Modulo Negocios Locales

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NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero ms inteligentemente. (Henry Ford)Difcilmente encontrars un empresario que haya alcanzado el xito, y que previamente no haya tenidos varios fracasos.
Yolanda lvarez Cadena
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
UNIDAD DE FORMACIN ACADMICA Y PROFESIONALIZACIN
MDULO DE NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES
Yolanda LVAREZ CADENA
Marzo 2012
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PRESENTACIN
Casi siempre se contempla que el xito o fracaso de la economa de un pas depende de las actividades de sus grandes empresas y de las polticas que adopte su gobierno, mas resulta interesante que aproximadamente el 95% de la economa depende de los negocios locales ya sean micro, pequeas o medianas empresas.
Los negocios locales nacen, porque sus propietarios fueron capaces de detectar oportunidades donde otros no las vieron. Cada vez que aparece una necesidad, esta se transforma en una oportunidad para otros.
Esta asignatura consta de 5 proyectos didcticos, en cada uno de ellos se indican los objetivos as como las actividades a ejecutarse; se incluye lecturas integradoras y de motivacin para el desarrollo personal.
Los contenidos del mdulo son: Proyecto 1: NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES Proyecto 2: EL PLAN DE NEGOCIOS Proyecto 3: PLAN DE MERCADEO Proyecto 4: ORGANIZACIN
Proyecto 5: PLAN FINANCIERO
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Contenido
1 LOS NEGOCIOS LOCALES .......................................................................... 10
1.1 1.2 1.3 1.4 PYMES: DEFINICION .................................................................................... 10 CLASIFICACIN DE LAS PYMES ..................................................................... 10 LA FORMACIN DE LAS PYMES .................................................................... 11 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEO DE UNA PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA. ............................................................................................................. 11 1.5 1.6 1.7 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES ............................................................ 12 CONSTITUCIN DE LAS PYMES..................................................................... 13 NEGOCIOS LOCALES .................................................................................... 14 LAS CAPACIDADES LOCALES ........................................................................ 14 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR .................................................................... 14 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES ........................................ 20 CMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS ........................................................ 21 CMO CONSEGUIR UN INVERSOR .............................................................. 23
1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5
EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................. 25

2.1 2.2 2.3 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS ..................................................... 26 EL RESUMEN EJECUTIVO.............................................................................. 27 Pgina DEFINICIN DEL NEGOCIO .......................................................................... 29 LA MISIN ................................................................................................... 30
2.3.1
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2.3.2 2.4
LOS FACTORES CLAVE PARA EL XITO ......................................................... 31
ANLISIS ESTRATGICO ............................................................................... 32 LOS OBJETIVOS ............................................................................................ 34 LAS ESTRATEGIAS ........................................................................................ 34
2.4.1 2.4.2
EL PLAN DE MERCADEO .......................................................................... 39

3.1 3.2 ANLISIS DEL SECTOR.................................................................................. 40 ANLISIS DE LA DEMANDA .......................................................................... 40 LA SEGMENTACIN DE MERCADOS ............................................................ 41 PRONSTICO DE LA DEMANDA ................................................................... 43
3.2.1 3.2.2 3.3 3.4
ANLISIS DE LA OFERTA .............................................................................. 44 ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN............................................................ 46 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO ............................................................. 47 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO .................................................................... 47 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIN.......................................... 48 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN O COMUNICACIN ........................... 49
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4
LA ORGANIZACIN .................................................................................. 55
4.1 LA ESTRUCTURA.......................................................................................... 55 ESTRUCTURA JURDICA............................................................................... 56 ESTRUCTURA ORGNICA ............................................................................. 56 Pgina CARGOS Y FUNCIONES................................................................................. 57 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO ................................................... 57
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4
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4.2
ESTUDIO TCNICO ....................................................................................... 58 REQUERIMIENTOS FSICOS .......................................................................... 58 EL PROCESO DEL NEGOCIO .......................................................................... 59 EL LOCAL DEL NEGOCIO............................................................................... 59
4.2.1 4.2.2 4.2.3
EL PLAN FINANCIERO ............................................................................... 64

5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIN Y EL FINANCIAMIENTO ...................................... 64 INVERSIN FIJA ........................................................................................... 64 ACTIVOS INTANGIBLES ................................................................................ 65 CAPITAL DEL TRABAJO ................................................................................. 66
5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO ........................................................... 67 ANLISIS DE RENTABILIDAD ........................................................................ 70 LA PROYECCIN DE VENTAS ........................................................................ 71 ANLISIS DE COSTOS ................................................................................... 72 EL PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................... 72 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS ............................................................. 73 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO ................................................................. 74 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PROYECTADO ................................... 77
5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4
EVALUACIN DEL PROYECTO ...................................................................... 78 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN ............................................................. 78 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN ............................................................... 79 RETORNO SOBRE LA INVERSIN (ROI) ........................................................ 79
5.4.1 5.4.2 5.4.3
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5.4.4 5.4.5
VALOR ACTUAL NETO (VAN) ....................................................................... 80 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .............................................................. 82
BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO ............................................................. 88 BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 89 LECTURAS RECOMENDADAS .......................................................................... 89
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OBJETIVO: Analizar los negocios locales de las Pymes y su beneficio para la economa del pas.
CONTENIDO: PYMES Clasificacin, formacin, factores, competitividad, constitucin NEGOCIOS LOCALES: Capacidades locales, proyectos, necesidades que generan oportunidades, ideas Pgina
para negocios, inversores.
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VERDADERO PRECIO
Vengo maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no hago nada bien, que soy torpe, nadie me quiere. Cmo puedo mejorar? Qu puedo hacer para que me valoren ms? El maestro le dijo: -Cunto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quiz despus... -Y haciendo una pausa agreg: -Si quisieras ayudarme t a m, yo podra resolver este tema con ms rapidez y tal vez despus pueda ayudar. -E... encantado maestro -titube el joven, pero sinti que otra vez era desvalorizado y sus necesidades postergadas. -Bien -asinti el maestro. Se quit un anillo que llevaba puesto en el dedo pequeo de la mano izquierda y se lo dio al muchacho, agreg: -Toma el caballo que est ah afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por l la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Vete y regresa lo ms rpido que puedas. El joven tom el anillo y parti. Apenas lleg, empez a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algn inters, hasta que el joven deca lo que pretenda por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos rean, otros le daban vuelta la cara, hasta que un viejito se tom la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. Despus de ofrecer su joya a todo el que se cruzaba en su camino, y abatido por su fracaso, mont su caballo y regres. Entr a la habitacin, donde estaba el maestro, y le dijo: -Maestro, lo siento pero no es posible conseguir lo que me pediste. Quiz pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que pueda engaar a nadie respecto al verdadero valor del anillo. -Qu importante lo que dijiste, joven amigo -contest sonriente el maestro -Debemos primero saber el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. Quin mejor que l para saberlo. Dile que quisieras
vender el anillo y pregntale cunto te da por l. No importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aqu con mi anillo. Lleg a la joyera, el joyero examin el anillo a la luz del candil, lo mir con su lupa, lo pes, y luego dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle ms que 58 monedas de oro por su anillo. -58 monedas! - exclam el joven. -
S -replic el joyero -Yo s que con tiempo podramos obtener por l cerca de 70 monedas,
pero no s... Si la venta es urgente... El joven corri emocionado a casa del maestro a contarle lo sucedido. -Sintate -dijo el maestro despus de escucharlo. -T eres como este anillo: una joya, valiosa y nica. Y como tal, slo puede evaluarte verdaderamente un experto. Qu haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? Y diciendo esto, volvi a ponerse el anillo en el dedo pequeo de su mano izquierda.
http://motivador.galeon.com/aficiones235031.html
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1 LOS NEGOCIOS LOCALES
1.1 PYMES: DEFINICION
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Las siglas PYMES, hacen referencia a las Pequeas y Medianas Empresas. Una PYME puede definirse como: Cualquier empresa proveedora de servicios y productos o insumos para otras empresas de abierta cobertura de mercado. (ECUAPYME) Segn Anderson la PYMES es Una unidad econmica de produccin y decisin que mediante la organizacin y coordinacin de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos, o prestando servicios en el mercado (www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm)
1.2 CLASIFICACIN DE LAS PYMES

Un criterio bastante utilizado para diferenciar la pequea, medianas y grandes empresas es el nmero de trabajadores, criterio que vara segn la estructura industrial y empresarial de cada pas. En este punto suelen aceptarse internacionalmente que una empresa pequea es la que tiene menos de 50 trabajadores, mediana la que posee menos de 500 y grande la que supera esta cifra de empleados. Brush y Hiemenz, en un estudio realizado sobre las industrias pequeas y medianas por la Asociacin del Sudeste Asitico (ASEAN), utilizaron la siguiente clasificacin:
Nmero de trabajadores De 1 a 9 De 10 a 49 De 50 a 99 100 o ms Tipo de empresa Microempresa Pequea Mediana Grande
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En Ecuador, el Consejo Nacional de Competitividad, tambin utiliza esta clasificacin, aunque no tiene aprobacin legal.
1.3 LA FORMACIN DE LAS PYMES

Se puede considerar que una PYME se crea basada en: La herencia familiar Compra de una empresa en operaciones Emprender una nueva empresa Fusin con otra empresa. Su formacin, en cualquiera de estos casos, no tiene como base estudios de factibilidad, produccin, investigacin de mercado ni econmicos. La mayora de veces se crean por corazonadas y se apoyan en la experiencia. Justifican su decisin en: El mercado no est satisfecho plenamente. Est mal servido por la competencia. El mercado lo requiere. Sin embargo, hay dos razones principales para determinar el xito al inicio de las operaciones de las PYMES. 1. La habilidad y capacidad que desarrolla el empresario para emprender su negocio. 2. El deseo inmenso que manifiesta de tener su propia empresa (ANZOLA ROJAS, 2010)
1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEO DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA.

