Estudio sobre el estado de madurez de las empresas constructoras iranes de grado uno utilizando el modelo de madurez OPM3 Resumen

El cuestionario de autoevaluacin del OPM3 es utilizado en este artculo primero para evaluar la estado de madurez de las grandes empresas de construccin en Irn basado en un estudio a 81 compaas de 326 que tienen un certificado de grado uno. Los resultados resaltantes de la investigacin son los siguientes: aunque todas las compaas que tienen una licencia de grado uno estn autorizadas para realizar proyectos de la misma envergadura y complejidad lo que prcticamente hacen, pero definitivamente no estn en el mismo nivel en trminos de madurez organizacional de gestin de proyectos. La informacin reflej que las compaas estn en condiciones racionales en la etapa de estandarizarse, pero tienen que poner bastante esfuerzo en mejorar su situacin en otras etapas mencionadas en el OPM3. Adems, los puntajes obtenidos por este test estn relacionados con algunos factores de xito de las compaas. Los resultados mostraron que 59% de las ms grandes compaas Iranes tienen grado de madurez menor a 50%. Adems, no se observ ninguna consistencia notable entre el grado de madurez organizacional extrado del cuestionario OPM3 de la compaa y su precedente histrico. Sobre todo se reconoci que solo las compaas que demuestran unos notables niveles de madurez fueron capaces de ganar las licitaciones de proyectos internacionales. Palabras Clave: OMP3, modelo de madurez, gestin de proyecto organizacional, compaas de construccin, grado uno, Irn Introduccin El gran nmero de compaas de construccin autorizadas que existen en Irn junto con la intensa competencia entre ellas ha guiado a sus gerentes a tomar todas las medidas apropiadas para gestionar sus proyectos hbilmente. El papel fundamental de las prcticas de gestin en el xito de proyectos de construccin se afirma en varias investigaciones 1 2 .Como resultado, la mayor parte de las compaas Iranes buscan su rentabilidad y supervivencia en la mejora de la eficacia de su gestin de sistemas para alcanzar los objetivos organizacionales. Este propsito prcticamente se puede cumplir siguiendo los mtodos de gestin bien establecidos inventados dentro de la industria. Al adoptar un modelo de madurez a una compaa sus gerentes pueden decidir si se encuentra en una continuidad general de madurez organizacional de gestin de proyectos. Un modelo de madurez producir una lista de buenas prcticas que la organizacin parece demostrar en la actualidad y una lista de aquellas que no parezca demostrar. Luego la compaa puede tomar la oportunidad para seguir las instrucciones y direcciones presentadas por el modelo para alcanzar un nivel aceptable de madurez3 4. Revisin de la bibliografa Todos los modelos de madurez de gestin de proyectos tienen sus races en el Capability Maturity Model desarrollado en Carnegie Mellon University en los Estados Unidos entre 1986 y 1993 5. En las ltimas dcadas el modelo de madurez en la gestin de proyectos surgi

