CENTRO UNIVERSITRIO DE BELO HORIZONTE PR-REITORIA DE PS-GRADUAO, PESQUISA E EXTENSO CURSO DE ESPECIALIZAO LATO SENSU DE MARKETING E COMUNICAO

O ENDOMARKETING NO PROCESSO DE CRESCIMENTO DA TOYOTA

Brbara Duarte1 Flvio Tfani2

Resumo Neste incio de sculo XXI, uma orientao focada nos servios para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada em informao, iniciativa, integrao e cooperao em diferentes nveis. preciso trabalhar o cliente interno antes de partir para conquistas de metas e clientes externos. Para isso, necessrio motivar funcionrios, como feito em diversas empresas, dos mais variados segmentos, como o caso da Toyota, que graas s mudanas implementadas na empresa se tornou a maior montadora mundial, segundo a revista Exame. Entre as formas mais praticadas de gesto esto o reconhecimento de um trabalho bem-feito, a averiguao se o funcionrio possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribudo, usar o desempenho como base para uma promoo, entre outros.

Palavras chave Administrao; Endomarketing; Marketing; Servios; Toyota

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Jornalista e aluna do Curso de Especializao em Marketing e Comunicao do UNI-BH barbareladuarte@gmail.com 2 Mestre em marketing pela UFSC e Professor Orientador do UNI-BH

1 Introduo Foi-se o tempo em que a sala da diretoria ficava bem distante do cho de fbrica e fica no passado, em muitas grandes empresas, o pensamento de que o funcionrio no entende de negcios, sendo pago apenas pela mo-de-obra corporal e no intelectual. A empresa que insiste nesse absurdo pode ser ultrapassada por empreendedores de viso, como o caso de sucesso da montadora de automveis japonesa Toyota. Pela primeira vez, desde 1931, uma companhia estrangeira ousou quebrar a hegemonia da GM e se tornar a nmero 1 do mundo, segundo dados da revista Exame. Com uma cultura baseada na tradio, na melhoria contnua e no trabalho em grupo, a Toyota roubou a liderana da rival GM. A "frmula" desse sucesso baseada em princpios e prticas bem definidos, e guia a empresa pelo caminho da criatividade - com mais de um milho de idias vindas de funcionrios implementadas a cada ano. Na empresa japonesa, os diretores gastam metade do tempo analisando idias e projetos, enviados pelos funcionrios. Alm disso, nada mais forte na Toyota do que sua cultura. Qualquer um dos 296.000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais os princpios e os valores da empresa. De acordo com Bob Owen (2007), outro fator que aponta o investimento alto feito nos funcionrios que, na montadora e em suas filiadas no mundo inteiro, os recm-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o que quer o consumidor.

2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Teorias da Administrao Kwasnicka (2004) comenta que a histria da administrao pode ser lembrada desde os tempos da antiguidade, contextualizando essa afirmao com ________________ http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html

exemplos da construo de pirmides, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administrao de um imprio to vasto como o Imprio Romano. O fato de alguns autores no fazerem referncia histria da administrao dessa poca se deve ao forte preconceito em relao ao trabalho, a tal ponto de ser considerada uma atividade desprezvel. Uma das principais razes desse preconceito foi a escravido, que na poca era legalizada, oferecendo soluo fcil aos problemas prticos e, ao mesmo tempo, criando uma inevitvel correlao entre trabalho e escravo (KWASNICKA, 2004, p. 27) Apesar da Idade Mdia ter sido mais rica e eficiente no domnio da tcnica do que na Antiguidade, as condies ainda no permitiram o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. A crena religiosa e o misticismo assumiram grande importncia social. (...). Tanto a posio social do indivduo como a prpria natureza seriam imutveis pelo homem (KWASNICKA, 2004, p. 28). durante o Renascimento que se pode observar uma nova ordem social calcada na objetividade e na racionalidade. Os preconceitos em relao ao trabalho so esquecidos, e inicia-se uma transformao de tratamento ao trabalho, que culminar sculos depois com Taylor e Fayol (KWASNICKA, 2004, p. 28) a partir do final do sc. XVIII, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736 1819), que comeam a surgir mudanas significativas econmicas e sociais. Trata-se de uma profunda transformao na cultura material do Ocidente. At, ento, o sculo XVII encontrou o mundo utilizando os mesmos utenslios, as mesmas prticas, as mesmas formas de comunicao que eram usadas desde os primrdios. A chamada Revoluo Industrial nasceu em fins do sculo XVIII, na Inglaterra, e posteriormente espalhou-se para o mundo. As mudanas verificadas foram econmicas, sociais e polticas. Com a revoluo Industrial as empresas crescem, utilizam-se mquinas, empregam-se grande nmero de pessoas, a produo em larga escala; atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e acirram-se as disputas por mercados a concorrncia (KWASNICKA, 2004, p. 30) nesse momento de crescimento das empresas e com a necessidade de melhor aproveitamento das mquinas e equipamentos que surge o Estudo da Administrao. A primeira escola nasce em pleno sculo XX, provocada pelo avano da Revoluo Industrial em que surgiu a mecanizao, a automao, a produo e o consumo em massa.