La formacin de una empresa propia debe considerar una serie de factores legales, econmicos de estructura administrativa y de talento humano, con el fin de que tenga una base slida. Pgina
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Crecimiento de la empresa: si la empresa se crea como una microempresa, se espera que su tendencia sea el crecimiento, de manera que se transforme en una PYME. Las PYMES tienen como ventaja su flexibilidad, pues su volumen de ventas se adapta a las condiciones de produccin y al mercado al que tiene acceso. Utilidades: las utilidades obtenidas junto con los aportes de sus propietarios constituyen la fuente de financiamiento primaria de este tipo de empresas. Apoyo financiero: muchas veces los programas de apoyo financiero no cubren las necesidades de financiamiento requeridas para el desarrollo de las PYMES. Polticas de desarrollo econmico: su aporte es primordial pues abren las puertas para la capacitacin, financiamiento y posibilidades de expansin. Polticas de desarrollo social: su implantacin oportuna permite la valoracin de la mano de obra que en estas empresas labora. Aspectos legales: la mayor parte de PYMES, no cuentan con una conformacin jurdica, originada por la burocracia excesiva y la poca preocupacin de sus propietarios por formalizar su actividad.
1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES

Las pequeas y medianas empresas son muy importantes para el pas, porque generan fuentes de empleo, ayudan directamente a la sostenibilidad de los hogares y contribuyen a la economa del pas. Las PYMES en el Ecuador cubren el 70% de la fuerza laboral. Claramente se puede deducir que si no funcionaran este tipo de empresas el ndice de desempleo sera mayor. Considerando que no todos los que laboran en las PYMES son acreedores al salario mnimo as como a los beneficios sociales. La lucha constante de las PYMES se enmarca en la competitividad. Ofrecer lo que otros no lo hacen, es la mayor motivacin para su creacin. Esta motivacin debe estar acompaada de las estrategias para la introduccin de los nuevos productos o servicios, as como de aquellas para mantenerse en el mercado. Ser competitivos no slo es tener corazonadas, el capital y la motivacin. Se requiere que se realice una planeacin adecuada de las actividades a ejecutarse, que deben incluir la
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capacitacin de las personas y el estudio del mercado en el cual van a competir. Otro aspecto importante es la bsqueda de asesora as como del apoyo gubernamental, a travs del acceso a las lneas de crdito especficas para PYMES. ECUAPYMES, considera que para poder analizar mejor la competitividad de las PYMES, se consideren tres aspectos importantes, como son: la innovacin, la calidad; y, la eficiencia.
1.6 CONSTITUCIN DE LAS PYMES

Decidir cmo se formar la Pyme, es algo necesario, ya que puede ser como persona natural o como persona jurdica:
primero debe iniciar actividades econmicas ante el servicio de rentas internas. Este paso es necesario para desarrollar cualquier negocio que genere rentas.
es decir, como empresa o sociedad, primero hay que constituir la empresa o sociedad ante notario, y luego iniciar actividades en el SRI.
Persona individual
Persona jurdica
Se debe redactar una escritura de constitucin de sociedad o empresa individual en una notara, la que debe contener, entre otros: Nombre del o los representantes Domicilio Razn social Giro Patrimonio de la empresa (Capital de inicio) Aportes de los socios o del empresario, Normas sobre administracin, etc. Pgina
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Lo ideal es constituirse como sociedad de responsabilidad limitada o empresa individual de responsabilidad limitada, para as no arriesgar el patrimonio personal, sino el de la empresa o nueva sociedad que se forma.
1.7 NEGOCIOS LOCALES
1.7.1 LAS CAPACIDADES LOCALES Cada pas, regin, ciudad, poblado tiene sus capacidades especficas por su geografa, clima, y por las caractersticas propias de sus habitantes. Actualmente, hay un gran desarrollo de negocios locales en los que pueden participar todo tipo de personas que ver oportunidades en todas partes, no importa si es profesional o no, la capacidad emprendedora de ellas es el factor ms importante para el surgimiento de este tipo de negocios. Ejemplos de estos negocios en la localidad son los restaurantes, salones de belleza, spas, panaderas, tiendas de mascotas, gasolineras, hoteles, gimnasios, etc. Sus propietarios aprovechan todas sus habilidades, para mantenerse en el mercado as como los avances tecnolgicos tanto a nivel de maquinaria, insumos o medios de comunicacin.
1.7.2 EL TIPO DE NEGOCIO A ELEGIR Para elegir un proyecto se deben seguir varios pasos, pero es primordial que la persona realice una autoevaluacin de sus habilidades para iniciar la actividad.
Paulo Coelho
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"Slo una cosa convierte en imposible un sueo: el miedo a fracasar."

1.7.2.1 CARCTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR
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No es fcil definir qu implica ser un emprendedor, pero a partir de las diferentes experiencias y conocimiento de muchos de ellos podemos sintetizar o generalizar que los emprendedores tienen caractersticas que comparten. personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados no les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados; les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen; tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su emprendimiento, no tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan; son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado; les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin, saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo.
Si la persona tiene todas o varias de estas caractersticas, entonces puede seguir con el proceso en el cual pueda decidir: Si verdaderamente le interesa iniciar su propia empresa Si empezar a tiempo completo o a tiempo parcial
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El tipo de negocio y la ubicacin

1.7.2.2 ESTRATEGIA DE SELECCIN DEL NEGOCIO
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Es necesario que establezca una estrategia de seleccin, la eleccin del negocio equivocado es el error ms frecuente que cometen los nuevos empresarios. La siguiente lista de verificacin ser de utilidad en la eleccin: Tmese su tiempo y espere hasta dar con el negocio adecuado a sus necesidades. No hay castigos por dejar pasar una oportunidad. El proceso de seleccin requiere de mucha planificacin y su experiencia y conocimientos especializados son fundamentales para alcanzar el xito. No se dedique a negocios que puedan implicar demasiada dificultad. Es mejor identificar un obstculo menor que intentar sortear uno demasiado importante. Trate de identificar un negocio con potencial econmico a largo plazo. Siga la sugerencia de Wayne Gretzky: "Dirjase hacia dnde va la pelota, no hacia donde se encuentra." Un gran error puede ser un error por omisin. Esto significa que podra perder una oportunidad que est delante de sus narices. Procure encontrar un negocio que crezca en los mercados actuales y en los futuros. Muchos pequeos comercios minoristas ya no existen porque las grandes tiendas, como Wal-Mart y Home Depot, le ofrecen ms variedad al cliente, a menudo a menor precio. Siga el consejo de Warren Buffett, Presidente de Berkshire-Hathaway Inc. y el ms exitoso experto en la eleccin de negocios de la historia de los Estados Unidos: Buffet busca negocios que se centren en un monopolio del consumidor con capacidad de fijacin de precios y pronsticos de crecimiento predecibles en el largo plazo. Algunos ejemplos son: See's Candy's, Coca-Cola y Gillette Razors. Se puede imitar esta filosofa a pequea escala? Se deben evitar los negocios de productos estndar cuya competencia se basa enteramente en el precio y en los que se debe poseer el menor costo para sobrevivir. Como dijo Warren Buffett, "en una empresa orientada a los productos estndares, uno es tan inteligente como el competidor ms tonto." La mayora de las empresas de servicios tiene capacidad de fijacin de precios. Pgina
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Se debe apostar por un negocio con el que uno no est familiarizado cuando se puede apostar por uno conocido? En caso de que tenga pensado fabricar un producto, considere las ventajas y desventajas de subcontratar la produccin con un proveedor de bajo nivel de costos. En otras palabras, opere una "empresa hueca." Una "empresa hueca" es aqulla que subcontrata la fabricacin y el envasado.
1.7.2.3 ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN Impaciencia No permita que el exceso de confianza le impida analizar cuidadosamente la eleccin del negocio. No tema enterarse de los aspectos negativos; es mucho mejor conocerlos y enfrentarlos desde el principio. Sea realista. No se deje tentar por las recompensas importantes. Llegarn si elige el negocio adecuado y si comprende cada aspecto del negocio antes de iniciar su empresa.
1.7.2.4 ACTIVIDADES NECESARIAS
Vale la pena repetirlo: El error ms comn y ms costoso que se puede cometer es no elegir el negocio adecuado desde el principio. Es el momento en el que hay que reflexionar a conciencia Supongamos que su lista contiene tres negocios posibles: servicio de remolque, venta de autos usados y reparacin de automviles. Ahora podr hacer una evaluacin comparativa mediante la siguiente lista de verificacin (o, lo que sera mejor an, de su propia lista), utilizando un sistema de calificacin del 1 al 10:
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Objetivo Servicio de remolque 6 8 7 9 Venta de autos usados 3 5 8 8
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Reparacin de automviles
Puedo dedicarme a lo que me gusta? Podr satisfacer una necesidad en crecimiento? Puedo especializarme? Puedo aprenderlo y ponerlo a prueba primero?
10 10 10 9
1.7.2.5 CMO EVALUAR UN NEGOCIO ESPECFICO QUE HAYA CONSIDERADO. Se trata de algo que me gusta hacer? Mis actividades preferidas son: __________________________________________________ Cubrir una necesidad creciente en el mercado para la que no existe un sustituto similar? Puedo cubrir una necesidad especializada y personalizada tan efectivamente que los clientes lleguen a pensar que no existe un sustituto similar? Puedo manejar las necesidades de capital? Puedo aprender previamente acerca del negocio trabajando como empleado de otra persona? Podra funcionar como una empresa hueca, sin contar con una fbrica y con un nmero mnimo de empleados? (Una empresa hueca es una empresa en la que todo se terceriza, lo que implica recurrir a fuentes externas de fabricacin y envasado). Se trata de un producto o servicio que puedo poner a prueba previamente? Debera considerar un socio que posea destrezas complementarias con las mas o que pueda contribuir con la financiacin de la empresa?
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instrucciones:
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Una vez que haya decidido el tipo de negocio que desea iniciar, siga las siguientes
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Haga una lista de las ventajas y desventajas relacionadas con el negocio. En una hoja en blanco trace una lnea vertical que divida la hoja en dos. De un lado enumere todas las ventajas y del otro todas las desventajas. Este ejercicio a veces ayuda a aclarar las ideas.
Escriba el nombre de al menos tres empresas exitosas del sector seleccionado. Analice las caractersticas comunes a estas cinco empresas y haga una lista de las razones que las hacen exitosas
Hable con varias personas que trabajen en relacin con el negocio seleccionado. No tema conocer los aspectos negativos de este negocio. En lugar de ello, trate de identificar los obstculos: es mejor hacerlo ahora que hacerlo cuando la empresa est funcionando. Tome notas, de ser posible. Anote la informacin apenas pueda hacerlo.
1.7.2.6 LA CAPACITACIN Antes de comenzar, capactese en todos los aspectos: La mejor manera de hacerlo es trabajar para alguien que se dedica al mismo negocio. Asista a todos los cursos posibles relacionados con los temas pertinentes, por ejemplo: contabilidad, computacin y ventas. Lea todos los manuales que pueda sobre cmo realizar las tareas relacionadas con la empresa. No tema hacer preguntas o solicitar el apoyo de las personas ms exitosas del negocio seleccionado.
"Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que
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Nicholas Murray Butler
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miran las cosas que pasan y los que se preguntan qu pas."