fuertemente en la bibliografa, formas tangibles de evaluar aspectos de madurez en la gestin de proyectos de una empresa. Ayudaron a las empresas a comparar competencias explicitas en el proyecto y en el nivel del programa relativo al estndar 6. Los niveles de madurez relacionados a la gestin de proyectos en una empresa de construccin podran considerarse como una escalera de tres pasos. El nivel bsico es la Gestin de Proyectos, o la gestin de proyectos individuales que una empresa es responsable de realizar. El siguiente nivel es la Gestin del Programa. La definicin ms simple es que un programa es un conjunto de proyectos relacionados en cierta medida a un objetivo en comn7. En el tercer nivel, la Gestin de Portafolios, es la gestin de un nmero de proyectos y programas que no necesariamente comparten un objetivo en comn. La cuestin es llevarlos a cabo simultneamente8. En el mundo real ninguna organizacin puede alcanzar la etapa de desarrollo mxima y ninguna podr. Por lo tanto tiene sentido hablar de un cierto grado de madurez y hacer el esfuerzo para medir el estado de madurez de la organizacin9. Se han desarrollado varias maneras de presentar diferentes etapas de madurez. Algunos investigadores usan la nocin de la escalera para las etapas de madurez. Por otro lado, algunos rechazan tal definicin e introducen diversos fenmenos para mostrar el hecho como una red de madurez o pasos para la madurez 4 10 11. El PMI hace hincapi en los beneficios de los modelos de madurez, ya que aportan alrededor de 3 de tres de los principales logros para cualquier organizacin: proporcionar una simple verificacin dentro de la organizacin para averiguar si su nivel de madurez est cerca al de los competidores y al de las compaas ms exitosas conocidas en la historia de la industria, distinguir los puntos dbiles que la empresa est sufriendo y mostrar los gerentes las medidas ms adecuadas a tomar para mejorar el estado de madurez de la organizacin. Estos logros se pueden resumir como tres dimensiones de madurez: actitud, conocimiento y accin12. Un modelo de madurez de gestin de proyectos desarrollado por Microframe Technologies propuso una estructura para analizar la capacidad de la gestin de proyectos13. Otro modelo de madurez de gestin de proyectos clasific la madurez usando las reas del PMBOK del PMI (2000) para proveer una pauta conceptual para evaluar el nivel de madurez organizacional 14. Levene et al condujo una de las primeras investigaciones en el campo en 1995 la cual mostr los resultados de la evaluacin de madurez entre organizaciones. El principal objetivo de la investigacin se describi simplemente en el desarrollo de una herramienta para las organizaciones para que experimenten su proceso de gestin de proyectos. Tambin lo fue inspeccionar las prcticas de la organizacin y el nivel que haban alcanzado sus objetivos. Tres organizaciones activas en la realizacin de proyectos de informtica fueron incluidas en esta investigacin. Los resultados mostraron que las etapas de madurez eran similares en las tres compaas15. En 1997, Interthink Consulting. Inc. evalu las experiencias de la gestin de proyectos en compaas canadienses. El propsito principal de la investigacin fue introducir una base informativa para las habilidades de la gestin de proyectos. La investigacin se enfatiz en los procesos de la gestin de proyectos ms que en la performance del proyecto. Se consideraron

