas. La ponderacin o valores asignados a los aspectos principales y secundarios pueden ser A, B, C y D A- Valor cuantitativo 1 B- Valor cuantitativo 0.8 C- Valor cuantitativo 0.6 D- Valor cuantitativo 0.4 Para el clculo de los aspectos principales y secundarios se emplea las expresiones siguientes:
AP =
Donde:
90 N AP
+ 0.8Bi + 0.6C i + 0.4 Di (%)
AP --- Evaluacin de los aspectos principales en por ciento. N AP --- Cantidad total de aspectos principales. Ai --- Cantidad de aspectos principales evaluados con categora A Bi --- Cantidad total de aspectos principales evaluados con categora B C i --- Cantidad total de aspectos principales evaluados con categora C Di --- Cantidad total de aspectos principales evaluados con categora D Aspectos secundarios:
As =
Donde:
10 N AS
+ 0.8Bi + 0.6C i + 0.4 Di
(%)
As --- Evaluacin de los aspectos secundarios en por ciento.
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N AS --- Cantidad total de aspectos secundarios. Ai --- Cantidad de aspectos secundarios evaluados con categora A Bi --Cantidad total de aspectos secundarios evaluados con categora B C i -- Cantidad total de aspectos secundarios evaluados con categora C Di --Cantidad total de aspectos secundarios evaluados con categora D
La determinacin del estado tcnico del equipo ( ETCNICO ) , considerado es la suma de la evaluacin del estado tcnico principal ( AP) y secundario ( As ) y se determina por la expresin siguiente:
ETCNICO = AP + As
ETCNICO = 90 100% ETCNICO = 75 89% ETCNICO = 50 74% ETCNICO = menor.de.50%
(%)
Si el estado tcnico se encuentra entre los valores de: Se comienza por una revisin. Se comienza por una reparacin pequea. Se comienza por una reparacin mediana. Se comienza por una reparacin general
1.4.3 Operaciones en el ciclo de mantenimiento. Como ya se ha comentado anteriormente las operaciones a realizar en el (MPP) se encuentran: 1. Servicio diario del equipo. 2. Trabajos peridicos. 3. Revisin. 4. Reparacin pequea. 5. Reparacin mediana. 6. Reparacin general. Servicio diario: El servicio diario del equipo debe realizarse en el orden siguiente:
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El ajustador de turno debe observar el equipo diariamente al
comienzo y al final del turno de trabajo e informar los defectos observados visualmente. Los defectos observados no impiden el funcionamiento normal del equipamiento. El engrasador de turno atender el rgimen de lubricacin, completando el lubricante, cambiando el aceite segn plan y limpiando los recipientes en el plazo determinado. El encargado del mantenimiento de las transmisiones atiende el estado tcnico de stas y darle atencin debida a las Guarderas. Trabajo peridico. Este trabajo se realiza cada determinado tiempo y pueden ser: Aseo de los equipos que trabajan en condiciones de poca limpieza. Comprobacin de la precisin y las holguras que se poseen y otros Cambio de lubricante segn plan. factores que se ajustan luego de una reparacin. Revisin. Las revisiones se realizan entre una reparacin y otra, segn el plan correspondiente al equipo tratado y se realiza peridicamente segn el plan de mantenimiento. Las tareas que incluyen, pueden ser: Comprobacin de los mecanismos de embrague. Comprobacin del sistema de lubricacin. Comprobacin del calentamiento de partes giratorias o que estn sometidas a friccin. En algunos casos se realiza reparacin parcial y limpieza de equipos. Reparacin pequea. En la reparacin pequea se realiza en tiempo fijados en el plan de (MPP) y siempre se realizan las mismas operaciones de la revisin, pero se desmontan entre el 20 y el 30 % de los mecanismos e incluye las operaciones siguientes Desmonte de embragues u otro mecanismo seleccionado en las inspecciones peridicas y diarias. 18
Limpieza de piezas de los mecanismos desmontados. Sustitucin de elementos rotos o desgastados, tales como chavetas, tornillos, tuercas, sustitucin de ruedas dentadas con dientes rotos etc. Comprobar el sistema de anclaje. Comprobacin de holguras y correccin de defectos. Determinacin de las piezas que deben ser sustituidas en la Prueba de equipo en vaco, comprobacin de el estado de Cualquier otra operacin que estimen los especialistas.
prxima reparacin. vibraciones en la mquina, ruido calentamiento etc.
Reparacin mediana. En la reparacin mediana se realizan todas las operaciones de las actividades de la reparacin pequea, desmontndose hasta el 60% del equipamiento. Reparacin general. En la reparacin general se realizan todas las operaciones de laa efectuada en la mediana, pero se desmontan y reparan hasta el 100% de los mecanismos. 1.5 Algunas consideraciones del Mantenimiento Predictivo. Este sistema es una forma ms moderna de mantenimiento, aplicados generalmente a aquellos equipos clasificados como crticos, ya que su rotura causara una parada inmediata de la produccin, ocasionando cuellos de botella. En este sistema de mantenimiento, las revisiones en intervalos fijos son sustituidas por mediciones de las condiciones de la mquina en intervalos fijos, esto se denomina Control y Seguimiento del Estado. cuando las mediciones lo indiquen. El principio del mantenimiento Predictivo es que la intervencin se realizar nicamente Esto se viene en concordancia con el
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recelo que la mayora de los ingenieros tienen en intervenir a las mquinas que funcionan bien. El mantenimiento Predictivo se basa en el conocimiento del estado operativo de una mquina o instalacin. El mismo es asimilable al preventivo, pero el conocimiento de la condicin operativa a travs de la medicin de ciertos parmetros de la mquina o instalacin (vibracin, ruido, temperatura, etctera) permite programar la intervencin del elemento justo antes de que el fallo llegue a producirse, eliminando as la incertidumbre. Este sistema abarca un conjunto de tcnicas de inspeccin (adquisicin de parmetros), anlisis y diagnstico, organizacin y planificacin de intervenciones que no afectan el servicio del equipo, y que tratan de ajustar al mximo la vida til del elemento en servicio al momento planificado para la intervencin. Ventajas La utilizacin del diagnstico orientado al mantenimiento trae aparejada mltiples ventajas como son: Detectar e identificar precozmente la existencia de defectos sin necesidad de parar y desmontar la mquina. Seguir la evolucin del defecto en el tiempo hasta que ste se convierta en peligroso. Programar la parada para efectuar la correccin dentro de un tiempo muerto o una parada programada del proceso productivo. Reducir significativamente el tiempo de reparacin ya que se tienen identificados los defectos as como los elementos que van a fallar. Evitar los fallos repetitivos identificando y corrigiendo las causas de los mismos. Reducir los costos de mantenimientos e incrementar la produccin por disminucin del tiempo de parada. Permitir la seleccin satisfactoria de las condiciones de operacin de la mquina a partir del conocimiento del estado real de la misma.
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Permitir el funcionamiento mas seguro de la instalacin.
Desventajas La desventaja fundamental de este sistema est en el alto costo inicial del equipamiento necesario para hacer las mediciones, adems que requiere de un personal de alta calificacin para efectuar el anlisis y la evaluacin de las vibraciones. [13] 1.6 Algunas consideraciones del Mantenimiento Productivo Total. El Mantenimiento Productivo Total (TPM), se puede interpretar como un mantenimiento preventivo, organizado con un elevado carcter participativo de la gerencia y los obreros; donde estos ltimos intervienen en las operaciones bsicas de regulacin, engrase e inspeccin. El TPM es una estrategia o concepto nuevo dentro del sistema de calidad total, donde se trata de cambiar el enfoque clsico de solucin de problemas. En lugar de que estos sean resueltos por los mandos de la organizacin, hay que procurar que los propios trabajadores sean los que encuentren e implanten las soluciones. De esta forma se crea un clima de participacin del que surgen ideas y sugerencias que una vez analizadas deben ser llevadas a la prctica lo ms rpidamente posible. El TPM combina las prcticas habituales de mantenimiento preventivo y predictivo con el sistema japons de involucrar profundamente al personal de la fbrica. El TPM tiene los siguientes objetivos bsicos: Maximizar la efectividad de los equipos. Establecer a travs de un sistema de mantenimiento preventivo-predictivo, ms larga vida y disponibilidad del equipo de produccin. Asumir el concepto de TPM teniendo en cuenta todos los departamentos. Involucrar en este proceso desde la direccin hasta el ltimo trabajador. Promover el TPM a travs de una accin de direccin para crear los grupos de pequeas actividades e ideas.
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En general, son necesarios unos 5 aos para implantar y desarrollar el TPM en una industria, y la llave del xito est en el rigor de la aplicacin. Requiere adems de la superacin constante del personal (capacitacin continua). El arranque y desarrollo del TPM se hace ms difcil si antes no se ha pasado por las etapas previas que preparan el camino como son: Desarrollo de la logstica industrial y de la tecnologa en toda la organizacin involucrada en la produccin. Preparar una organizacin participativa y moderna en la fabricacin y el mantenimiento. Definir y desarrollar el TPM buscando su sentido prctico, con la ayuda de tcnicos y expertos en mantenimiento, bien preparados para animar la accin con entusiasmo. [18] Ventajas Mejora del rendimiento operacional de las mquinas. Disminucin de averas.
Mejora de los niveles jerrquicos. Mejora de la productividad global. Mejor rendimiento y eficacia de la mano de obra. Disminucin drstica de los accidentes de trabajo. Disminucin de los costos de mantenimiento. Fuerte sensibilidad de los hombres de produccin al funcionamiento continuo y al mantenimiento de las lneas de produccin. 1.7 Algunas consideraciones del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM) Podemos definir el RCM como una poltica de mantenimiento basada en la fiabilidad de las funciones del equipo o planta. Recurre para ello a un programa de mantenimiento preventivo cuyo objetivo es mejorar la fiabilidad funcional de los sistemas aseguradores de la seguridad y
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disponibilidad, pero a la vez minimizando el costo de mantenimiento implicado. RCM busca y persigue la optimizacin del mantenimiento, volvindolo flexible y vivo, es decir, variable y mejorado con la aportacin que efecta la retroalimentacin de la experiencia. Los anlisis de las curvas de desconfiabilidad permiten identificar en tiempo real los materiales y equipos crticos para la seguridad, disponibilidad y costo de mantenimiento. Elige despus entre la modificacin del equipo o el mantenimiento preventivo para controlar los puntos dbiles. Partiendo de un objetivo de fiabilidad dado, puede ser alcanzado un programa de mantenimiento preventivo ptimo desde el punto de vista tcnicoeconmico, seleccionando el esfuerzo de mantenimiento con su tcnica ms idnea y eliminando tareas de mantenimiento improductivas. Cada modo de fallo funcional del equipo o sistema y su criticidad sern analizados, segn RCM, de forma racional y sistemtica, las razones de eleccin de la tarea de mantenimiento son formalmente justificadas. De esta manera se coordina la fiabilidad (probabilstica), con la operacin y mantenimiento. Por ltimo se recogern valores cualitativos y cuantitativos provenientes de la experiencia para la determinacin de la criticidad de los fallos (tasa de fallo, gravedad), y as reajustar los programas de mantenimiento. En la prctica el desarrollo de un plan RCM tiene cuatro etapas: 1. 2. 3. 4. Investigacin de los materiales crticos. Anlisis de fallo de los materiales crticos. Seleccin del mantenimiento ms idneo. Anlisis de la retroalimentacin de la experiencia.
Los conceptos de condicin, causa, avera, sntomas, fallo y consecuencias; y su encadenamiento debe estar claro en RCM. Ello va a permitir un riguroso anlisis de las consecuencias de los fallos funcionales y de las averas y degradaciones de los sistemas, mquinas y equipos. Gestin del Mantenimiento Industrial 23
En conclusin el RCM es una poderosa herramienta que agrupa: Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Predictivo. Fiabilidad de funciones. Trabajo en equipo. Reduccin del costo de mantenimiento. Cada uno de estos sistemas presenta ventajas y desventajas, lo que los hace ms o menos adecuados concreto. para satisfacer los requerimientos de cada caso La decisin de aplicar uno u otro debera ser el resultado de un
anlisis casustico de cada entidad, grupo de equipos, lnea de fabricacin o equipo individual; procurando alcanzar la ms alta confiabilidad operacional combinadamente con el mnimo costo de mantenimiento, todo esto acorde con la estrategia empresarial establecida. Por esto es difcil que para el universo de equipos de una empresa sea solo uno de los sistemas de mantenimiento referidos (Correctivo, Preventivo y Predictivo) el que permita lograr tan complejo objetivo tcnico-econmico. sistema armnicamente combinados. En el tema V fiabilidad. 1.8 Sistema alterno de Mantenimiento (SAM). Por SAM se entiende la combinacin de un sistema nico de mantenimiento, en calidad de subsistemas del mismo, de al menos 4 de los sistemas tradicionales ms conocidos. El SAM que puede calificarse como un sistema flexible, presenta las ventajas siguientes: 1. Implica la aplicacin del sistema de mantenimiento ms adecuado a las condiciones y caractersticas de cada equipo o lnea de produccin. A los equipos ms imprescindibles, automatizados, complejos, modernos, costosos; prev que se aplique el mantenimiento por Sera ms lgico suponer que habra Bajo esta concepcin surge el mayores posibilidades de alcanzarlo, si segn los casos se aplicara uno u otro denominado Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM). se tratar la aplicacin del mantenimiento centrado en la
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diagnstico (predicativo), lo que debe permitir que se programen los trabajos de mantenimiento segn los resultados del diagnstico. 2. Por ajustarse a las circunstancias especficas de cada equipo debe lograrse una alta disponibilidad de los mismos. 3. Los costos de mantenimiento deben reducirse, al efectuarse los trabajos solo realmente necesarios, en muchos casos. 4. Para los equipos ms indispensables debe garantizar un trabajo sin fallos hasta el momento en que se haya previsto que se debe efectuar un trabajo de reparacin. 5. Con respecto a los equipos auxiliares o poco principales debe implicar un importante ahorro de recursos, al aplicrseles el sistema contra averas, sin que esto necesariamente implique que se rompa el equipo. 6. Disminuye las posibilidades de provocar desajustes y errores al evitar el desarme y arme de componentes con una regularidad no siempre necesaria. Esta breve enumeracin conduce a considerar que el sistema alterno puede resultar ms conveniente y que tiende a nutrirse de los rasgos positivos o ventajas, de los subsistemas que bsicamente lo conforman, por lo tanto tiende a resolver aquellos problemas que quedaban sin solucin cualquiera de los otros sistemas se aplicaba por independientemente uno de otro. Tema 2.0 Gestin de mantenimiento. Hoy es innegable el desarrollo y diversificacin de la industria y la produccin a altsimos niveles. Junto a ello la tecnologa utilizada en la produccin se ha convertido en el factor de alto nivel y confiabilidad. Esta tecnologa lleva implcito un alto costo de mantenimiento, el cual debe evitarse que alcance niveles an mayores: y esto se lograr cuando el costo de mantenimiento, cuando separado,
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como parte fundamental del valor aadido de una empresa, disminuya al mnimo, garantizndose a la vez la elevada disponibilidad de los equipos. Por lo anterior, lleva a la conclusin de que es necesario un mantenimiento organizado, eficiente y un desarrollo que garantice los requerimientos de la produccin; adems de que la importancia del mismo se iguale a la de la produccin, pues el uno sin la otra no tiene razn de ser. Haciendo un anlisis detenido de todos los factores expuestos anteriormente, nos encontramos que todos estos fenmenos tienen etapas principales: Planificacin. Organizacin. Ejecucin. Control. Para analizar los objetivos de mantenimiento en cada etapa hay que dar respuesta adecuada a las siguientes preguntas: 12345Qu hacer? Cmo hacerlo? Cuando hacerlo? Con quin y con qu hacerlo? Cmo marcha lo que debo hacer? lugar en sus cuatro
O sea, es necesaria la definicin de un sistema de direccin del mantenimiento, el cual se relacione con las cuatro etapas antes mencionadas. 2.1 La planificacin y organizacin del mantenimiento. La planificacin del mantenimiento debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu hacer? Cmo hacerlo? La organizacin por su parte debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Cundo hacerlo? Con qu y con quin hacerlo?
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La ejecucin tiene lugar una vez que se ha completado la elaboracin lgica del plan, por lo general se realiza sin programacin o con una programacin deficiente, presentndose dificultades tales como: Interferencias y desorganizaciones que disminuyen la productividad del trabajo. Encarecimiento del trabajo al utilizar ms recursos que los necesarios.
Producto de estos factores los atrasos en la ejecucin del mantenimiento se producen por estar mal distribuidos los trabajos, por que no se han orientado con la anticipacin adecuada, por falta de materiales, o que estando en el almacn nadie se preocup por realizarle el inventario para conocer su existencia. De aqu que los principios bsicos de la ejecucin sean los siguientes: Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar. Establecer el comienzo y la culminacin de cada trabajo. El balance de las cargas y capacidades sea dinmico. Existencia de retroalimentacin constante con la direccin tcnica o de Ingeniera. - Necesidad que exista una programacin flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo. La prxima y ltima etapa denominada Control tiene lugar cuando se trata de responder las siguientes preguntas: Cmo marcha lo que debo hacer? Cuanto esfuerzo en tiempo, recursos humanos y materiales cost, va a costar y pudo haber costado? Evidentemente las respuestas a estas preguntas sern el resultado de evaluar un nmero de indicadores capaces de reflejar la cantidad, costo, eficiencia, disponibilidad, etc.; en los trabajos ejecutados. Con estos indicadores se debe confeccionar informes y documentos, los que deben cumplir con el sistema de informacin de mantenimiento (SIM). Algunos autores definen este proceso tcnico de la manera siguiente: PLANEACIN Define todos los atributos que considera necesario en la ORGANIZACIN Se estructura lo planeado y se definen los puestos, las EJECUCIN La ejecucin es poner en accin el mantenimiento CONTROL El control es la comprobacin de los estndares 27
gestin del descripciones de mantenimiento los puestos, tales como: hombres, perfiles diferenciacin de o atributos las mquinas, necesarios de las planes de roturas, personas que planes de ocuparn los imprevistos, plan puestos de individual de las trabajo mquinas, materiales, programa anual, responsabilidad y presupuestos etc. autoridad. La planeacin es un estudio a conciencia de la estratgicas Decisiones gestin del * Subcontratacin de servicios mantenimiento equipos y productos * Obsolescencia de * Anlisis del aprovisionamiento * Poltica de personal
que ha sido planeados. El planeado, gerente de organizado, y los mantenimiento recursos asignados debe definir los En esta etapa el indicadores a gerente de controlar. Los mantenimiento eventos del debe crear en sus control son: subordinados la MEDIR, ComprensinCOMPARAR, de la motivacin , gestin del inters amor al ANALIZAR y mantenimiento trabajo, CORREGIR comunicacin entre los subordinados y direccin acertada. Establecimiento de objetivos a cumplimentar
Disponibilidad Acciones Real Ciclo dinmico de la Gestin del mantenimiento. Corto plazo Largo plazo Entorno Reajuste dinmico Produccin segn los Automatizacin resultados
Presupuesto Real
Evaluacin
Planes de mantenimiento * Identificacin de elementos, funciones y tareas * Definicin de las actividades correctivas, preventivas, preventivas y obras nuevas * Empleo de manuales, normas y procedimientos vlidos para el trabajo * Existencia de los almacenes para garantizar los planes * Anlisis de plazos de aprovisionamiento * Distribucin y organizacin del personal
Anlisis tcnico (know how) |
Anlisis econmico y de rentabilidad
Organizacin
Informacin
Distribucin mensual del trabajo
Distribucin y estimacin de los recursos Presupuesto 28
Ordenes cerradas Ordenes de trabajo Gestin del Mantenimiento Industrial Ejecucin
Programacin (calendario)
PLANES DE MANTENIMIENTO (CONSERVACIN) A LARGO PLAZO
A C C I O N E S E S T R A T G I C A S
Diferenciacin de las mquinas
Mquinas Vitales
Mquinas Importantes
Mquinas triviales
Planes de Contingencia
Planes individuales
Planes por rotura
PROGRAMACIN ANUAL DEL MANTENIMIENTO
P L A N E A C I N
CONTINGENCIAS
PROGRAMACIN MENSUAL
ANOMALAS
P L MQUINAS A VIATALES, N IMPORTANTES Y I TRIVIALES F I C A C I RDENES DE RDENES DE Gestin del Mantenimiento Industrial TRABAJO TRABAJO N
REPORTES DE ANOMALAS
A C C I O N E S T C T I C A S
RDENES DE TRABAJO
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GERENCIA DE MANTENIMIENTO, ACCIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS. GERENCIA DE MENTENIMIENTO A C CI O FUNCIONES ADMINISTRATIVAS FUNCIONES TCNICAS N E A S C CI E O S N T E R S 1- Desarrollo de recursos humanos 1- Plan general de conservacin A y laboral 2- Planes de contingencias T T 2- Recepcin 3- Normas tcnicas. 3- Registro estadstico 4- Inspecciones G C 4- Registro de costos. 5- Anlisis de resultados IC T 5- Informacin 6- Retroalimentacin. A IC 6- Almacn S A 7- Liquidacin de rdenes de Gestin del Mantenimiento Industrial 30 S trabajo CONSERVACIN DE CONTINGENCIA CONSERVACIN PROGRAMADA
2.2 Seleccin de los Sistemas de Mantenimiento. CLASIFICACIN DEL CENTRO. Segn el tipo de produccin. Si es por lote Lnea de produccin (MANTENIMIENTO CORRECTIVO) (PREVENTIVO PREDICTIVO)
Segn el grado de mecanizacin. No mecanizada Mecanizada (CORRECTIVO) (PREVENTIVO PREDICTIVO)
Segn el rgimen de trabajo. Continuamente Por estaciones Jornada Laboral (PREDICTIVO) (PREVENTIVO) (CORRECTIVO) 31
2.2.1 Diferenciacin de las mquinas. Esta se basa en establecer una diferencia racional entre los equipos que obtenga una adecuada relacin entre productividad y costo de mantenimiento. Para este logro se establecen tres categoras de equipos. Categora A: Objetivo: Lograr la mxima productividad del equipo. Se Recomienda: 1- Mxima utilizacin del mantenimiento predictivo siempre que se cuente con equipos y personal para ello. 2- Amplia utilizacin del mantenimiento Preventivo con periodicidad frecuente para reducir posibilidad de fallo. 3- Uso del mantenimiento Correctivo como va para reducir el tiempo medio de rotura. Categora B: Objetivo: Reducir los costos de mantenimiento sin que esto implique una catstrofe. Se Recomienda: 1- Poca utilizacin del mantenimiento Predictivo. 2- Empleo de clculos tcnicos estadsticos para el mantenimiento Preventivo. 3- Empleo del mantenimiento Correctivo slo en la ocurrencia aleatoria de fallos. Categora C: Objetivo: Reducir al mnimo los costos de mantenimiento. Se Recomienda: 1- Mantenimiento Predictivo anulado. 2- Mantenimiento Preventivo slo el que indique el fabricante. 3- Mantenimiento Correctivo a la ocurrencia de fallos. Los criterios se establecen para cada categora atendiendo a las siguientes preguntas. No 1 Criterio nter cambiabilidad A Irremplazable CATEGORAS B Reemplazable C Intercambiable
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Facultad de Ingenieras Especficicas Imprescindible Produccin continua Muy utilizada
2 3 4 5 6 7 8 9
Importancia Productiva. Rgimen de operacin Nivel de utilizacin Precisin Mantenibilidad Conservabilidad
Limitante
Convencional Produccin alternativa Espordico Baja Baja complejidad Condiciones normales Mecnico Bajo Bueno Sin peligro
Automatizacin Valor de la mquina 10 Aprovisionamiento 11 Seguridad
Produccin de series Utilizacin media Alta Mediana Alta complejidad Media complejidad Condiciones Estar protegido Especficas Muy automtico Semiautomtico Alto Medio Malo Muy peligroso Regular Medio peligroso
Evaluacin: La casilla que se acepta toma el valor de 1 y cero las otras; de esta forma al valorarse los 11 criterios, la categora seleccionada ser la alcance mayor puntuacin. 2.3 Componentes de un sistema computarizado de gestin de mantenimiento.
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Conservacin predictiva
REPORTES GENERALES
Inventario de mano de obra
Inventario de recursos Conservacin programada
Requisitos de compra Programa anual
ORDENADOR
Programa mensual Manejo de desperdicios
Planes de contingencias
Estadstica
Reportes de anomalas
Base de datos
rdenes de trabajo
Control de las rdenes de trabajo
2.4 El programa de inspeccin. La tarea de inspeccin tiene como objetivo verificar (controlar) que los trabajos se estn realizando segn lo esperado, la funcin de inspeccin de mantenimiento implica adems examinar la actuacin y resultados de la labor de nuestros subalternos. Otra de las tareas de inspeccin es la evaluacin tcnica en los recursos fsicos (mquinas, instalaciones y construcciones), deben detectar las fallas incipientes. El procedimiento general de inspeccin es el siguiente: el inspector visitar peridicamente y de acuerdo con un programa, las oficinas, talleres y lugares de trabajo del personal de cada entidad tcnica (mecnica,
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elctrica, electrnica, construcciones etc.), inspeccionando los puntos de control, previamente escogidos y anotados en su programa de inspeccin. Las anomalas encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio personal de mantenimiento o el de operacin, segn el caso. En los casos que no sea posible la correccin del defecto el inspector levantar una nota de inspeccin, describiendo el problema encontrado, la causa del problema y recomendar su solucin y la entregar al Jefe de mantenimiento; posteriormente, controlar que se cumpla lo ordenado en las notas de inspeccin. El formato para la inspeccin es el siguiente: Programa anual de visita de inspeccin. Programa mensual de visitas de inspeccin. Notas de inspeccin. Control de notas de inspeccin.
PROGRAMA ANUAL DE VISITAS DE INSPECCIN MESES Gestin del Mantenimiento Industrial 35
Facultad de Ingenieras Especficicas Mar Ab May Jun Jul
Lugar a visitar Taller Oficina

Seccin de equipos
En
Feb
Ag
Sep Oc
Nov Dic
rea compresores
Nota de inspeccin Gestin del Mantenimiento Industrial 36
Departamento de mantenimiento.
Hoja No. _____________
Empresa: ____________________________________________ rea visitada: ________________________________________ Nombre del inspector: _________________________________ Explicacin de la falta encontrada:
Motivos y causas:
Recomendaciones para su arreglo:
Fecha de expediente: _________________ Fecha de terminacin:_________________ Inspector: Responsable del trabajo:
Avances del proceso: Fecha de iniciado: Jefe de mantenimiento:
Control de notas de inspeccin.