Muniz (2001) conta que entre as afirmaes da Escola Clssica em relao ao trabalho e a natureza do homem, sustenta-se que o homem um ser eminentemente racional.
O sistema motivacional adotado pelos tericos o econmico. O comportamento organizacional dos indivduos pertencentes Escola Clssica considerado isolado, no participativo, pois cada um teria como meta individual a satisfao de sua necessidade de segurana no sentido do salrio; sua motivao para participao em trabalho em grupo considerada mnima, j que a concorrncia pessoal prevalece. (MUNIZ, 2001, p. 24)

Foi Frederick W. Taylor (1856 1915) um dos primeiros tericos a entrar em contato com os problemas da administrao, em 1884. Na poca, ele reconheceu que eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas.
Seu objetivo principal era resolver o problema dos salrios. Se a administrao pudesse estabelecer padres de desempenho fixos, o trabalhador seria forado a fazer um bom dia de trabalho para receber salrios razoveis. Alm disso, a exata determinao cientfica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salrio (KWASNICKA, 2004, p. 32)

Taylor se projetou no mtodo, intitulado como estudo do tempo-base e a introduo de padres diferenciais. O efeito desse projeto foi o pagamento de salrios substancialmente mais altos aos bons trabalhadores. O que se percebe na Teoria Clssica que os autores jamais procuraram estudar suas caractersticas e a dinmica das organizaes. Sua abordagem foi sempre mais prtica e direta. Chegando a um sistema formal, apresentando uma estrutura linear de nveis de autoridade hierarquizada em unidades de comando e de direo, uma diviso do trabalho em unidades departamentais e um sistema de comunicao vertical simples (MUNIZ, 2001, p. 25) Outro grande precursor da cincia administrativa, para a poca, foi Henry Laurence Gantt (1861-1919). Pode-se dizer que duas foram as grandes contribuies do autor: desenvolvimento de um plano salarial e de incentivos para os operrios; e, auxlio no planejamento do trabalho do indivduo, com o desenvolvimento de um grfico de distribuio de carga de trabalho, chamado de Grfico de Gantt. J no campo de gerncia e administrao quem ganhou destaque foi o trabalho do francs Henri Fayol. Muniz (2001) descreve o autor como sendo um dos tericos a determinar e classificar, pela primeira vez na histria do conhecimento, as

qualidades pessoais. Foi Fayol quem enunciou cinco elementos primrios do processo administrativo, que vm sendo utilizados at hoje: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. Foi Fayol tambm quem enumerou 14 princpios administrativos: diviso de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse individual para o interesse geral; remunerao do pessoal; centralizao; rede escalar; ordem; equidade; estabilidade; iniciativa; escript de corps. Logo depois das contribuies da teoria clssica surge o modelo burocrtico. A burocracia foi primeiramente descrita como tipo ideal de estrutura organizacional por Marx Weber. O socilogo alemo enfatiza o profissionalismo na burocracia, acreditando que o sistema no poderia funcionar eficientemente, a menos que estivesse provido de pessoas competentes e especializadas. Alguns problemas se verificam no modelo de Weber:
A impessoalidade e a racionalidade do modelo no permitem liderana competitiva, ou sobrevivncia em um ambiente dinmico. O modus operandi mecnico e desateno ao comportamento humano inibem a criatividade e a flexibilidade, to necessrias na organizao moderna. (KWASNICKA, 2004, p. 38)