cinco niveles de madurez para evaluar 65 organizaciones. Slo una de las 65 organizaciones alcanz el nivel 3. Alrededor del 70% estuvieron en el segundo nivel y el resto en el nivel 115. Anderesen y Jessen en 2003 condujeron una investigacin para desarrollar un entendimiento de lo que es madurez del proyecto y para investigar el nivel de madurez del proyecto de las organizaciones. Usaron un cuestionario que const de 36 preguntas. El cuestionario ha sido testeado en 59 gerentes de rango medio y gerentes de proyectos que asistan a un master de gestin de programas en la escuela de gestin noruega. La hiptesis de la investigacin fue que la madurez del proyecto se desarrolla a travs de una escalera de madurez donde se asume que los escalones son gestin de proyectos, gestin de programas y gestin de portafolios. Los resultados mostraron que algunas estructuras en escalera con respecto a la madurez del proyecto existen en organizaciones que utilizan el enfoque de proyecto. Los resultados tambin apuntan a la posibilidad de que el uso del proyecto es menos que el conocimiento y la ambicin para utilizar el enfoque del proyecto. La razn de esto podra ser que el entrenamiento terico en gestin de proyectos est bien introducido en la sociedad noruega al mismo tiempo se convierte en dudas cuando se trata de aplicarlo en la prctica. Concluyeron que la prctica del proyecto est en su punto ms dbil en el nivel operacional. Adems manifestaron que los cambios relativos en las actitudes, el conocimiento y la accin son los requisitos en general para desarrollar una organizacin madura en proyectos4. Kwak e Ibbs llevaron a cabo un estudio en el 2000 para determinar los impactos financieros y organizacionales de la gestin de proyectos. El estudio comenz con el desarrollo de un modelo de madurez de gestin de proyectos y una metodologa de anlisis para evaluar la madurez de los procesos de gestin de proyectos. La metodologa de anlisis de madurez de gestin de proyectos consisti en 148 preguntas de mltiple opcin que midieron la madurez de la gestin de proyectos y cubrieron 8 reas del conocimiento y 6 etapas del proyecto. Luego el modelo de madurez y la metodologa fueron aplicados por una evaluacin comparativa entre 38 compaas diferentes y agencias gubernamentales en 4 diferentes industrias. El estudio dur unos 2 aos en recolectar la informacin necesaria. Los autores mencionaron lo siguiente como lo ms importante de la investigacin: desarrollo de una metodologa sistemtica de evaluacin de la madurez de gestin de proyectos, analizar las fortalezas y las debilidades de las prcticas de gestin de proyectos entre varias compaas e industrias, el estudio fue mencionado como un paso hacia una manera objetiva y cuantitativa para medir las prcticas y desempeo de la gestin de proyectos. Tambin les dieron a las compaas algunos consejos sobre cmo mejorar los procesos de la gestin de proyectos3. Pennypacker y Grant realizaron un estudio en el 2003 para obtener un referente de la industria de la madurez de gestin de proyectos para permitir a las empresas midan su madurez relativa en su capacidad de gestin de proyectos. La informacin fue recogida de 123 empresas. Estudiando la informacin, esta investigacin revel que cerca del 67% de las organizaciones estn actualmente en un nivel de madurez 2 de 5 o incluso menor. Adicionalmente los investigadores concluyeron que el nivel de madurez de gestin de proyectos es estadsticamente consistente entre industrias y compaas de diversos tamaos. Destacaron que para hacer comparaciones vlidas de madurez de gestin de proyectos de un punto en el tiempo a otro requiere un modelo comn de madurez de gestin de proyectos, tcnicas de

evaluacin comunes, niveles de anlisis comunes, tcnicas de anlisis comunes y ejemplos representativos15. Por qu designar OMP3? Los modelos de madurez difieren de uno a otro en los conceptos que incorporan y las sugerencias que realizan sobre cmo debe de ser el camino a la madurez 16. Un estudio en el 2001 estim que aproximadamente 30 modelos de madurez servan al mercado en ese tiempo17. Es importante para las organizaciones ser capaces de evaluar su situacin a travs de un modelo comprensivo y til 18. Por lo tanto, el primer paso para alcanzar los objetivos de nuestro artculo fue definir el modelo de madurez apropiado para ser usado en el campo de construccin Iran. Por consiguiente, empezamos a considerar varios aspectos de algunos modelos populares: CMM19, P-CMM 20 21, CMMI 22, el modelo de Erling S.Anderson-Svein Arne Jessen 4, el modelo de Berkeley 3, PMMM, el modelo PRINCE 2, el modelo P3M3 19, el modelo Kerzner 9 23, OPM3 24. Eventualmente decidimos utilizar OPM3 en nuestra investigacin basado en las siguientes razones: la mayora de los modelos utilizan 5 etapas de procesos separadas para evaluar la etapa de madurez, pero el OPM3 lo abarca continuamente cosa que consideramos un punto positivo, el modelo ha estado sujeto a los resultados de la retroalimentacin de la industria por un largo periodo y ha sido modificado repetidamente, gran credibilidad del PMI como defensor del modelo en Irn, el modelo se enfatiza en determinar precisamente los puntos dbiles y continua mejora de problemas relacionados, el modelo es fcil de usar, el modelo es aplicable en todas las ramas de la industria, bajo costo en la aplicacin del modelo, la evaluacin del software que acompaa al modelo. Sobre todo resultados de algunas investigaciones declararon que el OPM3 sera el modelo de madurez ms apropiado con respecto al objetivo de nuestro artculo 18 25. Objetivos del estudio Habiendo definido el modelo apropiado para evaluar el estado de madurez de las compaas de construccin iranes, los principales objetivos de este artculo se definieron para proveer la siguiente informacin: El nivel de madurez demostrado entre las ms respetables compaas de construccin irans. El estado de las mencionadas compaas en cada uno de los procesos de estandarizacin, medicin, control y procesos de mejora basados en las etapas correspondientes definidos por el OPM3 24. Discutir la hiptesis que hay una notable consistencia entre el precedente histrico de la compaa y su estado de madurez. Examinar la teora que compaas que demuestran niveles ms altos de madurez son ms exitosas en ganar licitaciones de proyectos internacionales.

