GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Edita: Generalitat Valenciana Conselleria de Cultura, Educaci i Esport AUTORES: Rosa Hervs Ferriols (Asesora tcnica del IVECE) Marta Moreno Segarra Christian Narbarte Hernndez Pilar Sotos Villarejo (Asesora tcnica del IVECE) COLABORADORES: Susana Alvarez Garca (Asesora tcnica del IVECE) Javier Corts de las Heras (Asesor tcnico del IVECE) Luisa Girona Latorre (Asesora tcnica del IVECE) Carmen Godoy Mesas (Asesora tcnica del IVECE) Pilar Lpez Manzano (Asesora tcnica del IVECE) ISBN: 84-7890-554-5 Depsito legal: V-2078-2006 Impresin: Plieglo Digital

PRESENTACIN Uno de los principales objetivos del Sistema Educativo es el de satisfacer permanentemente las demandas sociales y las necesidades educativas de la poblacin. Por ello, mejorar la calidad del mismo, ha pasado en el transcurso del tiempo a ocupar un lugar destacado entre los objetivos prioritarios a lograr por parte de la Administracin Educativa. Lograr una calidad total o excelencia es una meta a largo plazo que pasa necesariamente por la implantacin de un sistema de gestin de calidad planicado con una adecuada estrategia. De esta forma, los centros educativos pueden regular su funcionamiento de una forma ms efectiva y eciente, satisfaciendo al conjunto de implicados y cubriendo sus expectativas y necesidades. Por todo ello, la Conselleria de Cultura, Educacin y Deporte decidi disear y elaborar como instrumentos tiles, las herramientas necesarias que facilitaran estas medidas de implantacin de sistemas de gestin y que contribuyeran al desarrollo de una cultura de calidad inmersa en la losofa de la mejora continua. As, se ha ido elaborando diversas publicaciones que pudieran proporcionar la informacin y formacin ms relevante en relacin con los procesos de autoevaluacin y gestin en los diferentes niveles de organizacin. Con la presente Gua de Planicacin Estratgica, pretendemos pues, dar un paso ms en el camino hacia la mejora continua sirviendo de gua y orientacin a los centros y facilitndoles el periodo de reexin que deben establecer previamente para planicar la estrategia a seguir. En la presente publicacin se explican los pasos que deberan seguirse para establecer un plan estratgico coherente con el centro que lo acometa, adquiriendo especial importancia la participacin de la comunidad educativa en su conjunto, en todas y cada una de las fases del proceso. Por todo lo anteriormente descrito, la Conselleria de Cultura, Educacin y Deporte sigue considerando que la creacin de todas aquellas herramientas que puedan facilitar a los centros educativos el trabajo en pro de la creacin de una cultura de calidad en nuestras instituciones educativas, es de gran importancia y valor inestimable. El Conseller de Cultura, Educacin y Deporte Alejandro Font de Mora Turn

NDICE
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ..................................................................... 7 ndice del captulo La planicacin estratgica Por qu es necesaria toda esta informacin? MISIN, VISIN Y VALORES ............................................................................. 11 ndice del captulo Misin Visin Valores DAFO, CAME, FCE Y TEMAS ESTRATGICOS .................................................. 23 ndice del captulo DAFO El anlisis CAME FCE Temas estratgicos CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ............................................................. 43 ndice del captulo El Cuadro de Mando Integral (CMI) El proceso de elaboracin del CMI

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

NDICE DEL CAPTULO

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN?

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La estrategia consiste en la forma de organizar los recursos tanto tcnicos, materiales, econmicos, como humanos para lograr hacer realidad con la mayor ecacia los objetivos del centro educativo. Se habla de estrategias a corto, medio y largo plazo, segn los planes que contenga tiendan puentes ms o menos prximos al punto nal marcado en los objetivos. La planicacin estratgica consistir en el proceso de reexin que debe desplegar un centro para establecer la estrategia a seguir. Este proceso de reexin debe desarrollar unos pasos determinados que generen la informacin suciente para que el centro pueda denir la estrategia ptima. En el cuadro siguiente se sintetiza el conjunto de informaciones bsicas que todo centro educativo debera analizar para conseguir planicar y comunicar una estrategia coherente y con garantas de xito. Todo este proceso de planicacin estratgica en un centro educativo, debera orientarse a conseguir los mejores resultados en cuatro grandes reas de inuencia del mismo: sus clientes, sus procesos, el aprendizaje y crecimiento organizativo de las personas, y los resultados econmicos del centro.

En primer lugar, para denir cualquier estrategia es necesario denir nuestra cultura y/o identidad. La cultura de una organizacin se podra denir como el conjunto de normas, actitudes, creencias, formas de pensar, usos, reglas escritas o no, formas de comportarse, etc, compartidas y tcitamente aceptadas por todos los miembros de la organizacin.

Todas ellas caracterizan el comportamiento de la misma y la diferencian de otras. La cultura une a la gente en torno a las ideas importantes. En denitiva: - Identica la forma de ser de la organizacin. - Orienta sobre cmo deben hacerse las cosas. - Dene lo que est bien y lo que no. - Se maniesta en las formas de actuacin ante los problemas. - Condiciona las respuestas ante los cambios y requerimientos de orden exterior e interior. Cules son los componentes bsicos de la cultura de una organizacin? - La misin. - La visin. - Los valores. - Las polticas. - Otros aspectos: smbolos y costumbres. De todos ellos, al menos deberemos denir misin, visin y valores para orientar adecuadamente nuestros planes estratgicos. En un segundo lugar aparece la elaboracin del propio plan estratgico. La construccin de un Cuadro de Mando Integral nos permitir elaborar, medir y comunicar este plan. El objetivo ser denir estrategias generales, objetivos estratgicos y programas de accin que hagan posible su consecucin. En esta fase es muy aconsejable apoyarse en tcnicas tales como el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el anlisis CAME y el establecimiento de los factores crticos de xito (FCE). Estas tcnicas las analizaremos ms adelante. En tercer lugar los objetivos personales que relacionen directamente el desempeo individual del trabajo con los objetivos estratgicos, aparece como una pieza clave a la hora de la implantacin efectiva del cuadro de mando integral. POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN? El siguiente cuadro dene la necesidad de contar con las informaciones antes mencionadas para establecer la estrategia en una organizacin: Si tenemos claro cul es nuestra razn de ser (misin) y qu queremos ser (visin); si adems conocemos nuestra situacin actual (DAFO) y los valores de nuestra organizacin; entonces podemos establecer planes estratgicos coherentes con nuestra evolucin como centro educativo. Planes que nos permitirn alcanzar la visin que tenemos de nuestra organizacin. Resultara muy peligroso denir un plan estratgico sin, por ejemplo, una denicin consensuada de visin. Es decir, sin saber qu o cmo quiere ser nuestro centro en un futuro. En esta gua explicamos los pasos que deberan seguirse para establecer un plan estratgico coherente con el centro que lo acometa. En todo este proceso que presentamos adquiere notable importancia el siguiente concepto: la participacin de la comunidad educativa en las diferentes fases del proceso de planificacin estratgica. Con la participacin necesaria en el momento oportuno, el proceso de reflexin estratgica se ver muy reforzado y la implantacin de la estrategia resultar mucho ms sencilla.

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MISIN, VISIN Y VALORES

NDICE DEL CAPTULO

MISIN
QU ES? ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA CMO DEFINIRLA? EJEMPLOS DE MISIN

VISIN
QU ES? ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA CMO DEFINIRLA? EJEMPLOS DE VISIN

VALORES
QU SON? CMO DEFINIRLOS?

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Como primer paso para la elaboracin del plan estratgico, deberemos denir la cultura de nuestro centro. Todo el equipo humano del mismo debe compartir los mismos principios y las mismas ideas de futuro. De manera contraria ser muy complicado disear un plan estratgico que concentre los esfuerzos de todo el personal en la misma direccin. Como ejes principales que conguran la cultura de un centro educativo, en esta gua explicamos a continuacin cmo abordar la denicin de tres conceptos: La misin, la visin y los valores.

MISIN QU ES? La misin es la razn de ser de la organizacin. Una misin ecaz responde a la pregunta: por qu existimos? Las funciones de la organizacin pueden cambiar, pero la razn de ser (misin) es difcil que vare. Si lo hace, la organizacin dejara de ser aquello que es en la actualidad. Mientras que s puede alcanzarse una meta o completar una estrategia, la misin no es un concepto a alcanzar. La misin (la cual debera perdurar en el tiempo), no debe confundirse con los objetivos especcos o estrategias del centro (sujetas a cambios ms rpidos). La misin es un concepto atemporal, no tan inuenciable por los cambios y factores externos al centro educativo. Una misin bien denida no debera modicarse ante el cambio de su equipo directivo. Para qu sirve denir la misin?

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- Dene el carcter e identidad de un centro. - Representa lo que debe ser acometido y realizado en el presente. - Gua e inspira las actuaciones del centro. - Ayuda a seleccionar las estrategias adecuadas. Las estrategias que no ayuden a la misin, deberan ser rechazadas. - Sirve para orientar los recursos y esfuerzos en la direccin adecuada. - Ayuda a que todos los objetivos del centro estn encauzados hacia la misma direccin. - Ayuda a construir el espritu de equipo y as motivar a toda la comunidad educativa. - Permite transmitir una imagen positiva hacia el exterior, mediante la generacin de una frase lema. ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA Algunos centros cometen el error de: - Denir la misin con la descripcin de su oferta de servicios actuales. - Describir exclusivamente su actividad o funciones principales. Es decir, responden a la pregunta qu hacen? y no denen la razn de su existencia. - Denir la misin del centro relacionada con la consecucin de objetivos econmicos exclusivamente. - Confundir el concepto de misin con el de visin. Denir en la misin aspectos relativos al futuro: qu queremos ser? en qu queremos convertirnos? Caractersticas de la misin: - Debe ser diferenciadora: debe aportar algo que nos haga diferentes a los dems. Podemos preguntarnos: qu es lo que nos har nicos o diferentes a los dems? - Debe perdurar en el tiempo, y no estar sujeta a cambios tan rpidos. - Normalmente se incluyen fundamentos loscos y no numricos. - Debe ser motivadora: debe tener un concepto unicador que encauce y motive a la gente. - Debe estar escrita, para evitar ambigedades. - Debe ser concreta y fcil de comunicar. Como mucho un folio. Es conveniente seguir un famoso concepto de gestin: KISS (Keep It Short and Simple), hazlo corto y simple. - No debe abusar de la descripcin de excesivos detalles, puede generar oposicin. CMO DEFINIRLA? Es importante recordar que la misin no la estamos creando en estos momentos. Toda organizacin tiene misin, slo hace falta descubrirla, es decir, verbalizarla y escribirla tal y como ya es en realidad. No debemos olvidarnos de la importancia del trabajo en equipo para llegar a la misma. En este sentido el equipo que se dedique a la denicin de la misin debera estar formado por el equipo directivo del centro educativo y el personal considerado relevante en el mismo (por su trayectoria, experiencia, conocimiento del centro, etc.). La participacin multitudinaria en la denicin de la misin es aconsejable, si se considera necesario, en la primera etapa del proceso descrito a continuacin. En el resto de etapas debera ser el equipo directivo quien la deniera. Un poderoso mtodo para conseguir denir la misin es el de los cinco porqus. Se comenzar con la declaracin descriptiva del centro: Nos dedicamos a... y luego preguntamos cinco veces: Por qu es esto importante? Despus de unos cuantos por qu encontraremos que nos estamos acercando al propsito fundamental de nuestra organizacin.

