Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan Pada PT Bintang Cosmos Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI MEDAN
SKRIPSI
ANALISIS ANGGARAN PENJUALAN DALAM EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERUSAHAAN PADA PT BINTANG COSMOS MEDAN
Oleh
NAMA NIM DEPARTEMEN
: INGRID SILALAHI : 050503141 : AKUNTANSI
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Medan 2009
Ingrid Silalahi : Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan Pada PT Bintang Cosmos Medan, 2009.
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul, Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan Pada PT. Bintang Cosmos Medan adalah benar hasil karya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi program regular S1 Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data informasi yang diperoleh, telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya. Dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas Sumatera Utara.
Medan, 08 Juni 2009 Yang Membuat Pernyataan
Ingrid Silalahi NIM. 050503141
KATA PENGANTAR
Penulis mengucapkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan kasih karunia yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis banyak mendapat bantuan berupa motivasi, saran maupun bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, MEc., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, MSi, Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi, dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MSi, Ak., selaku Sekretaris Departemen Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. 3. Ibu Dra. Sri Mulyani, MBA, Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing, mengarahkan, dan membantu penulis selama proses penyusunan skripsi ini. Bapak Drs. Arifin Lubis, MM, Ak., selaku Dosen Pembanding I dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MSi, Ak., selaku Dosen Pembanding II. 4. Pimpinan dan para karyawan PT. Bintang Cosmos Medan yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk mengadakan penelitian dan membantu penulis dalam memperoleh data dan informasi yang diperlukan guna penyelesaian skripsi ini, terutama kepada Bapak Tony Nauli Basa dan Ibu Reny Wijaya.
5. Kedua Orangtua penulis, Bapak John Silalahi dan Ibu Johanna Hutagalung, yang telah memberikan dukungan moril maupun materiil kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak keterbatasan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari para pembaca. Akhir kata penulis mengharapkan kiranya skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Terima kasih.
ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui teknik peramalan serta metode penyusunan anggaran penjualan yang dilakukan perusahaan dan sejauh mana penggunaan anggaran penjualan dalam mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan pada PT. Bintang Cosmos Medan. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dalam bentuk studi kasus, yaitu dengan merinci suatu obyek tertentu, kemudian menginterpretasikan, dan menganalisis sehingga dapat memberikan informasi untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer berupa hasil observasi dan wawancara dengan kepala bagian keuangan dan akuntansi, serta kepala bagian penjualan. Sedangkan data sekunder yang digunakan berupa anggaran penjualan dan realisasi periode tahun 2004 sampai 2008. Dari hasil penelitian diketahui bahwa PT. Bintang Cosmos Medan melakukan peramalan penjualan secara kualitatif dan dengan metode participative budgeting (top down and bottom up). Anggaran penjualan telah dijadikan sebagai standar dalam mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan, namun perusahaan tidak melakukan analisis varians. Manajemen perusahaan hanya menggunakan anggaran untuk melihat besarnya varians yang terjadi antara anggaran penjualan dan realisasinya. Perusahaan juga tidak menetapkan standar varians, yang akan menghemat waktu dalam melakukan evaluasi kinerja. Oleh karena itu, perusahaan belum menggunakan anggaran penjualan dengan efektif dalam mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan.
Kata kunci : Anggaran Penjualan, Analisis Varians, dan Evaluasi Kinerja.
ABSTRACT The objective of this research is to know techniques and methods undertaken by the company to forecast sales budget and the extent of evaluating the performance of company management PT Bintang Cosmos Medan. The research methods used in this study is a descriptive research in the form of case studies, detailing a particular object, then interpreting it and analyzing it in order to to provide informations to solve problems encountered. The data used are primary and secondary data. Primary data in form of observations and interviews with the head of the financial and accounting management and the head of the sales as well. While the secondary data used in form of sales and the realization of the budget period in 2005 until 2008. From the results of the research we note that the PT Star Cosmos Medan do sales forecasting with the qualitative and participative budgeting method (top down and bottom up). Sales budget have been made as a standard in evaluating the performance of the management company, however the company do not perform analysis varians. Company management use only the amount of the budget to mesure the amount of varians between salse budget and its realization. The company also does not set any standard varians, which will save time in evaluating performance. Therefore, companies has not yet used the sales budget effectivelly in evaluating the performance of company management. Key words : Sales Budget, Variance Analysis, and Performance Evaluation.
DAFTAR ISI halaman PERNYATAAN . i KATA PENGANTAR . ii ABSTRAK . iv ABSTRACT ......................................................................................................................v DAFTAR ISI .... vi DAFTAR TABEL .. ix DAFTAR LAMPIRAN .. xi BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah .... 1 B. Perumusan Masalah ... 4 C. Batasan Masalah .... 5 D. Tujuan Penelitian .... 5 E. Manfaat Penelitian .. 5 F. Kerangka Konseptual ..... 6 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Konsep Anggaran 1. Pengertian Anggaran .... 7 2. Fungsi Anggaran ..... 10 3. Manfaat dan Kelemahan Anggaran . 12
B. Anggaran Penjualan 1. Pengertian Anggaran Penjualan . 13 2. Penyusunan Anggaran Penjualan . 15 3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan .. 18 4. Peramalan Penjualan . 19 C. Analisis Varians Penjualan . 35 D. Analisis Anggaran Penjualan Dalam Mengevaluasi Kinerja.. 41 BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian 47 B. Jenis Data dan Sumber Data ..... 47 C. Metode Analisis Data ... 48 D. Responden 48 E. Jadwal dan Lokasi Penelitian ... 49 BAB IV HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian 1. Sejarah Singkat dan Aktivitas Perusahaan . 50 2. Kepegawaian dan Struktur Organisasi ... 51 3. Peramalan dan Penyusunan Anggaran Penjualan ...... 58 B. Analisis Hasil Penelitian 1. Peramalan Penjualan .. 61 2. Metode Penyusunan Anggaran Penjualan ..... 64
3. Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan .. 66 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ....... 72 B. Saran . 73 DAFTAR PUSTAKA ... 75 LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1
Judul Anggaran Penjualan The Norton Company, untuk tahun yang berakhir 31 Desember, 19B
Halaman 15
2.2 2.3 2.4 2.5
Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil Peramalan Penjualan Metode Momen Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Standar Kesalahan Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil
22 22 23 25
2.6
Standar Kesalahan Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil
25
2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12
Standar Kesalahan Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Standar Kesalahan Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Analisis Korelasi Metode Kuadrat Terkecil Pengaruh Koefisien Korelasi Penjualan Susu PT. Sederhana Periode 2002-2006 Penjualan Susu PT. Sederhana Semester I dan II Periode Tahun 2007
26 26 28 30 32 35
2.13 2.14 4.1 4.2
Laporan Kinerja PT. Sederhana Semester I Tahun 2007 Laporan Kinerja Terhadap Anggaran Persentase Pencapaian Total Penjualan Peramalan Penjualan- Metode Kuadrat Terkecil PT. Bintang Cosmos Medan
37 45 60 63
4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
Budget dan Realisasi Income Tahun 2005 Budget dan Realisasi Income Tahun 2006 Budget dan Realisasi Income Tahun 2007 Budget dan Realisasi Income Tahun 2008 Laporan Kinerja Terhadap Anggaran PT. Bintang Cosmos, Tahun 2008.