Departamento de mantenimiento. Gestin del Mantenimiento Industrial 37
Empresa: ____________________________________________
Hoja No.
Fecha de expedicin
Relacionado con:
Pendiente por:
2.5 Algunos aspectos a tener en cuenta en la organizacin del Mantenimiento.
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REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE PARADA No Aspectos 1 Espera de materiales 2 3 Espera de intervencin Espera de otra categora Proyeccin Garantizar los materiales que se necesitarn en las rdenes de trabajo del prximo da. Dar prioridad absoluta a las actividades relacionadas con el mantenimiento a los equipos, segn los resultados de la diferenciacin. Mejora la asignacin de la fuerza de trabajo a las intervenciones del plan de mantenimiento preventivo y predictivo. Mejorar los mecanismos de apoyo (tornera, soldadura) a las intervenciones. Introducir la informacin en el fichero correspondiente para automatizar su control y bsqueda. Complementar informacin tcnica. Analizar las incidencias, los trabajos pendientes, los en cursos, y los planificados. Promover la discusin tcnica en los consejillos que se realizan a todos los niveles. Analizar que trabajos sern reflejados como intervenciones extras. Mejor implementacin del paol de herramientas. Completamiento de las herramientas. Garantizar los materiales que se necesitarn en las rdenes de trabajo del prximo da. Mejor implementacin del paol de herramienta. Completamiento de las herramientas.
4 5
Bsqueda de planos, catlogos y manuales Discusin de sntomas y acciones a emprender
6 7
Organizacin de tiles de mantenimiento Disminucin de los tiempos de desplazamiento
Tabla 2.1 Reduccin de los tiempos de paradas, a partir de una utilizacin eficaz de la mano de obra.
INCREMENTO DE RENDIMIENTO
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No Aspectos Proyeccin 1 Mejor control de la Establecer como inviolables los resultados de la diferenciacin. (Usar la actividad Metodologa). Confeccionar, analizar y evaluar los planes anuales y mensuales de mantenimiento para poder confeccionar los planes de trabajo por brigadas. Exigir y controlar el cumplimiento real de fecha de los planes de mantenimiento por brigadas y talleres de apoyo, para localizar los trabajos pendientes, y evaluar indicadores que reflejen la accin de la mano de obra. Con esta informacin preparar el consejillo tcnico diario con el personal de mantenimiento. 2 Identificacin de Evaluar indicadores de consumo, costos, cantidades etc. que reflejen la las necesidades en necesidad de ms o menos mano de obra hacia una u otra actividad. cada momento 3 Reduccin de Aplicar correctamente las instrucciones y normas de los trabajos definidos. imprevistos y Reajustar la proyeccin del mantenimiento en funcin del comportamiento emergencias real. 4 Deteccin de Incrementar la formacin y accin del personal del grupo de Organizacin y efectos comunes. control en el anlisis y procesamiento de informacin. 5 Diagnstico de Incrementar el uso de los trabajos relacionados con la inspeccin tcnica. averas por inspecciones tcnicas 6 Anlisis de Utilizar e implementar el anlisis de reporte sobre la utilizacin y desempeo informacin en el de la mano de obra. comportamiento histrico.
Tabla 2.2 Incremento de rendimiento, a partir de una utilizacin eficaz de la mano de obra.
2.6 El Diagnstico, un plan de progreso para el Mantenimiento. CONSIDERACIONES Y FUNDAMENTOS. La efectividad de la gestin de Mantenimiento slo puede ser evaluada y medida por el anlisis exhaustivo de una amplia variedad de factores que, en su conjunto, constituyen la aportacin del Mantenimiento a los resultados de la empresa. No hay frmulas simples para medir el Mantenimiento. Tampoco hay reglas fijas e inmutables con validez para siempre y en todos los casos. Cualquier planteamiento de anlisis del Mantenimiento debe hacerse con la suficiente flexibilidad para admitir los posibles tratamientos individualizados.
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La sistemtica para el diagnstico de la gestin de Mantenimiento que aqu se desarrolla est diseada para evaluar el grado de calidad con que el servicio de Mantenimiento esta empleando las mejoras tcnicas y medios de control actualmente disponibles para alcanzar sus objetivos. Este mtodo de diagnstico asume que el correcto empleo de estas tcnicas y controles, est lgicamente, en correspondencia directa con la bondad de los resultados que se obtengan. Algunos de los factores o funciones a considerar pueden evaluarse por medicin cuantitativa, mientras que otros requieren una valoracin global, juiciosa y objetiva, de su nivel de implantacin, desarrollo, cumplimiento y efectividad. El diagnstico consiste en un detallado y cuidadoso anlisis y calificacin de cada una de las funciones caractersticas de la gestin de Mantenimiento, agrupadas segn las arreas bsicas que constituyen su campo de actividad. A continuacin las puntuaciones se ponderan y totalizan para obtener la valoracin de cada rea y el total de la gestin del Mantenimiento. El mtodo indica, con expresin numrica, las reas que requieren mayor atencin, identifica los puntos dbiles, apunta las acciones correctivas y ayuda consecuentemente al responsable de Mantenimiento a establecer sus objetivos. Los diagnsticos sucesivos posibilitan el seguimiento y medicin de su plan de mejoras. Por ejemplo muchas empresas comienzan con chequeos internos mensuales y trimestrales, contratando el semestral; luego en funcin de los resultados amplan la frecuencia y el contenido. 2.6.1 Auditorias elemento bsico de mejora continua. Las auditorias de calidad son uno de los elementos vitales mediante los cuales es posible alcanzar los objetivos en el contexto de la poltica prefijada. Ella en si misma constituye una actividad de anlisis, que partiendo de la bsqueda de informacin, la evala para determinar errores y desviaciones, estableciendo pautas para corregirlas. As la auditoria es la pieza clave de un sistema de mejora continua, que permite reducir fallos y prevenir no conformidades. Por lo tanto auditar es examinar o analizar la calidad de un sistema, proceso, productivo o servicio contra la norma previamente adoptada y si satisface los requisitos exigidos.
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Internas: Es una estrategia o poltica para chequear como van aconteciendo las actividades dentro de la empresa. (Proceso de Auto mejora.) Auditorias Externa: Actividad realizada por expertos de otras entidades o consultores especializados en la temtica a auditar, con vista a una certificacin u homologacin. Objetivos de la Auditoria: Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las normas correspondientes. Analizar el producto o sistema a los efectos de determinar el grado de calidad final de lo auditado. Comprobar que el sistema establecido satisface las normas. Bsqueda de elementos de juicio para otorgar certificacin a la empresa y/u homologar algn producto/servicio. Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.
Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoria: 1. Se debe ver la auditoria como un proceso de mejora continua, no como un elemento aislado. (Debe realizarse sistemticamente con vistas a corregir errores y desviaciones.) 2. Debe trazarse el proyecto de ejecucin de la auditoria, el cual se conforma por: Programacin Objetivos Acciones Informes.
3. El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser polica, ni detective, ni juez; sino debe ser un profesional que constata si el material que analiza se ajusta o no a unas normas que deber reconocer y dominar.
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Qu es lo que se audita en Mantenimiento. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Organizacin de la actividad de mantenimiento. Nivel de formacin de los empleados. Tcnicas y tecnologas para la actividad. Documentacin tcnica que se utiliza. Planificacin de actividades. Parmetros de control y calidad de la informacin. Costos de mantenimiento y presupuestos.
Estos, de manera general, son los aspectos que se tienen en cuenta, aunque en dependencia de las caractersticas del lugar a auditar, se har ms nfasis en uno u otro. Hoy en da existen diversas firmas que se especializan en consultora y auditoria de mantenimiento, todas siguen metdicas que de manera general siguen las mismas premisas, aunque existen particularidades que las diferencian unas de otras. A manera de ejemplo ilustrativo estudiaremos la metodologa que utiliza el CEIM (Centro de Innovacin y mantenimiento), para auditar la actividad de mantenimiento. Relacin de las reas de actuacin. En el ejemplo se han sealado las siguientes reas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Organizacin General de Mantenimiento. Personal. Ingeniera. Mantenimiento Preventivo. Inspeccin. Preparacin y Planificacin. Almacenes y aprovisionamiento. Contratacin. Presupuesto. Control de Costos Eficiencia. productividad
Es posible desglosar ms, o por el contrario, simplificar el nmero de reas. Depende en cada caso del tipo de organizacin, medios disponibles, estrategias, polticas de Produccin y Mantenimiento de la empresa, etctera. Se recomienda, que para las organizaciones de Mantenimiento medianas y grandes, no se modifiquen las reas reseadas, ya que, en conjunto, son las que tradicionalmente se consideran ms caractersticas. Si acaso, se puede modular su importancia relativa mediante la ponderacin de reas que se efecta ms adelante.
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Desglose de cada rea en funciones. Cada rea de gestin se subdivide, hasta el punto que se considere conveniente para mayor profundidad de anlisis, en las funciones de actuacin correspondientes. En el ejemplo, unas de las reas se han desarrollado ms que otras. La eleccin de las funciones depende del responsable que efecta el diagnstico y deben ser el compendio de los objetivos, mtodos y sistemas de control que configuran e identifican la gestin del rea. Pueden presentarse dudas sobre la atribucin de una funcin a una u otra rea. En tal caso la funcin debe situarse, lgicamente, en aquella en la que tenga mayor influencia de los resultados de la gestin. Es suficiente obtener una clasificacin razonable y, en caso de duda, saber que en posicin discutible no es determinante para alterar el resultado final. Si conviene hacer una revisin para no repetir la misma o parecida funcin en reas distintas. reas y funciones valoradas. Organizacin general del Mantenimiento. 1.1. Poltica general y directrices de Mantenimiento. 1.2. Organigrama del Mantenimiento. 1.3. Definicin de Funciones. 1.4. Efectivos humanos y su distribucin. 1.5. Nivel de informatizacin. 1.6. Medios tcnicos disponibles. 1.7. Nivel de informacin. 2. Personal. 2.1. Calificacin del personal tcnico. 2.2. Calificacin de los mandos intermedios. 2.3. Calificacin de los operarios. 2.4. Planes de formacin y reciclaje. 2.5. Motivacin. 2.6. Comunicacin. 2.7. Relaciones. 3. Ingeniera. Mantenimiento Preventivo. Inspeccin. 3.1. Diseo y montaje de las instalaciones existentes. 3.2. Documentacin tcnica disponible. 3.3. Historial de equipos. 3.4. Anlisis de averas y programas de mejoras. 3.5. Plan y gamas de Mantenimiento Preventivo e Inspeccin. 3.6. Engrase. Gestin del Mantenimiento Industrial 44
3.7. 3.8. 3.9.
Dotacin de medios para Mantenimiento e Inspeccin. Inspecciones reglamentarias. Informatizacin tcnica.
4. Preparacin y planificacin. 4.1. Sistemtica rdenes de trabajo. 4.2. Establecimiento de prioridades OTS. 4.3. Anlisis mtodos de trabajo y evaluacin OTS (Materiales, recursos humanos, calidades, costos). 4.4. Planificacin OTS. Estimacin de fechas de finalizacin. 4.5. Establecimiento de programas. 4.6. Coordinacin de especialidades. 4.7. Medidas de seguridad. 4.8. Proporcin de trabajos preparados. 4.9. Recepcin de trabajos terminados, pruebas, etc. 5. Almacenes y aprovisionamiento. 5.1. Locales. Disposicin fsica de materiales. Localizacin. 5.2. Codificacin. 5.3. Estandarizacin de repuestos. 5.4. Sistemtica de la gestin de compras. 5.5. Recepcin de materiales. 5.6. Evaluacin de proveedores. 5.7. Evolucin porcentajes pedidos urgentes. 5.8. Documentacin existencias, mximos y mnimos actualizados. 5.9. Medios informticos. 5.10. Programa de recuperacin. 6. Contratacin del Mantenimiento. 6.1. Poltica de contratacin. 6.2. Nivel de contratacin. 6.3. Sistematizacin de contratos (Administracin, precio cerrado, etc.). 6.4. Especificaciones tcnicas. 6.5. Seleccin de contratistas. 6.6. Organizacin del trabajo de los contratistas. 6.7. Medios de trabajo de los contratistas (Materiales y humanos). 6.8. Supervisin de contratistas (Calidad, Seguridad, Plazos, etc.). 7. Presupuestos de Mantenimiento. Control de costes. 7.1. Preparacin del presupuesto anual de Mantenimiento. 7.2. Definicin de tipos de Mantenimiento. Tratamiento contable (Cierre de quincena y mensual). 7.3. Medios informticos. 7.4. Documentacin disponible (idoneidad, puntualidad, nivel, etc.). 7.5. Control analtico de costes. 7.6. Existencia y evaluacin de ndices econmicos. Gestin del Mantenimiento Industrial 45
8. Eficiencia. Productividad. 8.1. Existencia y evaluacin de ndices. Fiabilidad de los mismos. 8.2. Calidad general de los trabajos. 8.3. Absentismo. 8.4. Accidentabilidad. 8.5. Estado de las instalaciones (Orden, limpieza, averas, etc.). 8.6. Cumplimiento de plazos. 8.7. Duracin de los trabajos. Rendimiento de la mano de obra. 8.8. Costes de trabajos. 8.9. Cumplimientos presupuestos. 8.10. Satisfaccin de usuarios. Ponderacin de reas. reas 1. Organizacin General de Mantenimiento. 2. Personal. 3. Ingeniera. Mantenimiento Preventivo. Inspeccin. 4. Preparacin y Planificacin. 5. Almacenes y aprovisionamiento. 6. Contratacin. 7. Presupuesto. Control de costos 8. Eficiencia. Productividad Suma total de los valores ponderados Valor ponderado 15 12 14 19 9 8 11 12 100
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Tabla para la evaluacin de las funciones asociadas a un rea. DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE UNA INSTALACIN. reas / Funciones B C D=BxC/10 (%) Organizacin General Sobre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Calificacin del de Mantenimiento. 100 rea Poltica general y 70 6 D = 70x6 / 10 directrices de D = 42 %
Mantenimiento. 1,2 Organigrama del Mantenimiento. 1,3 Definicin de Funciones. 1,4 Efectivos humanos y su distribucin. 1,5 Nivel de Informatizacin. 1,6 Medios tcnicos disponibles. 1,7 Nivel de informacin.
15 15 15 15 15 15 15
E=AxD/100 (%) Calificacin de la gestin E =15x42/100 E = 6,3 %
Leyenda: Columna A: Ponderacin de las reas. Columna: D Calificacin de las reas Columna B: Ponderacin de las funciones. Columna : C Calificacin de la funcin Columna C: Calificacin de las funciones rea / Funcin. (=10; Perfecto).
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Ponderacin de Funciones En la columna B de la tabla anterior se ponderan sobre 100 las funciones dentro de cada rea segn su importancia y repercusin relativas. Calificacin La calificacin de cada funcin, o sea (en el caso de no haber desglosado un rea en funciones), se efecta en la parrilla de la columna C. La puntuacin representa la evaluacin del responsable sobre el grado de implantacin, desarrollo, cumplimiento y efectividad de cada rea o funcin. Para la calificacin, se pondera, de acuerdo con la escala ms usual, entre cero (muy mal) y diez (perfecto). Anlisis de los resultados Con las valoraciones obtenidas para cada rea, se tiene una medicin numrica de la gestin de mantenimiento. Estas calificaciones constituyen un anlisis espectral y pueden servir tanto para identificar reas y funciones de mejora, como para comparar resultados con sucesivos diagnsticos. Se recomienda hacer este anlisis una vez al ao como mnimo, preferiblemente cada 6 meses, sin dejarse influir por el diagnstico anterior (y mejor aun, sin verlo), de manera que constituya la base del plan de objetivos y mejoras del prximo ao. Existe otra metodologa llamada CONVENI, que es capaz de determinar la Calidad de la Gestin de mantenimiento a nivel de Empresas, Organismos, Ministerios, etc. Tema 3.0 Ejecucin y control del mantenimiento. Introduccin. Ejecutar significa hacer realidad una obra en la actividad de mantenimiento cuando se habla de ejecucin, no es ms que la accin efectuada por el gerente de mantenimiento para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos trazados en la planeacin estratgica y estructurados en la organizacin del mantenimiento. Todo gerente de mantenimiento debe poseer las actitudes, para inculcar a sus subordinados el amor al trabajo, la motivacin y la labor colectiva (comunicacin), para resolver los problemas y de esta forma poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y por ltimo la necesaria coordinacin de
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los recursos disponibles, es por eso que la ejecucin se divide en cuatro factores bsicos. 3.1 Factores en la ejecucin del mantenimiento.
Los factores de la ejecucin son:
Ejecucin
Motivacin Comunicacin Direccin Coordinacin
Es importante que se logre en los subordinados el sentido de pertenencia, de estima, autorrealizacin y que conozca los objetivos trazados en la direccin estratgica de mantenimiento, por otro lado las empresas triunfadoras son aquellas donde participa la mayora del personal en la solucin de los problemas, donde existe comunicacin entre su personal. La comunicacin es abierta, libre y franca, los errores y equivocaciones se consideran originados por causas a analizar, los gerentes atienden debidamente; los sentimientos en su contra, las dificultades entre sus subordinados, las analiza y las valora debidamente. Se comunica adecuadamente y formalmente, instruye en forma general y ofrece ayuda cuando es necesario. Otro aspecto importante en la direccin es la unidad del mando y as las rdenes se emiten por una sola persona, evitando la indisciplina. En el caso de existir stas, los correctivos deben ser aplicados con justicia y equidad. La coordinacin adecuada se logra cuando los esfuerzos del grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin. La coordinacin es difcil en empresas grandes, prevaleciendo los intereses y los objetivos de sus departamentos por encima de los objetivos estratgicos de la empresa. 3.2 Desarme, defectado y montaje de un equipo industrial. 3.2.1 Introduccin. Durante cualquier trabajo de mantenimiento que se efecta en una mquina, est presente el desarme, el defectado y el arme, el desarme es el primer paso que se realiza y se ha comprobado que en base de la calidad con que se efecta esta operacin, as ser la calidad de la reparacin. Desafortunadamente en nuestras empresas reiteradamente en nuestras
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empresas se violan los eventos necesarios que se requiere en el desarme de las mquinas, el posterior defectado y el arme. 3.2.2 El desarme. Los eventos que posee el desarme son los siguientes: Eventos del desarme. Organizacin del desarme 1. Preparacin del rea de trabajo cerca de la mquina que
facilite el trabajo de los trabajadores que participan en el desarme y colocar las piezas que desmontan y los equipos de trabajo 2. De ser necesario estudiar con anterioridad el orden de desarme y arme de la mquina.
Desconexin de la red elctrica

1. Emplear las sealizaciones necesarias.
Desmontaje de la mquina (reglas)

1. Disponer de las herramientas y dispositivos cuyo empleo no deterioren las piezas tiles. 2. Las piezas no deben golpearse directamente con martillos. 3. Las piezas desmontadas no deben deteriorarse ni combarse. 4. Si se encuentran piezas deterioradas no deben aplicarse esfuerzos excesivos, debe buscarse las causas y eliminarse. 5. Para desmontar rboles largos se deben emplear varios apoyos. 6. Las piezas se deben depositar por conjuntos, no amontonadas. 7. Guiarse estrictamente por la carta de desarme y en caso de no poseerla debe elaborarse una. 8. Limpieza de todas las piezas y subconjuntos.
3.2.2.1 Ejemplo de desarme Nombre de la mquina: Torno South Bend Conjunto a desarmar: Husillo Carta de desarme: 1. Desenroscar los tornillos que fijan las tapas anteriores y posteriores del husillo. 2. Desenroscar los tapones de las chumaceras. 3. Desenroscar los tornillos de fijacin de las chavetas de los cojinetes anteriores y posteriores.
50
4. Quitar las tapas anterior y posterior de los cojinetes. 5. Sacar el subconjunto husillo del torno y colocarlo en un banco de trabajo. (ver plano del subconjunto husillo con todos los elementos) 6. Aflojar tornillo de apriete de la tuerca de fijacin de la regulacin axial. 7. Sacar la tuerca de fijacin. 8. Sacar la rueda dentada pequea. 9. Sacar rodamiento de bolas de empuje axial. 10. Sacar chaveta de regulacin del cojinete de deslizamiento posterior. 11. Sacar cojinete de deslizamiento posterior. 12. Sacar polea plana escalonada. 13. Sacar rueda dentada grande (por medio de golpes sobre una madera). 14. Sacar chaveta de regulacin del cojinete de deslizamiento anterior. 15. Sacar cojinete de deslizamiento. Herramientas e instrumentacin a emplear. Las herramientas e instrumentacin necesarias son:
Martillo de fibra. Barra o cincel de bronce o aluminio. Llave allen y / Desarmador mediano. Desarmador grande. Micrmetros. Indicador de cartula con base magntica. Comparador de interiores.
3 16
3.3 Defectado. Defectado del husillo. El defectado se realiza despus del desarme y la limpieza de las piezas. El defectado se puede efectuar en forma visual o con instrumentos de medicin y verificacin. Durante este, se deben comparar los valores de las mediciones con los valores permisibles dados y al final se elabora la lista de los defectos, con el fin de organizar la reparacin o sustitucin de piezas y subconjuntos. Qu es el defectado? Es el proceso de verificacin, mediante el cual de determina si la calidad fsico-mecnica de una pieza se encuentra dentro de los parmetros permisibles o no, lo cual permitir definir: si contina en explotacin, su recuperacin o si se desecha.
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El defectado posee dos eventos, que son:
Defectado visual. Defectado con instrumentos.