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A continuacin se exponen los pasos a seguir para la elaboracin de la misin. Para este ejemplo se ha pensado en un centro educativo de educacin primaria, ubicado en un barrio perifrico de una gran poblacin, con un entorno de bajo nivel econmico y cultural. 1.- Denir la o las funciones principales del centro educativo. Para ello deberemos responder a la siguiente pregunta: qu hace el centro?, cul es su funcin principal?. Se trata de denir a qu nos dedicamos de una manera clara y directa. Iniciar esta reexin sobre la misin puede plantear alguna dicultad. Aplicando la tcnica del brainstorming (lluvia de ideas) podemos generar las ideas iniciales sucientes que desbloqueen la situacin. Peligro a evitar: es fcil hablar de tareas demasiado concretas o demasiado abstractas para denir qu hace la organizacin. Debemos centrarnos en las funciones principales, en sus reas de actividad. Recomendable: indicar las funciones utilizando siempre verbos en innitivo. Ejemplo centro educativo: Funciones de la organizacin. Formar de manera integral al alumno. Educar al alumnado. Responder a las expectativas educativas de las familias. Formar en competencias bsicas al alumnado. Cumplir con las expectativas de la sociedad. Lograr que los alumnos alcancen buenos resultados acadmicos. Lograr el pleno desarrollo de la personalidad del alumnado. Participar en la vida social del entorno del centro de manera activa. Mejorar el entorno social ms inmediato. Responder ante la administracin educativa con resultados ptimos. Involucrar a las familias en el proceso educativo. 2.- Elegir las funciones ms representativas. A continuacin elegiremos, de entre todas las propuestas, las funciones realmente representativas de las actividades del centro educativo. Estas sern las que mejor denan la funcin principal de la organizacin. Si tenemos dicultad para elegirlas podemos intentar responder de la forma ms concreta posible a las siguientes preguntas: quin ha creado el centro educativo?qu equipo humano lo conforma? y por lo tanto, para qu se ha creado el centro?. Esto nos ayudar a elegir las funciones realmente representativas del mismo. Ejemplo centro educativo: seleccin de funciones. Formar y educar de manera integral al alumno. Mejorar el entorno socio-cultural ms inmediato. Involucrar a las familias en el proceso educativo. 3.- Construir la frase denitiva que dena la actividad del centro educativo. Deberemos elegir cmo unir la frase, en qu orden ponemos la funciones elegidas, e intentar construir una frase concreta, clara y comprensible. Estas tres primeras etapas pueden verse reducidas a una dependiendo de la dedicacin de la organizacin (su complejidad) y del consenso de los miembros del equipo de trabajo que la desarrolla.

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Ejemplo centro educativo: Frase denitiva. Formar y educar de manera integral al alumnado, involucrando a las familias y consiguiendo mejorar el entorno socio-cultural ms inmediato. 4.- Averiguar la razn o razones de ser del centro educativo. Una vez denida la funcin principal del centro aplicaremos la tcnica sencilla de los por qu?. El lmite mximo recomendable son 5 tandas de preguntas. Preguntaremos sucesivamente: por qu hacemos esto? qu justica que lo hagamos?para qu? Responder sucesivamente a estas preguntas provocar que se vaya profundizando en la verdadera razn de ser del centro educativo. Ejemplo centro educativo: Los porqus y la razn de ser. 1 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu? Aumentar las posibilidades de continuidad en el sistema educativo. 2 Por qu? Qu justica que hagamos esto? Para qu? Preparar ciudadanos autnomos y crticos. 3 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu? Aumentar las expectativas de insercin social de los alumnos. 4 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu? Mejorar la calidad de vida de los alumnos. 5.- Construir la frase que dena nuestra misin o razn de ser. Una vez realizadas las anteriores reexiones, debemos construir la misin denitiva con una frase que tenga en cuenta la funcin principal de la organizacin y las respuesta a los porqus planteados. La frase describir qu hacemos?, nuestra razn de ser y nuestra filosofa de trabajo. Para ello, puede ser recomendable hacer el ejercicio siguiente: - Que cada miembro del equipo de anlisis escriba la frase que ms cree que dene la misin. - A continuacin seleccionaremos aquellos fragmentos de las frases propuestas, que sintamos ms cercanas a la denicin de misin de nuestro centro. Deberemos plantearnos cul es el enfoque que mayormente reeja la funcin de nuestra organizacin y las respuestas a los porqus. - Una vez seleccionados los fragmentos, ya slo har falta darle forma. Construir una frase breve, motivadora, que recoja la esencia de nuestra razn de ser. Es un ejercicio creativo que requiere tiempo. Se podr jugar con diferentes combinaciones. Probar con varias hasta llegar a la denicin nal. Ejemplos centro educativo: descripcin de nuestra razn de ser (misin). Ejemplo misin 1: Ofrecer a nuestros alumnos la posibilidad de construir una sociedad mejor. Ejemplo misin 2: Educar todos juntos para construir una sociedad mejor. Ejemplo misin 3: Aumentar la insercin social de nuestro alumnado con una formacin integral que mejore su calidad de vida.

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Cualquiera de estas tres misiones podra recoger todos los conceptos anteriormente mencionados. Deberamos elegir una de ellas para denir nuestro centro. Recomendaciones - La brevedad y la claridad, dar ms impacto a la denicin de nuestra misin. - Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicada y conceptos tcnicos. - Es recomendable empezar a redactar la misin por los conceptos ms cercanos a la losofa de la razn de ser, y continuar con las funciones. - Debemos evitar repetir palabras o conceptos. - Si las frases son demasiado largas, dicultan su comprensin. Separmoslas mediante el punto y seguido, punto y coma o los dos puntos. - Debe ser redactada por la direccin de la organizacin. - Es recomendable que se hable en tiempo presente. EJEMPLOS DE MISIN 3M dene su misin no en trminos de adhesivos y de abrasivos sino como la bsqueda perpetua de soluciones innovadoras a problemas no resueltos, misin que siempre est guiando a 3M a nuevos campos. La misin de McKinsey y Compaa no es llevar a cabo consultoras en gestin, sino ayudar a las corporaciones y a los gobiernos a ser ms exitosos. Podra, si se diera el caso, desarrollar otros mtodos distintos a la consultora. Hewlett Packard no existe para fabricar equipo electrnico de medicin y de pruebas sino para realizar contribuciones tecnolgicas las cuales mejoren la vida de las personas, propsito que ha guiado a la compaa muy lejos de sus orgenes de los instrumentos electrnicos. Imaginen si Walt Disney hubiera concebido como propsito de su compaa el hacer caricaturas, en lugar de hacer felices a las personas; probablemente nunca hubiramos tenido a un Mickey Mouse. Avn: Ser la empresa que, globalmente, mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrealizacin de las mujeres. London Business School: Nuestra misin es transformar el porvenir de todas aqullas personas que se formen bajo la marca LBS. Real Sociedad: Ser, en el mbito deportivo, el el reejo de los valores que llenan de orgullo a la sociedad guipuzcoana. Hewlett-Packard: Hacer contribuciones tecnolgicas para el avance y el bienestar de la comunidad. Nike: Experimentar la emocin de la competencia, de ganar y de aplastar a los competidores. Sony: Experimentar la dicha de hacer avanzar y de aplicar la tecnologa para el benecio del pblico. Apple Computer: Hacer una contribucin mundial fabricando herramientas que favorezcan el avance de la humanidad. Teatros Pacco: Proveer de un lugar para que las personas orezcan y motivar a la comunidad.

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VISIN QU ES? La visin es una expresin concisa de la imagen que deseamos para nuestro centro educativo en el futuro. Sirve para marcar en el presente el rumbo que debemos seguir. Es, por tanto, lo que el centro lucha por llegar a ser. Ayuda a establecer objetivos para un horizonte temporal futuro. Responde a la pregunta: qu queremos ser? La visin debe ser tan estimulante que continuar manteniendo motivado al centro, an cuando los lderes que la jaron se hayan ido. An as, la visin es un concepto ms inuenciable por los cambios y factores externos al centro que el propio concepto de misin. Una declaracin de visin necesita de una descripcin atractiva y especca. Necesitamos crear una imagen que las personas puedan recordar y comprender. Para qu sirve denir la visin? - Su papel principal es guiar e inspirar el futuro. - Ofrece una idea de xito colectivo. - Es el punto de partida de la estrategia del centro educativo. - Ayuda a que todos los objetivos del centro estn encauzados hacia la misma direccin. - Clarica a todos (equipo directivo, personal del centro, alumnos, familias, proveedores) la direccin de crecimiento del centro. - Ayuda a construir el espritu de equipo. ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA - Identicar una visin demasiado ambiciosa e inalcanzable. Es tpico ver visiones como Ser el lder... Ser el mejor.... En realidad, este tipo de visin slo la pueden tener unos pocos. - Utilizar deniciones de actividades demasiado concretas como asesorar, desarrollar, promover, etc.. Estaremos describiendo qu tenemos qu hacer, pero no qu queremos ser. - Confundir la denicin de visin con la de misin. Caractersticas de la visin: - Debe denir el objetivo a perseguir por el centro. - Debe existir un equilibrio entre lo ambicioso y lo realista. - Debe ser a la vez posible y creble. - Debe ser exible, susceptible de sufrir cambios. - Debe ser motivadora: debe tener un concepto unicador que encauce y motive a la gente. - Debe de estar escrita, para evitar ambigedades. - Debe ser breve, concreta y fcil de comunicar. KISS (Keep It Short and Simple). - No debe abusar de excesivos detalles, puede generar oposicin. - No debe ser una denicin demasiado amplia, pues perder su fuerza motivadora. Denir una buena visin responde armativamente a preguntas tan esenciales como: Provoca deseos de progreso? La encontramos estimulante? Hace que las personas se motiven?. CMO DEFINIRLA? Para desarrollar los ejemplos, seguiremos aplicando el perl de centro descrito anteriormente.