Outros autores so mais radicais em relao a esse tipo de modelo, como o caso de Elizabeth e Gifford Pinchot (1995). Para eles, a burocracia funcionou para a produo em massa de produtos bsicos, mas gera organizaes lentas e inflexveis demais para lidar com o atual ritmo de mudana. Max Weber, que iniciou o estudo sistemtico da burocracia medida que o seu papel na sociedade ocidental comeou a explodir, no final do sculo XIX, viu nela tanto o sistema mais eficiente possvel como uma ameaa s liberdades bsicas que ele prezava. A burocracia criou um sistema capaz de gerir eficazmente os macios investimentos, a diviso de trabalho e a produo mecanizada e de grande escala do capitalismo. (PINCHOT, 1995, p. 24)
A burocracia conquistou a todos porque veio ao encontro de muitas das necessidades da era industrial. Ela aumentou a eficcia da hierarquia, reduzindo os abusos de poder e proporcionando uma forma racional de gerenciamento das tarefas complexas demais para serem compreendidas por uma s pessoa. (PINCHOT, 1995, p. 24)

Mas, a histria da administrao no pra por a. Segundo Kwasnicka (2004), pode-se considerar 1945, com o final da Segunda Guerra, outro marco para a teoria organizacional. Nasce a preocupao com o indivduo e a empresa deixa de ser vista como mquina e passa a ser vista como um conjunto de pessoas, com necessidades, interesses, relacionamentos, grupos. Trs indivduos marcaram essa poca: Abraham Maslow; Peter Drucker e Herbert Simon. Outra escola que surge a do comportamento do indivduo, que pode ser classificada em trs nveis de anlise: comportamento do indivduo na organizao concentrando-se em tpicos, como a personalidade, mudana, aprendizagem, motivao, atitudes e estilos de liderana; comportamento do grupo; nvel de complexo organizacional da instituio. O objetivo da teoria entender, predizer e controlar o comportamento humano na organizao. Logo depois, segundo Kwasnicka (2004), criada por Nobert Wiener a Abordagem Sistmica. Trata-se de uma abordagem integrativa. Ela tenta combinar os vrios elementos da cincia comportamental, administrativa e clssica. Sua definio encontra-se na seguinte frase: Um sistema um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter determinado resultado. A abordagem sistmica contribui para o surgimento da teoria contingencial, cuja abordagem tem como princpio bsico que no basta considerar as vrias relaes internas e externas organizao; necessrio tambm que a organizao esteja pronta para adaptar-se s diferentes situaes que esses ambientes possam apresentar. Trata-se de uma abordagem que trabalha os elementos dos sistemas a cada evento emergente e suas inter-relaes. Todas essas teorias da Administrao foram de grande importncia, assim como as demais que sugiram a partir de ento, para definirem e modelarem novos conceitos que so empregados hoje na gesto moderna de empresas. Porm, para o entendimento da importncia do homem no ambiente de trabalho, no papel de funcionrio, tais abordagens contempladas acima so fundamentais para que se entenda como as organizaes vem e trabalham o grupo de pessoas que a compem, tendo, ainda, muito que se estudar sobre essa fundamentao administrativa. 2.2 Conceitos Centrais de Gesto e Marketing

Como evoluo do pensamento administrativo, chega-se no ponto em que o conhecimento de necessidades e desejos do consumidor passam a ser ponto crucial para o bom desempenho planejado de qualquer tipo de organizao. Assim, surge o foco no marketing, que desempenha um papel fundamental em funo do desequilbrio de mercado - que acontece quando a capacidade de consumo diminui e a produo aumenta, j que ele objetiva, na maioria das vezes, estimular o consumo, reduzindo preos ou oferecendo vantagens e divulgando atravs da propaganda essas ofertas. Para Cobra (1997), desde o seu surgimento, o marketing vem sofrendo vrias modificaes em sua definio. Em 1960, a AMA (American Marketing Association) definia o marketing como o desempenho das atividades de negcios que dirigem o fluxo de bens e servios do produtor ao consumidor ou utilizador. Aps cinco anos da definio da AMA, a Ohio State University definiu o marketing como o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econmicos e servios antecipada ou abrangida e satisfeita atravs da concepo, promoo, troca e distribuio fsica de bens e servios. (COBRA, 1997, p. 23). J em 1969, Philip Kotler e Sidney Levy sugeriram que o conceito deveria abranger tambm as instituies no lucrativas. Hoje, a ltima definio aceita pelos tericos : o processo de planejamento e execuo desde a concepo, preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam os objetivos de pessoas e de organizaes (COBRA, 1997, p. 27) Hoje, segundo Kotler, o marketing tem como principal responsabilidade o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratgias para alcanar proeminncia, seno domnio, nos mercados-alvo. (KOTLER, 1999, p. 32) Marketing o processo que envolve concepo, produo, fixao de preo, promoo e distribuio de produtos ou servios com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Porm, entre os equvocos sobre o marketing esto as expectativas irreais que alguns dirigentes de empresas depositam em seus diretores da rea. No de admirar que a mdia de permanncia no cargo de um diretor de marketing seja de 16 a 18 meses (KOTLER, 1999, p. 32). Geralmente, os diretores apontam suas equipes de marketing e vendas como as nicas culpadas pelos fracassos.