68 68 69 69 70
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 2 3 4 5
Judul Struktur Organisasi PT. Bintang Cosmos Retur Penjualan Faktur (invoice) jasa reparasi Faktur Penjualan Budget dan Realisasi Income Tahun 2005 & 2006
6 7 8 9
Budget dan Realisasi Income Tahun 2007 Budget dan Realisasi Biaya Tahun 2007 Budget dan Realisasi Income Tahun 2008 Budget dan Realisasi Biaya Tahun 2008
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan untuk berkembang, tetap hidup (survive), serta memenuhi fungsi sosialnya. Tujuan tersebut dapat diwujudkan melalui suatu perencanaan dan pengendalian yang baik. Semakin berkembangnya perusahaan akan semakin banyak pula jenis-jenis kegiatan yang harus dilakukan sehingga perencanaan dan pengendalian akan kegiatan tersebut menjadi lebih rumit. Perencanaan dan pengendalian ini juga diperlukan untuk menghindarkan perusahaan dari masalah yang kompleks akibat meningkatnya persaingan di dunia usaha. Perencanaan ini dinyatakan dalam bentuk anggaran atau lebih dikenal dengan nama budget. Anggaran sebagai suatu system cukup memadai untuk dipergunakan sebagai alat perencanaan, pelaksanaan (pengarahan & pemotivasian), pengendalian, dan evaluasi seluruh kegiatan perusahaan. Anggaran sebagai alat bantu manajemen untuk jangka waktu tertentu dinyatakan dalam unit kuantitatif dan satuan moneter. Suatu anggaran disusun untuk mencoba memberikan jawaban dan memperkirakan kejadian yang akan terjadi dimasa yang akan datang. Hal ini merupakan bagian dari fungsi perencanaan, karena merupakan proyeksi ke depan dan dijabarkan dalam bentuk angka-angka. Untuk itu dibutuhkan persiapan penyusunan anggaran yang matang, tajam, dan teliti. Salah satu perencanaan yang dibutuhkan perusahaan dalam rangka mewujudkan tujuan pendiriannya adalah perencanaan atas laba yang optimal yang dapat diwujudkan antara lain dalam suatu anggaran.
Dalam proses penyusunan anggaran, langkah pertama adalah pembuatan ramalanramalan penjualan dan penyusunan anggaran penjualan. Anggaran penjualan digarap terlebih dahulu karena anggaran-anggaran lain tidak dapat disusun tanpa adanya estimasi penjualan. Anggaran penjualan berisi tentang berapa jumlah produk yang ditargetkan untuk dijual dan harga jual setiap produk yang memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan yang optimal pada masa yang akan datang. Anggaran penjualan sendiri disusun setelah ramalan penjualan dilakukan. Ramalan penjualan yang akurat meningkatkan manfaat anggaran penjualan sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan yang lain karena perusahaan dapat melengkapi rencana aktivitas lain setelah perusahaan mengetahui jumlah yang dianggarkan untuk dijual dalam suatu periode. Beberapa komponen utama yang terdapat dalam anggaran penjualan adalah penjelasan tentang kuantitas unit dan jenis produk perusahaan, harga jual produk, total harga jual, dan rincian daerah pemasaran. Anggaran penjualan sebagai pedoman dalam penyusunan anggaran-anggaran lainnya harus disusun secara cermat dan sebaik mungkin. Karena bila terjadi banyak penyimpangan dalam realisasi anggaran penjualan terhadap anggaran penjualan maka sudah barang tentu anggaran-anggaran lainnya juga terjadi banyak penyimpanagan dalam realisasinya. Anggaran penjualan, sebagai alat bantu manajemen sangat berperan sebagai standar kinerja untuk mengevaluasi kinerja bagian penjualan. Pengevaluasian melalui anggaran penjualan erat kaitannya dengan fungsi anggaran penjualan sebagai alat pengendalian. Di sini anggaran penjualan digunakan untuk membandingkan antara
realisasi yang telah dicapai oleh bagian penjualan dengan rencana perusahaan dalam anggaran. Kegunaan anggaran itu sendiri bagi evaluasi kinerja bagian penjualan adalah untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang peranan anggaran penjualan dalam mengevaluasi kinerja bagian penjualan pada khususnya dan manajemen pada umumnya, dan memaksimalkan penggunaan anggaran penjualan dalam evaluasi kinerja manajemen. Adapun fungsi anggaran menurut Supriyono (1999:343) dibagi atas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fungsi Perencanaan Fungsi Koordinasi Fungsi Komunikasi Fungsi Motivasi Fungsi Pengendalian dan Evaluasi Fungsi Pendidikan
Suatu penelitian yang telah ada terdahulu, salah satunya seperti mengevaluasi kinerja manajer pemasaran dengan melihat total pencapaian yang diperoleh dari total penjualan yang dinyatakan dalam persentase, karena adanya campur tangan manajer pemasaran dalam penyusunan anggaran dan pelaksanaannya. Disini, penulis ingin menyampaikan bahwa evaluasi kinerja manajemen tidak hanya dilihat dari total pencapaian penjualan saja, tetapi juga: Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan.
PT. Bintang Cosmos merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang pemasaran kenderaan bermotor dengan merek Mercedes-Benz untuk wilayah
Sumatera Utara di bawah naungan PT. Daimler-Chrysler Distribution Indonesia yang mulanya bernama PT. Star Motors Indonesia yang merupakan Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM) Mercedes-Benz untuk Indonesia. Adapun kenderaan yang dipasarkan adalah jenis truk, bus, dan sedan. Sampai saat ini ada tiga kegiatan usaha yang dilakukan PT. Bintang Cosmos, yaitu penjualan kenderaan bermotor, penjualan spareparts dan pemberian jasa reparasi untuk merk Mercedes-Benz. Penjualan produk kenderaan bermotor dan spareparts ini membutuhkan perencanaan yang baik yang kemudian disusun dalam suatu anggaran penjualan. Anggaran ini berisi kuantitas dan harga jual minimum yang harus dicapai oleh bagian penjualan untuk mendukung rencana perolehan pendapatan perusahaan. Hal inilah yang menjadikan anggaran penjualan sebagai suatu standar evaluasi kinerja bagian penjualan oleh manajemen perusahaan. Namun kenyataannya seringkali peranan anggaran penjualan sebagai standar kinerja tidak dimanfaatkan sebaik-baiknya.
B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah : Bagaimana peramalan dan penyusunan anggaran penjualan serta penggunaan anggaran penjualan dalam mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan yang dilakukan oleh PT. Bintang Cosmos Medan?
C. Batasan Masalah Pembahasan anggaran penjualan perusahaan yang dilakukan oleh penulis hanya pada penjualan kenderaan bermotor, workshop, dan spareparts.
D. Tujuan Penelitian Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui teknik peramalan dan metode penyusunan anggaran penjualan pada perusahaan. 2. Untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang peranan anggaran penjualan dan mengetahui sejauh mana penggunaannya dalam
mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan.
E. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Sebagai bahan masukan bagi penulis untuk mengetahui peranan anggaran penjualan dalam mengevaluasi kinerja bagian penjualan pada khususnya dan manejemen pada umumnya. 2. Sebagai bahan masukan atau bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam memanfaatkan anggaran penjualan. 3. Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang ingin mengadakan penelitian lebih lanjut tentang anggaran terutama anggaran penjualan.