En el Defectado visual se determina la calidad de las superficies de las piezas, su forma correcta, presencia de golpes, grietas, abolladuras etc. En ocasiones basta con el defectado visual para decidir el destino de una pieza. El Defectado con instrumento a pesar de su importancia muchas veces es obviado por los tcnicos y se decide sobre el destino de una pieza sin tener claridad de sus condiciones fsico-mecnica. En el defectado con instrumentos se determinan los defectos no encontrados a simple vista. Con el empleo de aparatos, medios de medicin, tales como micrmetros, comparadores, galgas, de espesor, tambin se emplean tintas penetrantes para deteccin de grietas superficiales, por defectocopa magntica para la deteccin de grietas interiores de la pieza. 3.3.1 Determinacin del desgaste en los muones de los rboles. En el dibujo de conjunto del husillo se identifican los elementos siguientes:
1---Tuerca reguladora 2---Engranaje 3--- Cojinete axial 4--- Cojinete posterior 5--- Rueda dentada 6--- Poleas 7--- Rueda dentada 8--- Cojinete anterior 9--- Eje del husillo
En el dibujo del husillo se identifican los puntos de medicin para su verificacin que son:
Los puntos seleccionados A, B , C, D, E, F etc.

Las superficies que se verificaran son: la superficie de apoyo delantera, apoyo delantero de las poleas, apoyo trasero de las poleas y superficie de apoyo trasero. La verificacin que se propone son: conicidad y ovalidad. Los valores permisibles son:
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Conicidad permisibles menor a 0,01 Ovalidad permisible menor a 0,003

Superficie de apoyo delantero Medicin mayor Medicin menor Conicidad en el plano en el plano
Ovalidad
A -----------------------------------------------------------B -----------------------------------------------------------C -----------------------------------------------------------Conclusiones: ------------------------------------------------------------------------Superficie delantera de las poleas Medicin mayor Medicin menor Conicidad en el plano en el plano D E F Conclusiones: Superficie de apoyo trasera de las poleas Medicin mayor Medicin menor Conicidad en el plano en el plano G H I Conclusiones: Ovalidad Ovalidad
Superficie de apoyo delantero Medicin Medicin menor Conicidad mayor en el en el plano plano J K Conclusiones:
Ovalidad
El desgaste de los muones de los rboles se determina con un pie de rey y para mayor exactitud con un micrmetro. En la figura se muestra la forma correcta de efectuarlo.
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Hay que realizar varias mediciones a 450 una de la otra en varias planos a lo largo del mun del eje. Por el dimetro se determina la ovalidad. Por las longitudes se determina la conicidad. La flexin de los rboles cortos se puede comprobar con un prisma y un comparador de cartula. El rbol se coloca en el prisma y haciendo girar despacio el eje se observan las indicaciones de las agujas del comparador de cartula. Para los rboles grandes se emplean dos prismas ejecutndose igualmente. Cuando los rboles poseen en buenas condiciones se puede efectuar la comprobacin de la flexin colocndolos en entre los dos puntos del torno o un dispositivo semejante al torno. 3.3.2 Desgaste lmite En dependencia a la exactitud se recomienda: Para Guas: 0,02-0,03 mm/m de longitud Para muones: 0,001-0,01del dimetro del rbol 3.3.3 Comprobacin del desgaste en agujeros. Los dimetros en agujeros, bujes etc. se determinan con un micrmetro de interiores, el cual debe ser calibrado previamente con un anillo o con un micrmetro de exteriores empleando la misma tcnica anterior. Determinacin de las magnitudes del desgaste en los engranajes. Este se mide con galgas o sondas de espesores; se introduce las sondas de diferentes espesores, la que penetre forzadamente en la holgura entre los dientes del par de engranaje. Tambin se han construido calibradores de engranajes consistente en dos escalas para medir es el espesor del diente a la altura de la cabeza correspondiente. El desgaste est definido por la diferencia del espesor del diente entre la rueda nueva y la desgastada. 3.3.4 Determinacin del desgaste en guas. Existen varias formas y medios para comprobar el desgaste en guas. Analizaremos un mtodo sencillo: Mtodo de la regla de control y galgas.
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Para este mtodo se emplea una regla de control y galgas. La regla debe poseer una longitud de 2/3 de la longitud de la gua. Antes de proceder a la comprobacin se elimina de la gua a comprobar las irregularidades, tales como rebabas y otras irregularidades que introduzcan errores en la medicin. La regla se coloca sobre la superficie que se verifica y mediante la introduccin de las galgas de espesor entre la regla y la gua, se mide la separacin entre estas, que ser el desgaste, lgicamente el mayor desgaste estar donde sea introducida la galga de mayor espesor. Este proceso de medicin se recomienda que se efecte entre (300-500) mm a lo largo de la gua. En el caso de comprobacin de superficies la plenitud debe analizada realizando el mismo procedimiento en diferentes direcciones de la superficie. 3.4 Montaje de equipos industriales. El arme es la actividad inversa al desarme no obstante debe verificarse la calidad de la limpieza, analizar si existe obstruccin en los agujeros y canales de lubricacin, se debe efectuar la limpieza definitiva de las superficies de rozamiento para evitar su desgaste prematura con la presencia de partculas duras en la unin. El arme es recomendado que se realice con la carta de montaje a fin de que se realice con rapidez y calidad. El evento final del montaje lo constituye el ajuste y regulacin de los mecanismos presentes y pares cinemticas. 3.4.1 Montaje del husillo del torno South Bend Para realizar el arme del husillo se siguen los pasos siguientes:
Colocar el cojinete de deslizamiento anterior. Colocar chaveta de regulacin del cojinete de deslizamiento anterior. Colocar rueda dentada grande. Colocar chaveta de de la rueda dentada con el empleo de un martillo
de fibra y un taco de madera.
Colocar poleas planas escalonadas. Colocar chavetas de las poleas planas. Colocar rodamiento intermedio con su chaveta. Colocar tuerca de fijacin axial del rodamiento Colocar cojinete posterior. Colocar rodamiento axial.
Gestin del Mantenimiento Industrial 55
Colocar engranaje posterior. Colocar tuerca de regulacin axial.

Luego de realizado el montaje del husillo se procede a la regulacin de las holguras de las chumaceras (cojinetes de deslizamiento) los cuales deben permitir un movimiento suave del husillo. Se regula el movimiento axial del husillo con la tuerca de fijacin y finalmente e comprueba la holgura axial y radial del husillo. Las herramientas son las mismas que se acopiaron para realizar el desarme y el defectado. 3.5 Verificacin de equipos para su puesta en marcha. 3.5.1 Prueba de recepcin de los equipos. Todos los equipos, tanto de nueva instalacin, como los sometidos a reparacin media o general deben cumplir algunos requerimientos tcnicos que estn estrechamente ligados o vinculados a la produccin que han de realizar. Estos requerimientos son:
Exactitud de elaboracin. Calidad de las superficies que se elaboran. Productividad. Fiabilidad. Durabilidad. Seguridad industrial.
Para conocer el cumplimiento de los requerimientos anteriores o requisitos anteriores los equipos son sometidos a prueba o ensayos, cuyos resultados definirn el comportamiento del equipo. La norma cubana NC 02-06-01 denominada Documento de explotacin, define: las instrucciones para la puesta en marcha, prueba y rodaje del equipo y la informacin indispensable para la correcta ejecucin de dichos trabajos, expresa el contenido del trabajo, secuencia de ejecucin, medios de medicin a emplear, las reglas a observar, valores permisibles de los indicadores para todos los equipos. Realizadas las pruebas a los equipos y teniendo en cuenta los resultados se debe confeccionar el certificado de recepcin en este documento se avala el cumplimiento de los requisitos tcnicos por parte del equipo, en el caso de cumplir con determinado requisito tcnico se proceder a efectuar las reclamaciones pertinentes.
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Las pruebas siguientes son: la prueba en vaco, verificacin geomtrica y finalmente la prueba de carga. 3.5.2 Prueba de los equipos en vaco Esta es la prueba se realiza para verificar el funcionamiento normal del equipo, de todos los subconjuntos y mecanismos de la mquina, detectndose as posibles alteraciones que incidan en el correcto funcionamiento, tales como: sobrecalentamiento, altas vibraciones, ruidos, rganos de mando de difcil accionamiento, etc. La realizacin de la prueba en vaco se establece en dos etapas que son:
1ra
etapa. Se realizan verificaciones y pruebas, estando la mquina desconectada. (sin trabajar la mquina); las tareas o verificaciones pueden ser las siguientes: observacin de los niveles de aceite, verificar el estado de las copillas, verificacin de los dispositivos de lubricacin, Verificar el funcionamiento suave de las palancas de mando, avance, cambios de velocidad etc. verificacin de los desplazamientos suaves de mesa, consola, carro husillo etc. Esta tarea debe efectuarse con el auxilio del pasaporte tcnico o catlogo de la mquina.
2da etapa. Se conecta la mquina y se acciona (funcionamiento) y

se procede a ejecutar de forma ascendente las diferentes velocidades de la mquina y se deja funcionando la mquina a la mayor velocidad por espacio de (0,5-1,0) hora. Verificar el funcionamiento del sistema de lubricacin con la mquina funcionando, durante el trabajo a diferentes revoluciones la mquina debe trabajar suave sin ruido ni grandes vibraciones, Chequeo de las variaciones de temperatura del lubricante en su depsito, el delos apoyos delos husillos (ejes), rboles, balineras, chumaceras etc. Para esto es conveniente realizar una medicin inicial de la temperatura antes de poner en funcionamiento a la mquina y al final o segunda medicin de la temperatura debe realizarse cumplido el tiempo establecido a la mayor velocidad, comparndose ambas mediciones. Las temperaturas permisibles son: 1. La temperatura en el depsito del lubricante no debe sobrepasar de los 600C 2. La temperatura de los cojinetes de rodamiento (balineras) no deben sobrepasar de los 700C 3. La temperatura de los cojinetes de deslizamiento (Chumaceras) no deben sobrepasar los 600C Chequear el buen funcionamiento de los limitadores de recorrido, topes, dispositivos de seguridad. Esta segunda etapa debe de realizarse con el auxilio del pasaporta de la mquina o catlogo.
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Con los resultados que se tenga se realizaran los ajustes necesarios y se eliminaran los pequeos defectos de tal forma que se garantice el trabajo normal de la mquina. 3.5.3 Verificacin de la exactitud geomtrica. La verificacin de la exactitud geomtrica debe de efectuarse despus de la prueba en vaco, es una prueba esttica (sin movimiento de la mquina). Una vez alcanzada la temperatura de trabajo en los diferentes rganos de trabajo (en la prueba de vaco) y tiene como objetivo verificar la exactitud de la forma, posicin y trayectoria de los elementos de trabajo, rectinilidad de las guas, planicidad de mesas, exactitud de rotacin de husillos, paralelismo, perpendicularidad de ejes entre s etc. La realizacin de esta prueba se realiza analizando si se logra cumplir con el lmite de precisin recomendada por el fabricante. Tambin se encuentran manuales que de forma general establecen indicadores de precisin que podran emplearse en las pruebas. Ejemplo de verificacin de exactitud en un torno paralelo:
Rectinilidad
de las guas de la bancada. Medio de medicin: nivel de precisin dp = 0,02/1000 mm dp ---- Desviacin permisible Debe sealarse que en este caso el valor permisible es tanto para recnilidad y la conicidad. de las guas de la bancada. Medio de medicin: nivel de precisin dp = 0,02/1000 mm dp ---- Desviacin permisible del agujero radial del eje cnico del husillo. Medio de medicin: Mandril de verificacin con extremo cnico y comparadores de la excentricidad axial del husillo. Medio de medicin: comparador y dinammetro. dp = 0,01 mm Aqu es necesario ejercer determinada carga axial en el husillo que simule la componente axial de la fuerza de corte, esto se logra situando el dispositivo de carga entre el cabezal fijo y el nivel y en este ltimo ejercer dicha fuerza. Rotando manualmente el husillo se determina las desviaciones mediante el comparador.
Paralelismo
Excentricidad Verificacin
Verificar
el paralelismo entre el eje del cabezal fijo y las guas de la bancada. Medio de medicin. Mandril de verificacin con extremo cnico y comparador: nivel de precisin dp = 0,02/300 mm mandril entre centro y comparador: nivel de precisin dp = 0,02 mm.
Verificacin de la diferencia de altura entre puntos medios de medicin:
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Estos mandriles al igual que los anteriores estn definidos en cuanto a su construccin y dimensiones. DE manera que mediante la prueba de verificacin geomtrica puede tenerse un criterio acertado de la exactitud y calidad del trabajo posterior a ejecutar. 3.5.4 Prueba de los equipos con carga. La prueba del equipo con carga es una prueba dinmica donde las mquinas se verifican en condiciones semejantes a la de explotacin, se comprueban diferentes rganos, dispositivos de la mquina con cargas, calentamiento de los cojinetes y acoplamientos de friccin, ruidos, vibraciones, irregularidad en el trabajo de los dispositivos de proteccin contra sobrecargas. Al trabajar en cargas mximas o sobre cargas de un 25% los acoplamientos de friccin no deben patinar ni desconectarse. Otro aspecto importante en la prueba con cargas es la verificacin de la exactitud de elaboracin y compararla con la admisible para la mquina dada. La prueba del equipo en vaco, la verificacin geomtrica y la prueba con cargas se complementan una con las otras y son condiciones necesarias, para el buen funcionamiento, pero no son suficientes, ya que puede darse el caso; donde la verificacin geomtrica este dentro de los lmites permisibles y sin embargo la mquina realice un trabajo defectuoso y las piezas no cumplan con la exactitud requerida. La prueba de exactitud en la elaboracin se realiza elaborando una pieza dada y puede darse el caso que durante la elaboracin a determinados rgimen se produzcan deformaciones elsticas en la mquina o en la pieza que afecte el acabado final. Verificacin de un torno paralelo.
Precisin de la superficie cilndrica de una pieza elaborada fijada al plato. Nivel de precisin dp = 0,02/150 mm Tiene como objetivo comprobar que los apoyos del husillo estn cilndricos (sin ovalidad) y que el eje de giro es paralelo a las guas de la bancada. Precisin de la forma geomtrica de la superficie elaborada entre puntos. Nivel de precisin dp = 0,03/200 mm Tiene como objetivo verificar el paralelismo del eje entre puntos con las guas de la bancada y la rectitud de la bancada. Precisin de la superficie frontal de una pieza elaborada en el plato. Nivel de precisin dp = 0,02/300 mm. Tiene como objetivo comprobar la perpendicularidad entre el desplazamiento de la herramienta y el eje de giro del husillo. Otras verificaciones con cargas, tales como: comprueban diferentes rganos, calentamiento de los cojinetes y acoplamientos de friccin etc. 59
3.6 Control de la gestin del mantenimiento El control de la administracin del mantenimiento se realiza en general a travs de indicadores que han sido seleccionados previamente en la planeacin estratgica del mantenimiento. En general el control posee las actividades que se indican a continuacin: | Medir Control Comparar Analizar Corregir Se han desarrollado en la gestin del mantenimiento muchos indicadores, tales como: Indicadores de categora mundial. Indicadores de carga de trabajo. Indicadores de costos. Indicadores auxiliares de produccin. Indicadores de recursos humanos en el departamento de mantenimiento. Indicadores de eficiencia. Indicadores de paros. Indicadores de carga de trabajo. Indicadores de planeacin. Indicadores de productividad etc.
3.6.1 Indicadores de categora mundial. Los indicadores de categora mundial son: Disponibilidad. tiempo que el artculo est apto tcnicamente para la explotacin respecto al tiempo calendario de un perodo cualquiera y se simboliza generalmente por la inicial en ingls de Availability A(t) A(t ) = Hcal Hppm x100 Hcal
Donde: A(t)-------- Disponibilidad en (%)
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Hcal------- Tiempo calendario en horas Hppm----- Tiempo perdido por mantenimiento de cualquier tipo en el perodo analizado en horas Tiempo medio entre fallo. Esto es un indicador simple de fiabilidad de un artculo reparable. Es el tiempo de durabilidad promedio entre un fallo y el siguiente, Se simboliza generalmente por las iniciales en ingls de Mean Time Between Failures (MTBF). MTBF = Hop Nf
Donde: MTBF--------- Tiempo medio entre fallo en horas. Hop----------- Tiempo de operacin en horas. Nf-------------- Nmero de fallos eliminados por concepto de reparaciones post fallo (no por reparaciones preventivas.) Tiempo medio hasta el fallo. Es anlogo al indicador anterior pero para artculos no reparables (se sustituyen despus del fallo). Se simboliza generalmente por las iniciales en ingls de Mean Time To Failures (MTTF). MTTF = Hop Nf
Donde: MTTF--------- Tiempo medio hasta el fallo en horas. Hop----------- Tiempo de operacin en horas. Nf-------------- Nmero de fallos. Tiempo medio de reparaciones. Es el tiempo que como promedio dura una intervencin de reparacin despus de un fallo. Se simboliza generalmente por las iniciales en ingls de Mean Time To Repair (MTR). MTR = Hr Nr
Donde: MTR---------- Tiempo medio de reparacin en horas. Hr------------ Tiempo de duracin de las reparaciones en horas Nr------------- Nmero de reparaciones.
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Costo de mantenimiento relativo a los costos de produccin en (%). Segn Laralde debe variar entre 4-7% (1994) RCM / CP = CM CP
Donde: RCM/CP-------- Relacin entre el costo de mantenimiento y el costo de produccin. CM-------------- Costo de mantenimiento. CP--------------- Costo de produccin. Costo de mantenimiento por valor de reposicin. RCM / VR = CM VR
RCM/VR-------- Relacin entre el costo de mantenimiento y el costo por adquisicin de artculos. CM-------------- Costo de mantenimiento. VR--------------- Costo de de los artculos adquiridos en el perodo analizado. Los cuatro primeros ndices son indicadores de fiabilidad. Debe tenerse presente que al trabajar con estos ndices de clase mundial con el fin de evaluar el mantenimiento en un contexto operacional, ms importante que su valor en un momento dado, es la tendencia de su comportamiento durante un perodo de tiempo (Larralde, 1994). Otra utilidad importante de estos indicadores es su empleo como medidas de referencia (benchmarking) para la comparacin de sus valores con los de otras empresas de caractersticas afines. 3.6.2 Indicadores de carga de trabajo Estos indicadores ofrecen informacin de todos los trabajos que se realizan en el departamento de mantenimiento que son: Trabajos programados Trabajos en espera por ser asignados (por falta de materiales, mano de obra, herramientas o una ventana para ser realizados) Trabajos en proceso. (trabajos que se estn realizando) Trabajos rezagados. (trabajos que por imprevistos se desarrollan ms lentamente por falta de materiales)
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Trabajos interrumpidos. Trabajos terminados. (esperan ser documentados o requisados) Trabajos requisados. (trabajos terminados que ya han sido archivados) 3.6.3 Indicadores de planeacin. Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de la planeacin y son los siguientes: Nivel de cumplimiento de la planeacin (%) Trabajos ejecutados x100 Trabajos programados
Eficiencia en la planeacin (%) HxH .reales x100 HxH . proyectadas
Nivel de conservacin (%) Trabajos.de.mantenimiento.imprevistos x100 Trabajos.de.mantenimiento. programados 3.6.4 Indicadores de costos.
Los indicadores de costos se emplean difusamente en la gestin de mantenimiento y pueden ser:

Nivel de calidad de las instalaciones (%) Costo.de.mantenimiento x100 Valor.de.las.instalaciones Nivel de costos del mantenimiento (%) Costo.de.mantenimiento Costo.de.los. paros x100 Costo.de.mantenimiento.
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Nivel de costo de conservacin por H-H (%) Costo.de.no min a.de.mantenimiento x100 Costo.de.la.no min a.de.la.empresa Cumplimiento del presupuesto de mantenimiento (%) Costo.real.de.mantenimiento x100 Costo.de.no min a. pre sup uestado. para.mantenimiento
Impacto del mantenimiento (%) Costo. por.los. paros x100 Costo.de. produccin 3.6.5 Indicadores de eficiencia. Los indicadores de eficiencia considerados en este trabajo son: Aprovechamiento. Los valores ms frecuente varan entre el 7585% y se determina por la expresin siguiente: A= HHRTM x100 HHPTM (%)
Donde: A---------------- Aprovechamiento (%) HHRTM-------- Horas hombre reales de trabajo de mantenimiento. HHPTM-------- Horas hombres planificadas de trabajo de mantenimiento. Utilizacin. Los valores ms frecuente varan entre el 85-90% y se determina por la expresin siguiente: U= TTR x100 TTP
Donde: TTR-------- Tiempo de trabajo real en horas. TTP-------- Tiempo de trabajo planifico en horas. U---------- Utilizacin en (%)
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Rendimiento. Relaciona la produccin real y la produccin planificada para un perodo dado. Los valores ms frecuente se encuentran entre 100-110% y se determina por la expresin siguiente: R= PR x100 PP
Donde: R------------ Rendimiento (%) PR---------- Produccin real PP---------- Produccin planificada. 3.6.6 Estndares de la gestin del mantenimiento. Decisin de la gerencia de mantenimiento. La gerencia de mantenimiento debe decidir cuales indicadores son convenientes para su empresa y comparar los valores de los indicadores determinados contra un patrn que se ajuste a sus caractersticas. Es difcil dar reglas generales vlidas en este campo, y pensamos que la clave es que los estndares deben ser selectivos, en tanto y cuando atiendan y evalen las actividades claves. 3.6.6.1 Caractersticas de los estndares de gestin 1) Valor medio o promedio: El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en el estndar, es decir, la media de la dificultad, ms o menos grande, necesaria para la realizacin de una accin dada. Por ejemplo: Supngase que se busca fijar un estndar de la actividad para un taller de mantenimiento. Entre el tiempo ideal (entre apertura y cierre de las puertas), base 100, y el tiempo normal de actividad (media de las realizaciones anteriores), que se supone en un 85%, se establece una relacin: Tiempo normal / Tiempo ideal = 0.85 Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0.85 a 1, como son: tiempo de inicio de trabajo Gestin del Mantenimiento Industrial 65
tiempo de puesta en marcha de las mquinas falta de trabajo, etc. Sobre algunas de estas causas se puede actuar, en otras no. Fijar un estndar de actividad comprendido entre 0.85 y 1 responde bien a la nocin de valor de referencia. El estndar se presenta, pues, como un compromiso entre la media y la ideal, como un intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere. 2) Punto fijo y zona: La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor nico, por ejemplo: El coeficiente de utilizacin tcnica (disponibilidad) de una mquina A(t), no debe ser menor de 0.87 O bajo la forma de una zona o intervalo, por ejemplo: El plan del prximo mes debe reducir los costos entre el 2% y el 3%, con respecto al mes anterior. Esta presentacin de rango o zona subraya el carcter relativo de los estndares. Cuando la situacin contemplada tiene un carcter repetitivo, esta relatividad es dbil, lo que permite establecer un estndar confiable desde el punto de su variacin en el tiempo. Del mismo modo, a medida que una situacin incluye parmetros susceptibles de variacin, ms difcil es ajustar los estndares. 3) Estabilidad y variabilidad: Una referencia normativa es susceptible de evolucin en el tiempo por numerosas razones, externas o internas, de la actividad de mantenimiento. Los estndares de duracin de las reparaciones son por definicin susceptibles de modificacin cada ao y hasta varias veces por ao. Los progresos tcnicos y de automatizacin, tambin contribuyen a la evolucin de los estndares. La variabilidad de los mismos debe tener un lmite, pues el personal que los usa puede correr el riesgo de desconcertarse.
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3.6.6.2 Establecimiento de los estndares.