O marketing possui ainda duas idias equivocadas. A primeira acreditar que marketing vender. Segundo Kotler (1999), claro que vender faz parte do marketing, mas o marketing abrange muito mais que isso. Peter Drucker observou que o objetivo do marketing tornar suprfluo o esforo de vender. O que Drucker quis dizer que a tarefa de marketing descobrir necessidades no atendidas e fornecer solues satisfatrias (KOTLER, 1999, p. 33) Os profissionais de marketing criticam tambm seus gerentes por no considerarem as despesas com marketing um investimento, mas sim um custo, por enfatizarem resultados de curto prazo em detrimento dos de longo prazo e ainda por serem muito avessos a riscos. A segunda idia errada do marketing consider-lo como apenas um dos departamentos da empresa.
Uma empresa pode ter o melhor departamento de marketing e vendas de seu setor e ainda assim fracassar no mercado. David Packard, co-fundador da HewlettPackard, disse com muita sabedoria: O marketing importante demais para ficar por conta apenas do departamento de marketing. Qualquer departamento pode tratar bem ou mal os clientes, e isso afetar seu futuro interesse na empresa (KOTLER, 1999, p. 34)

Em mercados altamente competitivos, todos os departamentos tm de se concentrar na conquista da preferncia do cliente. Para isso, foram identificados trs tipos de marketing: de resposta, previso e de criao de necessidade. Kotler (1999) afirma que a diferena entre esses profissionais se resuma melhor na diferena entre uma empresa dirigida pelo mercado e outra que dirige o mercado.
A maioria das empresas dirigida pelo mercado, o que j um avano do que ser dirigida pelo produto. Empresas dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos clientes atuais para identificar seus problemas, colocar novas idias e testar as melhorias propostas para os produtos e as mudanas do mix de marketing. Seus esforos resultam quase sempre em melhorias progressivas, e no em inovaes radicais. (KOTLER, 1999, p. 39)

Empresas que dirigem o mercado, por outro lado, expandem horizontes e melhoram a civilizao, com: criao de novos mercados; gerao de novos produtos, servios e tipos de negcios; estabelecimento de novos parmetros de preos; e elevao do servio ao cliente a um nvel incrvel.

Uma das decises mais importantes da empresa saber que rumo tomar. Para isso, existem trs caminhos descritos por Kotler: marketing de massa, marketing de segmentos e marketing para clientes. No primeiro, a empresa fornece um produto ou servio padro para todo o mercado. J no marketing de segmentos os empreendedores projetam seus produtos/servios para um ou mais segmentos especficos em vez de para todo o mercado, como: segmentao por benefcios, demogrfica, por ocasio, por nvel de utilizao e por estilo de vida. E no marketing para clientes, as empresas concentram em cada cliente, individualmente, adaptando a ele seus produtos ou servios e sua comunicao. importante ressaltar as principais etapas no processo de administrao de marketing. O procedimento considerado eficaz quando comea com a pesquisa de mercado. A pesquisa em um mercado vai revelar vrios segmentos, que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas aqueles segmentos que pudesse atender com a mais alta eficincia (KOTLER, 1999, p. 47) O posicionamento de seus produtos/servios vem logo depois da pesquisa. Para cada segmento a empresa deve posicionar seus servios/produtos, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. A partir da, a empresa desenvolve, no nvel ttico, o mix de marketing, que consiste nas decises relativas a produto, preo, praa e promoo. Por fim, utiliza as medidas de controle para monitorar e avaliar resultados (KOTLER, 1999, p. 47) Pode-se dizer que o marketing o processo de planejar e executar a concepo, estabelecimento de preos, promoo e distribuio de idias, bens e servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. As orientaes tradicionais do marketing so no sentido da produo, vendas e marketing.
A orientao para a produo centra-se em produzir bens e servios eficientemente, informando os clientes sobre eles e esperando que os clientes os comprem. A orientao para vendas concentra-se em produzir bens e servios e levar os clientes a compr-los. J a orientao para marketing preocupa-se em descobrir o que os clientes precisam e desejam (CHURCHIL, 2005, p. 11)