F. Kerangka Konseptual
Manajer Perusahaan
Bagian Penjualan PT. Bintang Cosmos Medan
Anggaran Penjualan
Evaluasi kinerja
Penjualan merupakan ujung tombak dalam mencapai tujuan perusahaan untuk mencapai laba yang optimal. Kesalahan dalam penyusunan anggaran penjualan akan mengakibatkan anggaran yang lain juga menjadi salah. Mengingat arti pentingnya suatu anggaran penjualan bagi keseluruhan aktivitas perusahaan maka diperlukan pedoman dalam menyusun anggaran penjualan perusahaan dengan baik dan benar. Dengan adanya anggaran penjualan maka dapat dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan sebagai tolak ukur dalam mengevaluasi kinerja bagian penjualan. Keuntungan dari peranan anggaran penjualan itu sendiri secara umum adalah sebagai pemicu bagi pihak-pihak yang terkait dalam aktivitas perusahaan untuk mencapai sasaran dalam anggaran, sekaligus sebagai dasar atau gambaran bagi bagian penjualan untuk merealisasikannya.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Konsep Anggaran 1. Pengertian Anggaran Kata anggaran sudah sering kita dengar dalam kegiatan sehari-hari. Ada yang memahaminya sebagai target, ada yang mengatakan penghasilan atau biaya yang diproyeksikan/diharapkan, dan yang lainnya. Berdasarkan etimologi kata anggaran berasal dari bahasa Yunani yang artinya kantong, dompet, atau pundipundi. Istilah yang dipakai untuk menyebutkan anggaran dapat berbeda-beda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Karena tujuan akhir dari perusahaan pada umumnya adalah laba (profit) maka anggaran perusahaan juga sering disebut sebagai : Business Budget Profit Planning and Control Comprehensive Budgeting Managerial Budgeting Business Budget and Control
Anggaran pada dasarnya merupakan rencana kuantitatif terhadap kegiatan operasi perusahaan. Namun oleh beberapa penulis, anggaran dapat didefenisikan dengan lebih terperinci mengingat anggaran merupakan komponen utama dari perencanaan serta pengendalian.
Berikut defenisi anggaran menurut beberapa penulis : Anggaran menurut Munandar (1997:1) ialah, Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Shim & Siegel (2000:342), Anggaran merupakan rencana kuantitatif dari kegiatan maupun program yang dinyatakan menurut nilai aktiva, modal, pendapatan, dan biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan rencana tersebut ataupun dalam istilah kuantitatif lainnya seperti unit barang ataupun jasa. Welsch (2000:1), Perencanaan dan pengendalian laba yang menyeluruh sebagai suatu pendekatan sistematis dan formal untuk menjalankan tahapan penting dari fungsi perencanaan dan pengendalian manajemen. Dari ketiga defenisi diatas, dapat disimpulkan bahwa anggaran mencakup unsur-unsur sebagai berikut : a. Rencana Anggaran merupakan suatu rencana karena merupakan suatu penentuan terlebih dahulu aktivitas atau kegiatan yang akan datang. Dengan adanya rencana, maka perusahaan akan berjalan menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. b. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan Anggaran harus mencakup seluruh kegiatan perusahaan yang akan dilakukan oleh semua bagian yang ada dalam perusahaan. Hal ini
mengingat bahwa anggaran adalah suatu rencana yang dijadikan pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja, dan alat pengawasan. c. Dinyatakan dalam unit moneter Anggaran dinyatakan dalam unit moneter, mengingat kegiatan perusahaan yang beraneka-ragam sering memiliki satuan unit yang berbeda-beda. Dengan satuan unit yang sama maka seluruh kegiatan perusahaan akan dapat dihitung, dianalisa, dan kemudian dapat disusun perencanaan yang terpadu yang memadai bagi perusahaan yang bersangkutan. d. Jangka waktu tertentu yang akan datang Anggaran perusahaan disusun untuk berbagai jangka waktu. Misalnya per minggu, per bulan, per triwulan, per semester, per tahun, atau per jangka waktu lebih dari satu tahun. Hal ini sesuai dengan kebutuhan pihak manajemen dan kesepakatan yang ada dalam perusahaan. e. Sumber daya Perusahaan harus membuat perencanan mengenai sumber daya yang diperlukan dan yang tersedia, agar rencana operasi dapat direalisasikan dengan baik. Sistem anggaran yang digunakan perusahaan nantinya akan memberikan beberapa keuntungan antara lain memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan semangat bersaing yang sehat, membantu mengarahkan modal dan semua usaha-usaha
organisasi ke saluran yang paling menguntungkan serta meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar setiap bagian dalam perusahaan.
2. Fungsi Anggaran Fungsi Anggaran sebagai alat bantu manajemen menurut (1999:343) dibagi atas: a. b. c. d. e. f. Fungsi Perencanaan Fungsi Koordinasi Fungsi Komunikasi Fungsi Motivasi Fungsi Pengendalian dan Evaluasi Fungsi Pendidikan Supriyono
Fungsi anggaran tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. Fungsi Perencanaan Anggaran sebagai alat perencanaan tertulis memberikan gambaran yang nyata tentang tujuan-tujuan yang hendak dicapai perusahaan. b. Fungsi Koordinasi Anggaran berfungsi sebagai alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan berbagai unit atau segmen yang ada di dalam organisasi agar dapat bekerja secara selaras kearah pencapaian tujuan. c. Fungsi Komunikasi Dalam penyusunan anggaran, berbagai unit dan tingkatan organisasi berkomunikasi dan berperan serta dalam proses anggaran. Komunikasi tersebut meliputi penyampaian informasi yang berhubungan dengan
tujuan, strategi, kebijaksanaan, pelaksanaan, penyimpangan yang timbul serta prestasi yang berhasil dicapai. d. Fungsi Motivasi Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memotivasi para pelaksana di dalam melaksanakan tugas-tugasnya atau untuk mencapai tujuan. Motivasi ini dapat diberikan yaitu dengan pemberian insentif ataupun promosi jabatan bagi para pelaksana yang mencapai prestasi. e. Fungsi Pengendalian dan Evaluasi Anggaran sebagai alat pengendalian pada dasarnya adalah
membandingkan antara rencana dengan pelaksanaan sehingga dapat ditentukan penyimpangan yang timbul apakah merugikan atau
menguntungkan bagi organisasi dan unit-unitnya. f. Fungsi Pendidikan Dengan anggaran, para manajer dididik untuk bekerja secara terperinci pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin dan sekaligus dengan pusat pertanggungjawaban lain dalam organisasi tersebut. Dengan demikian, anggaran bermanfaat untuk latihan kepemimipinan bagi para manajer agar dimasa depan mampu menduduki jabatan yang lebih tinggi.
Anggaran
suatu
perusahaan
harus
disusun
setelah
perusahaan
mengembangkan suatu rencana strategis baik jangka panjang maupun jangka pendek. Rencana strategis jangka panjang yang biasanya berjangka waktu lima tahun, membahas tentang investasi modal utama yang dibutuhkan untuk
mempertahankan fasilitas yang ada, meningkatkan kapasitas, pengembangan produk dan pengembangan pasar tertentu. Sementara rencana strategis jangka pendek yang dicapai dalam tahapan tahun demi yahun menggambarkan tentang tingkat penjualan, tingkat produksi dan biaya, pendapatan dan arus kas yang diantisipasi untuk tahun mendatang. Untuk lebih memahami konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, berikut ini diuraikan karakteristik anggaran menurut Mulyadi (2001:490), yaitu: 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu. 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
3. Manfaat dan Kelemahan Anggaran Manfaat dari penyusunan anggaran ini menurut Nafarin (2001:12) yaitu : a. b. c. d. e. f. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai. Dapat memotivasi pegawai. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu. Sumber daya, seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. g. Alat pendidikan bagi manajer.