A continuacin se resume la metodologa para el establecimiento de estndares. Caso de una situacin repetitiva: Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongacin del pasado, es ste ltimo, el que constituye la referencia esencial, los mtodos ms comunes suelen ser la experimentacin y la observacin (Comparacin). El primer paso consiste en expresar, basados en la experiencia, el conocimiento que se tiene de los hechos pasados bajo forma de media, por ejemplo: Estos valores pueden ser prorrogados si se estima que su comportamiento es estable. Si parecen seguir una cierta tendencia, se les extrapola. El procedimiento de la prorrogacin es el primero en que se piensa, por la tranquilidad que ofrece el pasado (histrico). As por ejemplo: Un departamento de mantenimiento constata que entre la cantidad de actividades plan y las realizadas (real) durante un perodo (un mes), existe una relacin aproximadamente constante de dos. El departamento admite entonces como normal el tener mensualmente dos actividades plan atrasadas. Ahora nada indica que esta relacin no se pueda disminuir, en funcin de las causas que la originan. El mtodo de la extrapolacin es corrientemente utilizado para prever la evolucin de un fenmeno. Consiste en considerar este ltimo como funcin del tiempo, es decir, a partir de un comportamiento real en un perodo de tiempo, estimar el comportamiento futuro en un perodo igual hacia delante en el tiempo. Un procedimiento ms desarrollado es el de la experimentacin, el cual se basa en la observacin de los hechos y fenmenos, a los cuales luego por Comparacin se les busca las causas de su variacin. Los estndares a los que se llega, quedan como propios del departamento de mantenimiento que los establece. Por otra parte, los estndares obtenidos se establecen en unidades fsicas (peso, longitud, horas, cantidades). Para obtener estndares econmicos hay que multiplicar estas unidades fsicas por valores.
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En el caso de una pieza de repuesto utilizada, en las actividades de mantenimiento se escribe: Valor estndar = Cantidad estndar x Costo unitario estndar de consumo por reparacin de la pieza El valor estndar de consumo es, pues, el producto de dos estndares, uno que se desprende de los experimentos, y el otro a menudo, una posible estimacin. Caso de una situacin nueva: Cuando un departamento de mantenimiento desea modificar sus estndares por consecuencia de cambios tecnolgicos, automatizacin, etc. y no existe historia acumulada, suele emplearse la simulacin de experiencias. Ejemplos concretos se tienen en la simulacin de planes, determinacin de frecuencias de mantenimiento, etc. Resumiendo mostramos una tabla con las formas y mtodos que proponemos se usen en la obtencin de los estndares de gestin, para el sistema de evaluacin y control.
Mtodos para el establecimiento de estndares. Situacin Mtodo Accin Repetitiva. Experiencia: Anlisis y bsqueda de puntos - Prrroga, comunes y crticos. - Extrapolacin Experimentacin: - Comparacin de experiencias, hechos o fenmenos. Nueva. Experiencia simulada: Determinacin de la tendencia o - Bsqueda del resultado valor y ajuste del resultado. probable.
A continuacin se muestran 7 hojas de clculo realizadas en EXCEL las cuales permite evaluar los grficos de tendencia de diferentes indicadores y
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comparar sus resultados que sern analizados por la gerencia para su posterior correccin. 3.7 Metodologa propuesta para aplicar la administracin del mantenimiento en una empresa industrial.
Planeacin estratgica.
Acciones estratgicas: 1- Diferenciacin de las mquinas. 2- Establecimiento de indicadores de control. 3- Planes de mantenimiento anual de las mquinas. 4- Planes de piezas de repuesto. 5- Planes de contingencia. 6- Planes de rotura. 7- Desarrollo de recursos humanos. 8- Plan anual de inspeccin. 9- Definicin de auditorias como elemento bsico de mejora. 10- PRESUPUESTO PARA EL MANTENIMIENTO Planificacin: 1- Plan mensual de mantenimiento. 2- Anomalas y contingencia. 3- Plan mensual de inspeccin. 4- Ordenes de trabajo necesarias. Organizacin. 1. Definir o revisar los puestos de trabajo necesarios. 2. Descripcin de los puestos o atributos necesarios del personal para los puestos ya definidos. 3. Materiales necesarios. 4. Definir responsabilidad y autoridad. Unidad de mando. 5. Definir o revisar el flujo y registro de informacin y documentacin. De ser posible implantar el Sistema computarizado de gestin de mantenimiento. Ejecucin. 1. Inculcar a los operarios el amor al trabajo. (motivacin) 2. Desarrollo de tcnicas participativas en la solucin de problemas tcnicos. Evitar la separacin entre tcnicos de mantenimiento y operarios. 3. Direccin de recursos humanos y materiales de forma coordinada. 4. Sentido de pertenencia. Lograr que los objetivos estratgicos trazados en la planeacin y estructurado en la organizacin sean los objetivos de los subordinados. 5. Precisar con claridad cada uno de los trabajos a realizar. 6. Establecer el comienzo y la culminacin de cada trabajo.
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7. El balance de las cargas y capacidades sea dinmico. 8. Existencia de retroalimentacin constante con la direccin tcnica o de Ingeniera. 9. Necesidad que exista una programacin flexible a la cual se pueden incorporar los cambios que se produzcan por la operatividad del trabajo. Control. 1. Medir los indicadores seleccionados en la planeacin. 2. Comparar los indicadores medidos con estndares de su empresas y con las metas de las empresas con desempeo exitoso, semejante a la de usted (benchmark) 3. Analizar los indicadores (evaluar). Tendencia de los indicadores 4. Corregir o tomar medidas para mejorar el comportamiento de los indicadores. Tema 4.0 Total La Manufactura Esbelta y el Mantenimiento Productivo (TPM) La Manufactura Esbelta es un programa de Perfeccionamiento Empresarial que en la conservacin de las mquinas emplea el mantenimiento productivo total.
Qu es la Manufactura Esbelta? La Manufactura Esbelta fue concebida en Japn por el Sistema de Produccin Toyota. Esta basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio. El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora continua de la Productividad y Calidad. 4.1 Objetivos de Manufactura Esbelta. Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
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Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente la Manufactura Esbelta. Reduce la cadena de desperdicios dramticamente. Reduce el inventario y aumenta el espacio en el piso de produccin. Crea sistemas de produccin ms robustos. Beneficios. La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de los equipos Disminucin de los desperdicios Disminucin de los Tiempo de espera (los retrasos) Evita movimientos innecesarios Disminucin de los artculos producidos de Mala calidad
4.2 Pensamiento Esbelto En la estrategia ESBELTA lo primario es el respeto al trabajador es un cambio en la manera de pensar, trabajar y actuar. Segn autores japoneses La manufactura ESBELTA, ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. 4.2.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
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1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica la lnea de Valor:
Eliminar desperdicios, encontrando pasos que no agregan valor, algunos de los pasos que no adicionan valor son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear el flujo adecuado:
Hace que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. (justo a tiempo) 4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible. (el pensamiento latino de nuestros tcnicos es: una vez que el proceso es eficiente resulta muy difcil hacerlo ms eficiente) 4.3 Las Herramientas de Manufactura Esbelta. (5'S) Programa de las
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y por tanto no son parte exclusiva de una "cultura japonesa".Todos tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar: Seiri Ordenar. Organizar o arreglar apropiadamente: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu Disciplina: Shitsuke
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Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza se pierde eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Objetivos de las 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S Permite eliminar desperdicios. Permite mejorar las condiciones de seguridad industrial. Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados. Mayor calidad. Tiempos de respuesta ms cortos. Aumenta la vida til de los equipos. Genera cultura organizativa. Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos Definicin de las 5S 1) Clasificar (Seiri) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, (no producen valor), ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Para identificar estos elementos que sern eliminados se le coloca una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Beneficios al efectuar la clasificacin. Permite mejorar las condiciones de seguridad industrial. Mejorar el control visual de stocks (inventarios), de repuesto, elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Libera espacio til en planta y oficinas.
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Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado. Reduce los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. 2) Ordenar (Seiton) "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: delimitando claramente con pintura en el piso reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, El ordenar permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza. Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin 3) Limpieza (Seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de defecto.
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Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. (la mejor manera de limpiar es no ensuciar) Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin" Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios de la limpieza Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque 4) Estandarizar (Seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3S. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes proponen programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de normas en las cuales se
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especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. Concluyendo la estandarizacin pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen) 5) Disciplina (Shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por las dems y mejor calidades de vida laboral, La disciplina incluye adems: El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems Caractersticas del TPM como parte del plan de perfeccionamiento ESBELTA
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El TPM esta orientado a obtener un Sistema de mantenimiento de mxima eficiencia esto incluye: Cero accidentes. Cero prdidas. Cero defectos. Cero fallo en todo el ciclo de vida del sistema productivo.
Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. TPM busca: Maximizar la eficiencia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la implementacin de TPM. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos. Cero accidentes. Cero defectos. Cero averas. 4.4.1 Objetivos del TPM
Objetivos estratgicos La filosofa del TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del conocimiento industrial. Objetivos operativos El TPM tiene como propsito en las Acciones Cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Objetivos organizativos
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El TPM busca fortalecer el Trabajo en Equipo incremento en La Moral en el trabajador, crear un espacio donde Cada Persona Pueda Aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un Entorno Creativo, Seguro, Productivo y donde trabajar sea realmente grato. Caractersticas del TPM: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Amplia participacin de todas las personas de la organizacin. Es observado como una estrategia global de la empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los equipos y los procesos Beneficios del TPM Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo Mejor control de las operaciones Incremento de la moral del empleado Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal Seguridad Mejorar las condiciones ambientales Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin ambiental
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Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas Mejora de la fiabilidad. Mantenibilidad y disponibilidad de los equipos Reduccin de los costos de mantenimiento Mejora de la calidad del producto final Menores costos de produccin. Mejora de la tecnologa de la empresa Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
4.4.2 Pasos para la implantacin de TPM Paso 1: Compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese que se tomo la resolucin de implantar TPM en la empresa Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM Para esto se requiere impartir de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa Paso3: Establecimiento de un consejo tcnico que se encargue de la a organizacin promocional Esta organizacin debe estar formada por:

Gerentes de la planta Gerentes de departamento y seccin Supervisores Personal
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos Las metas deben estar por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como un medio para alcanzar las metas estratgicas planeadas. Se debe decidir cuando la empresa se someter a auditoria interna y externa Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora e indicadores en ese ao
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No se deben fijar metas "tibias", las metas deben ser drsticas reducciones de los indicadores desfavorables (objetivos planteados) Paso 5: Disear el plan maestro de TPM La mejor forma es de una manera lenta y permanente Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo el personal. Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son: 1. Prdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. 2. Prdidas de tiempo por cambio de modelo y de ajustes: Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto. 3. Prdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo.
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4. Prdidas por disminuciones de la velocidad de operacin: Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. 5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. 6. Prdidas de rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirado o de desecho. 4.4.3 Un programa tentativo para implantar el TPM. 1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM 2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro 3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM 4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin 5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema 4.4.4 Pilares del TPM Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la elaboracin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin: Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen) Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos
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multidisciplinarios, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen) El mantenimiento autnomo lo realizan los operarios de las mquinas diariamente y estas incluyen: Inspeccin. Lubricacin. Limpieza. Intervenciones menores. Cambio de herramientas y piezas. Estudio posibles mejoras. Analizar y solucionar problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. Pilar 3: Mantenimiento Preventivo Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de La meta "cero averas" para una planta industrial. Pilar 4: Educacin y Formacin Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para empresas que compitan en sectores de innovacin acelerada, la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
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crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo. Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. 2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad 3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin 4. Establecer un sistema de inspeccin peridicas de las caractersticas crticas Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas (estrategia global) Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas Gestin del Mantenimiento Industrial 83
administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de mantenimiento autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo. Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Pilar 9: Especiales (Monotsukuri) Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a tiempo (JIT) y otras tecnologas de mejora de los procesos de manufactura. 4.4.5 Otros pilares del TPM 1)Preparacin mantenimiento. de un calendario para el programa de
2)- Entrenamiento del personal. El entrenamiento consiste en los siguientes temas: Tcnicas de diagnostico en general Tcnicas de diagnostico para equipo bsico Teora de vibracin Reglas de inspeccin general Lubricacin
3)- Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo El cual tendr como objetivos:

Garantizar al 100% la calidad del producto Garantizar el costo previsto inicial y de operacin Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo y apoyar sus
4)- Implantar completamente la estrategia (TPM) objetivos
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Empleando las siguientes fases de implantacin: 1. Planeacin de la implantacin de TPM (paulatinamente) 2. Instalacin piloto 3. Instalacin a toda la planta 5)- Produccin Nivelada (Heijunka) La Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est "nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. 6)- Verificacin de proceso (Jidoka) La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso. Si los parmetros el proceso no coinciden con el estndar la produccin de detiene. El parmetro a verificar por el dispositivo depende del producto. 7)- Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
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Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. 8) Funciones reguladoras Poka Yoke Mtodos de Control Existen mtodos de control que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistema de control ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso. Empleo de sensores de todo tipo para la verificacin de la produccin. Para detectar dimensiones, sensores de metales, sensores para detectar colores, sensores de dimensiones etc. Detectores de todo tipo de cambio de presin, cambio de temperatura, fluctuacin de la corriente elctrica, detector de vibraciones anormales, etc Medidor de niveles etc. 9) Indicador Visual (Andon) Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa AYUDA!
o o o o o o
Rojo: Mquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de produccin Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente 86
10)- Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin.
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4.4.6 Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio (muda en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia, de los cuadros intermedios, o personal de base. 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. 6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugerencias individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
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4.4.7 Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen 1. 2. 3. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo. No dar excusas, comenzar a preguntarse: por qu ocurre tan frecuente. 4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo 5. 6. 7. 8. Si cometes un error corrgelo inmediatamente. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura. La sabidura surge del rostro de la adversidad. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu? 9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno.
10. Las ideas de Kaizen son infinitas 4.4.8 Indicadores de control del TPM
productividad equipos (PTEE)

Indicador de
total
efectiva
de
los
La (PTEE) es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores Aprovechamiento del equipo (AE) y Efectividad global de los equipos (EGE):
PTEE = ( AE ) x( EGE )
AE-Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El (AE) est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el
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funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El (AE) se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. 1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). 2. Obtener el tiempo perdido total no programado Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas. 3. Obtener el tiempo de paros planeados Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc. 4. Calcular el tiempo de funcionamiento.(TF) Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE =
(TF ) x100 TC
(%)
Ej. TC = 24 horas, Tiempo total no planeado = 8horas (2
turnos) Tiempo de paro planeado = 2 horas
AE =
(14) x100 = 58,33% 24
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Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porciento.
Efectividad Global del Equipo (EGE) (Overall Equipment Effectiveness)
La efectividad global del equipo evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La EGE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varan con los utilizados en el (AE) y est compuesto por los siguientes tres factores: La Efectividad Global Efectiva se determina multiplicando tres indicadores que son Disponibilidad, Eficiencia y Calidad a la primera. Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = Donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido. Tiempo neto disponible = 2 + 16 + 2 = 20 horas Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea Tiempo operativo = 20 3 =17 horas Disponibilidad = Eficiencia: 17 = =0,85 20 Tiempo operativo Tiempo neto disponible
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Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo. Eficiencia = Donde: Tiempo tacto = Tiempo tacto = Eficiencia = Tiempo neto total diario Demanda total diario 20 = 0,83 24 (Tiempo tacto)( Piezas producidas) Tiempo operativo
0,83 x1600 = 102,56 13
Calidad a la primera (CalP): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del funcionamiento del equipo. CalP = ( Piezas producidas) ( Piezas defectuosas) Piezas producidas 1600 15 = 0,99 1600
CalP =
Clculo de la Efectividad Global del equipo: (EGE) Se obtiene multiplicando los indicadores de disponibilidad, Eficiencia y calidad a la primera expresados en porcentaje. EGE = Disponibilidad X Eficiencia X CalP EGE = 0,85 x 102,56 x 0,99 EGE = 86,30 % Por qu es importante la EGE?
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Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de (EGE) ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta. La Efectividad global del equipo (EGE) para obtener ndices comparativos entre plantas (benchmark)) para equipos similares o diferentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM., segn los especialistas en esta filosofa en una empresa donde existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser imposible mejorar la EGE de una planta. POR LTIMO PARA TERMINAR POR DONDE SE COMENZ: LA PRODUCTIVIDAD TOTAL EFECTIVA DE EL EQUIPO (PTEE) ES:
PTEE = ( AE ) x( EGE ) PTEE = 58,33 x86,30 = 5034,13