Para Cobra (1997), o papel social do marketing , sem dvida, satisfazer s necessidades do consumidor. Mas o que se v na realidade brasileira que o

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marketing muitas vezes acionado na expectativa de criar desejos de consumo de certos produtos ou servios incuos ou que no atendem a nenhuma necessidade. (COBRA, 1997, p. 32) Entende-se que o marketing no cria hbitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou servios que satisfaam a alguma necessidade latente. Para maximizar as oportunidades de mercado, preciso identificar o pblico-alvo principal e o pblico-alvo secundrio de forma a satisfazer suas necessidades atravs de produtos ou servios de valor. (COBRA, 1997, p. 33) A administrao de marketing o que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para o cliente e alcanar seus objetivos. Inclui o desenvolvimento de planos e estratgias de marketing, o entendimento dos clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a implementao e controle de atividades de marketing. Quando o marketing voltado para o valor busca-se compreender os clientes e ambientes, criar um valor superior para os clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros. Esse tipo de marketing baseia-se em seis princpios, que incentivam os profissionais da rea a:
concentrar-se na criao e entrega de valor para o cliente; oferecer aos clientes um valor maior do que os concorrentes oferecem; mudar ambiente, quando necessrio, para melhorar as chances de sucesso; usar equipes interfuncionais quando elas melhoram a eficincia e eficcia das atividades de marketing; melhorar continuamente o planejamento, implementao e controle de marketing; e considerar o impacto das atividades de marketing sobre os stakeholders. (CHURCHIL, 2005, p. 12)

O valor para o cliente a diferena entre as percepes do cliente quanto aos benefcios e quanto aos custos de comprar e usar produtos e servios. Os benefcios tpicos so funcionais, sociais, pessoais e experimentais. J os custos so monetrios, temporais, psicolgicos e comportamentais (CHURCHIL, 2005, p. 15) Outro fator de importncia fundamental, ligado ao ambiente externo, foi o crescimento da conscincia dos direitos do consumidor, gerando uma presso para que os produtos se adequassem ainda mais a suas expectativas, valores e desejos. O conjunto formado por esses fatores criou o novo cenrio da empresa direcionada para atender demanda de qualidade exigida pelo cliente. (...) Este o cenrio que

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Christian Gronroos desvenda e que chama de economia de servio, sociedade de servio ou competio por servio. (BEKIN, 2004, p. 29). 2.3 Endomarketing na dcada de 50, no perodo ps-guerra, que o endomarketing surge no mundo inteiro. Para Brum (1998), trata-se de uma decorrncia da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam a ser implementados. O endomarketing nasceu, no o nome propriamente dito, mas o seu conceito, como uma necessidade imediata das empresas que desejavam crescer, conquistar mercados, manter os ndices que j possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivncia no mercado.
Para combater fatores como esse, preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o cho da fbrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-adia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja, atravs da comunicao. (BRUM, 1997, p. 17)

H cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram asfixiados atravs de correntes em suas mquinas e trabalhavam mais de 15 horas por dia. Hoje, no Brasil, podemos ver empresrios dispostos a vender aes a funcionrios, dividir lucros, pagar prmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefcios, na nsia por uma maior produtividade. (BRUM, 1997, p. 20) De acordo com Brum (1997, p. 21), a abertura de mercados, a evoluo da informao e, principalmente, o desenvolvimento tecnolgico fizeram com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivncia dentro do seu prprio universo. A chave para eficincia encontrada por empresrios est na valorizao das pessoas, no poder gerencial descentralizado, na capacidade de deciso rpida, em uma organizao de trabalho que privilegie a coeso interna e a circulao de informaes vinculadas realidade de mercado. Nunca foram to prximas as relaes entre o capital e o trabalho como hoje.