Recopilacin de datos Cuestionario OPM3 representa un cuestionario de auto evaluacin que consiste en 151 preguntas que permite a cualquier organizacin evaluar su estado en trminos de madurez de gestin de proyectos organizacional 24. Desde que designamos a OPM3 para nuestra investigacin el mencionado cuestionario fue seleccionado como base para el estudio. Los encuestados Basado en la clasificacin formal entre los contratistas, la cual es comn ahora en Irn, las compaas de construccin estn categorizadas en 5 grados. Los principales criterios para la clasificacin estn relacionados con la experiencia, capital, volumen y costo previos de proyectos ejecutados, el personal, y la situacin financiera. Aquellos en grado 1 son las de mayor reputacin y se encargan de los proyectos de mayor volumen. Varios de ellos estn de alguna manera limitados debido a los criterios escenciales para recibir la certificacin de grado 1. Las diferencias entre las compaas en grado uno con las companas en otros grados es notable en trminos de experiencia y en capacidades gerenciales y financieras. Por lo tanto, solo tiene sentido comparar las compaas en el mismo grado, ejemplo: grado uno. Consecuentemente, para precisar la investigacin el pblico objetivo estudiado incluy solo contratistas que han recibido un registro vlido en grado uno de la Organizacin de Gestin y Planeamiento de Irn. Como se mencion anteriormente, se eligi como mtodo de investigacin el estudio a travs de cuestionarios y los encuestados fueron todas las compaas de construccin que haban recibido la certificacin de grado uno. En enero del 2009 el nmero de compaas de grado uno ascendi a 326 en todo Irn de acuerdo a la lista descargada del sitio web de la Oficina de Asuntos Tcnicos (http://tec.mporg.ir/PEYMANKARLIST.asp) Tamao de la muestra Consideramos la frmula de Cochran para determinar el tamao de la muestra 26. Donde t = valor para un nivel seleccionado de alfa de .025 en cada cola = 1.96 (el nivel alfa de 0.5 indica el nivel de riesgo que el investigador est dispuesto a tomar y que el verdadero margen de error pueda exceder el margen de error aceptable), (p)=(q) = estimado de la variacin =.25 (proporcin mxima posible (.5) X1 proporcin mxima posible (.5) produce el mximo posible del tamao de muestra), d= margen aceptable de error para la proporcin estimada = .1 (el error que el investigador est dispuesto a aceptar). Por lo tanto, se requiri un tamao de muestra igual a 95. Luego adoptamos el ajuste posible (llamada la correccin de poblacin finita) utilizando la frmula de correcin de Cochran. Como resultado el tamao de muestra fue de 7527.