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1.- Responder a la pregunta qu queremos ser?. Podemos aplicar la tcnica del brainstorming para responder a esta pregunta. Si resulta demasiado ambigua, podemos apoyarnos en preguntas complementarias como: dentro de 10 20 aos cmo se ver este centro educativo?, qu es lo que habr logrado? dnde estar? cmo lo sentir la comunidad educativa? Si alguien escribe un reportaje para una revista muy importante acerca de este centro dentro de 20 aos, Qu es lo que dir? Ejemplos centro educativo: - Seremos el referente socio-cultural del entorno ms prximo. - Seremos motivo de orgullo para el entorno social. - Conseguiremos que los alumnos se sientan orgullosos de pertenecer al centro. - Seremos un centro sin fracaso escolar. 2.- Construir la frase denitiva. Con las propuestas anteriores, volveremos a plantearnos cul es la que mejor recoge la idea de lo que queremos ser. Al igual que en la misin, podemos utilizar fragmentos de varias propuestas. Ejemplo centro educativo: Seremos el referente socio-cultural para nuestros alumnos y sus familias, convirtindonos en motivo de orgullo para todos ellos. Recomendaciones - Debe ser redactada por la direccin del centro y/o personal relevante del mismo. - Es recomendable que se redacte en tiempo futuro. - Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicada y conceptos tcnicos. EJEMPLOS DE VISIN London Business School: Queremos que la LBS sea la escuela de negocios internacional ms importante y respetada. Real Sociedad: La Real Sociedad debe ser el principal smbolo de la sociedad guipuzcoana y un referente en el mundo del ftbol. Wall Mart (1.990): Convertirnos en una compaa de $125 billones para el ao 2000 (WalMart, 1990). Ford Motor Company (90s): Democratizar al automvil. Sony (50s): Convertirnos en la compaa ms conocida por cambiar a nivel mundial, la imagen de pobre calidad de los productos japoneses. Citibank (1915): Convertirse en la institucin nanciera mundial ms poderosa, ms servicial y de mayor cobertura que jams haya existido. Giro Sport Design: Ser en la industria de la bicicleta lo que Nike es en calzado deportivo y Apple en computadoras.

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VALORES QU SON? Los valores son los ideales y principios colectivos que guan las reexiones y las actuaciones del individuo. Inspiran los ejes de conducta del centro educativo y estn ntimamente relacionados con la misin y visin del mismo. Responden a la pregunta En qu creemos? Los valores constituyen lo que el personal del centro piensa que deben ser las cosas. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad del centro, da lugar a una serie de principios que conforman la cultura del mismo. Los valores necesitan inspirar y tener signicado nicamente para las personas del centro, no necesariamente para las de fuera. Para qu sirven los valores? - Sirven de gua para las actuaciones de los individuos. - Base para la toma de decisiones. - Base de toda la cultura corporativa. - Elemento distintivo. Valores pueden existir muchos. Para identicar los valores de nuestro centro, debe hacerse un trabajo de reexin profunda. Este trabajo debe permitir denir los valores del centro educativo verdaderamente esenciales. ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLOS Para identicarlos, no debemos confundir los valores que poseemos como organizacin, como centro educativo, como conjunto de profesionales, del concepto de educacin en valores a los alumnos, perteneciente al proyecto educativo del centro. Debemos identicar los valores que denen la forma de relacionarse de un equipo de profesionales. Pueden coincidir o no con los incluidos en un proyecto de educacin en valores, pero nunca deberan entrar en contradiccin unos con otros. Si se denen ms de cinco o seis, existe la posibilidad de que estemos confundiendo nuestros valores esenciales (los cuales no cambian), con nuestras prcticas operativas, valores de nuestro proyecto educativo, etc. CMO DEFINIRLOS? Cuando identiquemos los valores de nuestro centro, no debemos confundir valores que se deberan tener, (pero que no se tienen), con valores esenciales autnticos. No debemos preguntarnos qu valores deberamos tener en el centro?, sino qu valores tenemos verdaderamente? Quines deben participar en la formulacin o expresin de los valores nucleares de un centro? Por lo general se deben escoger a las personas que tengan un profundo conocimiento del centro, la ms alta credibilidad entre sus compaeros de trabajo y los ms altos niveles de competencia. Con un equipo de 5 a 8 personas es suciente.

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1.- Crear la lista de valores iniciales. Es recomendable aplicar, una vez ms, la tcnica del brainstorming para identificar la lista de valores de la organizacin. Puede apoyarse esta tcnica, con la utilizacin de listas ms o menos extensas, que orienten sobre la existencia de posibles valores. Por ejemplo: - orientacin al cliente - honestidad - integridad - calidad - innovacin - internacionalizacin - medio ambiente - profesionalidad - condencialidad - ambicin - tradicin - deportividad - trabajo en equipo - conanza mutua - etc Cuidado, las listas no son exhaustivas. La organizacin puede tener valores que no estn incluidos en ellas. 2.- Elegir los valores individualmente. De forma individual se elegirn de la lista anterior los valores que realmente tiene el centro, es decir, los esenciales. Cada persona no debera seleccionar ms de 5 6. Los valores que ms veces hayan sido seleccionados individualmente sern los que, en principio, se acercarn ms a los valores esenciales del centro. Ejemplo centro educativo: - orientacin al cliente: 3 veces seleccionado. - calidad: 3 veces seleccionado. - innovacin: 4 veces seleccionado. - profesionalidad: 3 veces seleccionado. - condencialidad: 1 vez seleccionado. - trabajo en equipo: 2 veces seleccionado. 3.- Seleccionar la lista de valores denitiva. De la lista anterior deberemos elegir los 5 6 valores realmente esenciales. Podemos quedarnos con los que ms veces han sido seleccionados, o repetir la reexin del punto 2, pero esta vez con esta lista de valores ms reducida. Debemos elegir los valores que resistan la prueba del tiempo. Para ello nos plantearemos lo siguiente: si las circunstancias cambiaran y nos penalizaran por mantener estos valores esenciales an as los mantendramos?. Si no somos capaces de contestar honestamente que s, entonces el valor no es esencial y no deber incluirse.

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Una organizacin no deber cambiar sus valores esenciales en respuesta a cambios del entorno; ms bien, deber cambiar el entorno si fuera necesario y posible, para permanecer el a sus valores nucleares. 4.- Denir los valores elegidos. Una denicin de lo que el centro entiende por cada uno de los valores elegidos es necesaria. Evitar comprensiones y actuaciones diferentes ante un mismo valor. Para denirlos nos preguntaremos qu signica este valor en mi centro educativo?. Es recomendable mostrar algn ejemplo para que todos los participantes entiendan qu se busca. - Orientacin al cliente: Actuar buscando la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes como base de nuestros desarrollos. - tica: Tener sentido de lo correcto y lo incorrecto en sus comportamientos y relaciones, y actuar con integridad. 5.- Denir los comportamientos esperados para cada valor. Cada valor puede verse denido en la prctica por ciertos comportamientos esperados por la organizacin.

El formato que puede ser utilizado para denir los valores y sus comportamientos esperados puede ser similar al anteriormente expuesto.

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Recomendaciones: 1. No denir ms de 5 6. 2. Deben resistir la prueba del tiempo. 3. Despus de identicarlos, cuestionarlos (son de verdad lo valores esenciales?). 4. Denir los elegidos. 5. Concretar los comportamientos esperados para cada uno de los valores.

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DAFO, CAME, FCE Y TEMAS ESTRATGICOS

NDICE DEL CAPTULO

DAFO
QU ES? QUINES DEBEN DEFINIRLO? CMO ELABORAR EL ANLISIS DAFO?

EL ANLISIS CAME

FCE
QU SON? QUINES DEBEN DEFINIRLO? CMO IDENTIFICARLOS?

TEMAS ESTRATGICOS
QU SON? CMO DEFINIRLOS?

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Una vez denida la misin, visin y valores, el siguiente paso consistir en recoger la informacin suciente para elaborar el plan estratgico. El conocimiento de nuestro entorno, nuestros clientes o la situacin real de nuestro centro, por ejemplo, son de vital importancia para denirlo. En este sentido utilizaremos tres tcnicas que facilitarn al grupo de trabajo la obtencin de la informacin necesaria para seleccin de alternativas, estrategias y lneas de accin. La primera de ella se denomina DAFO. Se trata de una ecaz herramienta que nos permitir analizar nuestras debilidades, fortalezas, y las amenazas u oportunidades de desarrollo que tiene nuestro centro. Nos ayudar para establecer claramente la situacin real de nuestro centro. La segunda tcnica se denomina CAME. Mediante esta herramienta estudiaremos las conclusiones obtenidas con el DAFO. Nos servir para establecer posibles alternativas estratgicas y de desarrollo para nuestro centro educativo. La tercera tcnica se trata de la denicin de los Factores Crticos de xito (FCE). Estos son los pocos factores realmente crticos y necesarios que un centro necesita para tener xito. La denicin de los FCE servirn como mecanismo de priorizacin y seleccin de lneas estratgicas. Para nalizar, llegaremos a la denicin de los temas estratgicos de nuestro centro educativo. Los temas estratgicos son conceptos generales que deben guiar el desarrollo del centro y, por tanto, el establecimiento posterior de los objetivos estratgicos. En denitiva, denen la estrategia a seguir a muy alto nivel. La posterior denicin de los objetivos estratgicos facilitar la concrecin de la misma.

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DAFO QU ES? Es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de un centro educativo. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades. Este tipo de anlisis representa un examen profundo de la interaccin entre las caractersticas particulares de un centro y su entorno. Nos ayuda a determinar dos vertientes de las organizaciones: - Por un lado, las reas claves del entorno (sobre las que no se tiene control). En estas reas nos podemos encontrar con amenazas y con oportunidades. - Por otro lado, las reas claves internas (sobre las que s se tiene control). En este caso detectaremos nuestras debilidades y fortalezas. Por lo tanto, un anlisis DAFO se centra en las variables controlables (las debilidades y fortalezas son internas del centro y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y en las variables no controlables (las oportunidades y amenazas que genera el entorno). As pues, la interseccin de lo exterior y lo positivo es una oportunidad, mientras que las cuestiones externas y negativas de nuestro centro son una amenaza. De la misma manera lo interior y a su vez positivo genera una fortaleza, y lo interior y negativo se convierte en una debilidad. Situaciones negativas Interior (controlable) Exterior (no controlable) Debilidades Amenazas Situaciones positivas Fortalezas Oportunidades

El anlisis externo tiene como objetivo fundamental, identicar y prever la evolucin y los cambios del entorno, de las variables no controlables por el centro. Analizaremos la evolucin y cambios que inuyen en la tendencia del sector al que pertenecemos y condicionan nuestra existencia. Segn sus efectos se denominan. Amenazas: situaciones desfavorables, actuales o futuras, que provienen del entorno y que pueden llegar a inuir negativamente en la permanencia del centro. Deben desarrollarse estrategias con el n de minimizar los daos potenciales que las amenazas pueden tener sobre el funcionamiento y la supervivencia del mismo. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que se acta, y que permiten obtener ventajas. Deben ser aprovechados para el benecio del centro educativo. Por otra parte, el anlisis interno se reere a aquellos aspectos internos del centro que se deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para enfrentar los retos que presenta el ambiente externo. Son variables controlables por nuestra organizacin.

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Fortalezas: capacidades favorables que posee el centro en relacin con alguno de sus recursos, procesos, habilidades, etc. Deben ser mantenidas o consolidadas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, procesos que no se desarrollan positivamente. Deben ser corregidas o reducidas. El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles del centro. Algunos ejemplos de uso para el anlisis DAFO: Anlisis de la situacin actual del centro. Analizar mtodos o procedimientos del centro. Analizar un servicio existente. Analizar el desarrollo de nuevos servicios. Analizar una opcin estratgica. Evaluar un cambio de proveedor. Decidir la contratacin externa de un servicio, actividad o recurso. Analizar una oportunidad para realizar una adquisicin / inversin.