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Numa economia orientada para o cliente, o momento da verdade, expresso usada por Jan Carlzon2, surge no contato entre o cliente e o pessoal de linha de frente. A que passa a qualidade do servio, seja de fato um servio, seja um produto indstria. A que se demonstra a eficincia da orientao para o cliente, a que surge a vantagem competitiva. (BEKIN, 2003, p. 31) Profissionais de contato com clientes tm informaes e conhecimentos valiosos para as necessidades e desejos dos clientes, de modo que o envolvimento desses funcionrios no processo de planejamento leva a melhores decises.
Fornecer poder para funcionrios significa, por exemplo, dar aos profissionais de contato com clientes a autoridade de tomar decises e realizar aes em um grande nmero de potenciais situaes problemticas. (...) O principal que o profissional de contato (ou de suporte) conhea suas responsabilidades e seja incentivado a agir mais efetivamente e de uma maneira mais orientada para o cliente. (GRONROOS, 2003, p. 423)

Para Gronroos (2003, p. 425), os benefcios da delegao de poder aos funcionrios de servio so: resposta mais rpida e mais direta s necessidades do cliente no processo de servio; resposta mais rpida e mais direta para clientes insatisfeitos em situaes de recuperao de servio; os funcionrios ficam mais satisfeitos com seu trabalho e sentem-se melhor consigo mesmos; os funcionrios trataro os clientes com maior entusiasmo; os funcionrios fortalecidos podem ser uma fonte valiosa de novas idias; funcionrios fortalecidos so necessrios para a criao da boa propaganda boca a boca e para o aumento da reteno de clientes. O que se percebe nas empresas, atualmente, que esto trocando o passado pelo futuro nas relaes entre o capital e o trabalho. Pode-se dizer que est surgindo um novo contrato onde os empresrios prometem tratar seus funcionrios como capital humano, oferecendo-lhes benefcios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estmulos ao aumento da produtividade, ambientes flexveis e saudveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informao. As empresas que esto conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenes. Entretanto, preciso saber estabelecer canais de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos _______________
Jan Carlzon autor do livro A Hora da Verdade, de 1989.

propostos e atingindo o seu corao.

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Nesse sentido, de acordo com Bekin (2003), a importncia de manter um atento grau no s de informao, mas tambm de comunicao com o pblico interno o que determina a direo da empresa. A importncia da comunicao deve ser sempre valorizada, no s no sentido hierrquico, verticalizado, mas tambm na prpria estrutura organizacional, no sentido horizontal. (BEKIN, 2003, p. 46)
Isso significa dizer que, se o marketing visa a construir relacionamentos com o pblico externo da organizao, seus stake holders, o Endomarketing visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o pblico interno. O ponto de partida rumo a essa lealdade os funcionrios conhecerem to bem quanto possvel os objetivos da organizao, com o detalhe adicional mas no menos importante de que esses objetivos estejam harmonizados com os de cada pessoa. Assim, possvel fortalecer o vnculo da empresa com o funcionrios, de tal maneira que o resultado final corresponda melhora do valor de mercado dessa organizao. (BEKIN, 2003, 49)

Pode-se dizer, ento, que o objetivo do Endomarketing tornar transparentes ao funcionrio os objetivos da organizao, de forma a harmonizar o objetivo do funcionrio com o objetivo global da empresa. Conforme definio de Gronroos (2003), endomarketing nada mais que um conjunto de aes e instrumentos que, sistemticos e integrados, vendem uma mesma idia ou um mesmo conceito ao pblico interno. Eles devem sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os nveis hierrquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador como uma organizao. (GRONROOS, 2003, p. 409) O Endomarketing contribui decisivamente para a formao de um ambiente empresarial favorvel ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos os que compem a organizao, do topo linha de frente. A premissa do endomarketing que os relacionamentos internos entre a organizao e seus grupos de funcionrios devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito em atingir suas metas relativas e seus mercados externos. Para isso, preciso motivar funcionrios. Entre as formas mais praticadas de gesto esto o reconhecimento de um trabalho bem-feito, verificar se o funcionrio

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possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribudo, usar o desempenho como base para uma promoo, entre outros. Segundo Brum (1997), o melhor caminho para a motivao a capacidade que algumas empresas tm de passar aos seus funcionrios mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso. Gronroos (2003) descreve cinco caminhos para se motivar os funcionrios:
criar um orgulho coletivo da misso e valores da empresa entre os funcionrios; deixar claro para os funcionrios quais so as tarefas de cada um, por que elas so importantes e como o desempenho medido e fazer o acompanhamento dos resultados de maneira consistente; dar aos funcionrios liberdade pessoal e oportunidades de ganho, mas tambm a oportunidade de assumir riscos pessoais significativos, com algumas regras de comportamento; mostrar respeito pelas realizaes individuais dos funcionrios e reconhecer a qualidade do desempenho; e, oferecer sistemas de recompensa e bnus para dar apoio s realizaes. (GRONROOS, 2003, p. 427)