Recoleccin de Datos Tomando en cuenta algunos errores invetables y algunas posibles irregularidades, seleccionamos un total de 110 compaas de la lista ya mencionada de todo Irn, utilizando tablas de nmeros al azar28. Para las compaas ubicadas en Tehern coordinamos entrevistas cara a cara con los superintendentes de las compaas para llenar los cuestionarios. Para las dems compaas fuera de Tehern les enviamos los cuestionarios. Finalmente logramos 81 encuestas debidamente completadas, de las cuales solo 2 fueron de provincias diferentes a Tehern. Como resultado obtuvimos el estado de madurez de 81 compaas de grado uno con base en los cuestionarios de autoevaluacin del OPM3 as como tambin algunos de los atributos principales de cada compaa. Anlisis de datos Cuando se utilizan las escalas de comparacin es imperativo calcular y reportar la fiabilidad de la consistencia interna para cualquier escala o subescala que uno pueda usar. Por lo tanto el test alfa de fiabilidad de Cronbach fue seleccionado por su precisin y simplicidad. Usamos el software SPSS para realizar el anlisis escencial. La fiabilidad del anlisis hecha por el SPSS dio como resultado que el coeficiente alfa de Cronbanch es igual a 0.8515 lo que significa que los datos eran confiables de acuerdo a la teora de Nunnaly29. Varios mtodos de anlisis dependen del supuesto que los datos fueron tomados de una distribucin normal. Uno de los test que se usaron con ms frecuencia para evaluar que tan lejos estn los datos de la normalidad fue el test de Kolmogorov-Smirnov (KS). El test de Kolmogorov-Smirnov puede proporcionar un bien general y flexible al test de ajuste, especialmente cuando test especficos todava estn en desarrollo30. Realizar el mencionado test por SPSS mostr que los datos no estn distrubuidos normalmente. Determin el mtodo que debe usarse para estimar parmetros desconocidos, adems dict los procedimientos del test que aplicamos. Autoevaluacin OPM3 Cualquier organizacin que busca mejorar sus habilidades de gestin organizacional debe ser informada de su estado actual en comparacin con las buenas prcticas de gerencia aceptadas por la industria. Adems este proceso es escencial para pasos posteriores cuando la compaa intente hacer un seguimiento de las tendencias de desarrollo de las habilidades de gestin. Con la implementacin de procesos del OPM3, podemos ver todo combinado, cada uno de los tres dominios, interactuando y procesando a travs de las cuatro etapas de la mejora de procesos. Toda prctica dentro del OPM3 es mapeado a uno o ms locaciones dentro de un modelo tridimensional. En otras palabras, OPM3 le dir a cada usuario en dnde falla alguna prctica dentro de sus dominios ( proyecto, programa o portafolio) y que etapas de mejora de proceso organizacional (estandarizar, medir, controlar o mejora contnua). Resumiendo, el OPM3 indentifica cientos de buenas prcticas en la gestin organizacional de proyectos, determin que capacidades especficas necesitarn para lograr estas buenas prcticas y cmo

se determina cuando se haya logrado cada capacidad. Para precisar los resultados, decidimos inspeccionar la situacin solo dentro del dominio del proyecto y en las cuatro ya mencionadas etapas de mejora de los procesos organizacionales (estandarizar, medir, controlar o mejora contnua)24 31.

Resultados Como se mencion anteriormente, uno de los principales objetivos de este artculo fue evaluar el estado de las compaias ms grandes de Iran en comparacin al modelo de madurez del OPM3. Todas estas compaias tienen permitido realizar proyectos de similar envergadura. Por lo tanto, sera informativo compararlas en trminos de desarrollo de madurez de gestin organizacional de proyectos. Inspeccionamos el asunto en 4 etapas (estandarizar, medicin, controlar y mejora contnua) en cada compaa. La prueba del chi cuadrado se usa usualmente para determinar si hay una diferencia significante entre las frecuencias esperadas y las frecuancias observadas en una o ms categoras. Es la diferencia entre lo esperado y observado debido a un error de muestra o es una diferencial real28. El test del chi cuadrado fue apropiado para nuestros datos para examinar si se observa una marcada diferencia entre las compaas. Realizar el test del chi cuadrado nos mostr que hay una diferencia notable entre las compaas consideradas. En otras palabras las compaas son muy diferentes en lo que se refiere al estado de las etapas de estandarizar, medir, controlar y mejora contnua en trminos de madurez. Como conclusin general, se debe reconocer que aunque las compaas consideradas tienen permisos idnticos prcticos para realizar proyectos de la misma envergadura y de alguna manera tienen similar experiencia en este campo pero estn marcadamente en diferentes estados en trminos de madurez organizacional de gestin de proyectos. Por lo tanto se pone de manifiesto el hecho que ejecutar proyectos similares por un largo perodo de tiempo no necesariamente lleva a las compaas a los mismos estados de madurez organizacional de gestin de proyectos. Luego usamos la correlacin tau-b de Kendall para ver si hay alguna relacin significativa entre el estado de madurez de una compaa con su procedente histrico suponiendo estas hiptesis: H0: No hay relacin significativa entre el precedente histrico de las compaas con su estado de madurez. H1: Hay una relacin significativa entre el precedente histrico de las compaas con su estado de madurez. Tambin examinamos si hay relacin entre los estados de madurez de las companas con sus capacidades probadas para ganar licitaciones de proyectos internacionales, por ejemplo el nmero de licitaciones de proyectos internacionales ganados. Por lo tanto, asumimos las siguiente hiptesis:

H0: No hay relacin significativa entre el estado de madurez de las compaas con sus capacidades provadas para ganar licitaciones de proyectos internacionales. H1: Hay una relacin significativa entre el estado de madurez de las compaas con sus capacidades provadas para ganar licitaciones de proyectos internacionales. Realizando el tau-b de Kendall por SPSS observamos que: (1) en cuanto a la hiptesis acerca de el procedente histrico de las compaas, se aprov H0, (2) en cuanto a la capacidad de la compaa de ganar licitaciones internacionales se rechaz H0. Consecuentemente aceptamos H1. Resumiendo, podemos decir que solo las compaas que han alcanzado una etapa aceptable en la madurez de la gestin organizacional pueden ganar licitaciones de proyectos internacionales. Pero el objetivo principal definido de esta investigacin fue evaluar los estados relativos de las compaas en trminos de madurez organizacional comparado con el criterio de la herramienta de autoevaluacin de acuerdo a un estudio de las compaas de construccin irans. Los resultados del estudio mostraron la situacin actual como en la Figura 1.

Figura1. Estado de madurez de las compaas de acuerdo al cuestionario de autoevaluacin del OPM3 La informacin del estudio muestra que no se observ madurez menor a 25% en ninguna compaa. Tambin un 50% de las compaas tienen un nivel de madurez mayor a 50%. Se evidencia que aunque la mayor parte de las compaas no conocen siquiera los aspectos positivos del OPM3, pero automticamente han sido forzados a ser consistentes con sus regulaciones para sobrevivir. En otras palabras, debido a la necesidad los gerentes de proyectos de la compaa estn inevitablemente obligados a conocer las prcticas dadas por el OPM3 durante la vida de la compaa. Concluimos que la atmsfera de severa competencia en la industria de la construccin lleva a las compaas a ajustar las buenas prcticas en la industria inconscientemente. Sorprendentemente, los resultados nos muestran que cerca del 60% de las compaas ms grandes de Irn estn en un estado de madurez por debajo del 50%. Debe ser mencionado que nuestra informacin en este trmino es de alguna manera similar a la investigacin conducida por Pennypacker y Grant realizada en Estados Unidos en el 200315.