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QUINES DEBEN DEFINIRLO? Como una de la fases de la planicacin estratgica, un DAFO debe orientarse a la identicacin de elementos crticos para nuestro centro (tanto externos como internos). El equipo que se encargue de este cometido debe poseer todo el conocimiento sobre las reas que lo componen, y as aportar la visin global interna y externa que se requiere para este anlisis. Para conseguir tal n el anlisis DAFO debera ser denido por el equipo directivo, al que se le podra unir, si es el caso, personal clave de la organizacin (no necesariamente directivos), pero con un amplio conocimiento de la misma. CMO ELABORAR EL ANLISIS DAFO? Para elaborar un DAFO es aconsejable utilizar una plantilla. Consiste en una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Ya que la matriz DAFO puede utilizarse para analizar muchos temas diferentes, es importante identicar y describir claramente el tema sobre el que va a girar nuestro anlisis. De esta manera las personas que participen entendern mejor el propsito y las implicaciones del DAFO. Los pasos para construir un DAFO seran los siguientes: 1. Establecer el tema claro y concreto que ser analizado mediante el DAFO. 2. Identicar la situacin del entorno (factores positivos y/o negativos). 3. Identicar la situacin interna (factores positivos y/o negativos). 4. Incluir cada factor identicado en su seccin correspondiente. 1.- Establecer el tema claro y concreto que ser analizado mediante el DAFO. El primer paso a abordar es denir de qu vamos a hablar. Puede referirse a la situacin actual del centro, o a cualquier otro de los ejemplos que se han citado anteriormente. Es importante denir claramente el tema para que las personas que participan en su elaboracin entiendan mejor el propsito y las implicaciones del DAFO. Se formar un equipo de trabajo con participantes que tengan un amplio conocimiento sobre el tema elegido.

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2.- Identicar la situacin del entorno (factores positivos y/o negativos). Mediante un brainstorming, todos los miembros del equipo aportarn ideas sobre las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organizacin. Se identicarn aqullos factores que afectan a la organizacin y que no son controlables por sta. Resulta sumamente importante diferenciar lo que es controlable por la organizacin, de aqullo que no lo es. Se debern considerar las siguientes reas: Anlisis del entorno prximo: referida a la estructura de nuestro sector. Podemos analizar a los alumnos y familias de nuestro entorno (pertenezcan o no a nuestro centro), otros centros, a los proveedores, ventajas por proximidad a algn recurso (por ejemplo, transporte pblico para acceder a nuestras instalaciones). Inuencia de grupos de inters: Analizaremos cmo las decisiones de determinados grupos externos pueden afectar al centro. Por ejemplo las decisiones de la administracin, gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, comunidad. El entorno de forma amplia: aspectos demogrcos, polticos, legislativos, socioculturales, econmicos, tecnolgicos. Por ejemplo la baja natalidad en el municipio en el que est ubicado el centro educativo 3.- Identicar la situacin interna (factores positivos y/o negativos). Al igual que en el punto anterior, aplicando la tcnica del brainstorming se identican las fortalezas y debilidades que posee el centro. Tendremos que pensar en aquellos aspectos que afectan al centro y que ste es capaz de controlar, independiente de si son buenos o malos para el mismo. Para ello, se pueden considerar las siguientes reas: Anlisis de recursos: de forma genrica analizaremos la situacin econmica, los recursos humanos, los sistemas de informacin, nuestras instalaciones, conocimiento de algn aspecto tcnico, la imagen. Por ejemplo, podremos centrarnos en: la imagen que transmite el centro, cualicacin de nuestro profesorado, sus instalaciones, distribucin del presupuesto asignado, etc. Anlisis de actividades: se analizar los procesos que tiene o debera tener el centro. Sus capacidades estratgicas, procesos educativos, etc. Anlisis de servicios: tambin se deberan analizar los diferentes servicios que ofrece el centro cmo estn respecto a otros centros? qu diferencia aportan?. Por ejemplo actividades extraescolares, servicio de atencin a nios de 8 a 9 de la maana, etc. 4.- Incluir cada factor identicado en su seccin correspondiente. Anteriormente ya hemos diferenciado si cada aspecto est dentro o fuera de nuestra organizacin (bajo nuestro control o no). Ahora tenemos que determinar si stos son buenos o malos para la misma. Un mismo factor identicado como amenaza en un centro, puede ser identicado como oportunidad en otro. Lo mismo pasa con las fortalezas y las debilidades. La situacin real de cada centro educativo determinar que un aspecto sea amenaza u oportunidad, fortaleza o debilidad. Por ejemplo, un determinado cambio legislativo puede ser considerado como una oportunidad en un centro y como una amenaza en otro. Todo puede depender del nivel de recursos, cultura, clima social, etc, que se viva en cada uno de ellos.

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El anlisis DAFO es una reexin individual de cada centro. No podemos importar/copiar DAFOs de otros centros educativos. Estos no sern un reejo de la situacin real del mismo. Un ejemplo de DAFO de un centro educativo puede ser el siguiente: TEMA A TRATAR: Situacin general del centro educativo.
DEBILIDADES - Plantilla orgnica insuciente. - Formacin en valenciano para el alumno castellano parlante. - No se elaboran ni se realiza el seguimiento de los planes estratgicos de desarrollo. - Plan de formacin del profesorado: no se identican las necesidades. - Descoordinacin a nivel didctico de los Dptos. - Falta de equipos y programas informticos para la gestin del centro. - Dicultad de organizacin debido a la gran cantidad de alumnos y profesores: funciones, horarios, tutoras, etc. - Descoordinacin del equipo directivo. - Desproteccin e inseguridad. - Gestin deciente del presupuesto de funcionamiento. - Clima escolar problemtico en el centro. - Falta de capacidad de negociacin con proveedores. - Prdida de tiempo en las reuniones. FORTALEZAS - Profesorado motivado e implicado. - Oferta educativa amplia. - Capacidad de la direccin del centro para ampliar la oferta formativa. - Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan de formacin en centros, plan de iniciacin profesional, etc). - Continuidad y liderazgo de la directora. - Buenas instalaciones educativas: aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, zonas deportivas. - Capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin. - Funcionamiento e implicacin del AMPA. - Buena imagen exterior. - Alto nivel de insercin profesional del alumnado. - Alto nivel de promocin acadmica. AMENAZAS - Absentismo del alumnado por la proximidad del centro comercial. - Competencia con otros IES en los ciclos formativos. - Dicultad de desarrollo de actividades escolares debido a la diversidad social del alumnado. - Disminucin de la ratio y del presupuesto. - Recorte del presupuesto asignado a educacin por parte de la administracin. - Cambios continuos de profesorado por motivos no controlables por el centro. - Falta de control sobre la contratacin y funcionamiento de la cafetera.

OPORTUNIDADES - Posibilidad de convenios de colaboracin en prcticas con los comercios o industrias del entorno. - Aprovechar la proximidad a la capital y la facilidad del transporte pblico para aumentar el alumnado en la enseanza no obligatoria. - Facilitar el acceso al centro aprovechando la seguridad del entorno. - Colaboraciones con los centros de primaria asignados. - Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de innovacin. Desarrollar nuevas lneas educativas. - Cambios legislativos / normativos (LOE) - Estabilidad del profesorado: actuaciones de la administracin que favorecen el mantenimiento estable de mi plantilla.

El DAFO nos va a ayudar a analizar nuestro centro siempre y cuando podamos respetar tres reglas: - Los factores que identicamos son realmente relevantes. - Distinguimos si estn dentro o fuera de nuestro centro. - Diferenciamos si son buenos o malos para nuestro centro.

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La relevancia de lo que incluimos en un anlisis DAFO es primordial para su buen funcionamiento. No todo merece ser elevado a la categora del anlisis estratgico. Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja el sistema de megafona del centro, o el color de los monitores de los ordenadores, o si el papel que se usa es carta o A4. Por otro lado, distinguir entre lo interno y lo externo del centro a veces no es tan fcil como parece. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores identicados, sino el control que yo tenga sobre ellos. Podramos aplicar la siguiente denicin: lo que me afecta y controlo, es interno a la organizacin. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es externo a la misma. Por ejemplo, un proveedor de servicios de mantenimiento est fsicamente ubicado en el exterior de nuestro centro, pero posiblemente el control que yo tengo sobre l permitir considerarlo como una fortaleza o una debilidad. Recomendaciones generales: - Tener en cuenta slo los aspectos relevantes (por ejemplo, el hecho de utilizar papel reciclado puede que no sea un aspecto relevante para la estrategia del centro). - No olvidar que los aspectos internos (Debilidades, Fortalezas) no son necesariamente aspectos que se encuentren fsicamente ubicados dentro del centro. En realidad son aqullos aspectos sobre los que tenemos control efectivo. - Aplicaremos la misma teora para los aspectos externos (Amenazas, Oportunidades). Son las variables no controladas directamente por nuestro centro educativo. - Una misma idea puede estar en cuadrculas distintas del DAFO, teniendo su parte de amenaza y su parte de oportunidad, por ejemplo. - Para la construccin del DAFO, es muy importante controlar el tiempo. En ocasiones nos podemos obsesionar demasiado en el anlisis de determinados factores. Se recomienda establecer un tiempo para cada uno de los pasos denidos en esta gua y as evitar el peligro de alargar demasiado la toma de decisiones sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. - Trabajar en equipo. Las ideas que surgen se ven apoyadas, ampliadas y mejoradas con el pensamiento de grupo. EL ANLISIS CAME El anlisis DAFO es uno de los primeros pasos de la planicacin estratgica. La informacin obtenida con ste no es denitiva, no es un n en s misma. Esta informacin es el punto de partida que inspirar las decisiones y elecciones estratgicas posteriores. Tras la reexin mediante DAFO debemos analizar las estrategias posibles para: - Corregir las - Afrontar las - Mantener las - Explotar las Debilidades Amenazas Fuerzas Oportunidades

Para este n, utilizaremos el anlisis CAME. Con esta matriz podemos identicar las diferentes estrategias que puede adoptar nuestro centro. El objetivo del CAME ser identicar un conjunto de posibles estrategias derivadas del resultado del DAFO anterior. Con esta matriz no se pretende denir qu estrategia es la mejor para una organizacin, sino comparar las estrategias viables. Con la informacin que obtengamos se estar en mejor situacin para elegir la o las estrategias ms convenientes (sobre todo en lo referente al cuadrante que combina las fortalezas con las oportunidades). No ser necesario abordar todas las estrategias identicadas mediante nuestro CAME.

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F/O Estrategias ofensivas. F/A Estrategias defensivas. D/O Estrategias de reorientacin. D/A Estrategias de supervivencia.

I. Cuadrante (Fortalezas y Oportunidades) Suelen establecerse las denominadas estrategias ofensivas, ya que tenemos oportunidades en nuestro entorno y fortalezas que nos permiten abordarlas. Por ejemplo: - Desarrollar nuevas lneas de actividad: Iniciar una nueva lnea de actividades extraescolares con personal disponible. - Potenciar la formacin de idiomas: Aprovechar nuestra experiencia, contactos y reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los contactos con centros en el extranjero.