Sedangkan kelemahan dari anggaran menurut Adisaputro, & Asri (2003:53) yaitu : a. Anggaran disusun berdasarkan estimasi seperti potensi penjualan, kapasitas produksi dan lain-lain, oleh karena itu terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi tersebut. b. Anggaran hanya merupakan rencana, dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh. c. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam melaksanakan tugasnya, bukan menggantikannya. d. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, karena itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa anggaran bukanlah satu-satunya yang dapat dilakukan oleh manajemen atau yang tertinggi dalam kebijakan manajemen. Hakikat anggaran adalah membantu manajemen dalam menjelaskan tujuan yang hendak dicapai.
B. Anggaran Penjualan
1. Pengertian Anggaran Penjualan
Pengertian anggaran penjualan dapat diuraikan oleh beberapa penulis seperti berikut: Munandar (1997:49) mengatakan: Anggaran Penjualan (sales budget) ialah anggaran yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, harga barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) pemasaran.
Menurut Hansen dan Mowen (2000:355):

Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit dan satuan moneter yang telah disetujui oleh komite anggaran. Dalam anggaran penjualan harus terdapat beberapa hal penting yang akan menjelaskan keadaan rencana penjualan secara terperinci seperti: Kuantitas unit barang atau jasa yang akan dijual Harga jual per unit Jenis produk yang akan dijual Total harga jual Rincian daerah pemasaran produk
Secara sederhana, anggaran penjualan dapat digambarkan sebagai berikut: Rencana kuantitas barang/jasa yang akan dijual Rencana harga jual per unit barang/jasa Total harga jual barang/jasa XXX unit Rp XXX Rp XXX
Berikut ini disajikan contoh anggaran penjualan bagi perusahaan yang menjual satu jenis produk.
Tabel 2.1 THE NORTON COMPANY Anggaran Penjualan Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember, 19B Keterangan Kuartal Total
1 2 3 4 Perkiraan Penjualan dalam 800 700 900 800 3.200 unit Harga jual per unit x$80 X$80 x$80 x$80 x$80 Total Penjualan $64.000 $56.000 $72.000 $64.000 $256.000 Sumber: J. K. Shim J. G. Siegel, Budgeting, terjemahan Julius Mulyadi, Erlangga, Jakarta, 2001, hal. 56.
2. Penyusunan Anggaran Penjualan Pada umumnya perusahaan-perusahaan di dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya akan terbentur kepada dua permasalahan utama. Dua
permasalahan utama tersebut yaitu permaslahan yang berhubungan dengan penjualan dan permasalahan yang berhubungan dengan produksi. Penyusunan anggaran penjualan sebaiknya dimulai dari masalah yang paling berat yang dirasakan di dalam perusahaan yang bersangkutan. Penyusunan anggaran induk perusahaan secara keseluruhan pada umumnya dilaksanakan oleh Komite Anggaran (Budget Committee) yang terdiri dari Pejabat Pimpinan Pusat (Chief Executive Officer), Pejabat Operasional Pusat (Chief Operating Officer), dan Pejabat Keuangan Pusat (Chief Financial Officer). Fungsi pokok komite anggaran ini antara lain adalah menyusun dan menyetujui
kebijaksanaan dalam anggaran, merevisi anggaran dan menyarankan tindakan perbaikan atas analisis antara anggaran dan realisasinya. Ditinjau dari pihak-pihak yang dapat terlibat dalam proses penyusunan anggaran induk, maka terdapat 3 metode yang dikemukakan oleh Atkinson (2001:475) yaitu: 1. Authoritive Budgeting 2. Participative Budgeting 3. Consultative Budgeting Authoritive Budgeting merupakan pendekatan dari atas ke bawah (Top-Down Approach) dalam penyusunan anggaran. Dalam metode ini, bawahan tidak diminta keikutsertaannya dalam penyusunan anggaran perusahaan, melainkan atasan langsung menetapkan anggaran tersebut. Kebaikan metode ini adalah proses penyusunan anggaran dalam perusahaan akan berjalan tepat pada sasaran dan lebih efisien, serta memungkinkan adanya koordinasi diantara unit-unit dalam perusahaan. Sedangkan kelemahan dari metode ini antara lain atasan mungkin saja tidak mengetahui dengan pasti target yang sesuai untuk suatu unit perusahaan tertentu, serta kurangnya motivasi dan komitmen tujuan yang dianggarkan yang disebabkan oleh ketiadaan partisipasi karyawan dalam penentuan anggaran. Participative Budgeting merupakan metode penyusunan anggaran dimana atasan dan bawahan secara bersama menetapkan anggaran perusahaan melalui proses pengambilan keputusan bersama (Joint Decision-making Process). Metode ini memberikan pengaruh positif terhadap motivasi karyawan karena penerimaan karyawan yang lebih besar terhadap tujuan yang dianggarkan menyebabkan
komitmen perseorangan yang lebih tinggi untuk mencapai tujuan tersebut dan partisipasi dalam penyusunan anggaran menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara pihak pelaksana anggaran dan atasan sehingga terdapat pemahaman yang lebih jelas tentang tugas dan pekerjaan yang akan mereka lakukan. Consultative Budgeting merupakan metode penyusunan anggaran dimana bawahan diminta untuk mendiskusikan pendapat mereka mengenai anggaran, tetapi tidak terjadi proses pengambilan keputusan bersama. Atasan hanya meminta pendapat dari bawahan tetapi ia tetap menetapkan anggaran secara sendiri dengan atau tanpa mempertimbangkan masukan dari bawahannya. Penyusunan anggaran menurut Harahap (2001:85) jika ditinjau dari segi mana anggaran mulai disusun maka dibedakan atas: a. A Priori b. A Posteriori c. Pragmatis Pembagian tersebut dijelaskan sebagai berikut: a. A Priori Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan untuk periode tersebut lalu diikuti dengan estimasi kuantitas penjualan serta estimasi harga perunit produk yang memungkinkan perusahaan mencapai laba yang telah ditetapkan sebelumnya. b. A Posteriori
Dalam metode ini, penyusunan anggaran dimulai dari penghitungan estimasi kuantitas penjualan, harga perunit produk, biaya dan lain-lain. Setelah penghitungan komponen tersebut, kemudian perusahaan akan menghitung estimasi jumlah laba berdasarkan penghitungan didalam anggaran penjualan. c. Pragmatis Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dan proyeksi laba ditetapkan berdasarkan pengalaman masa lalu.