Adems, la informacin derivada de la investigacin indica que la mayora de las compaas dedican atencin considerable en actualizar el software de control del proyecto. Por otro lado ponen poca atencin a los sindicatos de compaas de construccin ya que solo poco ms de 11% de las compaas eran miembros de sindicatos. El cuestionario de autoevaluacin del OPM3 compara el estado de la compaa en las 4 etapas de mejora (estandarizar, medir, controlar y mejora contnua) para aceptar prcticas del estndar. La informacin refleja que las compaas estn en condiciones razonables en la etapa de estandarizacin, pero tienen que poner bastante esfuerzo en mejorar su situacin en las otras etapas, aunque debe ser mencionado que han tomado algunos pasos hacia la mejora. Esto implica el hecho que las compaas muestran una fuerte inclinacin hacia la mejora, pero los intentos para lograr este objetivo se han realizado sin prisas. Como resultado las compaas iranes se volvieron exitosas hasta ahora solo familiarizandose con el fenmeno de la madurez organizacional. El promedio de estado de madurez de las compaas en las mencionadas 4 etapas se pueden ver en la Figura 2. Informacin derivada de los cuestionarios nos permite comparar el nmero de compaas en las cuatro diferentes etapas mecionadas. Esta comparacin se muestra en la tabla 1 como porcentaje de compaas. Es obvio en la tabla 1 que el estado de madurez de las compaas aumenta, el estado de la compaa en los niveles de estandarizacin y mejora contnua muestra una tendencia al alza en comparacin con las otras dos etapas. Se puede concluir que las compaas en mayor estado de madurez han dedicado ms esfuerzo a la estandarizacin y las etapas de mejora. Por el contrario, las compaas en niveles ms bajos de madurez tienen mayor intencin en modificar las etapas de medicin y control.

Figura 2. Promedio de etapa de estado de madurez en las 4 etapas

Conclusiones y recomendaciones En este estudio se seleccionaron 81 de 326 compaas de construccin iranes que tienen una licencia de grado uno para comparar su estado de gestin de proyectos organizacional con los estndares de madurez. Designamos el estndar OPM3 como base de la comparacin debido a varias razones ya mencionadas. Las compaas consideradas fueron evaluadas de acuerdo al cuestionario de autoevaluacin del OPM3. Resumimos los resultados generales obtenidos siguientes: Aunque todas las compaas que tienen una licencia de grado uno para realizar proyectos de la misma envergadura y complejidad, lo que prcticamente hacen, pero definitivamente no estn en el mismo nivel en trminos de madurez de gestin de proyectos organizacional. En otras palabras, realizar proyectos del mismo tamao no los guiara al mismo nivel de madurez automticamente. Para hacerlo claro, afirmamos que ejecutando proyectos grandes y complicados por un largo tiempo no ha llevado a las compaas iranes a las buenas prcticas de la industria. Para resumir, concedemos que las compaas iranes no han puesto el esfuerzo necesario para ampliar su experiencia ganada y documentar sus logros en el campo de gestin de proyectos organizacional. Recomendamos encarecidamente a los gerentes dar mucha ms consideracin a utilizar las experiencias ganadas de proyectos anteriores dentro y fuera de la compaa. No observamos ninguna dependencia notable entre la precedencia histrica de la compaa y su nivel de madurez en esta investigacin. Este hecho confirma el resultado descrito anteriormente. Por otro lado, se reconoce que incluso nuevas compaas teniendo experiencia anterior limitada obtendran un estado de madurez razonable utilizando las buenas prcticas aceptadas en la industria. Por lo tanto, es escencial para toda compaa de cualquier tamao o nivel financiero ajustarse a modelos de madurez para ser exitosas. Una vez ms nuestros resultados muestras varias similitudes notables con las de Pennypacker y Grant15. Observamos un mayor nivel de madurez en los campos estandarizar y mejora contnua en compaas en mejores etapas de madurez en general. Se afirma que compaas en mejores niveles de madurez se han dedicado mucho ms a estandarizar y mejorar sus habilidades en gestin de proyectos organizacional. Compaas que obtuvieron menos del 50% de madurez no han puesto suficiente atencin a la fase de estandarizacin. Teniendo en cuenta estas diferencias afirmamos que las compaas deberan considerar determinar sus puntos dbiles como un paso vital hacia la mejora del estado de madurez. Obviamente se observ una relacin notable entre el estado de madurez de la compaa y su xito ganando licitaciones de proyectos internacionales. Est claro que utilizar las prcticas introducidas por el OPM3 puede resultar en xito en casi todos los campos relacionados a la compaa.