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II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas) Las estrategias aqu se denominan defensivas. Hemos identicado amenazas, pero tenemos fortalezas sucientes para poder defendernos de stas. Por ejemplo: - Aumentar la satisfaccin de los clientes: Implantacin de un sistema de calidad para aumentar la satisfaccin de mi cliente. III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades) Se utilizan estrategias de reorientacin, pues hemos identicado debilidades en nuestra organizacin, pero a su vez tambin vemos oportunidades. - Aumentar mi capacidad nanciera: Alquiler de los terrenos del centro para otras actividades solicitadas por la sociedad. IV. Cuadrante (Debilidades y Amenazas) Se adoptan estrategias de supervivencia. En este caso hemos identicado debilidades de nuestra organizacin junto con amenazas del entorno. Por ejemplo: - Agilidad en la gestin del centro: Reorganizar departamentos de manera que podamos ofrecer ms y mejores servicios. El formato a utilizar podra ser como el que se muestra en el ejemplo siguiente:

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MATRIZ CAME FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Profesorado motivado e implicado Oferta educativa amplia Capacidad de la direccin del centro para ampliar la oferta formativa Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan de formacin en centros, plan de iniciacin profesional, etc) Continuidad y liderazgo de la direccin Buenas instalaciones educativas: aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, zonas deportivas Capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin Funcionamiento e implicacin del AMPA. Buena imagen exterior Alto nivel de insercin profesional del alumnado Alto nivel de promocin acadmica

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Corregir las Debilidades Afrontar las Amenazas Mantener las Fuerzas Explotar las Oportunidades

OPORTUN I DADES

1. Posibilidad de convenios de colaboracin en prcticas con los comercios o industrias del entorno 2. Proximidad a la capital y facilidad de transporte pblico (para aumentar el alumnado en la enseanza no obligatoria) 3. Facilitar el acceso al centro aprovechando la seguridad del entorno 4. Colaboraciones con los centros de primaria asignados 5. Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de innovacin. 6. Posibilidad de ampliar la oferta educativa. 7. Cambios legislativos / normativos 8. Estabilidad del profesorado: actuaciones de la administracin que favorecen el mantenimiento estable de mi plantilla

- Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colaboracin en prcticas. - Desarrollar nuevas lneas de innovacin aprovechando la agilidad del centro para presentar proyectos. - Aumentar la colaboracin con otros centros de primaria asignados aprovechando la capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin. - Adaptar el funcionamiento del centro a los cambios legislativos aprovechando el liderazgo de la direccin.

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AMENAZAS

34 FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Profesorado motivado e implicado Oferta educativa amplia Capacidad de la direccin del centro para ampliar la oferta formativa Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan de formacin en centros, plan de iniciacin profesional, etc) Continuidad y liderazgo de la direccin Buenas instalaciones educativas: aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, zonas deportivas Capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin Funcionamiento e implicacin del AMPA. Buena imagen exterior Alto nivel de insercin profesional del alumnado Alto nivel de promocin acadmica - Favorecer la integracin del alumnado, ampliando las actividades extraescolares con la ayuda del AMPA. - Mejorar la comunicacin / formacin del AMPA y las familias. - Mejora del proceso enseanza-aprendizaje. - Mantener la oferta formativa. - Establecer alianzas para la obtencin de recursos. - Mantener el nivel de proyectos realizados.

MATRIZ CAME

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Corregir las Debilidades Afrontar las Amenazas Mantener las Fuerzas Explotar las Oportunidades

1. Absentismo del alumnado por la proximidad del centro comercial 2. Competencia con otros IES en los ciclos formativos 3. Dicultad de desarrollo de actividades escolares debido a la diversidad social del alumnado 4. Disminucin de la ratio y del presupuesto 5. Recorte del presupuesto asignado a educacin por parte de la administracin 6. Cambios continuos de profesorado por motivos no controlables por el centro 7. Falta de control sobre la contratacin y funcionamiento de la cafetera

MATRIZ CAME DEBILIDADES 1. Plantilla orgnica insuciente 2. Formacin en valenciano para el alumno castellano parlante 3. No se elaboran ni se realiza el seguimiento de los planes estratgicos de desarrollo 4. Plan de formacin del profesorado: no se identican las necesidades 5. Descoordinacin a nivel didctico de los Dptos 6. Falta de equipos y programas informticos para la gestin del centro 7. Dicultad de organizacin debido a la gran cantidad de alumnos y profesores 8. Descoordinacin del equipo directivo 9. Gestin deciente del presupuesto de funcionamiento 10. Clima escolar problemtico en el centro 11. Falta de capacidad de negociacin con proveedores 12. Prdida de tiempo en las reuniones - Desarrollar nuevas lneas educativas para la formacin en valenciano. - Mejora de los procesos del equipo directivo y los Dptos.

ESTRATEGIAS REORIENTACIN

Corregir las Debilidades Afrontar las Amenazas Mantener las Fuerzas Explotar las Oportunidades

OPORTUN I DADES

1. Posibilidad de convenios de colaboracin en prcticas con los comercios o industrias del entorno 2. Aprovechar la proximidad a la capital y la facilidad del transporte pblico para aumentar el alumnado en la enseanza no obligatoria 3. Facilitar el acceso al centro aprovechando la seguridad del entorno 4. Colaboraciones con los centros de primaria asignados 5. Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de innovacin. Desarrollar nuevas lneas educativas 6. Cambios legislativos / normativos 7. Estabilidad del profesorado: actuaciones de la administracin que favorecen el mantenimiento estable de mi plantilla

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AMENAZAS

36 DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Plantilla orgnica insuciente Formacin en valenciano para el alumno castellano parlante No se elaboran ni se realiza el seguimiento de los planes estratgicos de desarrollo Plan de formacin del profesorado: no se identican las necesidades Descoordinacin a nivel didctico de los Dptos Falta de equipos y programas informticos para la gestin del centro Dicultad de organizacin debido a la gran cantidad de alumnos y profesores Descoordinacin del equipo directivo Desproteccin e inseguridad Gestin deciente del presupuesto de funcionamiento Clima escolar problemtico en el centro Falta de capacidad de negociacin con proveedores Prdida de tiempo en las reuniones - Mantener la oferta formativa. - Maximizar la ratio aula/profesor en la enseanza no obligatoria. - Aumentar la matrcula en la enseanza no obligatoria. - Mejora del proceso de gestin del presupuesto. - Desarrollar proyectos en el centro que integren a toda la comunidad educativa.

MATRIZ CAME

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

Corregir las Debilidades Afrontar las Amenazas Mantener las Fuerzas Explotar las Oportunidades

1. Absentismo del alumnado por la proximidad del centro comercial 2. Competencia con otros IES en los ciclos formativos 3. Dicultad de desarrollo de actividades escolares debido a la diversidad social del alumnado 4. Disminucin de la ratio y del presupuesto 5. Recorte del presupuesto asignado a educacin por parte de la administracin 6. Cambios continuos de profesorado por motivos no controlables por el centro 7. Falta de control sobre la contratacin y funcionamiento de la cafetera

Recomendaciones: - Trabajar en equipo. - Para denir estrategias enfrentar diferentes opciones y preguntarse qu voy a hacer? Por ejemplo, tenemos la oportunidad Posibilidad de convenios de colaboracin en prcticas con los comercios o industrias del entorno. Tenemos la fortaleza Alto nivel de insercin profesional del alumnado. Por tanto qu voy a hacer?. La estrategia podra ser Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colaboracin en prcticas. - No necesariamente hay que buscar estrategias para todas las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades. - Con 4 6 estrategias de cada tipo como mximo, sera suciente para el centro. - La frase que dena la estrategia no tiene por que incluir literalmente las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades. - Una estrategia puede ligar varias fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades (cada una dentro de su cuadrante). - Cuando sea necesario, se puede incluir entre parntesis una explicacin de la relacin entre las diferentes estrategias denidas. - Las estrategias emanan del DAFO, por tanto, cada centro educativo tendr un CAME diferente puesto que el DAFO recoge la realidad propia del centro. FCE QU SON? Los Factores Crticos de xito (FCE) son las pocas cosas clave que nuestro centro debe hacer bien para llegar a tener xito. Junto con las herramientas de anlisis de la situacin (DAFO / CAME), los FCE son necesarios para identicar las estrategias. Cuando ya tenemos las estrategias bien denidas, tambin se requiere el uso de los mismos para minimizar el riesgo de las iniciativas seleccionadas. Todos los FCE deberan estar contemplados de una u otra manera en los objetivos estratgicos de la organizacin, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, todo el centro en su conjunto habr alcanzado el xito esperado. Sirven para: - Seleccionar las lneas estratgicas del centro educativo identicadas tras la realizacin del anlisis DAFO / CAME. - Priorizar las reas de mejora ms convenientes para el centro (por ejemplo, fruto de una autoevaluacin EFQM). - Orientar las iniciativas elegidas para desarrollar las estrategias. - Inspirar cualquier decisin tomada dentro de un centro educativo. Caractersticas: - Son especcos para cada centro. - Son temporales y subjetivos: - Reejan las preferencias respecto a las variables claves de un centro en un determinado momento.

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- Estn inuenciados por el contexto o entorno econmico, socio-poltico, cultural, geogrco, y por el acceso y disponibilidad de recursos. - Estn directamente relacionados con el concepto de xito de quienes los diseen, su grado de comprensin del entorno o mbito en que se formulan y de la naturaleza del centro. - Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa de la entidad a la que se reeren. Se constituyen como elementos cruciales para el xito de un centro. - El xito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratgicas giran en torno a su concrecin satisfactoria. - Un plan o un proceso se considera importante para un centro cuando afecta a sus FCE. - Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que el centro posee. QUINES DEBEN DEFINIRLO? Al establecer los FCE, estamos deniendo los ejes sobre los cuales se tomarn numerosas decisiones en el centro. As, la recomendacin es que deben ser denidos por el equipo directivo y el personal clave de la organizacin. CMO IDENTIFICARLOS? Los FCE incluyen temas como la satisfaccin del cliente, la innovacin en servicios, la calidad, la oportunidad de informacin, entre muchas otras. Son conceptos que van unidos indiscutiblemente con la gestin del centro. Estos son los pasos recomendados: - Brainstorming sobre los FCE realizado por el equipo de trabajo. - Seleccin de los 5 6 verdaderamente relevantes. Existen muy pocos factores crticos de xito, probablemente no ms de cinco, a pesar de que pueden existir muchos factores que contribuyen al xito (pero no son crticos). Debemos conseguir identicar los verdaderamente crticos. Del listado anterior, tenemos que empezar a eliminar aquellos que son importantes pero no son crticos. Para ello, lo mejor es empezar a ordenar aquellos que tienen ms posibilidad de ser FCE. Tambin podemos redenir algunos FCE, agrupando o eliminando factores que incluyan a otros. Una buena ayuda para identicar los FCE, es preguntarnos para cada uno de ellos si tengo que ser el mejor con ese FCE para tener xito, o puedo ser el segundo. Daremos varias ledas al listado, hasta que consigamos ir reduciendo los FCE que tenemos. - Priorizacin de los FCE. Puede resultar adecuado incluso ponderar el peso de cada uno de los FCE dentro de nuestro centro. Nos puede ayudar a identicarlos contestar a algunas o a todas las preguntas siguientes:

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- Qu cosas deberan ocurrir para que nuestro centro tuviera xito? - Qu factores haran que nuestro centro fracasara o se viera seriamente comprometido? - Qu factores son esenciales para crecer de forma sostenible? - Qu cosas deberan evitarse? - En qu han fracasado otros centros similares? - Qu consideran como FCE de nuestro centro los alumnos y las familias? - Cmo podran afectar las condiciones externas al centro? Para encontrar los FCE se deben considerar los siguientes aspectos: - El punto de vista de los beneciarios / sectores de la sociedad involucrados. - Las polticas gubernamentales, empresariales, locales, etc. - Estndares de obligado cumplimiento. - El punto de vista del personal del centro. Ejemplo de Factores Crticos de xito de un Centro Educativo: 1. Brainstorming inicial: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Excelentes resultados acadmicos Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente Capacidad de los lderes para coordinar las actividades docentes Liderazgo de la direccin Mantener la oferta educativa Motivacin e implicacin del personal Satisfaccin del personal Formacin continua del personal Participacin del personal en la toma de decisiones Plantilla acorde con la oferta educativa Instalaciones ptimas para desarrollar la oferta educativa Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmicos) Amplia gama de servicios extraescolares Relaciones ptimas con el entorno Relaciones ptimas con la administracin educativa Recursos econmicos sucientes Imagen del centro Elevada insercin laboral de los alumnos Alta participacin en los rganos colegiados Orientacin tutorial ptima Buen clima escolar Buen funcionamiento de las AMPAS (implicacin) Autonoma para gestionar el centro Proyecto educativo acorde con la realidad del centro Programaciones acordes con el proyecto educativo y curricular Revisin sistemtica de las programaciones Satisfaccin de las familias y los alumnos

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Puede que algunos factores sean crticos, pero que no dependan del centro educativo, por ejemplo, tener buenas instalaciones. 2. Seleccin de los FCE relevantes: 1. Buenos resultados con los alumnos (acadmicos / insercin laboral) 2. Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente 3. Satisfaccin del personal 4. Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmicos) 5. Buen clima escolar 6. Satisfaccin de las familias y los alumnos Recomendaciones: - Siempre trabajar en equipo. - Los FCE deben relacionarse y cumplir con la misin y con la visin (de hecho, estn ms relacionados con esta ltima) - Cada centro educativo debe denir sus FCE segn su propia realidad (por ejemplo, en un centro puede ser un FCE conseguir excelentes resultados acadmicos, y para otro un FCE ser superar los resultados del ao anterior). - No olvidar nunca lo que quieren los grupos de inters, es decir, el punto de vista de los beneciarios / sectores de la sociedad involucrados. Por ejemplo los padres de alumnos, que esperan una alta insercin laboral y unos buenos resultados acadmicos. Si obviamos a esta parte, nos centraremos nicamente en cosas internas, por ejemplo motivacin del personal. - Los FCE pueden cambiar con el tiempo, ya que reejan la realidad del momento. Si cambian los clientes, polticas, estndares de obligado cumplimiento y/o el punto de vista del personal de la organizacin, los FCE podran cambiar con ellos. - Una vez seleccionados los FCE verdaderos, se puede priorizar para ver cul tiene mayor peso en la organizacin. TEMAS ESTRATGICOS QU SON? Los temas estratgicos son los grandes conceptos estratgicos que deben guiar a nuestro centro educativo. Orientarn la eleccin de nuestros objetivos estratgicos y la construccin de nuestro Cuadro de Mando Integral. La denicin de estos temas estratgicos se basar en la informacin obtenida del anlisis DAFO / CAME y del establecimiento de los Factores Crticos de xito. Los temas estratgicos reejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar el xito. Son estrategias generales que deben adoptarse en un centro. Cada tema estratgico proporciona un pilar para la estrategia. Deben orientar el establecimiento de objetivos estratgicos ya que inspiran las decisiones que deben adoptarse en cada una. CMO DEFINIRLOS? Para determinar los Temas Estratgicos seguiremos los siguientes pasos: Escribiremos en un post-it las frases resultantes del CAME (posibles estrategias) y los FCE. Cada post-it contendr una frase. A partir de aqu debemos agrupar los post-it aplicando la tcnica de los diagramas de anidad. Iremos pegando cada post-it en un rea de trabajo (mesa, pizarra) que permita que estn visibles para todo el equipo.

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En grupo, se ir leyendo uno a uno cada post-it. El primer post-it ledo se coloca en un lugar solitario del rea de trabajo, separado del resto. El siguiente post-it ledo, si tiene anidad con el primero, se colocar junto a ste, si no, se colocar separado en el rea de trabajo. As sucesivamente iremos leyendo todos los post-it y agrupndolos entre s segn la anidad que tengan. A cada grupo denido se le dar un nombre que lo represente y que resuma las ideas de los post-it que contiene. Moveremos los post-it de unos lugares a otros del rea de trabajo, cambindolo de grupo o dejndolo solo, las veces que consideremos necesarias, hasta que las relaciones sean las ms correctas y el grupo llegue al consenso sobre su agrupamiento. Se nos puede presentar la situacin en la que la frase incluida en un post-it ya genere un tema estratgico por s misma, sin necesidad de agruparse con otras. En el ejemplo suministrado se denieron 7 temas estratgicos fruto de la agrupacin de las frases del CAME y de los Factores Crticos de xito: Mejorar la imagen del centro: Satisfaccin de las familias y los alumnos. Buenos resultados con los alumnos (acadmicos / insercin laboral). Mejorar la comunicacin / formacin del AMPA y las familias. Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colaboracin en prcticas. Favorecer la integracin del alumnado, ampliando las actividades extraescolares con la ayuda del AMPA. Innovacin educativa: Desarrollar proyectos en el centro que integren a toda la comunidad educativa. Desarrollar nuevas lneas de innovacin aprovechando la agilidad del centro para presentar proyectos. Mantener el nivel de proyectos realizados. Desarrollar nuevas lneas educativas para la formacin en valenciano. Coordinacin pedaggica: Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente. Mejora del proceso enseanza-aprendizaje. Satisfaccin del personal. Buen clima escolar. Gestin del equipo directivo: Maximizar la ratio aula/profesor en la enseanza no obligatoria. Aumentar la matrcula en la enseanza no obligatoria. Mejora de los procesos del equipo directivo y los Dptos. Mantener la oferta formativa. Adaptar el funcionamiento del centro a los cambios legislativos aprovechando el liderazgo de la direccin. Optimizar los recursos: Establecer alianzas para la obtencin de recursos.

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 Aumentar la colaboracin con otros centros de primaria asignados aprovechando la capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin. Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmicos). Mejora del proceso de gestin del presupuesto. Recomendaciones: Los temas estratgicos tendrn siempre carcter de concepto general que guiar la estrategia. Orientar la construccin del Cuadro de Mando Integral. Trabajar en equipo para determinarlos. Cada centro educativo tendr sus propios temas estratgicos, puesto que recogen la realidad, dicultades, virtudes, defectos, etc, del mismo. Los Temas Estratgicos de un centro educativo, no son exportables a otro centro. La ventaja de utilizar post-it para desarrollar esta tcnica, es que stos se pueden mover de un lugar a otro del rea de trabajo tantas veces como sea necesario. Utilizar una pizarra como medio de soporte de los post-it, puesto que se pueden hacer crculos donde ir incluyendo los post-it anes e ir reejando el nombre del grupo en la pizarra. Las agrupaciones de los post-it se harn por anidad de conceptos. No se agruparn por la relaciones de causa-efecto, ni por la inuencia de unos con otros. Controlar el tiempo invertido en la agrupacin por anidad de los post-it. No se puede eternizar. Se podr nombrar un moderador, que sea el que vaya leyendo post-it a post-it y colocndolo donde el grupo estime. El moderador, en caso de no existir acuerdo en el grupo sobre la colocacin del post-it, podr tomar la decisin. Es recomendable que los Temas Estratgicos se denan con un verbo, no con un concepto. Para ello, una vez tengamos el concepto ej. enseanza obligatoria, nos podemos preguntar qu voy a hacer con la enseanza obligatoria?. La respuesta a esta pregunta nos dar el verbo que buscamos.

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI

NDICE DEL CAPTULO

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

QU ES? LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Y SUS RELACIONES ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL QUIN DEBE PARTICIPAR?

EL PROCESO DE ELABORACIN DEL CMI

A- DEFINIR EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL B- DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS C- SELECCIONAR Y DEFINIR INDICADORES D- ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO E- DEFINIR LAS INICIATIVAS F- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN G- REVISIONES DEL CUADRO DE MANDO

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Llegado este momento, contamos con una cantidad suciente de informacin y unas elecciones estratgicas de alto nivel que nos pueden permitir comenzar a establecer objetivos ms concretos. Les llamaremos: objetivos estratgicos. Para facilitarnos la tarea del establecimiento de estos objetivos utilizaremos una herramienta denominada Cuadro de Mando Integral. Este cuadro de mando nos permitir traducir las estrategias de alto nivel en objetivos ms cercanos al da a da. Una vez establecidos los objetivos deberemos denir los planes de accin o de mejora que les corresponden (iniciativas). De esta manera nos aseguramos que las mejoras acometidas y las inversiones que estas suponen, estn completamente alineadas con las estrategias de desarrollo de nuestro centro educativo. Por ltimo, aunque no es objeto de esta gua, los objetivos estratgicos deberan tener una relacin directa con los objetivos individuales. De esta manera podramos alimentar nuestro sistema de Direccin por objetivos (DPO), alinendolo con la estrategia denida para nuestro centro educativo.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) QU ES? Dos de las responsabilidades ms importantes y ms difciles que tienen los directivos de un centro educativo son denir y posteriormente comunicar la estrategia. La dicultad radica en que deben hacerlo de forma lo sucientemente clara, para permitir a todo el personal trabajar en la direccin por ella establecida. Por otro lado, medir la evolucin de la estrategia es indispensable para vigilar su adecuacin a las necesidades de nuestro centro. La mayora de sistemas de medicin actuales en las organizaciones se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados a los indicadores econmicos. El seguimiento de la estrategia no resulta fcil atendiendo solamente a este tipo de resultados y en menor medida en un centro educativo.

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El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), es una buena herramienta para denir, comunicar y medir la evolucin de la estrategia establecida. Traduce la visin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin estratgica. Combina indicadores de diversa tipologa (clientes, procesos, personas, econmicos), logrando as un equilibrio entre el desempeo a corto y largo plazo de la organizacin. El CMI es algo ms que un sistema de mediciones. Es una herramienta que permite comunicar y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias. As pues, el CMI divide la denicin y la medicin de la estrategia en cuatro perspectivas: - Cliente. - Procesos. - Aprendizaje y crecimiento (personas). - Econmica. Esta divisin en cuatro perspectivas nos indica lo importante que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave de nuestro centro. De este modo garantizamos que nuestro modelo es equilibrado. La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no puede entenderse. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar H. James Harrington LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Y SUS RELACIONES La perspectiva del cliente: En esta perspectiva se identican los clientes (alumnos y familias) y las medidas de actuacin sobre estos. Para lograrla es imperativo denir la propuesta de valor del centro que ste ofrece a sus clientes. sta signica denir el conjunto de aspectos educativos y no educativos que lo diferencian de otro, y que cubren las expectativas del cliente. La perspectiva de procesos: En esta perspectiva se identican los procesos en los que el centro deber ser excelente para satisfacer los objetivos de sus clientes. Tanto los procesos existentes o nuevos como las infraestructuras que afectan al desarrollo de los mismos. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento (personas): Identica los recursos que la organizacin debe potenciar para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Qu mejoras en las competencias del personal o en los sistemas tecnolgicos o en el clima de la organizacin debe acometer el centro. La perspectiva econmica: La buena gestin del presupuesto disponible de un centro educativo es clave para la mejora del mismo. Deberemos denir objetivos estratgicos en relacin al mismo, que sirvan de soporte para el desarrollo de las estrategias denidas para nuestros clientes, procesos y personas.