Tema 5.0 El mantenimiento centrado en la fiabilidad. Introduccin. Los indicadores que caracterizan una produccin eficiente y competitiva dependen en gran medida de equipos y activos de la empresa, desde este punto de vista, el mantenimiento como actividad tecnolgica encaminada a la conservacin de las cualidades tcnicas y de explotacin de las mquinas no puede escapar al programa general del Perfeccionamiento Empresarial. La ltima dcada del siglo pasado ha sido prolifera en el desarrollo de filosofas y herramientas diversas para el anlisis de sistemas de mantenimiento en desarrollo en diversos sectores de produccin. Los reportes de las literaturas especializadas en esta materia sealan como las ms atractivas por su xito en mltiples aplicaciones. 1. RCM (Reliability Centered Maintenance) 2. RBM (Risk Based Maintenance)
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3. TPM (Total Productive Maintenance) 4. CBM (Condition Based Maintenance) La ms integradora y general de todas estas herramientas es el RCM. El mismo fue desarrollado inicialmente en la aviacin civil norteamericana durante los aos 60 por Nowlan y Hcap, sin embargo, es John Moubray en la dcada de los 90, quin formula el modelo conceptual de RCM II, que a pasado a ser la versin clsica del procedimiento, amparado bajo la norma SAE 1011. El problema al que hace frente el personal de mantenimiento hoy en da no es slo el aprender cules son esas nuevas tcnicas, sino tambin el ser capaz de decidir cules son tiles y cules no lo son para sus propias compaas. Si elegimos adecuadamente, es posible que mejoremos la prctica del mantenimiento y a la vez contengamos e incluso reduzcamos el costo del mismo. Si elegimos mal crearemos ms problemas a la vez que haremos ms graves los existentes.
Figura 1.2: Nuevos puntos de vista sobre los fallos de los equipos
La figura 1.2 muestra cmo el punto de vista acerca de los fallos en un principio era simplemente que cuando los elementos fsicos envejecen, tienen ms posibilidades de fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la Segunda Generacin llev a la
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creencia general en la curva de la baera. Sin embargo, la investigacin hecha por la Tercera Generacin ha revelado que en la prctica actual no slo ocurre un modelo de fallo sino seis diferentes. A continuacin profundizaremos en ms detalle el RCM. Comenzaremos considerando el significado de Mantenimiento. Continuando con la definicin de RCM y luego describiremos los siete pasos clave en la aplicacin de esta filosofa. 5.1 El Mantenimiento y el RCM Desde el punto de vista tcnico hay dos elementos que consideraren la gestin de cualquier elemento fsico. Deben de mantenerse y de vez en cuando puede que haga falta modificarlos. Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continuar o para mantener en un estado existente. Ambas definiciones ponen de manifiesto que el mantenimiento significa la preservacin de algo. Pero cuando tenemos que tomar la decisin de mantener algo qu es lo que deseamos causar que contine?. Cul es el estado existente que deseamos preserva? Las respuestas a estas preguntas pueden encontrarse en el hecho de que todo elemento fsico se pone en servicio para cumplir una funcin o funciones especficas. Por lo tanto cuando mantenemos un equipo, el estado en que deseamos preservarlo debe ser aquel en el que deseamos que contine para cumplir la funcin determinada.[36] Mantenimiento: Es asegurar que todo elemento fsico contine
desempeando las funciones deseadas.[2] Claramente, para que esto sea posible los equipos deben ser capaces de cumplir esas funciones previstas. Esto es porque el mantenimiento no puede permitirle al equipo una fiabilidad mayor que la de diseo. En otras palabras si cualquier tipo de equipo es incapaz de realizar el funcionamiento deseado en principio, el
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mantenimiento por si solo no puede realizarlo. En tales casos, debemos modificar los elementos de forma que pueda realizar el funcionamiento deseado, o por el contrario reducir nuestras expectativas. RCM se llama Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer ms que asegurar que los elementos fsicos continen considerando su capacidad incorporada o fiabilidad inherente.[2] La funcin determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas dependiendo exactamente de dnde y cmo se est usando (el contexto operacional). Como resultado de esto cualquier intento de formular o revisar las polticas de mantenimiento deberan comenzar con las funciones y los estndares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente definicin formal de RCM: Reability Centred Maintenance: es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional. Una definicin ms amplia de RCM podra ser un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento fsico continua desempeando las funciones deseadas en su contexto operacional presente. 5.2 El Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad y las Siete
Preguntas Bsicas. Como se mencion anteriormente el RCM se centra en la relacin entre la organizacin y los elementos fsicos que la componen. Antes de que se pueda explorar esta relacin detalladamente, necesitamos saber qu tipo de elementos fsicos existe en la empresa, y decidir cules son las que deben estar sujetas al proceso de revisin del RCM. En la mayora de los casos, esto significa que se debe de realizar un registro de planta completo si no
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existe ya uno. El RCM hace una serie de preguntas acerca de cada uno de los elementos seleccionados: 1. Cuales son las funciones y los criterios de funcionamiento? 2. De qu forma puede fallar? 3. Qu causa que falle? ( modo de fallo) 4. Qu sucede cuando falla? ( efecto del fallo) 5. Cuales son las consecuencias si falla? 6. Qu se puede hacer para prevenir los fallos? 7. Qu sucede si no se puede prevenir los fallos? 1- Funciones y sus Estndares de Funcionamiento. Cada elemento de los equipos en el registro de una planta debe de haberse adquirido para unos propsitos determinados. En otras palabras. Deber tener una funcin o funciones especficas. La prdida total o parcial de estas funciones afectar a la organizacin en cierta manera. La influencia total sobre la organizacin depender de: La funcin de los equipos en su contexto operacional El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto
Como resultado de esto, el proceso de RCM comienza definiendo las funciones y los estndares de comportamiento funcional asociados a cada elemento de los equipos en su contexto operacional. Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el RCM pone un gran nfasis en la necesidad de cuantificar los estndares de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estndares se extienden a la produccin. Calidad del producto. Servicio al cliente. Problemas del medio ambiente, costo operacional y seguridad. 2Fallos Funcionales.
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Una vez que las funciones y los estndares de funcionamiento de cada equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar cmo puede fallar cada elemento en la realizacin de sus funciones. Esto lleva al concepto de un fallo funcional, que se define como la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estndar de funcionamiento deseado. 3- Modos de Fallo (Causa de los Fallos). El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallo que tienen ms posibilidad de causar la prdida de una funcin. Esto nos permite comprender exactamente qu es lo que puede que estemos tratando de prevenir. Cuando estemos realizando este paso es importante identificar cul es la causa origen de cada fallo. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo tratando los sntomas en lugar de las causas. Al mismo tiempo, cada modo de fallo debera de ser considerado en el nivel ms apropiado para asegurar que no se malgasta demasiado tiempo en el anlisis del fallo en s mismo: 4- Efectos de los Fallos. Cuando se est identificando cada modo de fallo, los efectos de los fallos tambin deben registrados (en otras palabras. lo que pasara si ocurriera). Este paso permite decidir la importancia de cada fallo, y por lo tanto qu nivel de mantenimiento preventivo (si lo hubiera) sera necesario. El proceso de contestar slo a las cuatro primeras preguntas produce oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento y la seguridad, y tambin de eliminar errores. Tambin mejora enormemente los niveles generales de comprensin acerca del funcionamiento de los equipos. 5- Consecuencias de los Fallos.
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Una vez que se hayan determinado las funciones, los fallos funcionales, los modos contestacin es positiva, tambin sugieren con qu esfuerzo debemos tratar de encontrar los modos de fallo y los efectos de los mismos en cada elemento significativo. El prximo paso en el proceso del RCM es preguntar cmo (y cunto) importa cada fallo, la razn de esto, es porque las consecuencias de cada fallo nos dicen si necesitamos tratar de prevenirlos. El RCM clasifica las consecuencias de los fallos en cuatro grupos: Consecuencias de los fallos no evidentes. Los fallos que no son evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la organizacin a otros fallos con consecuencias serias, a menudo catastrficas. Normalmente son los dispositivos de proteccin que no disponen de seguridad inherente y que pueden suponer la mitad de los modos de fallo de los equipos complejos modernos. Un punto fuerte del RCM es la forma en que trata los fallos que no son evidentes, primero reconocindolos como tales, en segundo lugar otorgndoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, prctico y coherente con relacin a su mantenimiento. Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente Un fallo tiene consecuencias sobre la seguridad si puede herir o matar a alguien. Tiene consecuencias sobre el medio ambiente s infringe las normativas municipales, regionales o nacionales relacionadas con el medio ambiente. RCM considera las repercusiones que cada modo de fallo tiene sobre la seguridad y el medio ambiente, y lo hace antes de considerar la cuestin del funcionamiento. Esto, sin duda alguna pone a las personas por encima de la problemtica de la produccin.[32],[23] Consecuencias operacionales. Un fallo tiene consecuencias operacionales si afecta la produccin (capacidad, calidad del producto, servicios al cliente o costos industriales en adicin al costo directo de la reparacin). Estas consecuencias cuestan
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dinero, y lo que cuesten sugiere cuanto se necesita gastar en tratar de prevenirlas. Consecuencias que no son operacionales. Los fallos evidentes que caen dentro de esta categora no afectan ni a la seguridad ni a la produccin, por lo que el nico gasto directo es el de la reparacin. Si un fallo tiene consecuencias significativas en los trminos de cualquiera de estas categoras es importante tratar de prevenirlas. Por otro lado, si las consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento preventivo que no sea el de las rutinas bsicas de lubricacin y servicios. Por eso en este punto del proceso del RCM nos preguntamos si cada fallo tiene consecuencias significativas. Si no es as la decisin normal a falta de ellas es un mantenimiento que no sea preventivo. Si por el contraro fuera as, el paso siguiente sera preguntar qu tareas preventivas (si las hubiera) se deben de realizar. Sin embargo, el proceso de seleccin de la tarea no puede ser revisado significativamente sin considerar primero el modo del fallo y su efecto sobre la seleccin de los diferentes mtodos de prevencin. 6- Tareas Preventivas La mayora de la gente cree que el mejor modo de mejorar al mximo la disponibilidad de la planta es hacer algn tipo de mantenimiento preventivo de forma rutinaria. El conocimiento de la Segunda Generacin sugiere que esta accin preventiva debe de consistir en una reparacin del equipo o cambio de componentes a intervalos fijos.
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Figura 1.3: Probabilidad condicional de fallo
La Figura 1.3 muestra el concepto del fallo basado en mantenimiento a intervalos fijos. Supone que la mayora de los elementos funcionan con precisin para un perodo de tiempo y luego se deterioran rpidamente. El pensamiento tradicional sugiere que un histrico extenso acerca de fallos anteriores nos permitir determinar la duracin de los elementos, de forma que se podran hacer planes para llevar a cabo una accin preventiva un poco antes de que fueran a fallar. Esto es verdad todava para cierto tipo de equipos sencillos y para algunos elementos complejos con modos de fallos predominantes. En particular, las caractersticas de desgaste se encuentran a menudo donde los equipos entran en contacto directo con el producto. Ejemplos de ello son los revestimientos de tolvas y trituradoras, excavadoras o transportadores de tornillo sin fin, mquinas herramientas, impelente de bomba, refractarios de horno, etc. Los fallos que tienen relacin con la edad tambin se asocian a menudo con la fatiga y la corrosin. Sin embargo los equipos en general son mucho ms complicados de lo que eran hace quince aos. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de los fallos de los equipos, como se muestra en la Figura 1.4. El grfico muestra la probabilidad condicional de fallo contra la vida til de una gran variedad de elementos elctricos y mecnicos.
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Figura 1.4: Probabilidad de Falla Vs Vida Util
El modelo A es la conocida curva de la baera comienza con una incidencia de falla alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de rodaje) seguida por una frecuencia de fallo que aumenta gradualmente o que es constante y luego por una zona de desgaste. El modelo B muestra una probabilidad de fallo constante o ligeramente ascendente y termina en una zona de desgaste. El modelo C muestra una probabilidad de fallo ligeramente, pero no hay una edad de desgaste definida que sea identificable. El modelo D muestra una probabilidad de fallo bajo cuando la pieza es nueva o se acaba de comprar, luego un aumento rpido a un nivel constante. Mientras que el modelo E muestra una probabilidad constante de fallo en todas las edades (fallo aleatorio). Finalmente el modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una probabilidad de fallo que aumenta muy
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despacio o que es constante. Por ejemplo, los estudios hechos en la aviacin civil mostraron que el 4% de las piezas est de acuerdo con el modelo A. el 2% con el 8. el 5% con el C. cl 7% con el D. el 14% con el E y no menos del 68% con el modelo F. En general, los modelos de los fallos dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto ms complejos sean, es ms fcil que estn de acuerdo con los modelos E y F. El nmero de veces que ocurren estos modelos en la aviacin no es necesariamente el mismo que en la industria. Pero no hay duda de que cuanto ms complicados sean los equipos, ms veces encontraremos los modelos de fallo E y F Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexin entre la fiabilidad y la edad operacional. Fue esta creencia la que llev a la idea de que cuanto ms a menudo se revisaba una pieza, menor era la probabilidad de fallo. Hoy en da, esto es raramente la verdad. A no ser que haya un modo de fallo dominante, los lmites de edad no hacen nada o muy poco para mejorar la fiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones programadas pueden aumentar las frecuencias de los fallos en general por medio de la introduccin de la mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma seran estables. El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a muchas organizaciones a abandonar por completo la idea del mantenimiento preventivo. De hecho, esto puede ser lo mejor que hacer para fallos que tengan consecuencias sin importancia. Pero cuando las consecuencias son significativas se debe de hacer algo para prevenir los fallos, o por lo menos reducir las consecuencias. Esto nos lleva de nuevo a la cuestin de las tareas preventivas. RCM reconoce cada una de las tres categoras ms importantes de tareas preventivas, como siguen. - Tareas Predictivas. - Tareas de Reacondicionamiento Cclico. - Tareas de Sustitucin Cclica.
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Tareas Predictivas La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallo, y la incapacidad creciente de las tcnicas tradicionales para hacerlo, han creado los nuevos tipos de prevencin de Fallos. La mayora de estas tcnicas nuevas se basan en el hecho de que la mayor parte de los fallos dan alguna advertencia de que estn a punto de ocurrir. Estas advertencias se conocen como fallos potenciales y se definen como las condiciones fsicas identificables que indican que va a ocurrir un fallo funcional o que esta en el proceso de ocurrir. Las nuevas tcnicas se usan para determinar cuando ocurren los fallos esenciales de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan en verdaderos fallos funcionales. Estas tcnicas se conocen como Tareas Predictivas, porque los elementos se dejan funcionando a condicin de que continen satisfaciendo los estndares de funcionamiento deseado. Las Tareas Predictivas incluyen todo tipo de mantenimiento Predictivo y el Condition Monitorig. El alcance de aviso dado por los diferentes fallos potenciales varia desde microsegundos a dcadas. Los intervalos ms largos significan que hay ms tiempo para prevenir los fallos funcionales, por lo que se emplea un gran esfuerzo en desarrollar las tcnicas predictivas para que den la mayor cantidad de tiempo de aviso anticipado de un fallo inminente como sea posible. Si se usa de forma adecuada, las tcnicas Predictivas son una buena forma de prevenir los fallos funcionales, pero tambin pueden ser una prdida de tiempo cara. El RCM permite tomar decisiones acerca de esto, con gran confianza. Tareas de Reacondicionamiento Cclico y de Sustitucin Cclica:
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Los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas. Independientemente de su estado en ese momento. Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples, precisos y fciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qu tarea preventiva es tcnicamente posible en cualquier contexto. y si fuera as para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo. Estos criterios forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del RCM. El RCM tambin ordena las tareas en un orden descendiente de prioridad. Si las tareas no son tcnicamente factibles, entonces se deber tomar una accin apropiada. 7- Acciones a falta de Adems de preguntar si las tareas preventivas son tcnicamente factibles, el RCM se pregunta si merece la pena hacerlas. La respuesta depende de como reaccione a las consecuencias de los fallos que pretende prevenir. Al hacer esta pregunta el RCM combina la evaluacin de la consecuencia con la seleccin de la tarea en un proceso nico de decisin, basado en los principios siguientes: - Una accin que signifique prevenir el fallo de una funcin no evidente slo merecer la pena hacerla si reduce el riesgo de un fallo mltiple asociado con esa funcin a un nivel bajo aceptable. Si no se puede encontrar una accin preventiva apropiada se debe llevar a cabo la tarea de bsqueda de fallos. - Una accin que signifique el prevenir un fallo que tiene consecuencias en la seguridad o el medio ambiente merecer la pena hacerla si reduce el riesgo de ese fallo en s mismo a un nivel realmente bajo, o si lo suprime por completo. Si no se puede encontrar una tarea que reduzca el riesgo de fallo a un nivel bajo aceptable, la pieza debe redisearse. - Si el fallo tiene consecuencias operacionales, slo merece la pena realizar una tarea preventiva si el costo total de hacerla durante cierto tiempo es
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menor que el costo de las consecuencias operacionales y el costo de la reparacin durante el mismo perodo de tiempo. En otras palabras, la tarea debe de justificarse en el terreno econmico. - Si no es justificable, la decisin a falta de ser el no-mantenimiento preventivo programado. Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no son aceptables todava, entonces la decisin a falta de secundaria sera redisear de nuevo. - De forma similar, si un fallo no tiene consecuencias operacionales. Slo merece la pena realizar la tarea preventiva si el costo de la misma durante un periodo de tiempo es menor que el de la reparacin durante el mismo perodo. Por lo tanto estas tareas deben de ser justificables en el terreno econmico Si no son justificables, la decisin inicial a falta de seria de nuevo el no-mantenimiento preventivo y si el costo de reparacin es demasiado alto, la decisin a falta de secundaria seria volver a disear. Este enfoque gradual de arriba abajo significa que las tareas preventivas slo se especifican para elementos que las necesitan realmente. Esta caracterstica del RCM normalmente lleva a una reduccin significativa en los trabajos rutinarios. Tambin quiere decir que las tareas restantes son ms probables que se hagan bien. Esto combinado con unas tareas tiles equilibradas llevar a un mantenimiento efectivo. Compare esto con el enfoque gradual tradicional de abajo a arriba. Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento de cada pieza se evaluaban en trminos de sus caractersticas tcnicas reales o supuestas, sin considerar las consecuencias del fallo. Los programas resultantes se usaban para todas las mquinas similares, sin considerar de nuevo que en diferentes condiciones se aplican consecuencias diferentes. Esto resulta en un gran nmero de programas que no sirven para nada, no porque sean equivocados, sino porque no consiguen nada. Note tambin que el proceso del RCM considera los requisitos del Gestin del Mantenimiento Industrial 106
mantenimiento de cada pieza antes de preguntarse si es necesario volver a considerar el diseo. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que esta de servicio hoy, tiene que mantener la maquinaria como est funcionando hoy y no como debera de estar o de estar en el futuro. 5.3 El personal implicado en el RCM. Grupos de Revisin Hemos visto cmo el proceso del RCM incorpora siete preguntas bsicas. En la prctica el personal de mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas por s mismos. Esto es porque muchas (si no la mayora) de las respuestas slo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de produccin. Esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los mismos. Por esta razn, una revisin de los requisitos del mantenimiento de cualquier equipo debera de hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluya por lo menos una persona de la funcin del mantenimiento y otra de la funcin de produccin. La antigedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de que deber de tener un amplio conocimiento de los equipos que se estn estudiando. Cada miembro del grupo deber tambin haber sido entrenado en RCM. La representacin de un grupo de revisin del RCM tpico se muestra en la Figura 1.5.
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Facilitador
Supervisor de Produccin
Supervisor de Mantenimiento
Operador
Tcnico de Mantenimiento (Mecnico y/o Elctrico)
Especialista (Tcnico o de proceso) Figura 1.5 Grupo de revisin del RCM
El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemtica al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo sino que adems reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones. Los Facilitadores. Los grupos de revisin del RCM trabajan bajo el asesoramiento de un especialista bien entrenado en el RCM que se conoce como un facilitador. Los Facilitadores son el personal ms importante en el proceso de revisin del RCM. Su papel es asegurar que: Se aplique el RCM correctamente (en otras palabras que se hagan las preguntas correctamente y en el orden previsto y que todos los miembros del grupo comprendan).
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Facultad de Ingenieras Especficicas del grupo (especialmente
Que
el
personal
el
de
produccin
mantenimiento) consiga un grado razonable de consenso general acerca de cules son las preguntas formuladas Que no se ignore cualquier componente o equipo
- Que las reuniones progresen de forma razonable - Que todos los documentos de RCM se llenen debidamente. Los Auditores Inmediatamente de que se haya completado la revisin de cada elemento de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total necesitar comprobar que ha sido hecha que est de acuerdo con la evaluacin de las consecuencias de los fallos y la seleccin de las tareas. Este personal no tiene que efectuar la intervencin personal sino que pueden delegar en otros que en su opinin este capacitados para realizarla 5.4 Aplicacin del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad. En la actualidad existen varios sistemas de mantenimiento que pretenden conseguir mayor disponibilidad y confiabilidad, mayor seguridad, mejor calidad del producto, no deterioro del medio ambiente, mayor duracin de los equipos y mayor contencin de los costos, pero el mas difundido internacionalmente es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM). El RCM se puede definir como un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos fsicos en su contexto operacional presente. Como paso inicial se necesita saber que tipo de elementos fsicos existe en la empresa y decidir cuales son los que deben estar sujetos al proceso de RCM para posteriormente hacerse las siete preguntas bsicas. En este captulo se expone la metodologa a emplear para la aplicacin del RCM y se explican adems los diferentes tipos de fallo que se tienen en
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cuenta para la aplicacin de este mantenimiento, as como tambin si expones las distintas funciones y criterios de funcionamiento a que estn sometido los equipos en general, finalizando con una explicacin amplia de las distintas tareas de mantenimiento que responden al RCM. 5.4.1 Registro de Planta. La mayora de los departamentos de mantenimiento tienen a su cargo centenares, sino miles, de elementos de plantas y equipos. El tamao de los elementos oscila desde bombas pequeas y laminadores de acero a porta aviones. Pueden estar concentrados en una fbrica pequea, o esparcidos a travs de un rea de miles de kilmetros. Los equipos pueden ser todos mviles, o bien constituir una sola instalacin fija, o en la mayora de los casos es una combinacin de ambos. El nmero y la variedad de los elementos significa que tenemos que: Recopilar una lista completa de la planta y sus equipos y desarrollar sistemas lgicos de numeracin de la misma antes de poder acometer a la evaluacin de los requisitos de mantenimiento y determinar los recursos que se necesiten. Esta lista constituye tambin los cimientos de los sistemas de informacin de gestin utilizados para evaluar el rendimiento de los equipos y los costos de mantenimiento. Por lo general se emplea el listado de existencia de equipos que posee la planta. 5.4.2 Hoja de Trabajo de Informacin del RCM Para el anlisis de la metodologa del RCM II se tom como base los criterios de Moubray y Aladen divididos en dos partes fundamentales que son: Hoja de Trabajo de Informacin del RCM (captulo 3) Hoja de Trabajo de Decisin del RCM (captulo 4)
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Durante la aplicacin del RCM la Hoja de Trabajo de Informacin se analiza utilizando el Software RCMEC para la automatizacin del mismo en la industria. Esta Hoja de Trabajo de Informacin incluye: Las Funciones y Criterios de Funcionamiento Fallos Funcionales Modos de fallo (Causa de los Fallos) Efectos de los Fallo
5.4.2.1 Funciones y Criterios de Funcionamiento. Los problemas claves que afectan el anlisis de las funciones se tratan bajo los ttulos siguientes: Los diferentes tipos de funciones. Los criterios de funcionamiento. Las funciones y el contexto operacional. Registra explcitamente las funciones.
5.4.2.1.1 Los Diferentes Tipos de Funciones. Cada uno de los elementos de un equipo suele tener una o a menudo varias funciones. principio. Es esencial registrar todas las funciones de los equipos importantes las mismas se pueden dividir en cuatro categoras: - Funciones Primarias - Funciones Secundarias - Dispositivos de Seguridad - Funciones Superfluas Evidentemente, si deseamos asegurar que contine desempeando estas funciones. Todas deben identificarse desde el
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Funciones primarias: Funciones primarias de un elemento son las razones por las que existe, de modo que normalmente es una tarea sencilla identificar y describirlas. (A menudo se identifica la funcin primaria por el nombre del elemento. Por ejemplo, la funcin primaria de una bomba es bombear algo, la de una rectificadora rectificar algo, y as sucesivamente). Funciones secundarias Adems de sus funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas funciones secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su fallo puede traer graves consecuencias y a veces ms graves que las del fallo de una funcin primaria. Las funciones secundarias tpicas incluyen: La Respuesta: Todo dispositivo cuya funcin primaria es el transporte de material de cualquier tipo (especialmente los fluidos) tambin tiene que contener los materiales. Se incluyen las bombas, las tuberas, los transportadores, las canaletas, las tolvas y los sistemas neumticos e hidrulicos. Esta funcin, adems de la funcin primaria debe hacerse constar para asegurar que no se olviden los fallos asociados (normalmente las prdidas o derrames). Soporte: Muchos elementos tienen una funcin secundaria estructural. Por ejemplo, la funcin primaria de la pared de un edificio puede ser la proteccin de las personas y los equipos contra la intemperie, pero tambin la de sostener el techo. Aspecto: El aspecto de muchos elementos incorpora una nueva funcin secundaria especfica. Por ejemplo, la funcin primaria de la pintura en la mayora de los equipos es protegerlos contra la corrosin, pero se podra emplear un color brillante para mejorar su visibilidad por razones de seguridad (especialmente en el caso de los equipos mviles). Asimismo, la funcin principal de un letrero colocado fuera de la fbrica
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es indicar el nombre de la empresa que ocupa el local, pero una funcin secundaria es proyectar su imagen. Higiene: Cualquiera que sea su funcin primaria, una funcin secundaria de la mayora de los equipos encontrados en las industrias alimenticia y farmacutica es la de no contaminar el producto. Los criterios asociados de funcionamiento suelen estar estrechamente especificados, y llevan rigurosas y extensas rutinas de prevencin (limpieza y pruebas). Calibradores: Los calibres fijos representan un importante grupo de funciones secundarias. Indican variables tales como la presin, la temperatura, la velocidad, el caudal y los niveles de fluido dentro de un porcentaje especfico de la situacin real. Es posible que un elemento tenga hasta veinte o ms funciones distintas. En general cuanto ms complejo sea el elemento, ms funciones tendr. Dispositivos de seguridad: Cuanto ms complejos sean los equipos, crecer casi exponencialmente el nmero de maneras en que puede fallar. Esto conlleva un crecimiento correspondiente en la variedad y la severidad de las consecuencias de los fallos. Para intentar eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias, se recurre cada vez ms al uso de los dispositivos de seguridad automticos. Estos dispositivos funcionan de una de las siguientes cinco maneras: - Para llamar la atencin del operador de que existe un estado anormal (alarmas visuales, y alarmas audibles que reaccionan ante los efectos del fallo. Los efectos son comprobados por una variedad de censores los cuales incluyen los interruptores de nivel, las pilas piezoelctricas, los dispositivos de sobrecarga o sobre velocidad, los censores de vibracin o proximidad, los presostatos o termointerruptores, etc.). Para parar el equipo en caso de avera (estos dispositivos responden tambin a los efectos del fallo, utilizando los mismos tipos de sensor y a
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menudo los mismos circuitos que las alarmas, pero con un reglaje diferente). - Para eliminar o reducir las condiciones anormales que siguen a una avera, y que de otra manera podran provocar daos muchos mas graves (equipos contra incendios, vlvulas de seguridad, discos de seguridad contra reventones, equipos mdicos de emergencia) - Para sustituir a una funcin que a fallado (equipos de reserva de cualquier tipo, componentes estructurales redundantes). - Para prevenir que surjan situaciones peligrosas desde el principio (defensas). En algunos casos, el propsito de estos dispositivos es proteger a las personas contra los fallos, y en otros para proteger las mquinas, y a menudo a ambos. A veces su funcin es evidente (los llamados dispositivos de seguridad dotados de seguridad inherente), y a veces es oculta. Los dispositivos de seguridad aseguran que las consecuencias del fallo de la funcin sean mucho menos perjudiciales que si no existiesen. Como consecuencia, la presencia de un dispositivo de seguridad suele significar que los requisitos de mantenimiento de la funcin protegida son menos exigentes de lo que seran en su ausencia. A continuacin se muestran dos puntos fundamentales a cerca de las polticas de mantenimiento: Que a menudo los dispositivos de seguridad precisan ms atencin de mantenimiento cclico que los propios mecanismos que protegen. - Que no podemos considerar acertadamente los requisitos de mantenimiento de una funcin protegida sin tener en cuenta los requisitos de mantenimiento del dispositivo de seguridad. Sin embargo, slo es posible considerar los requisitos de mantenimiento de los dispositivos de seguridad si comprendemos sus funciones. As pues, al catalogar las funciones de cualquier elemento, debemos tambin catalogar las funciones de todos los dispositivos protectores.
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Un punto importante sobre los dispositivos de seguridad se refiere a la manera en que deben describirse sus funciones. La mayora de estos dispositivos funcionan por excepcin (es decir, slo cuando algn otro elemento falla), de manera que es importante describirlo correctamente. Por ejemplo, si describiramos la funcin de un hilo de liberacin como parar la mquina, el lector podra tener la creencia de que el hilo de liberacin es el dispositivo normal de parada / arranque. Para eliminar toda ambigedad, la funcin de la misma debera describirse como sigue: - Ser capaz de parar la mquina en una emergencia desde cualquier punto a lo largo de ella. (la referencia a cualquier punto a lo largo de ella especfica el criterio de funcionamiento en este caso). Funciones Superfluas. A veces se encuentran elementos o componentes que son totalmente superfluos. Esto suele suceder cuando el equipo ha estado sometido a modificaciones frecuentes a travs de un largo perodo de tiempo, o cuando la especificacin de un equipo nuevo es innecesariamente compleja. (Estos comentarios no se aplican a los componentes redundantes incorporados por razones de seguridad, si no a los elementos que no tengan utilidad alguna dentro del contexto bajo consideracin). Por ejemplo, se incorpor un colector de condensado en una lnea de suministro de vapor en una poca en que el suministro de vapor era hmedo. Posteriormente se modific el sistema de suministro para proporcionar vapor limpio y seco, haciendo superfluo el colector. Se sostiene a veces que elementos como stos no hacen ningn dao y que cuesta dinero desmontarlos, por lo cual la solucin ms sencilla es dejarlos en su sitio hasta la retirada de servicio de todo el equipo. No obstante, en realidad esto sucede pocas veces. Si bien estos elementos no tienen ninguna funcin positiva, pueden fallar y as mermar la fiabilidad global del sistema. Para evitar esto, tenemos que gastar dinero y tiempo mantenindolos, lo cual significa que todava ejerce una influencia negativa.
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No es raro encontrar que entre un 5% y un 20% de los componentes de un equipo complejo son superfluos en el sentido descrito ms arriba. Si se eliminan, es lgico concluir que podra eliminar el mismo porcentaje de problemas y costo de mantenimiento. Por esta razn, nos podramos preguntar si cada funcin sirve actualmente para cualquier propsito provechoso.[2] 5.4. 3 Criterios de Funcionamiento. Esta bien decir que el objetivo del mantenimiento es asegurar que un elemento fsico contine desempeando las funciones deseadas en su contexto operacional. Pero cmo se consigue esto?. Lo hace anticipndose, impidiendo o corrigiendo las situaciones en que el equipo ya no puede desempear las funciones deseadas, es decir, situaciones en que el equipo ha fallado. Esto significa que la misin esencial del mantenimiento es la gestin de los fallos. Un fallo esta definido como la forma en que una funcin deja de cumplir las prestaciones que queremos que desempee. Esto sugiere que los criterios utilizados para definir el fallo forman la base de todo el resto del proceso de toma de decisiones sobre el mantenimiento. Por consiguiente, se deben definir claramente los criterios de funcionamiento asociados con cada funcin, y en lo posible, cuantificarlo. Este tema hay que estudiarlo con cuidado, porque cada funcin tiene no slo uno sino varios criterios de funcionamiento asociado con ella. Fiabilidad Inherente y Prestacin Deseada. Los dos estndares de funcionamiento asociado con toda funcin son la prestacin deseada del elemento (lo que queremos que consiga) y su fiabilidad inherente o capacidad de diseo (lo que es capaz de conseguir). En cuanto a este ltimo, el RCM reconoce que: - La fiabilidad inherente de cualquier elemento est determinada por su diseo y por la manera en que se fabrique. - Ninguna forma de mantenimiento puede producir una fiabilidad superior a la que est inherente en su diseo. Gestin del Mantenimiento Industrial 116
En otras palabras, si la fiabilidad inherente o capacidad de diseo de un elemento es superior a la prestacin deseada, entonces el mantenimiento puede ayudar a alcanzarlo. La especificacin, el diseo, y la construccin de la mayora de los equipos suele ser suficiente para que se puedan desarrollar polticas de mantenimiento para que aseguren el diseo de la prestacin deseada. En cambio, si la prestacin deseada excede a la capacidad de diseo, entonces por completo que sea el mantenimiento no se podr conseguir esa prestacin. La distincin entre lo que queremos que haga un elemento y lo que es capaz de hacer es la causa de algunas de las discusiones mas serias en torno al; mantenimiento. Esto es porque los operarios suelen pensar en trminos del provecho que quieren sacar de cada equipo, al tiempo que el personal de mantenimiento tiende a concentrarse en lo que puede hacer. Sin embargo, ninguno de los dos esta equivocado, es simplemente que miran el asunto desde perspectivas diferentes. En la prctica, cuando un equipo tiene tiempo de paradas frecuentes, es sorprendente que a menudo esto sea debido a que la prestacin que se desea excede a la capacidad de diseo (especialmente en el caso de los problemas que afectan la calidad del producto). Sin embargo, es igualmente sorprendente la tendencia de los operarios e incluso de mantenimiento de sacar conclusiones precipitadas de que el mantenimiento que realizan no debe ser el adecuado. Por ejemplo, si un motor elctrico es demasiado pequeo para la tarea que queremos que realice, se desconectar continuamente y acabar quemndose prematuramente. No hay sistema de mantenimiento que haga suficientemente grande este motor. Puede que est perfectamente diseado y construido en s, pero no podr desempear la prestacin deseada en este contesto operacional. En estos casos, la implantacin de mejores procedimientos de mantenimientos no hace nada, o muy poco, para resolver el problema. De hecho, mantener una mquina que es incapaz de desempear la prestacin Gestin del Mantenimiento Industrial 117
deseada es una tarea imposible. Claramente, en estos casos es necesario buscar otras soluciones que no sean el mantenimiento; las dos opciones principales son: - Modificar el equipo para mejorar su fiabilidad inherente (instalar un motor ms grande). - Bajar nuestras expectativas y que la mquina funcione de acuerdo con su capacidad bsica. Criterios de Funcionamiento que deben registrarse El hecho de que existan dos criterios de funcionamiento asociados con cada funcin plantea la pregunta: Cul de ellos debe registrarse al describir la funcin? La respuesta se encuentra en el hecho de que se pone en servicio a todo equipo para cumplir una funcin, o funciones especficas, es decir, porque alguien quera que realizase algo. Desde el punto de vista de la organizacin en conjunto, el punto de partida debera ser la prestacin deseada, por ser el motivo de su adquisicin al principio. Por consiguiente, al registrar las funciones y los criterios de funcionamiento, debemos especificar lo que queremos que consiga dentro de su contexto operacional actual. Cuando se haga el registro de las funciones y sus criterios de
funcionamiento tambin debe registrarse la prestacin deseada (lo que queremos que la mquina desempee). Otros Criterios de Funcionamiento Los criterios de funcionamiento en los ejemplos dados hasta ahora en este captulo enfocan la produccin. Otros criterios incluyen la eficiencia energtica, la seguridad, la calidad de producto y el medio ambiente. Se tratan ms a fondo a continuacin estos dos ltimos: - Calidad del Producto: Un mayor grado de automatizacin significa que nuestra capacidad para conseguir los estndares de calidad de producto depende cada vez ms de la capacidad de las mquinas que producen los bienes. Asimismo, nuestra capacidad para poder seguir cumpliendo Gestin del Mantenimiento Industrial 118
con estos criterios depende del estado de las mquinas. Como consecuencia, los estndares de prestacin de las mquinas deben incluir los criterios de calidad del producto, cuando sea apropiado. Estos criterios comprenden las dimensiones, en el caso de un proceso de mecanizado o montaje automtico, los niveles de pureza en la elaboracin de alimentos, productos farmacuticos, productos qumicos, niveles de llenado o peso en el caso de los equipos de embalar, la dureza en el caso del tratamiento trmico, y as sucesivamente. - El Medio Ambiente: por todo el mundo se producen cada vez ms incidentes que perjudican gravemente el medio ambiente porque algn equipo deja de funcionar como deba, es decir, porque algo fall. Al mismo tiempo se hace cada vez ms rigurosas las normativas sobre el medio ambiente y las multas como consecuencia de su infraccin se estn haciendo extremadamente severas. Esto significa que la persona encargada del desarrollo de un programa de mantenimiento para un equipo debera hacer indagaciones acerca de cmo ese equipo podra afectar el entorno si fallece. Esto a su vez exige una comprensin detallada de las normativas, municipales, regionales y nacionales relacionadas con el medio ambiente. La mayora de ellas se referirn a productos qumicos o partculas, pero algunas estn relacionadas con fenmenos tales como el ruido, la luz o el calor. 5.4.4 Fallos Funcionales. Puede ocurrir que en el proceso de recopilacin de la informacin se puedan perder algunas funciones. La perdida de una funcin se denomina Fallo Funcional. A continuacin se estudiarn detalladamente los fallos funcionales,
comenzando por una definicin del trmino fallo, donde se analizarn los puntos siguientes: - Criterios de funcionamiento y fallos funcionales. - Fallos funcionales mltiples. Gestin del Mantenimiento Industrial 119
- Fallos funcionales y el contexto operacional. - Cmo deben registrarse los fallos funcionales. 5.4.4.1 Definicin de los Fallos. En el pasado era fcil decidir si funcionaba o no un equipo. Desde el punto de vista del mantenimiento esto era normalmente una situacin de todo o nada, o funcionaba el equipo o se haba averiado. Pero las cosas cambian conforme los equipos se hagan ms complejos. Por ejemplo, la mayora de las personas estaran de acuerdo en que un motor de combustin interna, una bomba de lodos o un neumtico ha fallado si ya no puede realizar su funcin primaria. Pero hay momentos en que un elemento funciona, aunque no a rgimen de diseo. Puede que el motor funcione fuerte y suavemente, pero con un elevado consumo de aceite. La bomba puede que bombee todo, pero lentamente. El neumtico puede que contenga aire, pero el dibujo puede estar gastado ms all de los lmites legalmente admisibles. El fallo en trminos generales, es un estado insatisfactorio. La gravedad de este estado depende de las consecuencias del fallo, las cuales a su vez dependen del contexto operacional del equipo. Por ejemplo, puede que un elevado consumo de aceite en un motor de avin no suponga ningn problema en un vuelo corto, pero la misma razn de consumo podra agotar todo el aceite en un vuelo largo. El fallo de una bomba podra tener poco efecto so se dispone de una reserva, pero podra ser totalmente inadmisible si no hay reserva. As pues, los lmites entre las condiciones satisfactorias e insatisfactorias dependen de la funcin de un elemento dentro de su contexto operacional. Segn el anlisis detenido realizado anteriormente, estos lmites estn especificados por un criterio de funcionamiento. Como consecuencia, un fallo funcional se define como la manera en que cualquier elemento fsico deja de cumplir las prestaciones que queremos que desempee.
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5.4.4.2 Fallos y Criterios de Funcionamiento. La definicin citada ms arriba de un fallo funcional se refiere a una prdida total de la funcin. Tambin abarca situaciones en que el comportamiento funcional queda al margen de los lmites admisibles. Por ejemplo, una funcin de un sistema hidrulico es la de contener el aceite. El grado de eficacia con que ha de realizar esta funcin esta sujeto a diversas consideraciones. Hay responsables de produccin que creen que una prdida hidrulica slo constituye un fallo funcional si es tan grave que el equipo deja totalmente de funcionar. En cambio, a juicio de un ingeniero o el de materiales puede que se produzca el fallo funcional si la perdida causa un consumo excesivo de aceite hidrulico a travs de un periodo largo de tiempo. Por su parte, un agente de seguridad podra sostener que ocurre un fallo funcional si la prdida produce una marca de aceite en el suelo capaz de hacer resbalar a la gente o crear un peligro de fuego. No es nuestro propsito definir quin tiene la razn. Lo que hay que tener en cuenta en esta etapa es que el criterio de funcionamiento utilizado para definir el fallo funcional, es decir, el punto en que decimos de aqu no pasa, define el nivel de mantenimiento preventivo necesario para evitar el fallo ( en otras palabras, para mantener el nivel deseado de prestacin). En el ejemplo citado, es probable que se necesite un grado ms intensivo de mantenimiento para evitar el agarrotamiento de la caja de cambios y un grado an ms alto para evitar la marca de aceite. En la prctica, se ahorra mucho tiempo y energa si se define el criterio de funcionamiento antes de que se produzca el fallo, para que todo el mundo acte en consecuencia de dicho criterio al producirse. Es por esta razn que deben de definirse claramente todos los criterios para todos los equipos dentro de su contexto operacional, y tambin porque esta tarea debe realizarse conjuntamente con los ingenieros de mantenimiento y diseo adems de los operarios.
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5.4.4.3 Fallos Funcionales Mltiples. Las consideraciones anteriores sugieren que de la misma manera que cualquier elemento puede tener ms de una funcin, cualquier funcin puede estar sujeta a ms de un fallo funcional. Prdida Total y Parcial de Funciones Entre los diversos fallos funcionales que pueden corresponder a una sola funcin, se incluyen las prdidas total y parcial de funcin. Se produce una prdida total de funcin cuando un elemento deja totalmente de funcionar, y una prdida parcial de funcin ocurre cuando deja de lograr un estndar especfico de prestacin. Una prdida parcial de funcin casi siempre proviene de modos de fallos diferentes de los que provocan una prdida total, y las consecuencias casi siempre son diferentes. Por esta razn debe registrarse todos los fallos funcionales asociados con cada funcin. Criterios Mltiples de Funcionamiento. La prdida parcial de una funcin es una razn por la que esta puede tener ms de un fallo funcional. Otra razn es que una funcin puede incorporar varios criterios de prestacin, y dejar de cumplir cualquiera de ellos constituye un fallo. Es importante conocer que una gran cantidad de fallos funcionales estn relacionados con la incapacidad de la mquina de satisfacer los criterios especificados de calidad. Esto subraya hasta que punto la calidad del producto se esta convirtiendo en un factor clave del mantenimiento. Fallos Funcionales y el Contexto Operacional De la misma manera que elementos idnticos pueden tener funciones diferentes en situaciones diferentes, tambin los elementos idnticos pueden tener fallos funcionales diferentes en situaciones diferentes. 5.4.5 Modos de Fallo (Causa de los Fallos). Los fallos funcionales pueden producirse de varias maneras. Las causas de los fallos se conocen como modo de fallo. El proceso de evaluacin de las Gestin del Mantenimiento Industrial 122
consecuencias y seleccin de las tareas se aplican a los modos de fallos individuales, y el paso siguiente en el proceso es registrar lo que causa cada fallo funcional. En este caso se consideraran los siguientes: - Los modos de fallos que deben registrarse. - Las causas fundamentales de los fallos. - Los modos de fallos complejos. - Los modos de fallo y el contexto operacional. - Como deben registrarse los modos de fallos 5.4.5.1 Modos de Fallos que deben Registrarse. Segn la complejidad de un elemento y el nivel en que se realiza, puede hacerse una lista de entre uno y treinta modos de fallo para cada fallo funcional. Solo deben registrarse los modos de fallo que tengan una probabilidad razonable de producirse dentro del contexto en cuestin. posibilidades de que se produzca. Los modos de fallos que tienen una probabilidad razonable de producirse son los siguientes: Fallos que se han producido antes en el mismo0 equipo, o en otro de caractersticas similares (a menos que se haya modificado el equipo de tal forma que es poco probable que vuelven a producirse). Modos de fallo que ya son objetos de mantenimiento preventivo, los cuales se produciran de no realizarse el mismo. Otros modos de fallo, que aunque no se han producido antes se consideran muy posibles. En la mayora de los casos, un modo de fallo que no se haya producido antes y que se considere poco probable no debera registrarse. No obstante, la decisin de no registrar un modo de fallo debe atenerse a una cuidadosa consideracin de las consecuencias del mismo. Es decir, no intentar hacer constar todo fallo potencial sin consideracin a las
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As pues, no deberamos caer en la trampa de que es necesario que se produzcan los fallos antes de decidir como vamos a reaccionar ante los mismos, porque esto va en contra de todo el principio de la prevencin. 5.4.5.2 Fuentes de Informacin acerca de los Modos de los Fallos. En la prctica, la informacin sobre los modos de los fallos que han ocurrido o que tienen una probabilidad razonable de producirse puede obtenerse de: - Los operarios, especialistas o encargados que hayan tenido una larga asociacin con la maquinaria. - El fabricante o vendedor de la misma. - Otros usuario de la misma maquinaria. - Antecedentes tcnicos y bancos de datos. De ellos la mejor fuente de informacin suelen ser las personas que conocen bien los equipos. Si bien los registros y los bancos de datos pueden ser una valiosa fuente de informacin, deben tratarse con cautela por las razones siguientes: a menudo son incompletas. Raras veces describen todas las circunstancias en que el fallo tubo lugar. Por su propia naturaleza no pueden describir fallos que todava no se han producido. Con frecuencia describen modos de fallos que en realidad son el efecto de algn otro fallo. 5.4.5.3 Descripcin de los Modos de los Fallos. La descripcin de los efectos de los fallos y el anlisis de las consecuencias de los mismos se simplifican enormemente si se describen lo mas claramente posible los modos de los fallos. Sobre todo se debe intentar usar un verbo preciso para describir el fallo, y evitar el uso excesivo de la palabra falla. Para una claridad total, incluso, puede ser necesario describir un modo de fallo a dos niveles, como sigue: se atasca la vlvula en posicin abierta debido a oxido en el tornillo regulador en este caso la oxidacin del tornillo
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reguladores el modo del fallo, y la vlvula atascada es en realidad el efecto del mismo. 5.6 Causas Fundamentales de los Fallos. En esta etapa durante la elaboracin de una poltica de mantenimiento, sorprende lo fcil que es concentrarse en los sntomas de los fallos ms bien que en la causa fundamental. Para evitar este riesgo, es esencial asegurar que se registran las causas fundamentales de cada fallo funcional al definir los modos de los mismos, y no los efectos de algn otro fallo. Otra categora importante de las causas fundamentales que a menudo pasa inadvertida, son los fallos de las maquinarias provocado por el personal. Si se sabe que ocurren, o se considera que tienen una probabilidad razonable de producirse, deberan hacerse constar a fin de poder tomar la accin preventiva o correctora adecuada y de no malgastar tiempo y esfuerzo intentado resolver un problema que no viene al caso. Por ejemplo, puede que no funcione adecuadamente una vlvula de control debido a que se ha desviado el reglaje correcto, o porque un tcnico la calibr mal al principio. Posiblemente se podra evitar el primero de estos dos fallos efectuando una calibracin rutinaria, al tiempo que el segundo podra precisar mejores procedimientos o una mejor formacin del personal. As mismo, pude que falle un elemento debido a que un operador puso en marcha inadecuadamente la mquina. Otros fallo podran ser consecuencias de actos intencionados de vandalismo o sabotaje. No obstante, al hacer constar los modos de fallos provocado por las personas hay que tener cuidado de registrar solamente lo que fallo y no quin lo provoco si se destaca excesivamente en esta etapa el quin lo provoc, el anlisis podra hacerse demasiado conflictivo, y la gente comenzara a perder de vista el hecho de que se trata de evitar o resolver problemas, y no de atribuir responsabilidades Modos de Fallo Complejo.
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Al registrar los modos de los fallos, a menudo se encuentra un elemento que por si solo podra fallar de varias formas. Tales elementos podran tratarse de la forma siguiente: - Hacer constar slo un modo de fallo para el elemento de forma general como falla el elemento (el mtodo de la caja negra). - Enumerar individualmente todos los modos de fallo de nivel inferior que pudiesen hacer fallar el elemento. - Crear una hoja de trabajo individual y analizar todas las funciones, los fallos funcionales, los modos de fallos y los efectos del fallo del elemento, como operacin aparte. En la prctica slo debera tratarse como caja negra un componente si rene las caractersticas siguientes: - No esta sujeto a rutinas detalladas de diagnostico y de reparacin cuando falla, si no que se cambia y luego, o se tira o se reacondiciona (normalmente en un taller). - Es bastante pequeo pero bastante complejo. - No tiene modo de fallo predominante. - En todo caso, no es probable que sea susceptible a ninguna forma de prevencin de fallos. En algunos casos un conjunto complejo podra tener uno o dos fallos predominantes, cuya prevencin puede que sea bastante sencilla, ms una serie de fallos menos corrientes los cuales no merezca la pena evitar porque la frecuencia y/o las consecuencias de los fallos no lo justifican. 5.5 Modos de Fallo y el Contexto Operacional. Hemos visto como las funciones y los fallos funcionales de cualquier equipo son afectados por su contexto operacional; esto es valido tambin para los modos de fallo. Por ejemplo, un vehculo que presta servicio en el rtico estara sujeto a unos modos de fallo distintos a los experimentados por el mismo modelo de vehculo en el desierto de Sahara en frica. Gestin del Mantenimiento Industrial 126
Esto demuestra el principio de que si el contexto operacional es distinto, puede darse el caso que elementos que son tcnicamente idnticos pueden tener modos de fallos diferentes. 5.6 Efecto del Fallo. Durante la aplicacin del RCM al evaluar los efectos del fallo se debe tener en cuenta que la descripcin de estos efectos debera incluir toda la informacin necesaria para ayudar en la evaluacin de las consecuencias de los fallos. Al describir los efectos de un fallo, debe tenerse en cuenta lo siguiente: - La evidencia de que se ha producido el fallo. - Las maneras en que el fallo pone una amenaza para la seguridad o el medio ambiente. - Las maneras en que afecta a la produccin o al funcionamiento. - Los daos fsicos causados por el fallo. - Que debe hacerse para corregir el fallo. Durante la realizacin de esta evaluacin no se debe suponer que se esta realizando algn tipo de mantenimiento preventivo, por lo que los efectos de los fallos deben describirse como si no se estuviera haciendo nada para impedirlo. 5.7 Hoja de Trabajo de Decisin del RCM En este captulo se abordan las tres ltimas preguntas necesarias en la aplicacin del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM), que son: - Consecuencias de los Fallos. - Tareas Preventivas (Predictivas y Preventivas) - Tareas a falta de Los efectos de los fallos deben describirse de una forma que permita a los analistas del RCM decidir si el fallo ser evidente a los operarios en el desempeo de sus tareas normales. Por ejemplo, la descripcin debera indicar si el fallo hace que se enciendan las alarmas audiovisuales, y si el
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aviso se produce tanto en el panel local como en la sala de control (o ambos). As mismo, la descripcin debera indicar si el fallo va acompaado, o precedido, de efectos fsicos obvios, tales como ruidos fuertes, incendios, humo, fugas de vapor, olores extraos o manchas de lquidos en el suelo. Tambin debera indicar si la mquina se para como consecuencia del fallo. La descripcin de los efectos del fallo es algo ms largo de lo normal. (La descripcin tpica de un efecto de fallo suele ocupar entre veinte y cuarenta palabras). Al tratarse de dispositivos protectores, la descripcin debera indicar brevemente que pasara si fallase el dispositivo protegido mientras el dispositivo de seguridad se encontrase inutilizado. Tambin debe precisarse si el fallo del dispositivo protector por si solo sera evidente a los operarios, y de ser as, cmo se manifestara. 5.7.1 Consecuencia de los Fallos. Una descripcin de las consecuencias de los fallos debera portar la mxima ayuda posible para determinar cuales son las consecuencias operacionales y no operacionales de los mismos. Para hacer esto, debera indicar como y durante cuanto tiempo se afecta la produccin (si es que resulta afectada). En particular, una descripcin de las consecuencias de los fallos debera indicar: - El tiempo de parada asociado con cada fallo. En este contexto, el tiempo de parada significa la cantidad de tiempo que es probable que la mquina permanezca fuera de servicio bajo condiciones normales, desde el momento en que se produzca el fallo hasta el momento en que la mquina se encuentre totalmente operacional. Incluye no slo el tiempo de reparacin, sino tambin el tiempo necesario para analizar el fallo y el tiempo necesario para obtener los recambios (con arreglo a las polticas existentes de tenencia de existencias). - Si la calidad del producto quedase afectada y cmo, y si se han de desperdiciar o volver a elaborar los productos. Gestin del Mantenimiento Industrial 128
- Si el servicio al cliente estara afectado, y si se incurriran penalidades econmicas directas (esto suele estar relacionado con la cantidad de tiempo de parada). - Si el fallo conducira a un incremento de los gastos totales de la operacin adems del costo directo de la reparacin (tal como un incremento significativo en el consumo de energa). - Si algn otro equipo o actividad tambin tuviese que detenerse (o reducirse) como consecuencia del modo de fallo. Por ltimo, las consecuencias del fallo deberan indicar cules son los daos secundarios (si los hubiera) causados por las mismas. 5.7.2 Tareas de Mantenimiento (Preventivas). 5.7.2.1 Tareas Predictivas y los Fallos Potenciales El mantenimiento predictivo est basado en el hecho de que un gran nmero de fallos no ocurre instantneamente, si no que se desarrollan a travs de un periodo de tiempo. Como veremos, si se puede encontrar evidencia de que este proceso de fallo ha comenzado, se dispone de la posibilidad de tomar medidas para prevenir el fallo y/o evitar las consecuencias. El punto en el proceso de los fallos donde es posible detectar que se esta produciendo una avera, o que esta a punto de ocurrir, se llama un fallo potencial, (Estado fsico identificable que indica que esta a punto de producirse un fallo funcional o est ocurriendo ya). El proceso de la bsqueda de los fallos en potencia se denomina, el mantenimiento predictivo, el cual se define como sigue: Las tareas predictivas consisten en chequear los equipos si estn fallando, de manera que se puedan tomar medidas, ya sea para prevenir el fallo funcional o para evitar las consecuencias de los mismos. Las tareas predictivas se llaman as porque los elementos que se inspeccionan se dejan en funcionamiento de que continen desempeando satisfactoriamente las prestaciones asociadas. Frecuencia de las Tareas Predictivas Gestin del Mantenimiento Industrial 129
Se han de considerar dos aspectos distintos al ocuparse del mantenimiento predictivo. El primero es el fallo potencial en s. El segundo es el tiempo de preaviso dado por el fallo potencial, el cual se llama intervalo P-F. (El intervalo P-F es el tiempo transcurrido entre un fallo potencial y su empeoramiento hasta que se convierta en un fallo funcional).[10] El intervalo P-F puede medirse en unidades que proporcionan una indicacin de su exposicin al desgaste, pero se suele medir en trminos del tiempo transcurrido. Para los fallos diferentes este lapso vara entre unas fracciones de segundos y varias dcadas. El intervalo P-F es importante porque determinan con qu frecuencia debemos comprobar la posible existencia de fallos potenciales. Por ejemplo, si el intervalo P-F para un fallo determinado es de dos semanas, el proceso de fallo entero podra pasar inadvertido si el elemento se comprueba solamente una ves al mes. Si, en cambio, el intervalo P-F es de tres meses, sera un despilfarro de recursos comprobar el elemento todos los das, en otras palabras, la frecuencia de una tarea predictiva esta gobernada por el intervalo P-F. En la prctica, normalmente es suficiente seleccionar una frecuencia de tarea que sea la mitad del intervalo P-F. Esto garantiza que la inspeccin detectar el fallo potencial antes de que se produzca el fallo funcional, al tiempo que ( en la mayora de los casos) proporciona un perodo razonable de tiempo para solucionarlo, no obstante, las cosas no son siempre tan fciles. Tener en cuenta que el fallo potencial marca el punto en que es posible detectar el proceso de fallo, el cual no es necesariamente el punto en que se detectar. Este ltimo depende de la frecuencia con que realicemos la tarea predictiva. Esta distincin lleva a la idea del intervalo P-F neto, siendo ste el intervalo mnimo que es probable que transcurra entre el descubrimiento de un fallo potencial y cuando ocurre el fallo funcional. Gestin del Mantenimiento Industrial 130
El intervalo P-F neto es importante porque determina el periodo de tiempo disponible: - Para planificar la accin correctora de manera que se pueda llevar a cabo sin afectar a la produccin y sin estorbar las otras actividades de mantenimiento. - Para organizar el personal y los materiales precisos para corregir el fallo. En algunos casos, el perodo de tiempo necesario es cosas de horas (digamos hasta el trmino de un ciclo de mantenimiento o la conclusin de un turno). En otros puede ser semanas o incluso meses (digamos hasta una suspensin de trabajo importante). Por ello, hay que considerar el perodo de tiempo preciso para hacer frente al fallo potencial, adems del intervalo P-F, al establecer la frecuencia de las tareas predictivas. Si el intervalo P-F es demasiado corto para poder realizar trabajos significativos, entonces est claro que la tarea predictiva no es tcnicamente factible. Esto conduce a la conclusin general de que los intervalos P-F ms largos son convenientes por cuatro razones: - Se precisan menos inspecciones predictivas. - Hay ms tiempo para organizar el personal y los materiales precisos para corregir el fallo potencial. - Es ms fcil planificar la correccin del fallo potencial sin que afecte a las otras actividades de mantenimiento. - Es ms fcil planificar la correccin del fallo potencial en un momento que encaje convenientemente en la produccin. Es por ello que se ha empleado tanta energa en las condiciones de bsqueda de fallos potenciales y las tcnicas predictivas asociadas a ello para que den el intervalo P-F mas largo posible. Sin embargo, esto no quiere decir que debemos rechazar sin consideracin los intervalos P-F muy cortos. En determinados casos es posible hacer uso de ellos. Viabilidad Tcnica de las Tareas Predictivas
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Las consideraciones anteriores sugieren que los criterios para decidir si las tareas predictivas son tcnicamente factibles son los siguientes: Las tareas predictivas son tcnicamente factibles si: - Hay una clara condicin de fallo potencial (hay una clara seal de que el fallo esta ocurriendo o esta prximo a ocurrir) - El intervalo P-F es razonablemente consistente. - El intervalo P-F es suficientemente largo para realizar alguna accin. - Es prctico chequear a intervalos menores que el intervalo P-F.
Categoras de las Tcnicas Predictivas Las cuatro categoras principales de las tcnicas predictivas son las siguientes:[20] - Tcnicas de Condition Monitoring - Tcnicas que detectan los fallos potenciales en bases de las variaciones en la calidad del producto. - Tcnicas de monitoreo de los efectos primarios. - Tcnicas de chequeo basado en el sentido humano: mirar, or, tocar y oler. Condition Monitoring. Las tcnicas del mantenimiento predictivo ms sensibles suelen involucrar el uso de algn tipo de maquinaria para detectar los fallos potenciales, es decir se emplean equipos para chequear la condicin de otros equipos. Estas tcnicas se conocen como Condition Monitoring, a fin de distinguirla de oto tipo de mantenimiento predictivo. Los intervalos P-F asociado con las diversas tcnicas de monitoreo oscilan entre unos minutos y varios meses, las diferentes tcnicas realizan la bsqueda de los fallos con diversos grados de precisin. Hay que considerar estos dos factores al evaluar si cualquiera de estas tcnicas es factible. Los precios de compra de los diferentes sistemas de Condition Monitoring varan entre unos cuantos cientos y decenas de miles de Libras Esterlinas. Gestin del Mantenimiento Industrial 132
Algunos son usados por operarios semicalificados al tiempo que otros precisan tcnicos altamente formados. En muchos casos los dispositivos de monitoreo forman una parte integrante del equipo. Otros servicios de Condition Monitoring son ofrecidos por agencias centrales a base del cobro de honorarios. Todas estas consideraciones nos ayudan a decidir si compensa realizar la Condition Monitoring, debindose evaluar con el mismo grado de cuidado aplicado a las consideraciones que afectan la viabilidad tcnica. La mayora de las tcnicas de Condition Monitoring responden a los efectos de los fallos, por lo cual se clasifican como sigue: - Efectos dinmicos. - Efectos de partculas. - Efectos qumicos. - Efectos fsicos. - Efectos de temperatura. - Corrosin. Variacin de la Calidad del Producto. En algunas industrias, una importante fuente de datos sobre los fallos de potencia es la funcin de control de calidad. A menudo la aparicin de un defecto en un artculo producido por una mquina esta relacionada directamente con un defecto en la propia mquina muchos de estos defectos hacen su aparicin gradualmente, y as proporcionan evidencia oportuna de los fallos potenciales. Si los procedimientos de recogida y evaluacin de datos suelen existir ya, cuesta muy poco aprovecharlos para que provean el aviso de un fallo del equipo. Monitoreo de los Efectos Primarios. Los efectos primarios (velocidad, caudal, presin, temperatura, potencia, corriente, etc.) son una fuente ms de informacin sobre la condicin del equipo. Los efectos pueden chequearse por una persona leyendo un indicador y registrando la lectura manualmente en un cuaderno, o bien pueden registrarse automticamente por un ordenador o dispositivo Gestin del Mantenimiento Industrial 133
analgico. Se contrastan las lecturas de estos efectos o sus derivados con unos datos de informacin de referencia, que tambin provienen de los Fallos Potenciales. Lo esencial de esta tcnica es que esta basada en la deteccin, el registro e interpretacin de los cambios en los efectos primarios. Es especialmente til al emplearse en unin con las instalaciones del control de procesos.[13] El Sentido Humano. Quizs las mejores tcnicas de Condition Monitoring son las que estn basadas en el Sentido Humano. El proceso de inspeccin es necesariamente subjetivo, y los intervalos P-F asociados suelen ser cortos. Estos problemas restan valor a la aplicacin del proceso reinspeccin clsico, pero pueden ser muy eficaces en ciertas circunstancias. En particular cabe considerar las tcnicas de inspeccin clsicas en el elevado y creciente nmero de casos en los que ocurren modelos de fallos totalmente aleatorios, y el intervalo P-F es muy corto. En estos casos el monitoreo tiene que ser prcticamente continuo en vista de ello, las tcnicas de monitoreo en lnea si bien pueden ser tcnicamente factible, a menudo son demasiado caras para que se justifiquen por las consecuencias del fallo que han de prevenir. Se pueden aprovechar los especialistas de mantenimiento para realizar estos chequeos, pero esto tambin resulta imprctico a veces por las siguientes razones: - Si el intervalo P-F es corto, la frecuencia del monitoreo ser muy alta y a veces ms de una vez por turnos. Esto puede dar lugar a tantas tareas de alta frecuencia que los especialistas no hacen mucho ms que pasar de un chequeo al siguiente. El tiempo empleado en los desplazamientos, ms el costo de la planificacin y el control de los chequeos, hace muy caro el uso de los especialistas para este propsito. - Muchos especialistas adiestrados encuentran aburridos los chequeos de alta frecuencia y a menudo se oponen a realizarlas.
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- En muchas partes del mundo escasean los especialistas adiestrados, siendo mnimo el tiempo que pueden dedicar a este tipo de trabajo. Una tercera opcin es pedir a los operadores que hagan los chequeos de alta frecuencia. El aliciente principal de aprovechar al los operadores en esta capacidad es que se encuentran siempre cerca de los equipos, siendo entonces ms econmicos y ms fcil desde el punto de vista administrativo el que ellos lo realicen. Esto puede tener consecuencias trascendentales en trminos de la organizacin, las relaciones industriales y las responsabilidades jerrquicas. Sin embargo, no caben dudas de que los operadores pueden contribuir mucho a la eficacia de estas inspecciones, siempre que se satisfagan tres condiciones: - Que hayan recibido una formacin adecuada que les permita reconocer las condiciones que han de diagnosticar. - Que tengan acceso a procedimientos censillos y fiables para la comunicacin de cualquiera de los problemas que encuentren. - Que sepan con una seguridad razonable que se tomar las medidas necesarias a raz de sus informes, o que recibirn una respuesta constructiva en caso de un diagnstico equivocado. 5.7.2.1.1 Tareas Predictivas. Algunas de las dificultades. Al considerar la aplicacin del mantenimiento predictivo hay que considerar tres aspectos que precisan un cuidado especial: - Los Fallos Potenciales Mltiples. - La distincin entre los Fallos potenciales y los Funcionales. - La distincin entre el Fallo Potencial y la Edad. Fallos Potenciales Mltiples. Un concepto errneo muy extendido acerca del mantenimiento predictivo es que cualquier Fallo Funcional slo puede ser precedido antes por un Fallo Potencial. Esto no es verdad. Algunos fallos funcionales van precedidos de muchos Fallos Potenciales diferentes, cada uno con un intervalo P-F diferente. Fallos Potenciales y Funcionales. Gestin del Mantenimiento Industrial 135
En la prctica, a menudo existe confusin en torno a la distincin entre los Fallos Potenciales y los Fallos Funcionales. Esto sucede porque ciertas condiciones pueden considerarse como Fallos Potenciales en un contexto y como Fallos Funcionales en otro, situacin muy corriente en el caso de las prdidas. El Intervalo P-F y la Edad Operacional. Al aplicar por primera vez estos principios suele resultar difcil entre la vida de una pieza componente y el Intervalo P-F. Esto induce a basar la frecuencia de las tareas predictivas en la vida real de modo que la tarea no consigue nada o muy poco. En realidad, se mide la vida de un componente contando hacia delante desde el momento en que entra en servicio. Por otro lado el intervalo P-F se mide contando hacia atrs desde el Fallo Funcional, y los dos conceptos son, por lo tanto, totalmente independiente. La distincin es especialmente importante, como hemos visto, los fallos que no guardan relacin con la edad (o sea, los Fallo Aleatorios) tienen la misma probabilidad de ser precedidas por un aviso que los que la guardan. 5.7.2.2 Cundo merece la pena realizar Tareas Predictivas. Las tareas predictivas deben satisfacer los criterios siguientes para que se justifique su realizacin.[2] - Si el fallo es oculto no tiene consecuencias directas. Una Tarea Pedictiva encaminada a la prevencin de un Fallo Oculto debera entonces reducir a un nivel aceptable el riesgo de un Fallo Mltiple. En la prctica por ser la funcin oculta, muchos de los fallos potenciales que normalmente afectan las funciones evidentes tambin seran ocultos. Es ms, muchos de estos tipos de equipos tienen Fallos Aleatorios cuyos intervalos P-F son muy cortos o no existen, de manera que suele resultar difcil encontrar una tarea Predictiva que sea tcnicamente factible y a la ves econmicamente prctica para una funcin oculta. Sin embargo, esto no quiere decir que no se haya de buscar una. Gestin del Mantenimiento Industrial 136 o imaginaria del elemento. Si es que existe, esta vida suele ser muy superior al intervalo P-F,
- Si el fallo supone consecuencia para la seguridad o el entorno, slo merece la pena realizar una Tarea Predictiva si reduce a un nivel aceptable la probabilidad del Fallo Funcional. En particular, la tarea debe prevenir con suficiente antelacin el fallo para que se pueda tomar a tiempo la accin necesaria para evitar las consecuencias del mismo. - Si el fallo no afecta la seguridad, la tarea debe justificarse econmicamente, de modo que el costo de realizar la Tarea Predictiva debe ser menor que el de no realizarla. La cuestin de la justificacin econmica se aplica a fallo con consecuencias operacionales y no operacionales de la siguiente manera: Si el fallo tiene consecuencias operacionales, el costo de la Tarea Predictiva a travs de un perodo de tiempo debe ser menor del costo de estas consecuencias (produccin perdida, pobre calidad, etc.) ms los costos de reparacin durante el mismo perodo. Las consecuencias operacionales suelen ser caras, de manera que es probable una Tarea Predictiva que reduzca la frecuencia de los fallos (reduciendo as el ritmo a que se producen las consecuencias operacionales) sea econmica porque el costo de la inspeccin normalmente es bajo. El nico costo de un Fallo Funcional que tiene consecuencias no operacionales es el de la reparacin. A veces esto es casi lo mismo que el de rectificar el Fallo Potencial que lo precede. En tales casos, aun cuando sea factible realizar una Tarea Predictiva, no se justificara econmicamente. Esto es porque el costo de las inspecciones, ms el de corregir los Fallos Potenciales, sera mayor que el costo de reparar el fallo Funcional. Sin embargo, se justifica una Tarea Predictiva si cuesta mucho ms reparar el Fallo Funcional que el Potencial, especialmente si aquel causa daos secundarios. 5.7.3 Tareas de Reacondicionamiento Cclico. Como sugiere el nombre, el Reacondicionamiento Cclico consiste en revisar a intervalos fijos independientemente de su estado original un elemento o Gestin del Mantenimiento Industrial 137
piezas componentes (para ser ms exacto, restaurar su resistencia original al fallo. Concretamente; en las tareas de reacondicionamiento Cclico los equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias determinadas independientemente de su estado en ese momento. Las tareas de Reacondicionamiento Cclico se llaman tambin tareas Programadas de reelaboracin. Como sugiere la definicin anterior, comprenden revisiones que se realizan a intervalos preestablecidos. Frecuencia de las Tareas de Reacondicionamiento Cclico. La frecuencia de una tarea de Reacondicionamiento Cclico esta determinada por la edad a que el elemento o pieza componente exhibe un incremento rpido de la probabilidad condicional del fallo. En la prctica la frecuencia de una tarea de Reacondicionamiento Cclico slo puede determinarse sobre la base de antecedentes fiables. No se suele disponer de tales datos al entrar en servicio por primera vez el equipo, por lo cual raramente es posible especificar estas tareas en los esquemas de mantenimientos elaborados de antemano. Sin embargo, los elementos que son susceptibles a fallos muy costosos deben someterse lo antes posible a programas exploratorios de su vida til para determinar si podran beneficiarse de las tareas de Reacondicionamiento Cclico. Factibilidad Tcnica de las Tareas de Reacondicionamiento Cclicas. Los comentarios precedentes indican que para que la Tarea de Reacondicionamiento Cclico sea tcnicamente factible, los primeros criterios que han de satisfacerse son que:[2] Hay una edad a partir de la cual se produzca un rpido incremento de la probabilidad condicional de los fallos (o sea, el elemento tiene que tener una vida til definida). Tenemos que tener una idea bastante exacta de la duracin de esta vida.
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La mayora de los elementos sobreviven a esta edad, si demasiados elementos fallan antes de llegar a ella, el resultado neto ser un aumento de las averas imprevistas. No slo podra esto acarrear consecuencias inadmisibles, sino que significa que se estn realizando fuera de secuencia las tareas asociadas de Reacondicionamiento Cclico. Esto, a su vez, trastorna el proceso entero de planificacin de programas. (Notar que si el fallo supone consecuencias para la seguridad, todos los elementos deberan sobrevivir hasta la edad en que se debe realizar el Reacondicionamiento Cclico, porque no podemos correr el riesgo de averas que podran lesionar o matar a alguien). Por ltimo, una tarea de Reacondicionamiento Cclico debe restaurar la resistencia original del elemento al fallo, o al menos algo que se le aproxime lo suficiente para garantizar que el elemento pueda desempear la funcin deseada. Estos puntos conducen a las conclusiones generales siguientes acerca de la factibilidad tcnica del Reacondicionamiento Cclico: Las Tareas de Reacondicionamiento Cclico son Tcnicamente Factibles si: - Hay una edad a partir de la cual se produce un rpido incremento de la probabilidad condicional de los fallos. - La mayora de los elementos sobreviven a esta edad (a menos que los fallos tengan consecuencias para la seguridad o el entorno, en cuyo caso, todos los elementos deben de superar esta edad). - Es posible conseguir su estado inicial realizando la tarea. Eficacia de las Tareas de Reacondicionamiento Cclico. El que sea tcnicamente factible no quiere decir necesariamente que merezca la pena realizar el Reacondicionamiento Cclico. Puede que otras tareas resulten aun ms eficaces. Si no se puede encontrar una tarea ms eficaz, existe a menudo la tentacin de seleccionar tareas de Reacondicionamiento Cclico simplemente si son tcnicamente factibles. Gestin del Mantenimiento Industrial 139
Al considerar los fallos que tienen consecuencias operacionales, hay que tener en cuenta que el propio Reacondicionamiento Cclico puede afectar a las operaciones. En la mayora de los casos es probable que este efecto sea menor que las consecuencias del fallo porque: - Normalmente se realizara la tarea de Reacondicionamiento Cclico aprovechando momentos calculados para estorbar lo mnimo posible la produccin (normalmente durante una de las llamadas ventanas de oportunidad durante la produccin). - Es probable que la tarea de Reacondicionamiento Cclico lleve menos tiempo que el preciso para subsanar un fallo, porque es posible planificar en ms detalles la tarea de Reacondicionamiento Cclico. Si no hay consecuencias operacionales, el Reacondicionamiento Cclico slo se justifica si cuesta sustancialmente menos que el costo de la reparacin (lo cual puede ser el caso si el fallo provoca extensos daos secundarios). 5.7.4 Tareas de Sustitucin Cclica. Las Sustitucin Cclica significa remplazar un elemento o pieza componente por uno nuevo a intervalos fijos independientemente de su estado. Estas tareas se realizan sobre el entendimiento de que el descartar la pieza usada y sustituirla por una nueva restaurar la resistencia original al fallo. Frecuencia de las Tareas de Sustitucin Cclica. Al igual que las tareas de Reacondicionamiento Cclico, las tareas de Sustitucin Cclica slo son tcnicamente factibles si existe una relacin directa entre la edad del fallo y la edad operacional. La frecuencia con que se hacen se determina sobre la misma base, de modo que: La frecuencia de una tarea de Sustitucin Cclica est gobernada por la vida de los elementos (la edad para la cual hay un rpido incremento en la probabilidad del fallo). Existe, en general, una creencia bastante extendida de que todos los elementos tienen una vida til y que se puede garantizar su fiabilidad instalando una pieza nueva antes de que se agote esta vida. Esto no
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siempre es verdad, el RCM presta atencin especial a la seguridad al considerar las tareas de Sustitucin Cclica. Por esta razn, el RCM reconoce dos tipos diferentes de lmites de edad al ocuparse de las tareas de Sustitucin Cclica. Los del primer grupo se aplican a las tareas cuyo propsito es evitar los fallos que traen consecuencias a la seguridad, denominndose los lmites de vida segura. Los que han de evitar los fallos que no suponen consecuencias a la seguridad se llaman lmites de vida econmica. Lmites de Vida Segura. Los Lmites de Vida Segura se aplican solamente a los fallos que suponen consecuencias para la seguridad o el entorno, lo cual exige que las tareas asociadas impidan todo tipo de fallos. Es decir, no debera ocurrir fallo alguno antes de este lmite. No ha habido nunca una correlacin perfecta entre un ambiente de prueba y un ambiente operacional. Tambin es caro y consumidor de tiempo probar hasta la destruccin, una pieza de larga duracin, de modo que no suele haber suficientes datos de pruebas para poder trazar con confianza las lneas de supervivencias. En estos casos se puede establecer los Lmites de Vida Segura dividiendo el promedio por un factor arbitrario tan grande como tres o cuatro. Esto implica que la probabilidad condicional de los fallos en el lmite sera esencialmente segura. En otras palabras, el Lmite de Vida Segura est basado en una probabilidad del 100% de supervivencia hasta esa edad. La funcin de un Lmite de Vida Segura es evitar que se produzca un fallo crtico, y slo merece la pena realizar la tarea de Sustitucin Cclica resultante si consigue este objetivo. Limite de Vida Econmica. La experiencia operacional sugiere a veces que es conveniente la Sustitucin Cclica de un elemento por razones econmicas. Esto se conoce como un Lmite de Vida Econmica. Se fundamenta en la propia relacin Gestin del Mantenimiento Industrial 141
edad-fiabilidad del elemento, ms bien que en una fraccin de duracin media marcada por el momento del fallo. La nica justificacin de un Lmite de Vida Econmica es su costo en relacin con el ahorro conseguido. De la misma manera que el Reacondicionamiento Cclico aumenta el nmero de trabajos que pasan por el taller, la Sustitucin Cclica aumenta el consumo de piezas que se han de descartar. Como consecuencia, la eficacia econmica de las tareas de Sustitucin Cclica se determina de la misma forma que se hace para las tareas de Reacondicionamiento Cclico. En general, un Lmite de Vida Econmica es eficaz si evita o reduce las consecuencias operacionales de un fallo imprevisto, o si el fallo que impide pudiese causar daos secundarios importantes. Es evidente que necesitamos conocer la distribucin y caractersticas de los fallos antes de poder evaluar la eficacia econmica de las Sustituciones Cclicas para los diversos puntos a lo largo de la vida til del elemento. Para instalaciones nuevas, un modo de fallo que supone consecuencias econmicas importantes debera someterse a un programa para determinar su vida til fin de averiguar si un lmite de edad sera aplicable. No obstante, al igual que el Reacondicionamiento Cclico, raras veces hay suficientes evidencias para incluir este tipo de tarea de sustitucin en un programa de mantenimiento inicial. Aplicabilidad de las Tareas de Sustitucin Cclica. Las tareas de Sustitucin Cclica son tcnicamente factibles si: - Hay una edad a partir de la cual se produce un rpido incremento de la probabilidad condicional de los fallos. - La mayora de los elementos sobreviven a esta edad (a menos que los fallo tengan consecuencias para la seguridad o el entorno, en cuyo caso, todos los elementos deben de superar esta edad). No es necesario evitar si la tarea restituir el estado primitivo, porque se sustituye al elemento por otro nuevo.
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5.7.5 Tareas a falta de 5.7.5.1 Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos. Las Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos consisten en chequear una funcin oculta a intervalos regulares para ver si ha fallado. En realidad, Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos no son preventivas porque se tratan de buscar los fallos despus de que se han producido. No obstante, se consideran como preventivas porque su objetivo es evitar los fallos mltiples que podran ocurrir si el fallo oculto permaneciese inadvertido. 5.7.5.1,1 Frecuencia y Disponibilidad de la Bsqueda de Fallos. Si no podemos impedir que falle una funcin oculta, todava es posible influir en la disponibilidad de dicha funcin llevando a cabo las Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos. Frecuencia de la Bsqueda de Fallos y Fiabilidad. En la prctica se puede medir la fiabilidad en trminos del tiempo medio transcurrido entre los fallos (ya sean aleatorios o relacionados con la edad). Cunto ms fiable el elemento, menos a menudo fallar y mayor ser su MTBF. Por otra parte, los componentes menos fiables fallarn ms a menudo y por ello tendrn tiempos medios ms cortos entre fallo. Esto indica que existe una relacin entre las frecuencias de Bsqueda de Fallos y el MTBF. Pero acabamos de comprobar que existe una conexin entre la frecuencia de la Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos y la disponibilidad de la funcin oculta. Esto significa que debemos tener en cuenta ambos factores al establecer las frecuencias de Bsqueda de Fallo. Para los fallos ocultos aleatorios, la relacin entre el tiempo medio transcurrido entre los fallos, la disponibilidad y la frecuencia de las tareas de bsqueda de los mismos esta expuesta en la tabla 5.1.
Disponibilidad de la funcin oculta
99,5%
97,5%
95%
93%
91%
89%
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Frecuencia de tareas (% del MTBF)
1%
5%
10%
15%
20%
25%
Tabla 5.1 Disponibilidad y frecuencia de las tareas.
Si se establece la relacin entre estos tres factores, el paso siguiente es considerar como hemos de acometer la frecuencia de las Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos. Para la determinacin de la frecuencia el nivel de prestacin que necesitamos de un dispositivo de seguridad debera establecerse en tres etapas: 123Primero debemos preguntarnos qu nivel de riesgos estamos Luego se debe determinar la probabilidad de que falle la funcin Por ltimo, se debe determinar qu disponibilidad debe dispuestos a aceptar para el fallo mltiple. protegida durante el perodo en cuestin. conseguir la funcin oculta durante el mismo perodo para reducir al nivel deseado el riesgo del fallo mltiple. Una vez realizado el tercer paso, podemos mirar la tabla 4.1 y elegir la frecuencia de tarea que corresponda al nivel deseado de disponibilidad. Las dos dificultades prcticas ms comunes asociadas con este enfoque tan riguroso surgen de la falta de datos exactos, segn se expone continuacin. - Puede ser muy difcil determinar un nivel aceptable de riesgo para muchos fallos mltiples, y en algunos casos que el ejercicio carece caso totalmente de sentido. Adems de esto, puede resultar igualmente difcil determinar con precisin cul pudiera ser la probabilidad de fallo de la funcin protegida, especialmente si forma parte de un sistema nuevo y todava no ha fallado. En estas situaciones, la nica solucin prctica es: Hacer una evolucin cualitativa de la naturaleza y las posibles consecuencias del fallo mltiple. a
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Hacer una segunda evaluacin hacerla de la probabilidad de fallo de la funcin protegida. Seleccionar una disponibilidad deseada para la funcin oculta a base de estas evaluaciones. - Antes de poder establecer una frecuencia de tarea por medio de la tabla 4.1, necesitamos saber el tiempo medio transcurrido entre los fallos de una funcin oculta. En la prctica este factor tambin se desconoce en muchos casos, y de nuevo habr que basar la frecuencia de la tarea en evaluaciones y, si la hubiera, en la experiencia con equipos anlogos. De ah en adelante, una vez implantada la tarea, debe registrarse cuidadosamente la frecuencia de los fallos, calcularse el MTBF y revisarse de acuerdo con la frecuencia de la tarea.
La frecuencia de las Tareas Cclicas de Bsqueda de Fallos se establece por medio de: - Determinar el nivel deseado de disponibilidad de la funcin oculta (a la luz de las posibles consecuencias del fallo mltiple). - Establecer una frecuencia encaminada a conseguir esta disponibilidad basada en la fiabilidad del elemento (medida en trminos del tiempo medio transcurrido en el fallo). La Bsqueda de Fallos Accin a falta de Hemos visto como la bsqueda cclica de los fallos slo se aplica a las funciones ocultas (por su propia definicin, el fallo de una funcin evidente se manifiesta inevitablemente al equipo de operaciones, por lo cual es necesario realizar chequeos regulares para averiguar si tal fallo ha ocurrido). Siempre es preferible prevenir que se produzca un fallo en lugar de simplemente chequear si se ha producido, y slo debera especificarse la bsqueda cclica de fallos si no se puede encontrar una tarea preventiva ms eficaz. Slo deben considerarse las tareas de bsqueda de fallo s: No es evidente a los normales. operarios un fallo funcional bajo circunstancias
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El fallo es uno para el cual no se puede encontrar una tarea preventiva adecuada. Viabilidad Tcnica de la Bsqueda de Fallos.
Lo fundamental de comprobar si una funcin oculta an esta operativa es que se debe comprobar la funcin entera. Esta observacin se aplica en particular a las funciones ocultas que consisten en un nmero de elementos, tales como los circuitos elctricos o bucles de instrumento, en dichos casos, debe comprobarse el circuito entero, desde el censor hasta el actuador. Siempre que sea posible esto debe realizarse: - Simulando las condiciones ante las cuales el circuito debera responder, y chequeando si el actuador da la respuesta adecuada. - Sin desconectar ni perturbar ningn de los elementos del circuito (este punto es importante, ya que desarmar un aparato para comprobar su buen funcionamiento aumenta notablemente las probabilidades de que algo se estropee, bien mientras est desarmado o bien al volver a armarlo. Si no es posible simular en el sitio las condiciones, entonces las condiciones bajo las cuales se comprueben deben ser tales que no quepa ninguna duda de que funcionar correctamente cuando est en servicio. Segundo, si no se puede comprobar el aparato sin afectarlo de alguna manera, la intervencin debe ser la mnima posible. En realidad existe un nmero muy reducido, pero significativo, de situaciones en las que resultar imposible realizar algn tipo de tarea de bsqueda de fallos, Estas son: Cuando la funcin del dispositivo protegido no puede chequearse sin destruir este. Donde es imposible obtener el acceso al dispositivo de seguridad para chequearlo (casi siempre consecuencia de un diseo mal concebido). Donde cualquier intento de simular las condiciones a las que el dispositivo de seguridad ha de responder sera demasiado peligroso.
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Tambin hay casos en que la bsqueda de fallos es posible, pero la frecuencia no es practicable. En tales casos, la frecuencia podra ser demasiado alta o demasiado baja, segn se expone a continuacin: - A fin de conseguir el nivel deseado de disponibilidad de la funcin oculta, la tabla 4.1 da a veces frecuencias de tareas de bsqueda de fallos que son muy altas. Esto implica varias consecuencias: - A veces la frecuencia es simplemente tan alta que sera totalmente inaceptable. Un ejemplo sera una tarea de bsqueda de fallos que requiriese que se parase todo elemento principal de la planta cada unos pocos das (o incluso cada unas pocas horas). - La tarea podra empezar a aumentar el riesgo de que se produzca el fallo que tiene como misin detectar (lo cual podra suceder si se comprobase demasiado a menudo un interruptor) - Una frecuencia excesiva podra conducir al descuido (por ejemplo, una a contra incendios que se compruebe demasiado a menudo). - La tabla 4.1 puede producir tambin frecuencias muy bajas de localizacin de fallos y a veces tan bajas como cada treinta o cuarenta aos. Aqu la teora sugiere claramente que apenas vale la pena realizar la tarea. En tales casos debe hacerse constar la tarea propuesta como sigue: las caractersticas de riesgo/fiabilidad son tales que se considera innecesario realizar una tarea de bsqueda de fallos. Esto significa que para que una tarea de bsqueda de fallos sea tcnicamente factible si: Es posible realizarla sin aumentar el riesgo de un fallo mltiple. Es prctico realizarla a la frecuencia deseada. Eficacia de la Bsqueda de Fallos. El objetivo de una tarea de Bsqueda de Fallo es asegurar la disponibilidad adecuada de una funcin oculta; el significado de la palabra adecuada depende de la naturaleza y las consecuencias del fallo mltiple, la fiabilidad de la funcin protegida, y la fiabilidad del dispositivo de seguridad, sin Gestin del Mantenimiento Industrial 147
embargo, en general, slo merece la pena realizar la tarea de Bsqueda de Fallo si asegura la disponibilidad deseada de la funcin oculta. En aquellas situaciones donde no es tcnicamente factible o merece la pena realizar la tarea de Bsqueda de Fallo hemos agotado todas las posibilidades que pudieran permitirnos obtener la prestacin deseada de la instalacin existente. Si una instalacin existente es incapaz de realizar la prestacin deseada nos quedan dos opciones, podemos bajar nuestras expectativas y ajustarnos a sus deficiencias, o podemos redisearla de tal forma que pueda desempear la prestacin deseada. En el caso de los fallos ocultos la respuesta depende de las consecuencias del fallo mltiple, de la siguiente forma: - Si no se puede encontrar una tarea de bsqueda de fallos adecuada y el fallo mltiple es susceptible de afectar a la seguridad o el entorno la accin ser que el rediseo debe realizarse. - Si no se puede encontrar una tarea de bsqueda de fallos adecuada, y el fallo mltiple no afecta ni la seguridad ni el entorno, es admisible no tomar ninguna accin. Si bien el rediseo puede ser necesario si el fallo mltiple acarrea consecuencias especialmente severas. 5.7.6 Ningn Mantenimiento Preventivo. Si el fallo no es oculto y no afecta la seguridad ni el entorno, las consecuencias las consecuencias se clasifican como operacionales o como no operacionales. En estos casos la tarea debe ser justificada, o sea, a travs de un perodo de tiempo el costo de realizarla debe ser inferior al de las consecuencias del fallo mas el costo directo de reparacin. Si no lo es, la decisin normal es de no realizar ningn mantenimiento preventivo y dejar en servicio los elementos hasta que se produzca un fallo funcional. Los elementos que no pueden beneficiarse del mantenimiento preventivo tienen las caractersticas siguientes: - No tienen ninguna funcin oculta, de modo que todos los fallos son evidentes a los operarios que los comunicarn y se corregirn. - Los fallos no afectan a la seguridad o al entorno. Gestin del Mantenimiento Industrial 148
Notar que si no se puede encontrar una tarea apropiada de prevencin para un fallo que tenga consecuencias operacionales o no operacionales, esto quiere decir simplemente que el mantenimiento preventivo no se tiene que realizar sobre aquel elemento en su forma actual. 5.8 El Rediseo. Diseo y Mantenimiento Tres preguntas generales que deben apreciarse en su justo valor antes de considerar el rediseo como una opcin especfica, las cuales son: - La relacin entre la fiabilidad inherente y la prestacin deseada. - Cul hemos de considerar primero, el diseo o el mantenimiento? - La gestin de las modificaciones. Fiabilidad inherente vs. Prestacin deseada. La fiabilidad inherente de cualquier elemento est determinada por su diseo y por cmo se fabrique, y que el mantenimiento no puede producir una fiabilidad superior a la que est incorporada en su diseo. De ello se deducen dos conclusiones importantes. Primero, si la fiabilidad inherente o capacidad incorporada de un elemento es mayor que la prestacin deseada, el mantenimiento puede ayudar a conseguirla. Ya que la mayora de los equipos tienen capacidad suficiente y son diseados y construidos adecuadamente, suele ser posible planificar satisfactoriamente el mantenimiento. Si, en cambio, la prestacin deseada excede a la fiabilidad inherente de un elemento, entonces ningn tipo de mantenimiento podr entregar la prestacin deseada. En casos como ste, los procedimientos de mantenimiento mejorados no resolvern el problema y es preciso buscar soluciones ms all del mantenimiento, las opciones incluyen: - La modificacin del equipo - Cambiar los procedimientos operativos. - Bajar nuestras expectativas y quedarnos con el problema. Gestin del Mantenimiento Industrial 149
Esto nos recuerda que el mantenimiento no es siempre la solucin: los problemas crnicos de fiabilidad. Tambin nos recuerda que debemos establecer tan pronto y tan exactamente como sea posible las prestaciones que deseamos que cada equipo realice dentro de su contexto operacional, para luego comparar esto con lo que es capas de realizar, antes de poder examinar con confianza sus necesidades de mantenimiento. Cul tiene prioridad, el rediseo o el mantenimiento? Como hemos visto anteriormente la fiabilidad, el diseo y el mantenimiento estn inseparablemente entrelazados. Esto puede dar lugar a una fuerte tentacin de proceder a examinar el diseo de los equipos existentes antes de pasar a considerar sus necesidades de mantenimiento. De hecho, hay dos razones por las que debe considerarse primero el mantenimiento. Primero, las modificaciones llevan tiempo en implantarse. Las mayoras de ellas llevan entre seis meses y tres aos entre concepcin y puesta en servicio, segn el costo y la complejidad del diseo. Por otra parte, el tcnico de mantenimiento que presta servicio hoy tiene que mantener los equipos que existen, y no los que deberan de existir o que pudieran existir en el futuro. Deben enfrentarse con las realidades de hoy antes de cambiar el diseo de maana. Segundo, muchas compaas se encuentran ante muchas ms oportunidades aparentemente deseables para mejorar el diseo que las que son fsicamente o econmicamente factibles. Al enfocar las consecuencias de los fallos, el RCM ayuda mucho a desarrollar un nmero racionadle prioridades para dichos proyectos, especialmente porque distinguen entre las que son esenciales y las que son meramente deseables. Por supuesto, tales prioridades slo pueden establecerse despus de haber realizado el anlisis. Gestin de las Modificaciones. Las modificaciones son caras. Implican el costo del rediseo, el de fabricar los elementos y el costo de instalar las piezas. Se incurren costos indirectos Gestin del Mantenimiento Industrial 150
adicionales si es necesario retirar provisionalmente de servicio el equipo mientras se realizan las modificaciones. Tambin hay el riesgo de que la modificacin deje de eliminar o incluso aliviar el problema que ha de solucionar. En algunos casos puede incluso crear nuevos problemas. Como consecuencia, debe enfocarse con mucha cautela todas las modificaciones. Esto quiere decir que todas las modificaciones deberan ser: - Debidamente justificables. - Adecuadamente diseadas por ingenieros capacitados para la tarea. - Correctamente realizadas. Esto quiere decir que se realice la modificacin segn lo previsto en trminos de tiempo, costo y calidad, y que se mantengan al da todos los dibujos, manuales y listas de piezas. - Debidamente administradas. Esto significa que las modificaciones no deben interferir con actividades esenciales de mantenimiento cclico en otras partes de la planta, y que se evalen e implementen correctamente los requisitos de mantenimiento de todo elemento modificado. El Rediseo como Accin a falta de Si un fallo pudiese afectar a la seguridad o el entorno, y no se puede encontrar una tarea o combinacin de tareas preventivas adecuadas, habr que redisear el equipo. En estos casos se suele emprender el rediseo como uno de los objetivos siguientes: - Reducir el riesgo de que se produzca el modo de fallo hasta que casi desaparezca. Se suele lograr esto sustituyendo el elemento afectado por otro ms resistente o ms fiable. - Cambiar el elemento de tal forma que el fallo ya no tenga consecuencias para la seguridad. Se suele hacer esto instalando unos o ms de los cinco tipos de dispositivos de seguridad existentes: Para poner en conocimiento de los operarios la existencia de una anomala. Para parar el equipo en caso de avera.
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Para eliminar o aliviar las condiciones anormales que siguen a una avera y que de otra manera pudieran causar daos ms graves. Para asumir las actividades de una funcin que ha fallado. Para impedir que se desarrolle una situacin peligrosa.
Recordar que si se aade algunos de estos dispositivos, se aade tambin una funcin ms, debindose analizar en consecuencia sus requisitos de mantenimiento. Notar que tratndose de la seguridad o el entorno, el RCM no considera siquiera la cuestin del costo. Si el elemento es inseguro, debemos impedir que falle o debemos dotarlo de seguridad. La alternativa es aceptar las condiciones que son inseguras o que presentan un riesgo para el medio ambiente. En la mayora de las industrias esto ya no es admisible. Modificacin y los Fallos Ocultos En el caso de los fallos ocultos, el riesgo de un fallo mltiple puede reducirse modificando el equipo de una de las cuatro maneras siguientes: - Sustituyendo la funcin oculta por una funcin evidente. En la mayora de los casos esto quiere decir reemplazar un dispositivo de seguridad no dotado de seguridad inherente por uno que lo est. En la prctica esto resulta sorprendentemente difcil, pero si se hace, la necesidad de encontrar una tarea de bsqueda de fallos desaparece enseguida. - Sustituyendo la funcin oculta existente por un dispositivo ms fiable pero tambin oculto. El mayor tiempo medio transcurrido entre fallos de la nueva funcin oculta o reducira su tiempo de parada para una frecuencia dada para bsqueda de fallos, lo cual a su ves reducira la probabilidad del fallo mltiple. - Haciendo evidente la funcin oculta mediante otro dispositivo (utilizar luces testigos). Consecuencias modificacin. Operacionales y No Operacionales y la
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Si no se puede encontrar una tarea preventiva tcnicamente factible que merezca la pana realizar para los fallos que tienen consecuencias operacionales o no operacional, la decisin a falta de inmediata es de no realizar ningn mantenimiento preventivo. Sin embargo, puede que sea conveniente modificar el equipo para reducir los costos totales. Para conseguir esto, se podra modificar la planta para: - Reducir el nmero de veces que se produce el fallo, o posiblemente eliminarlo totalmente, haciendo ms resistentes o ms fiables los componentes. - Reducir o eliminar las consecuencias del fallo (instalando un equipo de reserva). - Mejorar la relacin costo / eficacia de la tarea preventiva (haciendo ms accesible la pieza). Notar que en este caso las consecuencias de los fallos son puramente econmicas y las modificaciones deben justificarse econmicamente, al tiempo que la accin a falta de debera realizarse si el fallo tuviera consecuencias para la seguridad. No existe regla terminante sobre si una modificacin ser econmica en trmino de su eficacia. Pueden identificarse las variables principales, pero los valores monetarios asignados en cada caso dependen no slo de los costos directos de mantenimiento, sino tambin de una variedad de costos operativos adems de los planes para el uso continuado de los equipos. Esto hace necesario recopilar una amplia informacin para calcular la relacin costos /eficacia, y ser til entonces saber si es posible que el esfuerzo se vea compensado. Por fiable que sea, debido a los nuevos avances tecnolgicos todo equipo queda obsoleto algn da. No es probable que el rediseo reporte ahorros importantes si el equipo se esta acercando al fin de su vida tcnica til, pero la eliminacin de los costos excesivos a travs de un plazo de ocho a diez aos de servicio adicional podra producir ahorros sustanciales.
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Algunas empresas exigen que todas las modificaciones se amorticen dentro de un plazo especificado de dos aos. Esto equivale a situar el horizonte operativo del equipo a dos aos. Este tipo de poltica reduce el nmero de proyectos iniciados sobre la base de los beneficios econmicos proyectados, y garantiza que solo se aprueben los proyectos que tengan un plazo de amortizacin corto. A menudo no merece la pena tratar los tipos de fallos raros que no son crticos ya que es probable que el costo de rediseo fuera mayor que los beneficios derivados del. Si el fallo implica consecuencias operacionales importantes, evidentemente se debe examinar ms a fondo la cuestin del rediseo. No obstante, an cuando el fallo no tenga consecuencias operacionales, hay otro factor econmico a tener en cuenta: es alto el costo del mantenimiento preventivo y/o correctivo? Notar que se llega a esta pregunta por mas de un camino. Si la respuesta a la pregunta sobre la frecuencia de los fallos es negativa, puede que efectivamente el mantenimiento preventivo este impidiendo los fallos funcionales, pero slo a un costo elevado. Si la respuesta a la pregunta sobre las consecuencias operacionales es negativa, puede que los fallos funcionales no afecten a la capacidad operacional, pero que el modo de fallo produzca un costo de reparacin excesivo. Una respuesta afirmativa a cualquiera de las dos preguntas anteriores nos conducen a la cuestin del rediseo. Una mejora dirigida aun modo de fallo puede descubrir otro modo de fallo, y pueden ser necesarios vario intentos para resolver el problema. Si la opinin tcnica informada indica que la probabilidad de xito es baja, no es probable que la mejora propuesta se justifique econmicamente.
154
Facultad de Informtica, Ingeniera Industrial, Curso de Titulacin

MANTENIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
BIBLIOGRAFA 1- Allahamanli T. Implementing RCM to SAPR3 Maintenance Technology Magazine. 2- Aladon Lta. Aplicacin del RCM en las Industrias Espaolas" Folleto.1995. 3- Borda E. El Mantenimiento Moderno (Proactivo ) Revista Mantenimiento. Espaa. Diciembre 1997. 4- Beichelt F. Franken P. Zuberlass und Instand hal tung Mathematiche Mothern. VEB Verlag Techinik. Berlin 1998. 5- Castellanos CJR. Gonzlez R.R. La Competitividad en la Agroindustria Azucarera. Revista Centro azucar No 1 2000. p.p 44-48 Editorial Feijoo. Las Villas. Cuba. 6- Creus S. Fiabilidad y Seguridad de Procesos Industriales Editorial Marcondo Espaa. Diciembre 1991 7- Dunn A. Integrating RCM with Efective Planning and Sheduling (parte 1) West Australian Optimising maintenance Conference. Perth. Australia 1999. 8- Dunn A. Integrating RCM with Efective Planning and Sheduling (parte 2) West Australian Optimising Maintenance Conference. Perth. Australia 1999. 9- De Quinto E. Gestin Integrada de Mantenimiento; la puesta en prctica. Revista Mantenimiento. Espaa. 1992.
155 Ing. Ral Calero, Gestin del Mantenimiento Industrial