1.7.3 NECESIDADES QUE GENERAN OPORTUNIDADES Las necesidades de otros son nuestras oportunidades
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Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea ms o menos precisa, ms cuantificada o ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayora de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de la observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando: Se identifica un mercado previamente no conocido; Se descubre o desarrolla una nueva necesidad; Se identifica una mejor manera de servir a un mercado. El mercado est continuamente cambiando. Aumentos de poblacin, variaciones demogrficas y avances tecnolgicos son slo algunas de las reas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo identificar las oportunidades de negocios que crean todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son: Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida; Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.
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Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
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La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "Hay aqu una oportunidad de negocio?
1.7.4 CMO OBTENER IDEAS DE NEGOCIOS Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill enfatizan que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes: La invencin. La invencin es muy a menudo el resultado de la percepcin clara de una necesidad. El inters personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. La observacin de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demogrficas, estilos de vida y patrones de consumo. La observacin de las deficiencias de los dems. Cules son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. La observacin de una ausencia. Qu productos o servicios estn faltando? El responder a la pregunta "por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. Cules son los cambios tecnolgicos que estn ocurriendo en el mercado? Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inditas. La desercin del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisin de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raz de su anterior ocupacin. En tales cuando se decide montar un negocio "paralelo". casos, habr que considerar cuestiones de tipo tico que no pueden desestimarse
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Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificacin anterior, las que tambin resultan ser importantes tomarlas en cuenta:
Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algn sutil cambio. Un producto superior le podra dar la delantera respecto a sus competidores. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones ms comercializables. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales nicos, tales como por origen tnico, idioma, ubicacin geogrfica, estilo de vida, ocupacin, edad u otra caracterstica; e investigar cul sera el tipo de producto que podran preferir. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeo, del mercado porque las empresas ms grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizs fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo. Comunicar que est atento a Nuevas Oportunidades. Promuvase a s mismo publicando su inters en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Pblicos indirectamente proveen informacin con potenciales oportunidades de negocios. y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o
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1.7.5 CMO CONSEGUIR UN INVERSOR
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Los gestores de sociedades de capital riesgo que invierten en proyectos recin iniciados reciben cada mes centenares de propuestas. La mayora las despachan en pocos minutos por su inconsistencia, falta de credibilidad o porque el emprendedor no supo vender su buena idea. La bsqueda de un inversor tiene mucho que ver con la venta, en este caso, de una idea y de un proyecto, y los emprendedores cometen muchos errores cuando eligen esta forma de financiacin. El primero de ellos, pensar que cualquier inversor vale con tal de que aporte dinero. Buscar un socio financiero tiene ventajas sobre la financiacin bancaria, tan difcil de conseguir en esta poca. La ms clara, que la empresa no se endeuda. Sin embargo, hay que elegir y saber decir que no. Muchos emprendedores buscan a la desesperada un inversor, lo que les hace cometer un error muy comn, segn quienes estn al otro lado: disfrazar su proyecto para adaptarlo a lo que creen que el fondo de capital riesgo quiere or. Dar confianza: Que el proyecto sea viable, pero lo es ms que el emprendedor sea honesto y tenga sentido comn, que d confianza, porque es un desconocido que solicita dinero y puede ser para un proyecto que el futuro inversor no entiende. Cunto dinero necesito: Una vez elegido el inversor, surge la duda de cunto dinero pone y qu porcentaje adquiere. Segn los expertos, depende de los objetivos de ambas partes y de la negociacin. Los fondos suelen pedir la mayora, entre un 60 y un 85%, pero hay frmulas para que el emprendedor conserve ciertas cotas de poder. Una precaucin que deben tener ambos es no apalancarse demasiado. Cunto vale su empresa. Hay que negociar lo que vale ahora, que quiere pagar el capital riesgo y lo que puede llegar a valer, que pretende el emprendedor. Si bien el capital riesgo es una alternativa a la financiacin bancaria, obtenerla no es las partes conocerse, consolidar la confianza mutua y seguir la evolucin del proyecto para ajustar la inversin.
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nada fcil. Las negociaciones duran, de media, entre cinco y siete meses, lo cual permite a
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EL PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVO: Exponer la estructura bsica de un plan de negocios.
CONTENIDO: Estructura Resumen Ejecutivo Descripcin del negocio y del producto Definicin del negocio
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2 EL PLAN DE NEGOCIOS
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El plan de negocios es un documento que ayuda al empresario a analizar el mercado y planificar la estrategia de un negocio.
"El plan de negocios posibilita, a travs de un documento, reunir toda la informacin necesaria para valorar un negocio y establecer los parmetros generales para ponerlo en marcha".
En el documento se establece la naturaleza del negocio, los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de "rutas". Debe ser capaz de guiar al empresario a travs de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar "caminos equivocados" y "callejones sin salida".
La planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tienen las pequeas y medianas empresas, como por ejemplo: 1. Falta de capital de inversin y acceso a las fuentes de financiamiento. 2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad. 3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado. 4. Establecer y aplicar normas de produccin y control de calidad. 5. Falta de estrategias de marketing.
Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
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Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista econmico y financiero antes de su realizacin. Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero. Determinar necesidades de recursos con anticipacin. Examinar el desempeo de un negocio en marcha. Tasar una empresa para la venta. Conducir y buscar la forma ms eficiente de poner en marcha un emprendimiento. Respaldar la solicitud de crdito a una entidad financiera.
2.1 ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Resumen Ejecutivo
Organizacin
Plan financiero
Descripcin del negocio
Plan de mercadeo
Descripcin del producto
Definicin del negocio

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2.1.1 EL RESUMEN EJECUTIVO 1
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El Resumen Ejecutivo es un documento de 1 a 3 pginas que destaca los objetivos de la empresa propuesta, as como el concepto del negocio o proyecto, los posibles clientes o beneficiarios, su competitividad en el mercado y su potencial de generar ingresos o beneficios. Este es un breve anlisis de los aspectos ms importantes del proyecto, va antes de la presentacin y es lo primero o a veces lo nico que lee el receptor del proyecto, por lo tanto en pocas palabras se debe describir el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.
Con este resumen, lo que se busca es que capte por si mismo la atencin del lector y motivarlo a aprender ms acerca del proyecto asegurndole con ello una junta. Por lo tanto debe estar bien redactado y presentado para que facilite la comprensin de la informacin que el plan contiene.
En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar lo siguiente: De preferencia el resumen debe presentarse en una pgina, pero si son ms no debe ser todo texto.
%20Anexo2%20Guia%20para%20el%20Resumen%20Ejecutivo.pdf
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http://qpr.aime.com.mx/jci/documentacion/descargables/E)%20%20Convocatorias%20%202009/BBP%202009%20-
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Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y los individuos involucrados. La propuesta presentada en el Resumen Ejecutivo debe ser clara y simple, es muy importante especificar la necesidad comercial del producto o servicio, es decir que lo har diferente a los dems. Y por ningn motivo asumas que quien reciba el resumen notar beneficios que a ti te parezcan obvios.
En el resumen, adems de definir especficamente la ventaja competitiva que tendr el producto o servicio contra el mercado actual directo, tambin se debe definir claramente de qu manera beneficiar esto a los consumidores finales, por lo que ser necesaria informacin relevante que confirme que el consumidor estar dispuesto a pagar por estos beneficios.
Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir, si el producto final est preparado para salir al mercado, incluyndose cualquier propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como patentes y registros de marca que apoyarn al producto y a su comercializacin.
Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se delineen las caractersticas principales del mercado, incluyendo su tamao y crecimiento, especificando adems la oportunidad de mercado que se est atacando.
En el resumen, tambin se debe resaltar cualquier noticia exitosa que tenga el proyecto o producto, ya sea por medio de notas publicadas por la industria, comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales establecidas, prototipos funcionando, etc. Esto har que el proyecto por si mismo sea ms tangible y de confianza.
Se debe proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizarn para lograrlos. Es importante mencionar cules son los requerimientos financieros y que proporcin de la empresa se brindar a cambio, es decir, cmo sus propietarios o los inversionistas obtendrn el retorno de su inversin, y adems sus ganancias.
silencio son los mejores medios de relaciones humanas"

Annie Maurois
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"Las palabras contraponen a los seres humanos; las acciones y el
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2.1.2 DEFINICIN DEL NEGOCIO
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Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar (electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automviles, bus, aviones). En primer lugar, el empresario debe definir en qu negocio (sector industrial, comercial, etc.) se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si "es" lo que realmente "parece que hace". Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende perforadoras qu es lo que vende realmente? Qu le compra el cliente? Perforadoras? NO. Lo que busca realmente y por lo que paga, es: La capacidad de hacer perforaciones. La misma que lograr con el uso del aparato que llamamos "perforadora" o con otro dispositivo. Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son tambin diferentes los consumidores. Por ello hay un sinnmero de interrogantes para las que un emprendedor debe encontrar las respuestas, tales como:
En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar? A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios? Mi vocacin y mis aptitudes Hacia cul mercado me impulsan? Cmo va a crecer ese sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l?
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocio.htm
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2.1.2.1 LA VISIN
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La visin de una empresa es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. A diferencia de la misin, la declaracin de la visin contesta la pregunta qu queremos ser?, mientras que la misin contesta la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. La razn de establecer la visin de una empresa, es que sta sirva como gua que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la gua de sta; logrando as, coherencia y orden. La visin de una empresa, debe ser positiva; coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa; clara y comprensible para todos; no debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible; debe constituir un reto por tanto debe demostrar ambicin pero factible de alcanzarla considerando el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa? cules son nuestros deseos o aspiraciones? hacia dnde nos dirigimos? hacia dnde queremos llegar?
Ejemplo: General Motors: Ser el lder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a travs de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovacin de nuestra gente. Pgina
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2.1.2.2 LA MISIN
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La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quin lo va a hacer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes:
Qu vendemos? (oferta). A quin se lo vendemos? (demanda). Por qu nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).
Al construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compaa podr usar sus recursos limitados ms efectivamente. En otras palabras, una misin ayuda a que la compaa pase de "tratar de hacer las cosas bien" a "hacer lo correcto".
Ejemplo: Vivero: "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas distinguidas".
2.1.2.3 LOS FACTORES CLAVE PARA EL XITO No existe una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr xito. No hay solucin mgica. Hay muchos factores que inciden en el xito o fracaso de un negocio. Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione y sea rentable:
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FACTORES CLAVE:

Que el producto o servicio satisfaga una necesidad. La calidad y el precio deben ser los adecuados. Buscar de ser lder en el mercado. Comprar a precios competitivos. Saber hacer las cosas mejor que los otros. Tener solvencia financiera. Estar en una buena ubicacin. Ofrecer un producto/servicio innovador.
Un error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que se inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien; y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia un achicamiento en los beneficios, porque se est repartiendo el mismo mercado en un nmero mayor de negocios. Hay dos preguntas fundamentales que se deben responder:

Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar? Qu diferencia tengo con los dems y que sea significativa?
Es imprescindible distinguirse de los dems con ideas innovadoras, desarrollar una buena imagen a travs de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseo del envase, etc.
2.1.2.4 ANLISIS ESTRATGICO El anlisis estratgico abarca una serie de estudios basados en la informacin existente sobre el entorno competitivo donde se desempea la empresa cuyo objetivo es formular una estrategia empresarial. Pgina
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Se evala el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y "debilidades, que incluyen los recurso humanos, tcnicos, financieros, etc. Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de crecimiento rentable constituyen las "oportunidades"; y por otra parte se evalan las "amenazas" que representan un obstculo para su crecimiento. Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. Podemos identificar a modo de ejemplo:
Fortalezas
La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad Recursos humanos bien capacitados y motivados La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados La calidad de los productos Ubicacin apropiada
Oportunidades
Mercado en crecimiento Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos Posibilidades de exportar
Debilidades
Falta de capital de trabajo Talento humano sin capacitacin y totalmente desmotivado. Conocimiento inadecuado del mercado Precio alto Calidad deficiente
Amenazas
Competencia desleal Aparicin de productos sustitutos Introduccin de productos importados Escasez de materia prima
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2.1.2.5 LOS OBJETIVOS
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El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado futuro deseado. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que ser alcanzables y accesibles para quin se lo proponga. A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los negocios.
La formulacin de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales: Establece un nico resultado a lograr (aumentar la produccin un 10 % el ao prximo). Comienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.). Tiene una fecha lmite para su cumplimiento. Debe ser lo ms especfico y cuantificable posible. Es coherente con la misin de la empresa y con los dems objetivos que se establezcan. Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de motivacin.
2.1.3 LAS ESTRATEGIAS Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva.
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Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o una parte del mismo, y desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.
a) Liderazgo general en costos Se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace hincapi en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo.
b) Estrategia de diferenciacin Consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores. c) Concentracin o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Esta ltima estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-objetivo y es la ms aconsejable para los micro, pequeos y medianos empresarios.
La puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta

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Proverbio chino
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
A.
ENCUENTRE LOS SIGUIENTES TRMINOS RELACIONADOS CON EL PLAN DE NEGOCIOS