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Normalmente las organizaciones se cien a estas cuatro perspectivas. Existen organizaciones que aaden otras perspectivas como la de proveedores, sociedad, comunidad, innovacin, etc. Si se decide establecer ms perspectivas es recomendable no hacerlo hasta que se tenga experiencia con el cuadro de mando integral y sus cuatro perspectivas iniciales, y no sobrepasar un nmero de seis. El CMI no slo consiste en identicar indicadores individuales para cada una de las perspectivas mencionadas. Una de las bondades del CMI es la oportunidad que nos brinda para vincular objetivos e indicadores entre s. Cada indicador seleccionado para el CMI debera ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto, que comunique el signicado de la estrategia de la organizacin. Esta cadena debe identicar las relaciones entre los indicadores de clientes, procesos, personas y los econmicos. Son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento del centro y del sector, as como en la experiencia.

Para qu sirve? 1. Traduce la misin, la visin y la estrategia en trminos operativos, acercndolas al da a da del centro. Ofrece una imagen grca y clara de la misma. 2. Reduce el nivel de informacin necesario para vigilar la estrategia denida. 3. Facilita la comunicacin y el entendimiento de la estrategia a todo el personal de forma permanente. 4. Ayuda a planicar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 5. Cuantica la obtencin de los objetivos estratgicos. 6. Alinea los objetivos personales y departamentales con la estrategia. 7. Permite seleccionar los proyectos ms importantes para el centro.

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ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Los elementos que componen el cuadro de mando integral conforman el mapa estratgico de nuestro centro. Estos elementos son: - Perspectivas: Dimensiones estratgicas crticas del centro. Normalmente se denen cuatro, pero pueden ser ms. - Objetivos estratgicos: Muestran aquello que se quiere conseguir. Es un n deseado, clave para el centro y para llevar a cabo la estrategia. La jacin de objetivos y su conexin mediante relaciones causa - efecto nos permite explicar la estrategia. Recomendable, no ms de 4 5 por perspectiva. - Indicadores: Son el medio que tenemos (las medidas), para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Recomendable, no ms de 1 2 por objetivo. - Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Deben ser ambiciosas pero posibles. - Responsables: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona que controla su cumplimiento. Esta persona ser tambin la encargada de establecer el equipo que desarrollar la iniciativa a su cargo. - Iniciativas (o planes de accin): Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos.

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QUIN DEBE PARTICIPAR? Para el diseo e implantacin del CMI es importante: Disponer de la informacin suciente para tomar decisiones. Disponer de la autoridad suciente para poder llevarlas a la prctica. Representar a todas las reas de la organizacin. Por lo tanto, el equipo encargado de la denicin del mismo debera estar formado por miembros del equipo directivo, del equipo de calidad y/o por personal relevante del centro. Internamente, el equipo elegido debera organizarse de la siguiente forma: Un responsable del proyecto del CMI: una persona que por su ascendencia, reconocimiento y autoridad, pueda liderar el proyecto y llevarlo a buen trmino. Responsables de las diferentes perspectivas: personas que, por su conocimiento de una perspectiva en concreto y/o por su capacidad para inuir en sta, puedan liderar el grupo de trabajo en una de las perspectivas mencionadas. Resto de participantes. Con el equipo elegido deberemos conseguir: Informar y formar al mayor nmero de personas. Extender la participacin para su implantacin. Facilidad de consenso. Evitar problemas logsticos. El nmero de personas ptimo para desarrollar un CMI podra rondar un mximo de 7 9 personas. Esto depender del centro educativo en cuestin y de los recursos disponibles. Podemos denir de forma muy general dos grandes fases en la elaboracin del CMI de una organizacin.

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EL PROCESO DE ELABORACIN DEL CMI A- DEFINIR EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Se trata de denir en dnde vamos a aplicar nuestro CMI. El cuadro de mando integral puede disearse para una organizacin entera o para unidades o secciones de la misma. Depender de lo grande o compleja que sta sea. En el caso de que la eleccin recaiga sobre toda la organizacin, queda ms claro el rea a analizar estratgicamente. Si no es as, se deber seleccionar la unidad de la organizacin adecuada para disear su CMI. En condiciones normales, esta situacin no se dar en un centro educativo, por grande que este sea.

La comprensin y aceptacin por parte de todo el personal de las decisiones adoptadas en la construccin del CMI es de vital importancia para su buen funcionamiento. Ser necesario denir el nivel de informacin necesario que permita conocer y comprender a todo el personal la utilidad del CMI. El personal del centro debera recibir informacin relativa a: Para qu sirve el CMI? Quin participa y por qu? Cunto tiempo se tardar en construirlo? Qu avances se estn produciendo en su elaboracin? Planicar los medios y responsables de difundir estas informaciones, ayudar a la implantacin del CMI. B- DEFINIR LOS OBJETIVOS 1. Recopilacin preliminar de informacin: es recomendable realizar reuniones con los directivos del centro y personal clave del mismo que nos ayuden a establecer los objetivos estratgicos. En estas reuniones se reexionar sobre informaciones relacionadas con: Antecedentes sobre el CMI o metodologas similares (si existieron). Visin, misin y valores de la organizacin. Temas estratgicos (fruto del anlisis DAFO / CAME). Factores Crticos de xito. Informacin sobre el sector y su entorno.

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Para establecer los objetivos correctos, es necesario tener presente la misin, visin y valores de la organizacin, los temas estratgicos, los factores crticos de xito y los resultados del CAME. Es el momento de decidir basndose en stos anlisis previos. Es importante que todas estas informaciones se mantengan en un sitio visible para poder elegir los objetivos ms adecuados. 2. Establecer los objetivos del cuadro de mando: el equipo directivo reunido deber obtener el consenso sobre los objetivos del CMI. Para lograrlo se responder a la siguiente pregunta: para tener xito con mi visin y estrategia, cmo deberamos actuar en cada una de las perspectivas? Mediante la tcnica del brainstorming se generarn objetivos estratgicos. En este momento no es crtico limitar las posibilidades de eleccin de objetivos (aunque en ocasiones pueden realizarse mini votaciones para ir eliminando algunos). Cada perspectiva debera disponer al final de 3 a 6 objetivos. Lo habitual es el que el grupo debata sobre muchos ms de tres a seis objetivos para cada perspectiva. As mismo, es recomendable redactar los objetivos utilizando un verbo en innitivo, indicando lo que se quiere lograr. Como ejemplo citamos el conjunto de objetivos estratgicos que se eligieron en el centro de referencia: CLIENTES Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado Disminuir el nivel de abandono Mantener la oferta formativa Integrar a toda la comunidad educativa Satisfacer necesidades de los alumnos y padres Mejorar el prestigio / imagen del centro PROCESOS Buscar lneas autonanciacin Ampliar actividades extraescolares Desarrollar proyectos en el centro Mejorar procesos del equipo directivo Mejorar los procesos de enseanza / aprendizaje Establecer el plan de comunicacin Mantener las instalaciones APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (PERSONAS) Establecer alianzas Optimizar la utilizacin de recursos Desarrollar habilidades directivas Aumentar satisfaccin del personal Desarrollar competencias del profesorado Implicar al personal del centro Fomentar el trabajo en equipo Mejorar el clima escolar

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ECONMICOS Mejorar la distribucin del presupuesto Aumentar ratio de autonanciacin Reducir gastos que superen presupuesto Reducir nivel de endeudamiento Reduccin del gasto / despilfarro Reduccin de consumos (luz, agua, telfono) Una vez establecidos todos los posibles objetivos, se realizar una seleccin entre los mismos para que queden entre 3 y 6 objetivos idneos en cada perspectiva. Para facilitarnos la seleccin, podemos ayudarnos de una tabla similar a la siguiente: TE: Tema estratgico. Esta tabla nos ayudar a averiguar la inuencia que cada objetivo tiene sobre los grandes temas estratgicos y la capacidad de implantar y/o conseguir cada objetivo que tenemos. Con dicha tabla baremamos los siguientes aspectos: Importancia / relacin: Tenemos que puntuar (por ejemplo de 1 a 3) la relacin existente o lo importante que es un objetivo determinado para cada uno de los temas estratgicos denidos. Para ello nos debemos preguntar qu relacin/importancia tiene el Objetivo 1 con el tema estratgico 1, con el tema estratgico 2, etc. Lo mismo haremos con el resto de objetivos. La suma de las puntuaciones de cada objetivo nos dar el Total 1.

Capacidad para implantarlo: Tambin debemos analizar nuestra capacidad para conseguir los objetivos propuestos. Puede darse la situacin de tener un objetivo muy importante pero nula capacidad para conseguirlo. En este caso es obvio que por importante que sea, no vale la pena seleccionarlo. Tambin podemos puntuar de 1 a 3. El Total 2 nos resume la importancia y capacidad de implantacin de cada objetivo. El resultado obtenido se multiplicar por la cantidad obtenida en el Total 1. El resultado nos ayuda a ver los objetivos estratgicos que estn siendo ms puntuados. Esta herramienta debe tomarse como una buena orientacin para la seleccin de objetivos. Sin embargo, los resultados de las sumas y multiplicaciones son siempre una orientacin, no una estricta regla a seguir.

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Al nal se habrn identicado entre 3 a 6 objetivos para cada perspectiva En ocasiones, la frase que describe un objetivo puede interpretarse de diversas maneras. En estos casos ser conveniente elaborar una denicin de los mismos que aclare su signicado. Ejemplo de denicin del objetivo Mejorar la distribucin del presupuesto: conseguir que todas las reas del centro dispongan del presupuesto adecuado para su desarrollo. Siguiendo con el caso anterior, este fue el resultado tras la utilizacin de la tabla de seleccin: CLIENTES Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado Disminuir el nivel de fracaso escolar Satisfacer necesidades de los alumnos y padres Mejorar el prestigio / imagen del centro PROCESOS Desarrollar proyectos en el centro Mejorar procesos del equipo directivo Mejorar los procesos de enseanza / aprendizaje Mantener las instalaciones APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (PERSONAS) Establecer alianzas Aumentar satisfaccin del personal Desarrollar competencias del personal Implicar al personal del centro Mejorar el clima escolar ECONMICOS Mejorar la distribucin del presupuesto Aumentar ratio de autonanciacin Reduccin del gasto / despilfarro C- SELECCIONAR Y DEFINIR INDICADORES Analizar individualmente cada perspectiva: los indicadores nos dan informacin sobre la consecucin o no de un objetivo estratgico. Un objetivo estratgico sin medicin no tiene gran utilidad, pues nunca se sabe si estamos mejor o peor en la consecucin del mismo. Se crear un grupo de anlisis (con su lder), para cada una de las perspectivas. Cada grupo deber conseguir: Revisar y renar (si procede) la denicin de los objetivos estratgicos. Identicar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores idneos. Identicar para cada uno de los indicadores, la forma de obtenerlo fcilmente. Para denir indicadores, en cada uno de los objetivos estratgicos seleccionados nos preguntaremos cmo voy a medir este objetivo estratgico?.