Tabla 1. Porcentaje de las compaas en los 4 diferentes estados de madurez. Considerando los resultados ya mencionados mantenemos la idea que todas las compaas de cualquier precedente histrico o volumen deben poner un gran esfuerzo en ser consistentes con el criterio estndar de madurez del OPM3 tanto como sea posible. Las nuevas compaas pueden ganar una ventaja significativa utilizando este estndar. Sobre todo, todos los sectores gubernamentales y los encargados de formular las polticas deben introducir nuevas regulaciones en las cuales solo compaas con la madurez suficiente puedan ganar licitaciones de proyectos. Adems, recibir una licencia de grado uno debe depender en tener un estado de madurez para cualquier compaa de construccin. Limitaciones del estudio Debe mencionarse que nuestra investigacin se enfrenta a algunas limitaciones: (1) aunque OPM3 fue seleccionada como la base para nuestra investigacin con respecto a los resultados de algunas investigaciones y situaciones en Irn, ningn documento ha fundamentado que este modelo es el ms apropiado para el sector construccin en Irn. (2) adems casi todos los encuestados se encuentran en Tehern. Como compaas modelo localizadas en la capital demostraron mayores niveles de progreso en todos los aspectos. Es probable que los resultados hayan exagerado el promedio de estado de madurez en Irn. Instrucciones para futuras investigaciones Nuestros descubrimientos en este punto en el tiempo solo puede provocar futuras investigaciones que podran ser de valor en campos relacionados. Tenemos la opinin que ser eficaz para la industria de la construccin si las futuras investigaciones se centran en temas como definir la correlacin entre el estado de madurez de una compaa de construccin y sus indicadores de gestin como la productividad laboral, y los ndices de valor ganado para reconocer la eficacia de aplicar los modelos de madurez en estas compaas. Tambin se necesita ms trabajo adicional para revelar los puntos dbiles ms importantes de las compaas de construccin para ajustarse con los criterios definidos por los modelos de madurez. Una investigacin a profundidad tambin es necesaria para obtener el mejor modelo de madurez para la atmsfera de construccin iran y tambin para diferentes situaciones. Adems, investigadores deberan prestar especial atencin al hecho que cuestiones relativas a los ndices clave de rendimiento de la gestin de proyectos todava no son conocidos en Irn. Teniendo las respuestas de las preguntas mencionadas es razonablemente probable promover el conocimiento de los modelos de madurez en la industria de construccin iran. Referencias

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Crditos Parviz Ghoddousi es un profesor asociado de Ingeniera Civil en la Universidad de Ciencia y Tecnologa de Irn. Recibi su grado de ingeniero en la Universidad de Bangalore, India, en 1980, y su maestra en la Universidad de Leed, Inglaterra, en 1992. Da clases en el campo de gestin de proyectos, planeamiento y control de proyectos, equipamiento y mtodos y tecnologa del concreto. Ha publicado ocho libros en iran y ms de 50 artculos nacionales e internacionales de ingeniera de la construccin y tecnologa del concreto. Su mayor inters es la investigacin de gestin de proyectos y duracin del concreto. Mohammad reza Hosseini es un Ingeniero Civil y el CEO de una compaa de construccin que ha llevado a cabo varios proyectos en todo Irn. Ha dirigido varias investigaciones para la oficina de desarrollo de cdigos del Ministerio de viviendas de Irn por cinco aos y ha sido co-autor de dos libros publicados por esa entidad. Tiene experiencia de ms de doce aos en la industria de la construccin, recibi su maestra en el campo de Gerencia de Construccin en la Universidad de Ciencia y Tecnologa de Irn, sus campos principales de investigacin son la productividad, valor ganado, evaluacin comparativa de los resultados del proyecto y equipos virtuales en la industria de la construccin. Actualmente es un investigador y alumno de PhD en la Universidad de Australia del Sur. Zahra Amini es una Ingeniera Civil con una maestra en gerencia de la construccin y tiene casi 15 aos de experiencia en el campo de la construccin. Actualmente es directora administrativa de una gran compaa de construccin que realizan proyectos residenciales a gran escala en Irn.