C OMPETENC IA DESC RIPC IN DISTRIBUC IN EMPRESA FINANC IERO INVERSIN MARKETING MERC ADO MISIN NEGOC IO ORGANIZAC IN PREC IOS PRODUC TO PROMOC IN RESUMEN EJEC UTIVO SEGMENTO SERVIC IO VISIN
R Q W R Z N O I C A Z I N A G R O
Q E E T A X F D A Z X C V B N M K
W M S E G M E N T O U Y T R E W Q
E N E U S C G S S J D Q P P I Y R
R B R Y M I S I O N E M P R E S A
T V V U E E H J S Y S A V O H T R
Y C I I R V N K D T C S P M J F A
U X C O C B E E F R R D R O K I I
I Z I P A N G L J E I C O C L N C
O A O D M O G E P V D I N A N
P S P L O Q C P H A C B U O O N E
M A R K E T I N G S I U C N I C T
D E K D W O O J D O D T F S I E
L F C J F E A I K F N R O I I E P
K G I N V E R S I O N G H G V R M
J H O H G R T Y U Z X C V B N O O
D I S T R I B U C I O N K L
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C.
LEA ATENTAMENTE LA HISTORIA Y LUEGO COMPLETE EL CUADRO.
LA EXPERIENCIA DE SEGUNDO MANZANO