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Es recomendable emplear la tcnica del brainstorming para proponer posibles indicadores. CLIENTES Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado: Indicador 1: n de alumnos del centro que se matriculen en enseanzas no obligatorias Indicador 2: n de alumnos que encuentran trabajo al nalizar sus estudios Disminuir el nivel de fracaso escolar: Indicador 1: n de alumnos de enseanzas no obligatorias que abandonan los estudios Indicador 2: n de alumnos que no promocionan de curso Indicador 3: n de alumnos que no obtiene el ttulo de graduado en secundaria Satisfacer necesidades de los alumnos y padres Indicador 1: Grado de satisfaccin general de encuestas a padres y alumnos. Mejorar el prestigio / imagen del centro Indicador 1: n de apariciones de carcter positivo en medios de comunicacin. Indicador 2: n de campaas de difusin del centro. Indicador 3: n de alumnos, padres y personal que recomendaran el centro. Indicador 4: relacin entre plazas ofertadas y solicitudes recibidas. Indicador 5: n de premios/reconocimientos recibidos por el centro. PROCESOS Desarrollar proyectos en el centro Indicador 1: n de proyectos desarrollados con xito. Indicador 2: n de iniciativas propuestas. Mejorar procesos del equipo directivo Indicador 1: resultados valoracin encuesta al personal. Indicador 2: n de quejas de la comunidad educativa respecto al equipo directivo. Indicador 3: nivel de cumplimiento de objetivos generales del centro. Indicador 4: nivel de cumplimiento de acuerdos de rganos colegiados del centro. Mejorar los procesos de enseanza / aprendizaje Indicador 1: programaciones didcticas que se evalan y mejoran anualmente. Indicador 2: programaciones de aula que se evalan y mejoran anualmente. Indicador 3: cumplimiento del plan de reuniones de cada dpto. para la coordinacin didctica. Indicador 4: cumplimiento del plan de actividades extraescolares. Indicador 5: peticiones de cambio del material didctico antes de lo estipulado. Indicador 6: cumplimiento de horas lectivas programadas. Mantener las instalaciones Indicador 1: gasto en reparaciones/sustitucin de material. Indicador 2: gasto en mantenimiento preventivo. Indicador 3: satisfaccin con las instalaciones de la comunidad educativa. Indicador 4: ratio entre personal de limpieza y volumen del centro. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (PERSONAS) Establecer alianzas Indicador 1: n de acuerdos de colaboracin con otros centros, instituciones, etc. Indicador 2: n de convenios. Aumentar satisfaccin del personal Indicador 1: resultados de satisfaccin general de la encuesta de personal. Indicador 2: reconocimientos en acta.

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Desarrollar competencias del personal Indicador 1: n de cursos realizados. Indicador 2: resultados de la encuesta del personal. Indicador 3: ratio de profesores que participan en cursos de reciclaje anualmente. Indicador 4: ratio de profesores que nunca participan. Implicar al personal del centro Indicador 1: n de profesores que participan en los proyectos del centro. Indicador 2: n de equipos de trabajo y/o mejora del centro. Indicador 3: n de profesores que participan en actividades organizadas por el centro. Mejorar el clima escolar Indicador 1: n de expedientes disciplinarios. Indicador 2: resultados de encuesta a la comunidad educativa. ECONMICOS Mejorar la gestin del presupuesto Indicador 1: n de partidas sin dcit anual. Indicador 2: presupuesto sin gastar. Indicador 3: n de recibos impagados. Aumentar ratio de autonanciacin Indicador 1: ingresos por autonanciacin. Reduccin del gasto / despilfarro Indicador 1: niveles de consumo de luz, agua, telfono y fotocopias. Indicador 2: volumen de gastos imprevistos. Las caractersticas que debera cumplir cualquier buen indicador son: Fciles de obtener. Apropiados (medir las cosas correctas y que necesitamos). Fciles de cuanticar y medir. Comprensibles y entendibles por todos. Si a esto unimos que no es conveniente tener ms de 2 indicadores por objetivo (en muchas ocasiones con uno es suciente), deberemos seleccionar los indicadores que nos servirn para monitorizar el cumplimiento de nuestros objetivos y deshacernos del resto. A continuacin se muestra un ejemplo de eleccin de indicadores para los objetivos estratgicos: CLIENTES Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado: Indicador 1: n de alumnos del centro que se matriculen en enseanzas no obligatorias Indicador 2: n de alumnos que encuentran trabajo al nalizar sus estudios Disminuir el nivel de fracaso escolar: Indicador 2: n de alumnos que no promocionan de curso Indicador 3: n de alumnos que no obtienen el ttulo de graduado en secundaria Satisfacer necesidades de los alumnos y padres Indicador 1: Grado de satisfaccin general de encuestas a padres y alumnos. Mejorar el prestigio / imagen del centro Indicador 3: n de alumnos, padres y personal que recomendaran el centro.

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PROCESOS Desarrollar proyectos en el centro Indicador 1: n de proyectos desarrollados con xito. Mejorar procesos del equipo directivo Indicador 1: resultados valoracin encuesta al personal. Mejorar los procesos de enseanza / aprendizaje Indicador 1: programaciones didcticas que se evalan y mejoran anualmente. Indicador 6: cumplimiento de horas lectivas programadas. Mantener las instalaciones Indicador 1: gasto en reparaciones/sustitucin de material. PERSONAS E INFRAESTRUCTURA Establecer alianzas Indicador 1: n de acuerdos de colaboracin con otros centros, instituciones, etc. Aumentar satisfaccin del personal Indicador 1: resultados de satisfaccin general de la encuesta de personal. Desarrollar competencias del personal Indicador 3: ratio de profesores que participan en cursos de reciclaje anualmente. Implicar al personal del centro Indicador 1: n de profesores que participan en los proyectos del centro. Indicador 2: n de equipos de trabajo y/o mejora del centro. Mejorar el clima escolar Indicador 2: resultados de encuesta a la comunidad educativa. ECONMICOS Mejorar la distribucin del presupuesto Indicador 1: n de partidas sin dcit anual. Aumentar ratio de autonanciacin Indicador 1: ingresos por autonanciacin. Reduccin del gasto / despilfarro Indicador 1: niveles de consumo de luz, agua, telfono y fotocopias. Indicador 2: volumen de gastos imprevistos. En este caso, el centro deni 21 indicadores para monitorizar su estrategia. Un nmero entre 20 y 25 indicadores, parece oportuno para poder controlar el despliegue de los objetivos propuestos y no saturar excesivamente al personal encargado de obtenerlos. A continuacin se debern establecer las metas para los indicadores. Posiblemente, para establecer una meta se deber medir antes la situacin actual. Esto nos dar ms informacin para as poder denir una meta que cumpla con dos caractersticas esenciales. Que sea motivadora y alcanzable. En una cha de indicador deberemos incluir toda la informacin sobre el mismo. A continuacin se muestra un ejemplo: Descripcin del indicador: se incluir el nombre del mismo. Objetivo: se indicar el objetivo al que pertenece. Meta: valor que debe alcanzar el indicador. Propietario: responsable del seguimiento del indicador y de la obtencin del mismo. Unidad de medida: %, valor absoluto, etc, utilizado para medir el indicador. Frecuencia de obtencin: periodicidad con la que se medir el indicador en cuestin. Variar segn la necesidad de cada centro.

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 Iniciativa: Programa de mejora asociado al objetivo e indicador descritos. Forma de obtenerlo: Explicacin breve y clara sobre la forma de obtener el indicador. Grco de evolucin: Indica la evolucin del objetivo en el tiempo. El resultado nal de los grupos en esta fase ser una descripcin de los indicadores y metas para cada objetivo y la forma en que puede cuanticarse y mostrarse. D- ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO A continuacin debern identicarse las relaciones existentes entre los objetivos e indicadores. Se deber descubrir de qu forma inuye cada indicador u objetivo en los dems. Construiremos un modelo grco que muestre cmo los objetivos y sus indicadores estn vinculados dentro de su perspectiva y fuera de la misma. A este modelo le llamaremos mapa estratgico.

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E- DEFINIR LAS INICIATIVAS Con bastante seguridad, para cada uno de los indicadores y metas asociadas a los mismos, debern denirse planes de accin o iniciativas. stas tendrn como nalidad establecer los programas de actuacin (acciones, responsables y fechas), que permitan conseguir las metas denidas. A continuacin se cita un ejemplo relacionado con el objetivo Mejorar el clima escolar:

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De esta manera conseguimos seleccionar aquellos planes de mejora que ms inuyan en el desarrollo positivo de nuestra estrategia. F- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN Desarrollo del plan de implantacin: se crear un equipo de implantacin, (formado por los lderes de cada perspectiva) que debe generar un plan de implantacin y validar las metas previstas. En este momento hay que decidir qu sistemas de informacin vamos a utilizar para obtener los indicadores propuestos. Recordemos que los indicadores deben ser fciles de obtener. Adems se denirn 4 elementos primordiales para su funcionamiento: - La vinculacin de los programas con los presupuestos y los recursos disponibles. - El plan de comunicacin e informacin sobre el CMI. - El programa de objetivos para individuos y equipos (DPO). - La vinculacin del sistema de incentivos con ste ltimo. La relacin del CMI con estos dos ltimos elementos no se desarrollan en la presente gua. Podemos utilizar una tabla como la siguiente para vincular los planes de accin o iniciativas de desarrollo de objetivos, con los presupuestos y recursos disponibles. De esta manera podemos calcular el presupuesto total que necesitaramos para desarrollar el plan de accin completo.

En el caso de que establezcamos numerosas iniciativas o planes de accin, deberemos priorizar aqullas que resulten ms importantes para la organizacin. Con una tabla de seleccin como la siguiente, valoraremos la relacin de las iniciativas con los FCE y con su posibilidad o capacidad de implantacin (segn presupuesto, disponibilidad de personal, etc).

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Para nalizar deberemos elaborar el plan de comunicacin e informacin para desarrollar la comprensin de la estrategia, educar al centro en el sistema de medida y proporcionar feedback sobre la consecucin de la estrategia. Un plazo razonable para disear y poner en funcionamiento un CMI podra ser de 16 semanas (asumiendo que ya se ha formulado la estrategia o temas estratgicos). G- REVISIONES DEL CUADRO DE MANDO Reuniones de revisin: los indicadores del cuadro de mando deben revisarse peridicamente. Una revisin semestral puede ser oportuna para realizar un buen seguimiento de la estrategia cuando el CMI est en funcionamiento.

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BIBLIOGRAFA PLANIFICACIN ESTRATGICA MAPAS ESTRATGICOS Robert S. Kaplan / David P. Norton Gestin 2000 GESTIN, ESTRATEGIA Y MEDICIN Alfonso Lpez Viegla AECA CUADRO DE MANDO INTEGRAL Robert S. Kaplan / David P. Norton Gestin 2000 CMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Robert S. Kaplan / David P. Norton Gestin 2000 IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Nils-Gran Olve Jan Roy Magnus Wetter Gestin 2000 PLANIFICACIN: EL ARTE DE ESTABLECER OBJETIVOS Amado Salgueiro Aenor

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