3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan Penjualan merupakan ujung tombak dalam mencapai tujuan perusahaan untuk mencari laba yang optimal. Kesalahan dalam penyusunan anggaran penjualan akan mengakibatkan anggaran yang lain juga menjadi salah. Penyusunan anggaran didahului dengan pembuatan ramalan (forecast) penjualan dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang dapat berpengaruh terhadap penjualan. Munandar (1997:50) menjelaskan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penyusunan anggaran penjualan secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu : 1) Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan itu sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain: a) Penjualan tahun-tahun yang lalu meliputi baik kualitas, kuantitas, harga, waktu maupun tempat (daerah) penjualannya. b) Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan, seperti pemilihan saluran distribusi, pemilihan mediamedia promosi, cara (metode) penetapan harga jual dan sebagainya. c) Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya di waktu yang akan datang.
d) Tenaga kerja yang tersedia, baik jumlahnya (kuantitatif) maupun ketrampilan dan keahliannya (kualitatif), serta kemungkinan pengembangannya di waktu yang akan datang. e) Modal kerja yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan penambahannya di waktu yang akan datang. f) Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya di waktu yang akan datang. 2) Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi, dan pengalaman yang terdapat diluar perusahaan, tetapi mempunyai pengaruh terhadap anggaran penjualan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa: a) Keadaan persaingan di pasar. b) Posisi perusahaan dalam persaingan. c) Tingkat penghasilan penduduk. d) Tingkat penghasilan masyarakat. e) Elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan perusahaan (demand elasticity), yang terutama akan mempengaruhi dalam merencanakan harga jual dalam anggaran penjualan yang disusun. f) Agama, adat-istiadat dan kebiasaan-kebiasaan masyarakat. g) Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik di bidang politik, ekonomi, sosial, budaya maupun keamanan. h) Keadaan perekonomian nasional maupun internasional. i) Kemajuan teknologi, barang-barang substitusi, selera konsumen dan kemungkinan perubahannya, dan sebagainya.
4. Peramalan Penjualan Ramalan penjualan yang akurat akan membuat suatu anggaran penjualan dapat berfungsi dengan baik. Peramalan ini berkaitan dengan potensi penjualan perusahaan dan bagian pasar yang dapat dicapai perusahaan. Perlu diketahui sebelumnya istilah perencanaan penjualan dengan ramalan penjualan merupakan dua hal yang berbeda. Walaupun keduanya saling berkaitan tetapi masing-masing mempunyai perbedaan tujuan yang jelas. Ramalan (forecast) bukan merupakan rencana, melainkan suatu pernyataan dan/atau penaksiran terukur dari keadaan di masa datang tentang pokok tertentu (misalnya pendapatan penjualan) berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas.
Mulyadi (2001:491) menjelaskan karakteristik ramalan secara keseluruhan sebagai berikut: 1. Ramalan dapat dinyatakan dalam satuan keuangan atau dalam satuan selain keuangan. 2. Ramalan dapat mencakup berbagai macam jangka waktu. 3. Penyusunan ramalan tidak bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang diramalkan. 4. Ramalan tidak memerlukan persetujuan dari pihak yang memiliki wewenang yang lebih tinggi. 5. Ramalan akan selalu dimuktahirkan (update) jika informasi baru menunjukkan perubahan kondisi. 6. Penyimpangan dari yang diramalkan tidak dianalisis secara formal atau secara berkala. Penyusun ramalan melakukan analisis terhadap penyimpangan hasil ramalan dengan apa yang diramal, namun tujuan analisis ini adalah untuk memperbaiki kemampuannya dalam melakukan ramalan.
Ramalan penjualan menurut Munandar (1997:52) berdasarkan sifat untuk melakukan penaksiran-penaksiran tersebut dapat dibedakan menjadi dua metode yaitu: 1. Bersifat kualitatif (Opinion Method), ialah cara penaksiran yang menitikberatkan pada pendapat seseorang. Cara penaksiran ini memiliki kelemahan karna banyak diwarnai dengan pendapat yang bersifat subyektif sehingga hasil taksirannya menjadi diragukan. Beberapa cara penaksiran yang bersifat kualitatif ini antara lain: a. Pendapat pimpinan bagian penjualan (executive opinion). b. Pendapat petugas penjualan (salesman). c. Pendapat konsumen (melalui penelitian pasar). 2. Bersifat kuantitatif (statistical method), ialah cara penaksiran yang menitikberatkan pada perhitungan-perhitungan angka dengan menggunakan berbagai metode statistika. Kelemahan dari metode ini ialah adanya hal-hal yang tidak dapat diukur secara kuantitatif, seperti selera dan kebiasaan konsumen, tingkat pendidikan dan cara berpikir masyarakat. Metode yang bersifat kuantitatif oleh Nafarin (2001:24) dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain:
1. Analisis Trend, yang terdiri dari: a. Metode Kuadrat Terkecil (Least Square Method) b. Metode Momen (Moment) c. Metode Kuadrat (Analisis Trend Garis Lengkung) 2. Standar Kesalahan Forecasting 3. Analisis Regresi (Regression Analysis)
a. Analisis Trend (Trend Analysis) Trend merupakan gerakan lamban berjangka panjang dan cenderung menuju kesatu arah, menaik atau menurun. Analisis trend yang dapat dipergunakan seprti (1) metode last square (metode kuadrat terkecil), (2) metode momen, dan (3) metode kuadrat (analisis trend garis lengkung). Metode kuadrat terkecil dan metode momen disebut metode trend garis lurus. Misalnya, data penjualan susu dari PT. Sederhana 5 tahun, yaitu tahun 2002, 2003, 2004, 2006 masing-masing 130 unit, 145 unit, 150 unit, 165 unit dan 170 unit. Analisis trend garis lurus terdiri atas metode kuadrat terkecil dan metode momen yang dapat diuraikan sebagai berikut.
Metode kuadrat terkecil (Least Square Method) Ramalan penjualan dengan menggunakan metode ini dapat dihitung dengan rumus : Y = a + bX
b=
n XY X nX2
Y ( X )
2
a=
Y
n
X b n
Tabel 2.2. Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil N 1 2 3 4 5 Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 Penjualan (Y) 130 145 150 165 170 760 X 0 1 2 3 4 10 X2 0 1 4 9 16 30 XY 0 145 300 495 680 1.620
Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45.