Segundo Manzano desea iniciar su propio negocio. Tiene una parcela pequea y su esposa trabaja en un taller de costura cerca de su casa, pero el costo de vida es alto y necesitan ganar ms dinero para pagar por la educacin de sus hijos. Segundo decide empezar un negocio de panadera. El conoce sobre el negocio porque trabajo muchos aos en una panadera y su ta le otorga un prstamo de USD 10.000,00 para iniciar el negocio. Luego alguien le dice que se puede ganar mucho dinero con la cra y venta de tilapias y truchas. El cambia entonces su idea de negocios y empieza su proyecto de piscicultura. Segundo nunca trabajo con la cra de peces. Todo el dinero del prstamo es utilizado en la preparacin de las piscinas, compra de alevines, alimento, y el equipo necesario. Ahora cuenta con menos tierra para cultivar maz y vegetales, por lo que l tiene que empezar a comprar alimentos para su familia. Puesto que toma tiempo que los peces estn listos para la venta, Segundo contrata un ayudante para la limpieza y alimentacin de los peces. Otros vecinos del sector tambin se dedican a la piscicultura, por lo que tiene dificultad para encontrar compradores. Por esto, Segundo se ve obligado a venderlo a bajo precio en una tienda local, obteniendo menores ingresos de los esperados para pagar el prstamo. Lo siento, Segundo, ya hemos comprado todo las truchas que necesitamos este ao Pareca una buena idea de negocios
Escriba algunas de las cosas que usted piensa que Segundo omiti, o bien en las cosas que se equivoc cuando decidi iniciar su propio negocio. Sugiera lo que l debi haber hecho antes de empezar y otras maneras mejores para operar su negocio.
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EL PLAN DE MERCADEO
OBJETIVO: Explicar las actividades requeridas en la elaboracin de un plan de mercadeo.
CONTENIDO: Anlisis del sector Anlisis de la demanda Anlisis de la comercializacin Anlisis de la oferta
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3 EL PLAN DE MERCADEO
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El estudio de mercado dentro de un plan de negocios, es la parte del plan en donde se sealan los resultados del estudio realizado.
Efectuar un estudio de mercado es una etapa obligatoria al momento de elaborar un plan de negocios, ste permitir obtener y analizar informacin procedente del entorno y, de ese modo, comprobar en gran medida la factibilidad del proyecto, y aprovechar dicha informacin para disear el mejor plan posible. Por otro lado, nos permitir mostrar al lector la informacin o los resultados ms importantes obtenidos al realizar el estudio de mercado, demostrar la factibilidad del negocio, y sealar las estrategias que se realizarn para aprovechar dicha informacin. La parte del estudio de mercado debera contener los siguientes elementos: Anlisis del sector Anlisis de la demanda Pronstico de la demanda Anlisis de la oferta Anlisis de la comercializacin
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3.1 ANLISIS DEL SECTOR
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La parte del anlisis del sector consiste en una descripcin del sector o industria en la cual nos vamos a ubicar, as como de los antecedentes de sta, y de cmo ha ido evolucionando. Se incluir: el tamao de la industria, la posicin dentro de sta, sus actores principales, las ventas pasadas, actuales y futuras, las perspectivas de crecimiento, las tendencias, etc.
Para obtener informacin necesaria para realizar el anlisis del sector, se puede acudir a diversas fuentes tales como Internet (por ejemplo, las pginas de gobierno), publicaciones y revistas de negocios, u oficinas de gobierno, en donde podemos obtener informacin sobre estadsticas, tendencias, informes, investigaciones, etc.
3.2 ANLISIS DE LA DEMANDA
El anlisis de la demanda es quiz la parte ms importante del estudio de mercado, consiste en analizar el pblico objetivo al cual nos vamos a dirigir, conocer sus principales caractersticas, y procurar descifrar qu tan dispuesto estara en adquirir nuestros productos o servicios.
El primer paso para realizar el anlisis de la demanda es realizar una segmentacin de mercado, la cual consiste en segmentar el mercado total que existe para el producto o atractivos o convenientes para incursionar. servicio, y elegir de entre los mercados resultantes, el mercado o los mercados ms
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Una vez elegido el mercado objetivo, se debe analizar y sealar las caractersticas ms importantes del consumidor que lo conforma, tales como: cuntos son, cun rpido estn creciendo, cules son sus gustos, deseos y preferencias, dnde compran, cundo compran, cada cunto tiempo compran, cunto gastan en promedio, cules son sus hbitos de consumo, sus costumbres, sus actitudes, etc.
3.2.1 LA SEGMENTACIN DE MERCADOS
La segmentacin de mercados consiste en dividir el mercado total que existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos por consumidores con caractersticas similares), y luego, seleccionar de entre dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos para incursionar.
Para tener ms en claro el concepto de la segmentacin de mercados, veamos a continuacin cules son los pasos o etapas para realizar una:
Segmentar el mercado total. Seleccionar nuestro mercado objetivo. Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo. Disear las estrategias de marketing. Buscar nuevos mercados.
1. Segmentar el mercado total En primer lugar identificamos el mercado total que existe para nuestro producto y lo dividimos en diferentes mercados homogneos (compuestos por consumidores con caractersticas similares) con el fin de poder realizar un mejor anlisis.
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Para hacer esta segmentacin se pueden usar variables como: la ubicacin (de dnde son los consumidores), rango de edad (si son nios, adolescentes, adultos), gnero (hombres o mujeres), nivel socioeconmico, estilo de vida, comportamientos de compra, etc. 2. Seleccionar nuestro mercado objetivo Una vez segmentado el mercado total para nuestro producto, pasamos a seleccionar uno o varios sub-mercados resultantes de dicha segmentacin, que sean los ms atractivos para incursionar, basndonos en la capacidad, conocimientos y experiencia; y tambin tomando en cuenta, que sea lo suficientemente amplio y cuente con suficiente capacidad econmica. Dicho mercado seleccionado pasa a convertirse en nuestro mercado objetivo, mercado meta, nicho de mercado o pblico objetivo; hacia el cual se dirigirn las estrategias de marketing. 3. Definir el perfil del consumidor de nuestro mercado objetivo Seleccionado el mercado meta, para un mejor anlisis de ste, se debe definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, describir cules son sus principales caractersticas con base en las variables usadas para segmentar el mercado.
4. Disear las estrategias de marketing Definido el perfil del consumidor y conforme a l, hay que disear las estrategias de marketing, considerando aspectos como: diseo de productos que busquen satisfacer sus gustos o necesidades, establecer precios de acuerdo a su capacidad econmica, canales de lugares donde suele frecuentar, establecer mensajes publicitarios que mejores resultados puedan tener en l, etc. venta o distribucin que se encarguen de distribuir o vender nuestros productos en los
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5. Buscar nuevos mercados
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Al iniciar un nuevo negocio, lo recomendable es buscar pequeos, pero atractivos mercados, pero a medida que aumentan las ventas y experiencia, se puede optar por hacer nuevas segmentaciones y seleccionar nuevos mercados a los cuales incursionar, y, de ese modo, poder lanzar nuevos productos, crear nuevas marcas, establecer nuevos canales de ventas, disear nuevos medios publicitarios, abrir nuevos locales, etc., en resumen, hacer crecer nuestro negocio.
3.2.2 PRONSTICO DE LA DEMANDA El pronstico de la demanda se obtiene a travs del anlisis de la demanda; consiste en pronosticar cunto sera la demanda o las ventas del negocio para un periodo de tiempo determinado. Este pronstico consiste en hacer una estimacin de las ventas futuras (ya sea en unidades fsicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo determinado (generalmente un mes). El realizar el pronstico de la demanda, permitir elaborar la proyeccin o presupuesto de ventas (demanda en unidades fsicas multiplicado por el precio del producto) y, a partir de sta, poder elaborar las dems proyecciones o presupuestos. Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cunto ascendern las ventas futuras, calcular cunto ser la produccin, a cunto ascendern los costos, qu cantidad de personal se requerir contratar, a cunto ascender la rentabilidad, etc. Con el pronstico de la demanda se logra mejorar el control, la coordinacin; se minimizan los riesgos, etc.
3.2.2.1 MTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Entre los mtodos ms usados para hallar el pronstico de la demanda se encuentran: anlisis de registros histricos, mtodo de la demanda potencial, mtodo de la investigacin de mercados.
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1. Anlisis de registros histricos Consiste en analizar las ventas pasadas y hacer una proyeccin de las mismas.
2. Mtodo de la demanda potencial Radica en hallar primero la demanda potencial (mxima demanda posible que se podra dar en un mercado) de todos los productos similares al nuestro que existan en el mercado al cual nos dirigimos, y luego, en base a dicha demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos. 3. Mtodo de la investigacin de mercados
Consiste en pronosticar las ventas a travs de una investigacin o estudio de mercado. Para el efecto se puede hacer uso de encuestas, con preguntas como: tiene usted inters en adquirir este producto? estara dispuesto a probar este nuevo producto o servicio? cunto estara dispuesto a pagar por este producto? cada cunto tiempo consume o adquiere productos similares? cunto gasta en promedio al acudir a negocios similares? con qu frecuencia acude a negocios similares?
Otras tcnicas comunes: Visitas a negocios similares para calcular el promedio de clientes que tienen y el promedio de consumo de cada uno. Realizar pequeas entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a personas que hayan estado antes en el mismo tipo de negocio que el nuestro, etc. Se puede concluir que para hallar el pronstico de la demanda, no existe un mtodo o frmula especfica, hay que ser creativos, para alcanzar el mayor aproximado posible.
3.3 ANLISIS DE LA OFERTA
el estudio realizado a las empresas que competirn con nosotros, ya sean empresas
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El anlisis de la oferta tambin conocido como el anlisis de la competencia, consiste en
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que produzcan o vendan productos o servicios similares al nuestro (competencia directa), o empresas que produzcan o vendan productos o servicios sustitutos al nuestro (competencia indirecta); con el fin de saber si realmente podremos competir con ellos, y obtener informacin que nos permita hacerlo de la mejor manera posible. La informacin a recopilar puede ser sobre:
Cuntos son nuestros competidores. Cules son los lderes o los principales. Dnde estn ubicados. Cules son sus mercados. Cules son sus principales estrategias. Qu materiales o insumos usan para sus productos. Cules son sus precios. Cul es su experiencia en el mercado. Cul es su capacidad. Cules son sus medios publicitarios. Cules son sus canales de venta. Cules son sus fortalezas y debilidades. Cuando se tenga toda la informacin, se debe analizarla y, posteriormente, tomar decisiones o disear estrategias; estas pueden ser: Reducir nuestros precios, si se ha detectado que no son productores y que no pueden mantener sus precios bajos. Apuntar hacia un determinado mercado, si descubrimos que dicho mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo. Evitar apuntar a un determinado mercado, si notamos que en l no les est yendo bien, y no sabemos exactamente la causa de ello. debilidades. Darle ms atencin al diseo de nuestros productos, si esa es una de sus
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Evitar alguna estrategia que estn usando, si advertimos que ellos an la usan a pesar de que no les est dando buenos resultados. Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si percibimos que les estn dando buenos resultados. El anlisis de la competencia no debe ser una tarea que se realice una sola vez, debe ser una tarea a realizar permanentemente, pues su finalidad es detectar las estrategias de los competidores que pueden afectar nuestro negocio, constantemente hay que prever estos movimientos de la competencia para adelantarnos a ellos.
3.4 ANLISIS DE LA COMERCIALIZACIN
Para el anlisis de la comercializacin hay que sealar los principales aspectos y estrategias relacionadas con los cuatro elementos que conforman la mezcla de marketing (producto, precio, plaza y promocin).
Para el producto: cules sern sus principales caractersticas, sus principales atributos, los servicios que incluirn, los beneficios que aportar a los consumidores, etc. Para el precio: cul ser el precio que tendrn los productos o servicios, las razones por las que hemos elegido dicho precio, el margen de utilidad que obtendremos, las estrategias de descuento que utilizaremos, etc. Para la plaza: cmo sern distribuidos los productos, cules sern los puntos de ventas que utilizaremos, las razones por las que hemos elegido dichos canales o puntos de ventas, etc. Para la promocin: las promociones de ventas que utilizaremos, los medios publicitarios que vamos a usar, el lema publicitario, etc.
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Las estrategias de Marketing, tambin conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
3.4.1 ESTRATEGIAS PARA EL PRODUCTO El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos disear, relacionadas al producto son: Incluir nuevas caractersticas al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseo, nuevos colores, nuevo logo. Lanzar una nueva lnea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una lnea de zapatos para damas. Ampliar nuestra lnea de producto, por ejemplo, aumentar el men de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champ para otro tipo de cabello. Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo. Incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un mayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalacin, nuevas garantas, nuevas facilidades de pago, una mayor asesora en la compra.
3.4.2 ESTRATEGIAS PARA EL PRECIO El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de relacionadas al precio son:
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ofrecerlos a los consumidores. Ejemplos de estrategias que se pueden
disear,
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Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogida, o podamos hacerlo rpidamente conocido. Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensacin de calidad. Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela. Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
3.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA PLAZA O DISTRIBUCIN La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se vendern u ofrecern nuestros productos a los consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribucin son: Ofrecer nuestros productos va Internet, llamadas telefnicas, envo de correos, vistas a domicilio. Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas. Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de distribucin intensiva). Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribucin selectiva). (estrategia de distribucin exclusiva). Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
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3.4.4 ESTRATEGIAS PARA LA PROMOCIN O COMUNICACIN
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La promocin consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promocin son: Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. Ofrecer cupones o vales de descuentos. Obsequiar regalos por la compra de determinados productos. Ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. Poner anuncios en diarios, revistas o Internet. Crear boletines tradicionales o electrnicos. Participar en ferias. Crear puestos de degustacin. Crear actividades o eventos. Auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa. Colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehculos de transporte pblico. Crear afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios.
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A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA
HORIZONTAL 1. 5. 7. 8. Estudio de , parte de l plan que c ontie ne los re sultados. Se le c c in de los lugare s o puntos de ve nta. Industria e n la c ual vamos a trabajar. Proye c c in. VERTIC AL 1. 2. 3. 4. 5. 6. A mbie nte soc ial o virtual que propic ia las c ondic ione s para e l inte rc ambio de bie ne s y se rvic ios Compras de bie ne s y se rvic ios que re aliza un c ie rto grupo soc ial e n un mome nto de te rminado Dividr e l me rc ado total. Bie n o se rvic io que ofre c e mos o ve nde mos a los c onsumidore s. Valor mone tario que se asignan a los produc tos. La ofe rta e st c onstituida por e l c onjunto de bie ne s y se rvic ios que se ofre c e n e n e l me rc ado
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B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y EXPLIQUE SUS CONCLUSIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE INVESTIGAR EL MERCADO
LA EXPERIENCIA DE BEATRIZ RAMOS Beatriz Ramos deseaba iniciarse en los negocios para aumentar los ingresos de la familia. Su hermano tena una ferretera exitosa y le ofreci ser su socia capitalista, aportando fondos, compartiendo utilidades y con la responsabilidad de manejar su negocio. Sin embargo, a Beatriz le gustaba mucho elaborar canastas y colgantes de pared que eran admirados por sus amistades, por lo que al principio ella pens abrir una tienda de adornos para el hogar. Despus de conversar con otros/as dueos/as de negocios locales, ella pens que haba muy pocos posibles clientes que podran comprarle sus adornos en la vecindad, por lo que su negocio no sera rentable.
Estas canastas son hermosas, pero no hay mucha gente aqu que pueda gastar en comprar adornos tan finos. Despus, Beatriz pens entrar en el negocio de confecciones, pero averigu que haba muchas personas dedicadas a la confeccin en su rea. El dueo de la funeraria local le inform a Beatriz que haba una gran demanda de flores para los funerales. Aunque ella tena un pequeo jardn, nunca haba cultivado flores, y decidi obtener ms informacin. Al mismo tiempo que buscaba una buena idea para su negocio, Beatriz trataba de encontrar un lugar para su hijo Andrs en una guardera local. Ella saba que, cuando iniciara su negocio, no tendra tiempo para atender a Andrs y que era recomendable iniciar temprano su educacin. Sin embargo, en las guarderas cercanas no haba vacantes y la mayora tenan listas de espera. Varias de las familias conocidas por ella se quejaban de que no haba suficientes guarderas infantiles en el rea.
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No hay lugar para nuestros nios y nias en las guarderas locales. Qu podemos hacer? Beatriz se dio cuenta de que haba necesidad de una guardera infantil y decidi abrir una ella misma. Hoy da, su guardera es un negocio rentable. Beatriz no tena experiencia operando una guardera, pero ella pudo identificar un vaco en el mercado, que representaba a la vez una buena oportunidad de negocios. Ella visit algunas guarderas y convers con las personas que las dirigan. Ella habl con amistades y familias vecinas que tienen nios y nias pequeos/as para averiguar lo que ellos/as deseaban de una guardera. Luego, con el apoyo financiero de una amiga, alquil un local y contrat una profesora titulada como directora. Aunque ella misma no tena ningn entrenamiento, Beatriz utiliz sus fortalezas y activos. Ella us sus contactos con varias familias para investigar la naturaleza y tamao de la demanda por una guardera. El apoyo de su amiga tambin le permiti obtener financiamiento y finalmente emple su propia experiencia como cliente.
Beatriz encontr un vaco (nicho de mercado): escuchando lo que la gente deseaba, encontr una oportunidad de negocios. Evalu el mercado: convers con posibles clientes. Obtuvo informacin y habilidades: visit otros negocios similares y contrat personal calificado para ayudarla. Obtuvo financiacin: para proveer el local y equipamiento para el negocio. Utiliz su experiencia: como madre de familia, ella misma saba lo que era necesario y proporcion un buen servicio a su clientela.
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FORMATO DE ANLISIS DEL NEGOCIO
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1. Nombre del Negocio: ___________________________________________________ 2. Productos o Servicios vendidos: _________________________________________ 3. Principales Clientes: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 4. Cundo y por qu el/la propietario/a decidi iniciar este negocio? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Por qu el/la propietario/a piensa que fue una buena idea iniciar esa clase de negocio? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 6. Cmo averigu el/la propietario/a, lo que la gente de la localidad deseaba? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 7. Qu fortalezas o activos us el/la propietario/a para iniciar este negocio? (Ejemplo: experiencia previa, entrenamiento, contactos personales, aficiones) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 8. Qu problemas tuvo que enfrentar el/la propietario/a al iniciar el negocio?
______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
9. Ha cambiado el producto o servicio del negocio, en el transcurso del tiempo?
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
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LA ORGANIZACIN
OBJETIVO: Investigar los elementos que se deben considerar en el proceso de organizacin de un negocio.
CONTENIDO: ESTRUCTURA: estructura jurdica, estructura orgnica, cargos y funciones requerimientos de talento humao. ESTUDIO TCNICO: requerimientos fsicos, proceso del negocio, el local.
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4 LA ORGANIZACIN 4
4.1 LA ESTRUCTURA
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Es imprescindible describir cmo ser la organizacin del negocio, y cmo se relacionarn entre s las diferentes unidades orgnicas que lo conformarn.
El objetivo de la parte de la organizacin es mostrar al lector que el negocio que se realizar ser un negocio bien organizado que contar con una buena coordinacin entre sus diferentes reas. Al describir la organizacin se incluirn los siguientes elementos:
Estructura jurdica Estructura orgnica Cargos y funciones Requerimientos de talento humano
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4.1.1 ESTRUCTURA JURDICA
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Se sealar la estructura o forma jurdica del futuro negocio, si ser una empresa individual o una sociedad. En el caso de una sociedad, se indicar el tipo de empresa bajo la cual se constituir el negocio, si ser una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, si ser una Sociedad Colectiva, una Sociedad Annima, etc.
4.1.2 ESTRUCTURA ORGNICA La descripcin de la estructura orgnica del negocio, es decir, cmo se dividirn o dispondrn las reas del negocio, y cmo se coordinarn las actividades que se realicen en stas. Para ello debemos sealar cul ser tipo de organizacin (funcional, por producto, matricial, etc.), las reas, departamentos o unidades orgnicas que tendr el negocio, y las relaciones jerrquicas que se darn entre ellas. Lo recomendable es representar todo ello a travs de la elaboracin de un organigrama.
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4.1.3 CARGOS Y FUNCIONES
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Parte importante del plan de talento humano es realizar la descripcin y anlisis de los puestos o cargos que conformarn cada rea, departamento o unidad orgnica del negocio, as como las funciones generales que tendr cada uno. Cada puesto tendr sus funciones especficas, as como sus obligaciones y responsabilidades.
4.1.4 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO La especificacin del talento humano requerido para cada puesto puede basarse en un cuadro de asignacin de personal, en donde se sealen los cargos requeridos, el nmero de vacantes, y el perfil requerido para cada puesto. Para aplicar la funcin de admisin y empleo se pueden seguir los siguientes pasos:
Describir el puesto vacante Describir requisitos para el puesto Disear anuncios Seleccionar el personal Contratar el personal Capacitar al nuevo personal Gastos de personal Perfil del equipo directivo Sistemas de personal
TALENTO HUMANO
No esperes por el momento preciso. Empieza ahora. Hazlo ahora. Si esperas por el momento adecuado, nunca dejars de esperar
Jasmine Gillman Pgina
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4.2 ESTUDIO TCNICO
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El estudio tcnico describe los requerimientos fsicos del negocio, y el funcionamiento de ste.El objetivo de la parte del estudio tcnico es el de mostrar al lector cmo sern las operaciones diarias del negocio, y que quien ha elaborado el plan de negocios, comprende y ha planificado bien dichas operaciones.
Por lo que el estudio tcnico debe proveer suficiente informacin para mostrar ello, pero sin ser demasiado tcnico o exhaustivo, al punto que podra hacer perder el inters al lector por leerlo, o que ste no pueda entenderlo debido a su complejidad. La parte del estudio tcnico debera contener los siguientes elementos:
Requerimientos fsicos El proceso del negocio El local del negocio
4.2.1 REQUERIMIENTOS FSICOS En este punto sealamos los requerimientos fsicos que sern necesarios para hacer funcionar el negocio, tales como los edificios, terrenos, maquinaria, equipos, hacer una lista de estos elementos sealando sus respectivos costos. herramientas, vehculos, mobiliario, insumos o materias primas, etc. Lo recomendable es
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4.2.2 EL PROCESO DEL NEGOCIO
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Se describir las operaciones diarias del negocio, empezando por las compras, pasando por la transformacin de los productos, y culminando con el almacenaje y la distribucin de stos.
Al describir el proceso del negocio, debemos sealar aspectos que estn relacionados con ste y que pueden ayudarnos a hacer una mejor descripcin; por ejemplo, podemos sealar cul ser la poltica de compras, el tamao de inventario, los ndices o estndares que se tomarn para realizar el control de calidad, etc. Para realizar una mejor descripcin del proceso del negocio, lo recomendable es elaborar un diagrama de flujo.
4.2.3 EL LOCAL DEL NEGOCIO La descripcin del local del negocio se refiere a la infraestructura, cul ser su tamao, cul ser su ubicacin y las razones por las que hemos elegido dicha ubicacin, etc. Tambin se debe sealar aspectos tcnicos tales como la capacidad de produccin con que la que contar el local, la capacidad que ser utilizada, la localizacin o disposicin de las para la mejor descripcin del local. En los planos debe mostrarse la ubicacin del local la distribucin de sus elementos, o ambos. maquinarias, los equipos y el mobiliario, etc. La utilizacin de planos, es recomendable
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A. ENCUENTRE LAS SIGUIENTES PALABRAS EN LA SOPA DE LETRAS Y LUEGO UBQUELAS SEGN EL TEM CORRESPONDIENTE.
ANUNC IOS C APAC ITAC IN C ARGOS Y FUNC IONES EDIFIC IOS EQUIPO DIREC TIVO ESTUDIO TC NIC O INFORMAC IN JURDIC A LOC AL
PROC ESO MOBILIARIO ORGNIC A ORGANIZAC IN SALARIOS SISTEMAS SUELDOS TALENTO H UMANO VEH ULOS C
E S T U D I O T E C N I C O A S Q
Z I Z S A G O A Q A A A A Z E D W
E S X U S F I L W R Z B P X D F E
Q T C E D D R E E G F C A C I G R
U E V L F S A N R O A D C V F H T
I M B D G A I T T S C E I B I J Y
P A L O C A L O Y Y I F T I C K U
O S N S G W I H U F N G A N I L I
D A M F Q E B U U U A H C F O C
I S G W R O M I N G I I O S P G
R D L H E T M A B C R J O R R O U
E F K J A N U N C I O S N M T I E
C S A L A R I O S O K L M A Y U Z
T G H J K L M N N P R O C E S O
I J U R I D I C A E N W E I A K J
V E H I C U L O S S Q R O S L H
O R G A N I Z A C I O N T N D G
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ESTUDIO TCNICO
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TALENTO HUMANO
B. LEA EL SIGUIENTE EJEMPLO Y REALICE LA ACTIVIDAD SUGERIDA AL FINAL DE LA HISTORIA.
LA HISTORIA DE ALEJANDRO LPEZ A la edad de veintids aos, Alejandro Lpez cursaba el quinto ao de ingeniera forestal, pero la situacin econmica de su familia no era estable y por tanto sus estudios corran peligro de quedar inconclusos. En similar situacin se encontraban algunos de sus compaeros. El los cit con el propsito de conversar sobre la posibilidad de asociarse y formar una microempresa dedicada a la capacitacin forestal, en la que pusieran en prctica los conocimientos adquiridos a la fecha. De los doce compaeros, cinco aceptaron integrar la microempresa. Uno de ellos ya tena prctica en la formacin de pequeos negocios y por tanto propuso encargarse de la elaboracin del plan de negocios. As lo hizo y en la siguiente reunin, celebrada 15 das despus, present la propuesta; en ella se indicaba las habilidades de sus compaeros en el siguiente orden: Alejandro Lpez: Juan Almeida: Nicols Hernndez: Bernardo Garca: sabe dirigir, hbil para las ventas. hbil para las ventas poder de convencimiento, sabe explicar. es muy hbil con las cuentas
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Milton Sevilla: Toms Fernndez: planifica constantemente. magnfico en las explicaciones.
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Considerando las habilidades de estos socios: Cul sera el cargo que desempee cada uno?
Elabore un organigrama estructural.
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EL PLAN FINANCIERO
OBJETIVO: Analizar los componentes de un plan financiero as como los pasos adecuados para determinar la factibilidad de un negocio.
CONTENIDO: Estudio de la Inversin y financiamiento Estructura del financiamiento Evaluacin del proyecto Anlisis de rentabilidad
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5 EL PLAN FINANCIERO 5
5.1 ESTUDIO DE LA INVERSIN Y EL FINANCIAMIENTO
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Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atencin cuando se quiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que se necesita para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo. Para ello es imprescindible tomar en cuenta cules son los activos fijos (terrenos, inmuebles, maquinarias, equipos, etc.) y capital de trabajo (dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales, publicidad, etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Por falta de esta previsin, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de iniciado el negocio. Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar si es posible afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las obligaciones comprometidas. El estudio de la inversin y financiamiento debera contener los siguientes elementos: la inversin fija, los activos intangibles, y el capital de trabajo. 5.1.1 INVERSIN FIJA Se refiere a todos los activos fijos (elementos tangibles necesarios para el funcionamiento de la empresa que no estn para la venta) que vamos a requerir, y el valor de cada uno de ellos.
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Los activos fijos los podemos dividir en:

Muebles y enseres: comprende el mobiliario como mesas, sillas, escritorios, estantes. Equipos de oficina: computadoras, impresoras, telfonos, registradoras, calculadoras, extintores, etc.
Maquinaria y equipos: comprende lo necesario para fabricacin del producto o para la prestacin del servicio, por ejemplo, mquinas de coser, cortadoras, taladros, tornos, soldadoras, herramientas, etc.
Vehculos: comprende los vehculos necesarios para el transporte del personal o de la mercadera de la empresa.
Terrenos y edificios: comprende los terrenos, edificios, construcciones, infraestructura; as como la inversin requerida para la implementacin del local (instalaciones, pintura, acabados, acondicionamiento, decoracin, etc.).
5.1.2 ACTIVOS INTANGIBLES
Investigacin y desarrollo: estudio del proyecto, investigacin de mercados, diseos del producto, etc. Pgina
Gastos de constitucin y legalizacin: constitucin legal de la empresa, obtencin de licencias, permisos, registros, etc.
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Gastos de puesta en marcha: seleccin y capacitacin de personal, marketing de apertura, promocin y publicidad, etc.
Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.
5.1.3 CAPITAL DEL TRABAJO El capital de trabajo es el dinero necesario para poner en funcionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para seguir operando normalmente sin requerir de mayor inversin. El capital de trabajo lo podemos clasificar en:
Disponible: dinero requerido para pagar diversos servicios despus de que stos hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios bsicos (agua, electricidad, telfono, Internet), remuneraciones (sueldos y salarios), mantenimiento, tributos municipales, etc.
Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata de una empresa comercializadora), envases, tiles de escritorio, etc.
uno gasta o invierte en ellos, y luego exige el derecho a su uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelante del alquiler del local, los seguros, etc.
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Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque

5.2 ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO
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Es muy importante determinar si el proyecto ser financiado en su totalidad con capital propio, o se requerir de algn tipo de financiamiento externo. En caso de hacer uso de financiamiento externo, debe sealarse qu porcentaje del total de la inversin cubrir el financiamiento con capital propio, y qu porcentaje cubrir el financiamiento con capital externo.
Por ejemplo: se podra financiar el proyecto en un 40% con capital propio, y en un 60% con financiamiento externo
En caso de financiamiento externo, y conocer de antemano la fuente que nos otorgar el crdito, se desarrollar una breve descripcin de la fuente o fuentes externas de dicho financiamiento, como: Descripcin del banco o entidad financiera que nos otorgar el crdito, Condiciones o requisitos que nos ha solicitado para poder otorgarlo Las caractersticas del prstamo Cul ser el monto que se obtendr El plazo que durar el prstamo Su costo (tasa de inters ms comisiones), etc. Ejemplo: Anlisis de la inversin inicial para una Agencia de Turismo.
Inmuebles Arreglo del inmueble Equipamiento Insumos varios Inscripciones Publicidad Retribucin del propietario Sueldos del personal Dinero en efectivo Inversin necesaria:
Compra de oficina Reparaciones y decoracin. Muebles y computadoras tiles de oficina y otros Habilitacin y permisos Grfica y T V Primer mes Primer mes
$ 30.000,00 $ 2.500,00 $ 3.300,00 $ 600,00 $ 800,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 43.700,00
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$ 2.000,00
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ACTIVIDADES
A. RESUELVA EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA Y UBIQUE LOS TRMINOS EN EL GRUPO CORRESPONDIENTE.
HORIZONTAL 1. 6. 7. 8. Necesari o para l a fabri caci n del producto. Desembol sos que se real i zan por anti ci pado Se uti l i za para el transporte del personal o de l as mercancas. Espaci os donde se ubi ca l a i nfraestructura. VERTICAL 1. 2. 3. 4. 5. Mesas, si l l as, escri tori os, cuadros, estantes, etc. Regi stra el di seo del producto. Computadoras, i mpresoras, tel fonos, etc. Materi a pri ma, mercancas para l a venta, etc. Di nero requeri do para pagar di versos servi ci os.
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INVERS IN FIJA
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL DE TRABAJO
B. SUPONIENDO QUE VA A EMPRENDER UN NEGOCIO DEDICADO A LA VENTA DE ROPA, INDIQUE EL NOMBRE DE TODOS LOS ACTIVOS FIJOS QUE REQUERIRA Y SU USO.
ACTIVOS FIJOS
USOS
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5.3 ANLISIS DE RENTABILIDAD
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El objetivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados perodos pueden tener prdidas o rentabilidad nula. Esta situacin a largo plazo se hace insostenible y la empresa no sobrevive. Para calcular la utilidad de un negocio es imprescindible considerar todos los componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el costo para producir un bien o un servicio y por otro lado los ingresos generados por la venta de los mismos. No se debe confundir ingresos con ganancias. El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes que intervienen en la produccin de esos bienes o servicios (costos), para obtener un resultado econmico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (prdida). El estudio de los ingresos y egresos, sirve para sealar los futuros ingresos y egresos del negocio para el periodo de tiempo en que est proyectado el plan de negocios. El objetivo del estudio de los ingresos y egresos es mostrar al lector las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendr el negocio, as como la relacin que se dar entre stos. Debe constar de:
Proyeccin de ventas Anlisis de costos Punto de equilibrio Estado de ganancias y prdidas proyectado Flujo de fondos proyectado Pgina
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5.3.1 LA PROYECCIN DE VENTAS
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Una de las etapas ms crticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de ventas, antes de abrir las puertas de la empresa. Para aquel empresario que ya est operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con cunto se puede ganar con una expansin o diversificacin del mercado? Pero para aquel que recin comienza la interrogante que se le plantea es qu informacin estratgica me permite una proyeccin de ventas realista? Lamentablemente no hay una respuesta apropiada a esa pregunta. De lo contrario, si fuera fcil predecir, no cerraran sus puertas muchas empresas. Para obtener una proyeccin razonable, se pueden seguir algunos procedimientos bsicos:
Se puede realizar un estudio de la ubicacin del negocio, analizando informacin sobre el trfico de personas que transita por ese lugar, poblacin de la zona y otros elementos importantes que hacen a una investigacin de mercado.
Obtener informacin sobre las ventas de la competencia o negocios similares en otras zonas.
Tomar en cuenta la experiencia propia si uno ya est operando en un negocio y ver el comportamiento y rendimiento en el pasado.
Se puede informar a travs de publicaciones especializadas, censos econmicos, cmaras empresariales, etc.; para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar su actividad.
No existen frmulas especficas para llegar a la proyeccin de ventas, son tcnicas de estimacin aplicando criterios razonables para su medicin. Este criterio no debe basarse tampoco en extremos optimistas o pesimistas. Lo importante es la razonabilidad de las cifras que se manejan.
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Esta proyeccin de ventas sirve de base para el clculo de la rentabilidad del negocio, tomando en cuenta los costos de los productos o servicios.
5.3.2 ANLISIS DE COSTOS Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los costos. Debe establecerse una clasificacin de los costos en fijos y variables. Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel de produccin. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios pblicos, etc. Hay que pagarlos an cuando no se venda nada. Los costos variables son los que cambian, aumentando o disminuyendo de manera proporcional a la produccin. Por ejemplo: la materia prima, los insumos directos, material de embalaje, la energa elctrica (para la produccin), etc. La determinacin de los costos no slo se utiliza para el clculo de rentabilidad de un negocio, sino tambin como una herramienta importante para fijar los precios de los bienes y servicios que se comercializan. Es de prctica comn que se calcule el precio de venta agregando al costo de produccin un margen de utilidad. Puede ocurrir que el precio fijado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. Por lo tanto ser necesario revisar los costos, cotejar los precios existentes en el mercado y verificar hasta donde estn dispuestos a pagar los consumidores.
5.3.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO El anlisis del punto de equilibrio es un clculo crtico para el mantenimiento de un no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por debajo se producen prdidas.
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negocio. Implica la determinacin del volumen de ventas necesario para que la empresa