Alguns desses recursos so programas destinados a ajud-los a melhorar sua educao, programas liberais de folgas e frias, bonificaes em funo do desempenho, festas e outros acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social. Gronroos (2003) afirma que os trs pr-requisitos para o endomarketing bemsucedido so: endomarketing tem de ser considerado como parte integral do gerenciamento estratgico; o processo de endomarketing no deve ser contraatacado pela estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administrao; e, a alta administrao deve demonstrar constantemente um apoio ativo para o processo de endomarketing. O suporte da administrao pode ser de vrios tipos: continuao de programas formais de treinamento mediante as aes gerenciais do dia-a-dia; incentivo ativo aos funcionrios como parte das tarefas cotidianas de gerenciamento; envolver funcionrios no planejamento e na tomada de decises; feedback para os funcionrios e fluxo de informaes, e comunicao de duas vias em interaes formais e informais; e, estabelecer um clima interno aberto e incentivador. 2.4 Estudo de caso da Toyota

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Na dcada de 50, quando os americanos foram ao Japo ensinar aos tcnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatsticas, os japoneses lhes retriburam mostrando a importncia do trabalho em grupo, da reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo. Brum (1997, p. 15) conta que nessa poca, o Japo do ps-guerra era razoavelmente bom na indstria militar, mas pssimo na indstria civil. Exportava produtos ruins, por um preo bastante baixo. Um dos grandes fatores que contriburam para a virada do Japo, j na dcada seguinte, foi exatamente a percepo de que a mudana somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em crculos os hoje famosos crculos de controle de qualidade. L, empresrios e empregados fazem parte de uma mesma famlia unida nos bons e maus momentos.
A dedicao e a lealdade dos empregados so os itens principais dentro dessa relao, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por vrias funes, at ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na famlia. Se ele no apresentar os resultados esperados, ser alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e no em resultados. (BRUM, 1997, p. 22)

O Japo considerado um paradigma. Nos EUA, preciso ter mrito, ser competente, ousado, dinmico, informado. No Japo, a sabedoria est associada antiguidade. O tempo tem o valor maior. (BRUM, 1997, p. 23) Uma das chaves do sucesso japons est justamente na nfase dada ao fator humano.
Valendo-se da contribuio de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionrios dos mais diversos nveis com os objetivos da empresa. Elas descobriram que no bastava a qualificao tcnica e que a qualidade humana do comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de conduzir liderana e competitividade. (BEKIN, 2003, p.11)

Localizada em territrio japons e gerenciada por japoneses, a Toyota no foge muito desses conceitos. Referncia mundial em gesto, principalmente no que tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior montadora do mundo, a

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empresa sabe como construir relacionamentos fortes e motivadores com os funcionrios. Segundo reportagem da revista Exame3, na matriz, os funcionrios tm emprego vitalcio e a tomada de deciso um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada". A frmula apoiada em discrio, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de automveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto. Qualquer um dos 296.000 funcionrios da montadora sabe exatamente quais so os princpios e os valores da empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os diretores gastam metade do tempo analisando idias e projetos enviados pelos funcionrios. De acordo com The Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May, da Universidade da Toyota, 1 milho de idias so implementadas anualmente nas vrias unidades da companhia. So sugestes das mais variadas 4. Alm disso, os recm-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o que quer o consumidor. A revoluo protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu pice. Fundada h 70 anos, a montadora viveu sua pior crise aps o final da Segunda Guerra. s portas da falncia, o ento presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto no permitiam mais o desperdcio e os estoques altos, comuns s indstrias da poca.