Metode momen Rumus yang digunakan Y=a+bX
Y = n a + b X XY = a X + b X
2
Tabel 2.3. Peramalan Penjualan Metode Momen N 1 2 3 Tahun 2002 2003 2004 Penjualan (Y) 130 145 150 X 0 1 2 X2 0 1 4 XY 0 145 300
4 5
2005 2006
165 170 760
3 4 10
9 16 30
495 680 1.620
Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45. Metode Kuadrat (Analisis Trend Garis Lengkung) Persamaan trend garis lengkung adalah : Y = a + b X + c (X)2
Rumus metode yang akan dikemukakan dalam uraian ini adalah untuk penjualan produk bukan permintaan turunan. Dikatakan penjualan produk bukan permintaan turunan, bila produk yang dijual tersebut tidak dipengaruhi oeh penjualan produk lainnya yang mememerlukan bahan baku dari produk tersebut. Misalkan produk susu tidak digunakan sebagai bahan baku dari produk roti, maka produk susu ini adalah produk bukan permintaan turunan. Akan tetapi, bila produk ini digunakan untuk bahan baku membuat produk biscuit susu misalnya, maka produk susu ini dikatakan produk permintaan menurun. Anggap saja penjualan susu PT. Sederhana seperti contoh sebelumnya merupakan produk bukan permintaan menurun, sehingga dalam metode kuadrat dapat dibuat perhitungan sebagai berikut : Tabel 2.4. Peramalan Penjualan Metode Kuadrat N 1 2 3 Tahun 2002 2003 2004 Penjualan (Y) 130 145 150 X -2 -1 0 X2 -260 -145 0 X2Y 520 145 0 X4 16 1 0
4 5
2005 2006
165 170 760
1 2 0
165 340 100
165 680 1.51
1 16 34
Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45. Rumus yang digunakan sebagai berikut : Y =na+c
Y =a X2 +cX4
a. Standar Kesalahan peramalan (SKP) Dalam analisis trend ada dua metode yang dapat digunakan dalam ramalan penjualan, yaitu metode garis lurus dan metode trend garis lengkung. Untuk menentukan metode mana yang paling sesuai dari kedua metode tersebut, maka digunakan standar kesalahan peramalan (SKP). Nilai SKP yang terkecul akan menunjukkan bahwa peramalan yang disusun tersebut mendekati kesesuaian. Adapun rumus standar peramalan (SKP) adalah sebagai berikut : SKP X Y n =
(X Y )
:n
= penjualan nyata = ramalan penjualan = jumlah data yang dianalisis
Misalnya dari data yang telah dikemukakan terdahulu, yaitu penjualan susu oleh PT. Sederhana yang ramalan penjualannya menggunakan metode trend garis lurus (metode kuadrat terkecil) dan metode trend garis lengkung (metode kuadrat) adalah sebagai berikut : menurut metode kuadrat terkecil, persamaan trend garis lurusnya adalah :
Y Y
=a+bX = 132 + 10 X
Tabel 2.5. Standar Kesalahan Peramalan Metode Kuadrat Terkecil Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 X 0 1 2 3 4 A 132 132 132 132 132 Bx 0 10 20 30 40 Ramalan Penjualan 132 + 0 = 132 132 + 10 = 142 132 + 20 = 152 132 + 30 = 162 132 + 40 = 172
Berikut perhitungan SKP penjualan susu dengan metode kuadrat terkecil : Tabel 2.6 Standar Kesalahan Peramalan Metode Kuadrat Terkecil Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 Penjualan Nyata (X) 130 145 150 165 170 Ramalan Penjualan (Y) 132 142 152 162 172 (X-Y) -2 3 -2 3 -2 (X-Y)2 4 9 4 9 4 30
SKP =
(X Y )
:n
30 : 5 = 2,45
Menurut metode kuadrat (metode trend garis lengkung) persamannya : Y Y =a + bX + c (X)2
= 153,43 + 10 x 0,71 (X)2
Tabel 2.7 Standar Kesalahan Peramalan Metode Kuadrat Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 X -2 -1 0 A 153,43 153,43 153,43 Bx -20 -10 0 +10 +20 cX2 -2,84 -0,71 0 -0,71 -2,84 Ramalan Penjualan 153,43 20 2,84 = 130,59 153,43 10 0,71 = 142,72 153,43 0 0 = 153,43 153,43 + 10 0,71 = 162,72 153,43 + 20 2,84 = 170,59
+1 153,43 +2 153,43
Perhitungan SKP penjualan susu dengan metode kuadrat (trend garis lengkung) sebagai berikut : Tabel 2.8 Standar Kesalahan Peramalan Metode Kuadrat Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 Penjualan Nyata (X) 130 145 150 165 170 Ramalan Penjualan (Y) 130,59 142,72 153,43 162,72 170,59 (X-Y) -0,59 +2,28 3,34 +2,28 -0,59 (X-Y)2 0,3481 5,1984 11,7649 5,1984 0,3481
22,8579
SKP =
(X Y )
:n
22,8579 : 5 = 2,14
Jadi, dengan metode trend garis lurus nilai SKP 2,45 lebih besar daripada dengan meted garis lengkung ya mempunyai nilai SKP 2,14. oleh Karena itu, dengan metode garis lengkung lebih sesuai untuk ramalan penjualan perusahaan susu PT. Sederhana.
b. Analisis Korelasi Ramalan penjualan dengan metode statistic akan lebih lengkap apabila ditambah dengan analisis korelasi. Analisis korelasi dipakai untuk mengetahui hubungan sebab akibat antara beberapa variable. Perubahan tingkat penjualan yang akan terjadi tidak hanya ditentukan oleh penjualan, tetapi juga oleh factor lain, misalnya penjualan susu ditentukan oleh factor penjualan biscuit susu, penjualan kulit sepatu ditentukan oleh factor penjualan sepatu. Produk kulit sepatu yang penjualannya bergantung pada
penjualan produk sepatu dan penjualan susu ditentukan oleh penjualan biscuit susu, maka produk kulit sepatu dan susu disebut dengan produk permintaan menurun. Formula (rumus) yang dapat dipergunakan dalam analisis korelasi berupa metode kuadrat terkecil sebagai berikut : Y = a + bX
nX Y X nX2
Y ( X )
2
a n a b
Y b X
n
= Jumlah data yang dianalisis = jumlah pasang observas = koefisien
Apabila
X Y
= Penjualan biskuti susu, variable bebas (independent) = Penjualan susu, variable tergantung (dependent)
Tabel 2.9 Analisis Korelasi Metode Kuadrat Terkecil Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 X 3 4 5 6 Y 130 145 150 165 XY 39 580 750 990
X
Y2 16.900 21.025 22.500 27.225
X X
Y Y
X X Y Y
X X
2 Y Y
9 16 25 36
-2 -1 0 1 2 0
-22 -7 -2 +13 +36 0
44 7 0 13 36 100
4 1 0 13 4 10
484 49 4 169 324 1.030
7 170 1.190 49 28.900 25 760 3.900 135 116.550
X = X : n = 25 : 5 = 5 (rata rata X )
Y : n = 760 : 5 = 152 (rata rata Y )
b=
5(3.900) 25(760) 19.500 19.000 = = 10 675 625 5(135) (25) 2

760 10(25) = 102 5
a=
Perhitungan tersebut dapat juga dihitung dengan metode momen sebagai berikut :
Y = na + Xb XY = X a + X
760 3.900 = 25 a + 135 b
2
= 5a + 25 b x 5
3.800 = 25 a + 125 b 3.900 = 25 a + 135 b 100 b = 10 b
= 100 : 10 = 10
760 3900
= 5 a + 25 b .x 5,4 = 25 a + 135 b
4.104 = 27 a + 135 b 3.900 = 25 a + 135 b 204 a =2a = 204 ; 2 = 102
dapat juga dihitung dengan rumus sebagai berikut :
b=
XY n X Y X

2
nX
3.900 5(5) (152) 3.900 3.800 = = 10 135 125 135 5(5) 2
a = Y b Y = 152 10 (5) = 102
Dengan demikian Y = a + b X Y = 102 + 10 X

Kemudian hubungan saling ketergantungan antara kedua variable, yaitu penjualan susu dan penjualan biscuit susu harus diuji dengan koefisien korelasi. Koefisien korelasi menunjukkan angka kurang lebih dari satu. Berarti pengaruh variable beba (X) terhadap variable tergantung (Y) adalah besar, tidak peduli apakah koefisien korelasi itu positif atau negative. Apabila korelasi tersebut positif berarti semakin besar (X) semakin kecil (Y). sebaliknya bila korelasi tersebut negative berarti semakin besar (X) semakin kecil (Y) atau semakin kecil (X) semakin besar (Y). Kalau koefisien korelasi mendekati nol, berarti pengaruh dari variable tersebut kecil sekali.
Tabel 2.10 Pengaruh Koefisien Korelasi Koefisien Korelasi (R) Tafsiran <0,20 Sangat lemah, dapat diabaikan 0,20-0,40 Lemah 0,40-0,70 Cukup 0,70-0,90 Kuat 0,90-1,00 Sangat kuat Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45.