La frmula es muy sencilla:
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Supongamos que el dueo de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar qu cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El clculo es el siguiente: Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1.500,00 Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos directos) = $4,00 Precio de venta de cada torta = $10,00 Aplicando la frmula, tenemos:
Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar. Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o ms para obtener utilidades a lo largo del mes.
5.3.4 ESTUDIO DE INGRESOS Y EGRESOS Los ingresos del negocio estn bsicamente conformados por las ventas, mientras que los egresos incluyen: EGRESOS DESEMBOLSABLES: costos directos, costos indirectos, gastos de administracin, gastos de ventas, gastos financieros. EGRESOS NO DESEMBOLSABLES: depreciacin, amortizacin de intangibles.
efectivo que ha obtenido una empresa.
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El Flujo de Caja es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso de

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Ejemplos de ingresos de efectivo son el cobro de facturas, cobro de prstamos, cobro de intereses, prstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc. Ejemplos de egresos de efectivo son el pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, pago de prstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz, etc.
La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se le conoce como saldo, el cual puede ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los egresos son mayores que los ingresos). A diferencia del Estado o la Cuenta de Resultados, el Flujo de Caja muestra lo que realmente sale o ingresa en efectivo a caja como, por ejemplo, los cobros de una venta que realmente se hicieron efectivos. En el Flujo de Caja, el trmino ganancia o prdida no se utiliza. La importancia del Flujo de Caja es que ste nos permite conocer la liquidez de la empresa, es decir, conocer con cunto de dinero en efectivo se cuenta, de modo que, con dicha informacin podamos tomamos decisiones tales como: cunto podemos comprar de mercadera. si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crdito. si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar crditos. si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un refinanciamiento o un nuevo financiamiento. si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo, por ejemplo, al adquirir nueva maquinaria. si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual oportunidad de inversin. 5.3.5 EL FLUJO DE CAJA PROYECTADO Para elaborar un Flujo de Caja debemos contar con la informacin sobre los ingresos y egresos de efectivo que haya realizado la empresa, esta informacin la obtenemos de la contabilidad que hayamos realizado.
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Pero tambin podemos elaborar un Flujo de Caja Proyectado (tambin conocido como Presupuesto de Efectivo), para el cual necesitaremos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos de efectivo que realizar la empresa para un periodo de tiempo determinado. La importancia de elaborar un Flujo de Caja Proyectado es que nos permite, por ejemplo: anticiparnos a futuros dficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, por ejemplo, poder tomar la decisin de buscar financiamiento oportunamente. establecer una base slida para sustentar el requerimiento de crditos, por ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan o proyecto de negocios. Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo elaborar un Flujo de Caja Proyectado:
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. proyecciones de la compra de insumos: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. las ventas son 40% al contado, y 60% a 30 das. las compras se realizan al contado. se obtiene un prstamo del banco por 40000, el cual se debe pagar en cuotas de 5000 mensuales. los gastos de administracin y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas. proyecciones del pago de impuestos: enero: 3080, febrero: 2710, marzo: 3260, abril: 2870.
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En primer lugar elaboramos nuestro presupuesto de cuentas por cobrar (esto debido a que el total de las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 40% el mes en que se realizan, y el 60% al siguiente mes, y al elaborar un Flujo de Caja, como ya hemos mencionado, debemos registrar el efectivo que realmente ingresa a o sale de la empresa):
A. PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR
enero Ventas al contado (40%) Ventas al crdito a 30 das (60%) TOTAL VENTAS 34000 34000
febrero 35200 51000 86200
marzo 36000 52800 88800
abril 36800 54000 90800
B. FLUJO DE CAJA PROYECTADO (PRESUPUESTO DE EFECTIVO)
enero INGRESO DE EFECTIVO Cuentas por cobrar Prstamos TOTAL INGRESO EN EFECTIVO EGRESO DE EFECTIVO Cuentas por pagar Gastos de Adm. y de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESO EN EFECTIVO FLUJO NETO ECONMICO Servicio de la deuda FLUJO NETO FINANCIERO
febrero
marzo
abril
$ 34.000,00 $ 86.200,00 $ 88.800,00 $ 90.800,00 $ 40.000,00 $ 74.000,00 $ 86.200,00 $ 88.800,00 $ 90.800,00
$ 47.000,00 $ 17.000,00 $ 3.080,00 $ 67.080,00
$ 51.000,00 $ 17.600,00 $ 2.710,00 $ 71.310,00
$ 50.000,00 $ 18.000,00 $ 3.260,00 $ 71.260,00
$ 52.000,00 $ 18.400,00 $ 2.870,00 $ 73.270,00
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$ 6.920,00 $ 14.890,00 $ 17.540,00 $ 17.530,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 1.920,00 $ 9.890,00 $ 12.540,00 $ 12.530,00
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5.3.6 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS PROYECTADO
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El Estado de Resultados, tambin conocido como Cuenta de Resultados, o Estado (o Cuenta) de Ganancias y Prdidas, es un informe financiero que muestra los ingresos y gastos que ha obtenido una empresa a lo largo de su ejercicio econmico.

Ejemplos de ingresos son las ventas, dividendos, ingresos financieros, etc. Ejemplos de gastos son el consumo de mercaderas, gastos de personal, gastos financieros, depreciaciones, impuestos, etc.
La diferencia entre los ingresos y los gastos se le conoce como beneficio (cuando los ingresos son mayores que los gastos) o como prdida (cundo los gastos son mayores que los ingresos). A diferencia del Flujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos y gastos en el momento en que se producen, con independencia del momento en que se hagan efectivos los cobros o pagos, por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento que se produzca, aunque sta se cobre o se pague meses despus. Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo elaborar un Estado de Resultados Proyectado:
Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:
proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. proyecciones de costo de produccin: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. los gastos de administracin y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas.
750, marzo: 600, abril: 450.
el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

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proyecciones de los intereses por un prstamos obtenido: enero: 900, febrero:
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la depreciacin es del 10% de los costos de produccin.