ndice. Tema I 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.6 1.7 1.8 Tema II 2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 Tema III 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 Introduccin al curso de Administracin del Pgina1 Mantenimiento. El cambiante mundo del mantenimiento. 1 2 La Evolucin del Mantenimiento. Tipos de mantenimiento. 6 Mantenimiento Preventivo Planificado 9 Sistemas y conceptos bsicos del mantenimiento 11 preventivo planificado. Evaluacin del estado tcnico de los equipos. 14 Operaciones en el ciclo de mantenimiento. 16 Algunos consideraciones del Mantenimiento Predictivo 18 Algunos consideraciones del Mantenimiento Productivo 19 Total Algunas consideraciones del Mantenimiento Centrado 21 en la Fiabilidad (RCM) Sistema alterno de Mantenimiento (SAM). 23 Gestin del mantenimiento 25 La planificacin y organizacin del mantenimiento. 25 Seleccin de los Sistemas de Mantenimiento. 31 Diferenciacin de las mquinas 31 Componentes de un sistema computarizado de gestin 33 de mantenimiento. El programa de inspeccin 33 Algunos aspectos a tener en cuenta en la organizacin 38 del Mantenimiento. El Diagnstico, un plan de progreso para el Mantenimiento. 39 Auditorias elemento bsico de mejora continua. 40 Ejecucin y control del mantenimiento. 48 Factores en la ejecucin del mantenimiento 48 Desarme, defectado y montaje de un equipo industrial. 49 Introduccin 49 El desarme 49 Ejemplo de dasarme 50 Defectado. Defectado del husillo. 50 Determinacin del desgaste en los muones de los 51 rboles. Desgaste lmite 53 Comprobacin del desgaste en agujeros. 53 Determinacin del desgaste en guas. 54 Montaje de equipos industriales. 54