Rumus koefisien korelasi (R) sebagai berikut : R= 5(3.900) 25 (760) 5(135) (25) 2
2
5(116.500) (760) 2
= 0,985
Atau :
R=
( X X ) (Y Y
X X Y Y 2 2
R=
100 10 X 1.030
= 0,985
Oleh karena koefisien korelasi positif 0,985 mendekati angka 1, berarti pengaruh penjualan boskuit susu sangat besar terhadap penjualan susu. Apabila penjualan biscuit susu meningkat maka permintaan akan susu meningkat, sebaliknya apabila penjualan biscuit susu menurun berarti permintaan akan susu menurun. Hal tersebut terlihat pada tahun 2004 penjualan biscuit susu sebanyak 5 unit, maka penjualan susu sebanyak 150 unit. Kemudian pada tahun 2005 tingkat penjualan biscuit susu meningkat dari 5 unit menjadi 6 unit yang mengakibatkan penjualan susu juga meningkat dari 150 unit menjadi 165 unit. Jadi untuk membuat peramalan penjualan susu dapat dilaksanakan dengan melihat perkembangan tingkat penjualan biscuit susu. Karena penjualan susu bergantung pada tingkat penjualan biscuit susu. Karena penjualan susu bergantung pada tingkat penjualan biscuit susu, maka dalam menentukan ramalan penjualan susu perlu membuat perhitungan ramalan penjualan biscuit sus. Ramalan penjualan biscuit susu dapat dihitung dengn metode trend garis lurus (linear) dan dapat juga dengan metode trend garis lengkung (kuadrat), seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Berdasarkan ramalan penjualan disusun anggaran penjualan. Penyusunan anggaran penjualan pada dasarnya merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Berdasarkan ramalan penjualan disusun anggaran penjualan. Penyusunan anggaran penjualan pada dasarnya merupakan tanggung jawab manajemen puncak yang
disebut dengan komite anggaran. Komite anggaran juga bertugas untuk melakukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan berdasarkan laporan pelaksanaan anggaran yang diberikan. Berdasarkan contoh sebelumnya, dapat disusun anggaran penjualan susu untuk tahun 2007.
Tabel 2.11 PT. Sederhana Penjualan susu periode 2002-2006 Tahun Semester Setahun II 55 130 75 145 75 150 75 165 85 170 365 760 48 100 Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat,
I 2002 75 2003 70 2004 75 2005 90 2006 85 Jumlah 395 % 52 Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, 2004, hal 45.
Daerah penjualan susu adalah Medan dan Siantar dengan perbandingan 2 : 1. jenis susu yang dijual, persentase distribusi penjualan, dan harga jualnya adalah : Produk susu A B C Persentase 50% 30% 20% Medan Rp 15.000 Rp 25.000 Rp 30.000 Siantar Rp 20.000 Rp 30.000 Rp 35.000
Berdasarkan ramalan penjualan yang telah dilakukan sebelumnya, pada tahun 2007 diramalkan penjualan susu sebanyak 182 unit, terbagi atas : Medan Siantar : 2/3 x 182 : 1/3 x 182 Total Medan : Produk A B C : 50% x 121 : 30% x 121 : 20% x 121 Total = 61 unit = 36 unit = 24 unit = 121 Unit = 121 unit = 61 unit + = 182 unit
Penjualan semester I : Produk A B C : (52% x 61 : (52% x 36 : (52% x 24 Total I : = 32 unit) x Rp 15.000 = 19 unit) x Rp 25.000 = 32 unit) x Rp 30.000 58 Unit = Rp 480.000 = Rp 475.000 = Rp 360.000 Rp 1.315.000
Penjualan Semester II : Produk A B C : (48% x 61 : (48% x 36 : (48% x 24 Total I : = 29 unit) x Rp 15.000 = 17 unit) x Rp 25.000 = 12 unit) x Rp 30.000 58 Unit = Rp 4350.000 = Rp 425.000 = Rp 360.000 Rp 1.220.000
Siantar :
Produk A B C
: 50% x 61 : 30% x 61 : 20% x 61 Total
= 31 unit = 18 unit = 12 unit = 61 unit
Penjualan semester I : Produk A B C : (52% x 31 : (52% x 18 : (52% x 12 Total I : = 16 unit) x Rp 20.000 = 9 unit) x Rp 30.000 = 6 unit) x Rp 35.000 31 Unit = Rp 320.000 = Rp 270.000 = Rp 210.000 Rp 800.000
Penjualan Semester II : Produk A B C : (48% x 31 : (48% x 18 : (48% x 12 Total I : = 15 unit) x Rp 20.000 = 9 unit) x Rp 30.000 = 6 unit) x Rp 35.000 50 Unit = Rp 300.000 = Rp 270.000 = Rp 210.000 Rp 780.000
Setelah membuat perhitungan penjualan untuk masing-masing daerah penjualan, maka disusun anggaran penjualan secara keseluruhan sebagai berikut : Tabel 2.12 PT. Sederhana Anggaran Penjualan Semester I & II periode tahun 2007 Daerah penjualan dan jenis produk I Semester Setahun
II
Unit
Rp
Unit
Rp
Unit
Rp
Medan A 32 480.000 29 435.000 61 915.000 B 19 475.000 17 425.000 36 900.000 C 12 360.000 12 360.000 24 720.000 Total I 63 1.315.000 58 1.220.000 121 2.535.000 Siantar A 16 320.000 15 300.000 31 620.000 B 9 270.000 9 270.000 18 540.000 C 6 2510.000 6 210.000 12 420.000 Total II 31 800.000 30 780.000 61 1.580.000 Total I + II 94 2.115.000 88 2.000.000 182 4.115.000 % 52 48 100 Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45. C. Analisis Varians Penjualan Realisasi penjualan jika dibandingkan dengan anggaran penjualan hampir selalu menunjukkan adanya penyimpangan. Penyimpangan yang seterusnya disebut varians ini dapat terjadi karena adanya perubahan lingkungan atau tingkat kegiatan di perusahaan. Analisis varians penjualan dilakukan dengan cara membandingkan antara kinerja penjualan standar yang tercantum dalam anggaran penjualan dengan kinerja actual setelah anggaran selesai dilaksanakan. Dengan mengadakan evaluasi varians penjualan maka perusahaan dapat mengetahui adanya kinerja yang kurang baik sehingga memungkinkan perusahaan untuk mengambil langkah perbaikan agar hal yang serupa tidak terulang di masa datang. Dampak varians terhadap anggaran dapat dibedakan menjadi dua yaitu favorable yang merupakan varians yang menguntungkan dalam meningkatkan laba operasi dan unfavorable yang merupakan varians yang tidak menguntungkan dalam meningkatkan laba. Varians tersebut oleh J. K Shim dan J. G. Siegel (2001:46) dapat dibagi menjadi dua kategori utama yaitu :
1. Selisih atau varians kuantitas penjualan (sales quantity variance). 2. Selisih atau varians harga jual (sales price variance). Kedua kategori ini dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Selisih atau varians kuantitas penjualan (sales quantity variance). Selisih ini terjadi karena adanya perbedaan antara jumlah unit penjualan yang direncanakan sebelumnya dengan jumlah unit penjualan yang terealisasi. Selisih ini dapat digambarkan secara sederhana sebagai berikut : Kuantitas penjualan aktual Kuantitas penjualan standar x harga jual standar Rp XXX x harga jual standar Rp XXX -
Varians kuantitas penjualan Rp XXX 2. Selisih atau varians harga jual (sales price variance). Selisih ini terjadi karena adanya perbedaan antara harga jual per unit yang direncanakan sebelumnya dengan harga jual per unit yang terealisasi. Selisih ini dapat digambarkan secara sederhana sebagai berikut : Kuantitas penjualan aktual Kuantitas penjualan aktual x harga jual aktual Rp XXX
x harga jual standar Rp XXX Rp XXX
Varians harga penjualan
Berdasarkan contoh sebelumnya, laporan kinerja semester pertama untuk penjualan susu PT. Sederhana : Tabel 2.13 PT. Sederhana Laporan Kinerja Semester I Tahun 2007 Daerah penjualan dan jenis produk Unit Aktual Anggaran Penyimpangan Menguntungkan (Merugikan) Unit Rp
Rp
Unit
Rp
Medan A 40 640.000 32 480.000 8 160.000 B 19 522.500 19 475.000 0 47.500 C 10 285.000 12 360.000 (2) 75.000 Total I 69 1.447.500 63 1.315.000 6 207.500 Siantar A 25 500.000 16 320.000 9 180.000 B 10 310.000 9 270.000 1 40.000 C 10 350.000 6 210.000 4 140.000 Total II 45 1.160.000 31 800.000 14 360.000 Total I + II 114 2.607.500 94 2.115.000 20 567.500 % 122 124 100 100 22 24 Sumber: M. Nafarin, Penganggaran Perusahaan, Edisi Revisi, Jakarta, Salemba Empat, 2004, hal 45.