enero $ 85.000,00 $ 47.000,00 $ 38.000,00 $ 17.000,00 $ 4.700,00 $ 16.300,00 $ 900,00 $ 15.400,00 $ 3.080,00 $ 12.320,00 febrero $ 88.000,00 $ 51.000,00 $ 37.000,00 $ 17.600,00 $ 5.100,00 $ 14.300,00 $ 750,00 $ 13.550,00 $ 2.710,00 $ 10.840,00
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marzo $ 90.000,00 $ 50.000,00 $ 40.000,00 $ 18.000,00 $ 5.000,00 $ 17.000,00 $ 600,00 $ 16.400,00 $ 3.280,00 $ 13.120,00 abril $ 92.000,00 $ 52.000,00 $ 40.000,00 $ 18.400,00 $ 5.200,00 $ 16.400,00 $ 450,00 $ 15.950,00 $ 3.190,00 $ 12.760,00
Ventas netas Costo de produccin UTILIDAD BRUTA Gastos adm. y de ventas Depreciacin (10% C. produccin) UTILIDAD OPERATIVA Intereses UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la renta (20%) UTILIDAD NETA
5.4 EVALUACIN DEL PROYECTO 6
5.4.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN En la actualidad debido a los grandes riesgos que se incurren al realizar una inversin, se han establecido tcnicas que ayuden a realizar un pronstico en base a informacin cierta y actual de los factores que influirn al proyecto del que se trate, con el fin de evaluar los resultados para tomar una decisin Los riesgos del cual se mencionan son situaciones que pueden contribuir en el fracaso de la inversin y por consiguiente la prdida total o parcial de los recursos utilizados. La importancia de evaluar un proyecto radica en el hecho de establecer si el proyecto en mencin primeramente es viable (si existen las condiciones comerciales, tcnicas y de infraestructura para concretar el proyecto) y en segundo lugar para establecer si es
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rentable o no, si va a generar ganancias o prdidas para quienes promuevan dicha inversin (inversionistas).
5.4.2 INSTRUMENTOS DE EVALUACIN Para evaluar los proyectos de inversin existen instrumentos de evaluacin, que a travs de los cuales se determinar si el proyecto es rentable o no; entre los principales instrumentos de evaluacin de proyectos tenemos entre otros, el Retorno sobre la Inversin (ROI), el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR).
5.4.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIN (ROI) El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en ingls), mide el porcentaje del capital que se va a obtener al ser invertido en el proyecto. La frmula del ndice de Retorno sobre la Inversin es:
ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100
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Ejemplo: Si la inversin total del proyecto es de 2.000, y la suma total de las utilidades obtenidas durante el periodo de tiempo en que est proyectado el plan de negocios es de 6 000, aplicando la frmula del ROI: ROI = ((6000 2000) / 2000) x 100 Nos da un ROI de 200% o, dicho en otras palabras, el proyecto tiene una rentabilidad de 200%.
5.4.4 VALOR ACTUAL NETO (VAN) El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendr un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversin inicial, nos quedara alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Basta con hallar VAN de un proyecto de inversin para saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN tambin nos permite determinar cul proyecto es el ms rentable entre varias opciones de inversin. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio ofrecido est por encima o por debajo de lo que ganaramos de no venderlo. La frmula del VAN es:
VAN = BNA - Inversin
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Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a travs de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad mnima, que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversin resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no se ha satisfecho dicha tasa. Cuando el BNA es igual a la inversin (VAN igual a 0) es porque se ha cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversin es porque se ha cumplido con dicha tasa y adems, se ha generado una ganancia o beneficio adicional.
VAN > 0 el proyecto es rentable. VAN = 0 el proyecto es rentable tambin, porque ya est incorporado ganancia de la TD. VAN < 0 el proyecto no es rentable.
Entonces para hallar el VAN se necesitan: tamao de la inversin. flujo de caja neto proyectado. tasa de descuento.
Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversin de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:
ao 1 Flujo de caja neto 4000
ao 2 4000
ao 3 4000
ao 4 4000
ao 5 5000
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El beneficio neto nominal sera de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la utilidad lgica sera 9000 (21000 12000), pero este beneficio o ganancia no sera real (slo nominal) porque no se estara considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo que cada periodo debemos actualizarlo a travs de una tasa de descuento (tasa de rentabilidad mnima que esperamos ganar). Hallando el VAN:
VAN = BNA Inversin VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 + 5000 / (1 + 0.14)5 12000 VAN = 14251.69 12000 VAN = 2251.69
Si tendramos que elegir entre varios proyectos (A, B y C): VANa = 2251.69 VANb = 0 VANc = 1000 Los tres seran rentables, pero escogeramos el proyecto A pues nos brindara una mayor ganancia adicional. 5.4.5 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversin que permite que el BNA sea igual a la inversin (VAN igual a 0). La TIR es la mxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionara que el BNA sea menor que la inversin (VAN menor que 0).
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Entonces para hallar la TIR se necesitan: tamao de inversin. flujo de caja neto proyectado.
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Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversin de 12000 (similar al ejemplo del VAN):
ao 1 Flujo de caja neto 4000
ao 2 4000
ao 3 4000
ao 4 4000
ao 5 5000
Para hallar la TIR hacemos uso de la frmula del VAN, slo que en vez de hallar el VAN (el cual reemplazamos por 0), estaramos hallando la tasa de descuento: VAN = BNA Inversin 0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 12000 i = 21% TIR = 21% Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezara a no ser rentable, pues el BNA empezara a ser menor que la inversin. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sera cada vez ms rentable, pues el BNA sera cada vez mayor que la inversin.
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EVALUACIN
Lea la siguiente informacin y conteste el cuestionario. Luego elabore su plan de negocios, para el efecto utilice cualquiera de los formatos de plan de negocios que encontrar en anexos.
Introduccin Todo proyecto valioso requiere planificacin. La planeacin y el desarrollo del plan de negocios le ayudarn a disear un plan de accin para su nuevo negocio. Si no sabe lo que est haciendo, acabar en el camino errado. El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como el mapa con el que se gua su compaa. Un plan de negocios Es el plan administrativo y financiero de una compaa nueva y sirve para la operacin exitosa de una alianza empresarial. Le explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalle sobre cmo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio. Descripcin del negocio En esta seccin de su plan de negocio deber proporcionar una descripcin detallada del mismo. Para describir su negocio, es excelente hacerse la pregunta siguiente: "En qu negocio estoy yo?" Describa sus productos, servicios y mercado. Asegrese de incluir una descripcin completa de lo que distingue a su negocio de otros. La descripcin del negocio debera identificar en forma clara las metas y objetivos. Deber explicar por qu usted
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tiene o va a tener este negocio.
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Productos y servicios En esta seccin de su plan de negocio describa lo que desea vender, lo que hace, por qu beneficiar al cliente y lo que lo hace especial o nico. Trate de describir los beneficios de sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. Los empresarios que tienen xito entienden las necesidades y expectativas de los clientes. Entender al cliente es lo ms importante para ganarse la satisfaccin del cliente y para obtener ganancias.
Ventas y mercadeo Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus clientes, lo que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos factores, se puede desarrollar una estrategia de ventas que le permitir entender y satisfacer sus necesidades. Conozca a su competencia. Considere sus estrategias de ventas y precios. Si usted llega a entender por qu su competencia tiene xito, entonces estar en una mejor situacin para competir con ellos. Planifique su estrategia de precios. Antes que nada, establezca una poltica, ya sean con precios ms caros o ms baratos que su competencia. Luego, usted podr controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una ganancia.
Requisitos de operacin En esta seccin de su plan de negocios explique la forma en que se maneja la empresa da a da. Hable sobre las polticas de contratacin y de personal. Hable sobre el seguro, acuerdos de alquiler o renta, requisitos legales que debe cumplir, y otros requisitos operativos para hacer funcionar la empresa. Tome en cuenta todo el equipo necesario para fabricar el producto o brindar el servicio. Describa el proceso de produccin y entrega de los productos y / o servicios.
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Administracin financiera Una de las mejores formas de que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una administracin financiera slida. Para administrar sus finanzas en forma efectiva, escriba un presupuesto slido y realista determinando la cantidad de dinero real que va a necesitar para abrir el negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos de operacin). En esta seccin de su plan de negocios deber preparar una proyeccin de ventas, de flujo de efectivo, declaracin de ingresos, anlisis de punto de equilibrio y una hoja de balance. A menos que conozca perfectamente cmo hacer un estado financiero, pida ayuda para escribir los informes de ingresos y flujos de efectivo y para preparar la hoja de balance. Su objetivo es entender las herramientas financieras lo suficiente que pueda sacarles provecho. Su contador puede ayudarle a alcanzar esta meta.
Perfil del personal administrativo El capital ms importante de su negocio es su gente. Es importante identificar las habilidades que usted necesita as como las que ya tiene, ya que deber contratar a personas que posean las que usted no tiene. Esta seccin de su plan de negocios identifica a los dueos y a los empleados clave. Explica las habilidades y experiencia que aportaran al negocio.
VERIFIQUE LO QUE ENTENDI Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendi. Se le harn preguntas de opcin mltiple. Encierre en un crculo la respuesta correcta en cada pregunta. Buena suerte!
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A. B. C. D. E.
A. B C D
1. Por qu es importante un plan de negocios? Es un requisito del banco Le proporciona orientacin y enfoque al negocio Es un requisito para solicitar un prstamo garantizado Sirve como una gua para la empresa Todas la anteriores 2. La seccin de "La Descripcin del Negocio" debera contestar la pregunta siguiente: Quin es mi competencia? Cmo se administrar mi negocio? En qu negocio estoy yo? Cules son mis gastos de operacin? 3. Conocer los beneficios de sus productos y / o servicios desde la perspectiva del cliente le permite desarrollar: La descripcin de la compaa La lealtad de los clientes Un buen precio del producto Administracin financiera slida Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitir: Compararse a la competencia Operar su negocio en forma ms eficiente Anticipar los gastos del negocio Entender y satisfacer las necesidades de los clientes 5. La informacin siguiente deber explicarse en la seccin "Requisitos de Operacin": Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales Una descripcin completa de sus productos y servicios Su estrategia de precios Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave 6. Los estados financieros son muy tiles para el nuevo empresario ya que: Pueden ayudarle para contratar contadores Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de mantenerse solvente Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios Le ayudan a determinar las polticas de empleo Cul seccin identifica a los dueos y empleados clave y luego discute las habilidades y experiencia que aportan al negocio? Perfil del personal administrativo Requisitos de operacin Productos y servicios Descripcin del negocio 7.
A. B C D 4. A B C D
A B. C. D. A. B C D
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BREVE DICCIONARIO ESPECIALIZADO
A Administracin.- Conjunto de tareas realizadas objetivos y las polticas de una organizacin.
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por personas que determinan los
Activos Fijos.- Activos permanentes necesarios para el desarrollo habitual de una empresa, los cuales no suelen convertirse en lquido durante el periodo que sigue a su denominacin como activos fijos. D Desempeo.- Accin y efecto de realizar tareas asignadas. Direccin.- Funcin desempeada por una persona o grupo encargado del estudio, anlisis, toma de decisiones y ejecucin de acciones, en beneficio de la organizacin para la cual trabajan. I Innovacin.- Creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Inversin.- Adquisicin de medios de produccin. Adquisicin de un capital para conseguir una renta. M Mercadeo.- Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca desde el productor al consumidor. N Negocio.- Actividad, manera o forma de obtener dinero a cambio de ofrecer un beneficio a otra persona. O Organizacin.- Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, las polticas que tales planes inspiran. P Planificacin.- Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.
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Personal.- Concepto que engloba toda la actividad del rea de recursos humanos de la empresa, as como la relacin laboral y la contratacin de nuevos empleados. Publicidad.- Cualquier evento o comunicacin a travs de medios establecidos, pagando gratuitamente, que atrae la atencin hacia un producto. Punto de Equilibrio.- Punto en el que la oferta iguala a la demanda PYME.- Empresa dedicada a la produccin de bienes o servicios para las actividades de otras empresas de amplia cobertura nacional.
BIBLIOGRAFA
ANZOLA ROJAS, Srvulo (2010). Administracin de Pequeas Empresas. Mxico: McGRaw-Hill. MARKETING PUBLISHING CENTER ANTONIO BORELLO, El plan de Negocios, Edit. DIAZ DE SANTOS, 1994, Espaa. ROSEMBERG, J.M., Diccionario de administracin y Finanzas, Ocano, Espaa. http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/plandenegocios.html http://www.maricopa.edu/mccdsbdc/docs/planespanol.pdf http://www.crecenegocios.com/como-hacer-el-pronostico-de-la-demanda
LECTURAS RECOMENDADAS
EL TALENTO NUNCA ES SUFICIENTE LA ESCUELA DE NEFOCIOS PADRE RICO, PADRE POBRE MOTIVACIN PARA EMPRENDEDORES MERCADOTECNIA PARA LA PEQUEA EMPRESA
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NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda lvarez Cadena

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

UNIDAD DE FORMACIN ACADMICA Y PROFESIONALIZACIN

MDULO DE NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Proyecto 5: PLAN FINANCIERO

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5

EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................. 25

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

LOS FACTORES CLAVE PARA EL XITO ......................................................... 31

EL PLAN DE MERCADEO .......................................................................... 39

3.2.1 3.2.2 3.3 3.4

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

4.2.1 4.2.2 4.2.3

EL PLAN FINANCIERO ............................................................................... 64

5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3

5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4

5.4.1 5.4.2 5.4.3

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

para negocios, inversores.

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.2 CLASIFICACIN DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.3 LA FORMACIN DE LAS PYMES

1.4 FACTORES QUE INCIDEN EN EL DESEMPEO DE UNA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA.

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.5 LA COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.6 CONSTITUCIN DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.7 NEGOCIOS LOCALES

Yolanda LVAREZ CADENA

"Slo una cosa convierte en imposible un sueo: el miedo a fracasar."

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

El tipo de negocio y la ubicacin

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

Yolanda LVAREZ CADENA

NEGOCIOS LOCALES DE LAS PYMES

1.7.2.4 ACTIVIDADES NECESARIAS

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Yolanda LVAREZ CADENA

Nicholas Murray Butler

miran las cosas que pasan y los que se preguntan qu pas."