e 4 http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html

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Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aperfeioar seu mtodo de trabalho, tornando a produo cada vez mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos operrios encontra o mnimo defeito em uma pea ou no carro que est sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produo para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, melhor parar a produo e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final. Nas linhas de produo, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa no se atrasam e no faltam ao trabalho. Como os trabalhadores so altamente especializados e no podem ser substitudos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fbricas cujo ndice de absentesmo zero. De acordo com Duda Teixeira (2007)5, a singularidade da Toyota tornou-se conhecida com a publicao de A Mquina que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir automveis. A fbrica praticamente no tinha estoques, operrios participavam ativamente com sugestes para reduzir custos e interrompiam a linha de produo para evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo custo e com um padro de qualidade muito acima do dos concorrentes. A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca de melhores oportunidades, conheceu o mtodo de trabalho dos japoneses. Para ela, a experincia foi gratificante. Nos sentimos valorizados. Os diretores so abertos a ouvir os funcionrios (Informao Verbal)6 Georgina, que trabalhava no setor de qualidade da Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos japoneses. Usvamos microscpios para verificar a qualidade das peas que eram utilizadas nos automveis. Tudo milimetricamente perfeito. Eles no deixam nenhum defeito passar e se virem um, pram a produo s para arrumar. (Informao Verbal) 7. Aidar (1995, p. 85) esclarece que: ______________
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http://veja.abril.com.br/020507/p_090.shtml e 7 Informao Verbal, atravs de coleta de dados primrios, pesquisadora, em outubro de 2007.

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difcil imaginar uma empresa satisfazendo com consistncia os requisitos de qualidade, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal. Assim, o ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa deve ser o desempenho do indivduo e sua atitude em relao qualidade.

O que o autor no esperava em uma empresa exemplificado na maior montadora de veculos mundial. Pode-se concluir que quando a organizao consegue promover alto nvel de qualidade pessoal entre seus funcionrios evidente que consiga alto nvel de qualidade nos departamentos onde esses indivduos atuam. Aidar (1995, p.85) afirma ainda que os clientes satisfeitos significam, na maioria das vezes, melhores resultados financeiros para a empresa, o que gera tambm um sentimento de orgulho em relao s conquistas da empresa e cria um bem-estar geral. Alm disso, quando o funcionrio se sente parte daquela vitria da sua organizao, percebe-se o desenvolvimento de um ambiente criativo, o esprito de equipe e um alto nvel de qualidade pessoal. Georgina Fontes explica tambm que a jornada de trabalho de 8 horas podendo ser entendida atravs de horas extras. Alm disso, existem intervalos de 2 em 2 h com durao de 20 min e intervalo de almoo com durao de 1 h. Em termos de controle de funcionrios, a Toyota segue a linha de empresas brasileiras, com o uso do carto de ponto. Os benefcios oferecidos pela empresa, de acordo com ela, so seguro sade, seguro desemprego, aposentadoria, folgas remuneradas e bnus. Existem bonificaes para incentivar os funcionrios. Quando questionada sobre os valores e cultura da empresa, a profissional se sai bem. A misso produo com alto ndice de qualidade (Informao Verbal) 8 Em relao aos meios de informao da Toyota, Georgina afirma que so eficazes e so de grande importncia para o conhecimento dos fatos dentro da empresa. Ela tambm conta que existem treinamentos, palestras de motivao e incentivos aos projetos de seus funcionrios. _________________
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Informao Verbal, atravs de coleta de dados primrios, pesquisadora, em outubro de 2007

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Pode-se dizer, portanto, que alm de motivar os funcionrios e oferecer bonificaes, a Toyota investe em marketing interno. Para Brum (1994, p. 23), tratase de aes que a empresa utiliza para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. E completa, afirmando que um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. 3 Concluso Com o advento da globalizao, as empresas experimentaram uma concorrncia cada vez mais acirrada com outras organizaes multinacionais que possuem um estilo gerencial moderno, compromisso com a alta qualidade e fora de trabalho adequadamente administrativa. fundamentado nesse contexto que se descobre a importncia do marketing interno como ferramenta complementar estratgica que, juntamente com a gesto de recursos humanos, visa proporcionar a integrao dos trabalhadores aos objetivos organizacionais. Nestes novos tempos, as companhias consideradas referncia de sucesso passam a utilizar como diferenciais competitivos as competncias humanas como a criatividade, capacidade de interao, comunicao, cooperao, tica, etc. Esse o caso da Toyota que trabalha em sintonia com seus funcionrios. Ficou provado que o endomarketing um dos processos valiosos nessa busca por motivao e comprometimento entre seus colaboradores. Eles devem se sentir satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos em todos os nveis hierrquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador como uma organizao. A premissa do endomarketing que os relacionamentos internos entre a organizao e seus grupos de funcionrios devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito em atingir suas metas relativas e seus mercados externos.

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