3.4.1
Montaje del husillo del torno South Bend
54

3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4 3.6.5 3.6.6
Verificacin de equipos para su puesta en marcha. Prueba de recepcin de los equipos. Prueba de los equipos en vaco Verificacin de la exactitud geomtrica. Prueba de los equipos con carga Control de la gestin del mantenimiento Indicadores de categora mundial Indicadores de carga de trabajo Indicadores de planeacin. Indicadores de costos. Indicadores de eficiencia. Estndares de la gestin del mantenimiento. Decisin de la gerencia de mantenimiento. 3.6.6.1 Caractersticas de los estndares de gestin 3.6.6.2 Establecimiento de los estndares 3.7 Metodologa propuesta para aplicar la administracin del mantenimiento en una empresa industrial. Tema IV La Manufactura Esbelta y el Mantenimiento Productivo Total (TPM) 4.1 Objetivos de Manufactura Esbelta. 4.2 Pensamiento Esbelto 4.2.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 4.3 Las Herramientas de Manufactura Esbelta. Programa de las (5'S) 4.4 Caractersticas del TPM como parte del plan de perfeccionamiento ESBELTA 4.4.1 Objetivos del TPM 4.4.2 Pasos para la implantacin de TPM 4.4.3 Un programa tentativo para implantar el TPM 4.4.4 Pilares del TPM 4.4.5 Otros pilares del TPM 4.4.6 Los diez mandamientos del Kaizen 4.4.7 Principios bsicos para iniciar el Kaizen 4.4.8 Indicadores de contro del TPM Tema V El mantenimiento centrado en la fiabilidad 5.1 El mantenimiento y el RCM 5.2 El mantenimiento centrado en la fiabilidad y las siete preguntas bsicas 5.3 El grupo implicado en el RCM 5.4 Aplicacin del mantenimiento centrado en la fiabilidad 5.4.1 Registro de planta 5.4.2 5.4.3 5.4.4 Hoja de trabajo de informacin del RCM Criterios de funcionamiento Fallos funcionales
55 55 55 56 57 59 61 62 62 63 64 64 65 68 70 70 70 71 72 76 77 78 80 81 83 87 88 89 90 94 95 106 108 109 109 115 118 158
Ing. Ral Calero, Gestin del Mantenimiento Industrial

5.4.5 5.4.6 5.5 5.6 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.7.4 5.7.5 5.7.6
Modo de falla Causas fundamentales de fallos Modo de falla y el contexto operacional Efecto del fallo Hoja de trabajo de decisin del RCM Consecuencia de los fallos Tareas de mantenimiento preventivo Tareas de reacondicionamiento cclico Tareas de sustitucin cclico Tareas a falta de Ningn mantenimiento preventivo Bibliografa ndices
121 123 125 125 126 127 130 136 139 141 147 152 153

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As --- Evaluacin de los aspectos secundarios en por ciento.

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