Penyimpangan/varians yang terjadi selanjutnya akan dianalisis. Dengan menggunakan analisis varians kuantitas dan varians harga, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya :
Varians kuantitas Nilai perbedaan tersebut akan dihitung sebagai berikut: SK = (KR-KA). HA Keterangan : SK : Selisih Kuantitas KR : Kuantitas Realisasi KA : Kuantitas Anggaran HA : Harga Anggaran Berdasarkan contoh di atas, dapat dihitung varians kuantitas untuk produk susu A sebagai berikut: SK = (40-32) x Rp. 15.000 = Rp. 120.000 (naik)
Varians harga Nilai perbedaan tersebut akan dihitung sebagai berikut: SH = (HR-HA). KR Keterangan : SH : Selisih Harga HR : Harga Realisasi HA : Harga Anggaran KR : Kuantitas Realisasi Berdasarkan contoh di atas, dapat dihitung varians harga untuk bulan Januari sebagai berikut : Harga Realisasi adalah sebesar Rp. 640.000/40 = Rp. 16.000 SH = (Rp. 16.000 Rp. 15.000) x 40 = Rp 40.000 (naik) Total selisih = Rp. 160.000 (naik)
Dari perhitungan tersebut terlihat bahwa kenaikan penjualan sebesar Rp. 160.000,00 disebabkan karena : Kenaikan kuantitas sebesar 8 unit yang dinilai dengan harga Rp. 120.000,00 Kenaikan harga sebesar Rp. 1.000,00 untuk 40 unit, yang dinilai sebesar Rp. 40.000,00 Demikian seterusnya, dilakukan analisis penyimpangan penjualan produk susu B dan C. Setelah itu, perusahaan akan meminta pertanggungjawaban dari manajer atas penyimpangan yang terjadi, meskipun penyimpangan tersebut bersifat menguntungkan.
Adanya standar varians yang telah ditetapkan sebelumnya, akan menghemat waktu dalam menganalisis penyimpangan yang terjadi. Standar varians yang digunakan dapat dinyatakan dalam mata uang maupun persentase. Misalnya, perusahaan menetapkan standar varians sebesar 15% dari anggaran penjualan, artinya varians penjualan diatas 15% dianggap material dan akan dianalisis lebih lanjut (diinvestigasi), sedangkan dibawah 15% tidak akan dianalisis lebih lanjut. Dengan cara demikian, dapat dilakukan analisis varians penjualan dengan cepat, dan perbaikan atau peningkatan dapat dilakukan dengan cepat pula. Tetapi, jika varians merugikan yang bersifat tidak material masih terjadi di periode-periode berikutnya, maka penyebab varians harus diperiksa karena varians tersebut dapat menjadi signifikan dalam jangka panjang. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan menurut Welsch (2000:497) dalam mempelajari dan mengevaluasi varians untuk menentukan sebab yang mendasarinya, adalah sebagai berikut : 1. Varians tidak material. 2. Varians disebabkan oleh kesalahan pelaporan. Sasaran yang direncanakan atau dianggarkan dan data aktual yang disediakan oleh departemen akuntansi harus diperiksa kebenarannya. Sebagai contoh, catatan akuntansi tunggal yang menyebabkan pada pusat tanggung jawab yang salah dapat menyebabkan varians yang tidak menguntungkan di satu pusat tanggung jawab dan varians yang menguntungkan di pusat tanggung jawab yang lain. 3. Varians yang disebabkan oleh keputusan khusus manajemen. Untuk meningkatkan efisiensi atau untuk menghadapi kemungkinan tertentu, manajemen sering membuat keputusan yang menyebabkan adanya varians. Sebagai contoh, diputuskan untuk menaikkan gaji, untuk menghadapi usaha pesaing untuk menarik karyawan kunci, atau untuk menangani proyek periklanan khusus yang tidak direncanakan sebelumnya. Keputusan bebas seperti itu akan menghasilkan varians yang dilaporkan. Varians jenis ini harus diidentifikasi, sekali diidentifikasi, biasanya mereka tidak memerlukan penelitian lebih lanjut. Bila keputusan telah dibuat, telah disadari adanya penyimpangan yang telah terjadi. 4. Banyak varians yang dapat dijelaskan dalam hal dampak dari faktor yang tidak dapat dikendalikan yang diidentifikasi. Misalnya seperti kerugian karena terjadinya badai.
5. Varians yang tidak diketahui penyebabnya harus menjadi perhatian uama dan harus diselidiki secara teliti. Dengan kata lain, manajer harus memberikan perhatian khusus kepada varians yang membutuhkan penjelasan. Ini adalah pengecualian yang biasanya memerlukan tindak lanjut.
Untuk menyelidiki penyebab varians, Welsch (2000:498) menjelaskan beberapa cara yang dapat dilakukan antara lain: 1. Mengadakan pertemuan dengan manajer pusat pertanggungjawaban dan penyelia serta karyawan lainnya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. 2. Mengadakan analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas, keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya. 3. Pengamatan langsung. 4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini. 5. Penyelidikan oleh kelompok staff perusahaan berdasarkan tanggung jawab. 6. Pemeriksaan intern. 7. Penelitian khusus. 8. Analisis varians.
Analisis varians ini mencakup analisis matematis dari dua jenis data yang bertujuan untuk mengetahui penyebab terjadinya varians. Hasil analisis atas varians yang terjadi akan disajikan dalam bentuk laporan analisis varians oleh bagian akuntansi. Laporan ini kemudian akan disampaikan kepada pihak manajemen puncak yang akan menggunakannya dalam mengevaluasi kinerja bagian penjualan. Jangka waktu pelaporan kepada pihak manajemen puncak sebaiknya dilakukan sesering mungkin misalnya dilaporkan minimal sekali sebulan. Hal ini diperlukan untuk mengendalikan agar penyimpangan yang terjadi dapat segera dideteksi dan tidak berlanjut lama serta dapat langsung ditindaklanjuti.
D. Analisis Anggaran Penjualan Dalam Mengevaluasi Kinerja

Peranan anggaran oleh Blocher dalam bukunya (2000:350) mengatakan, Anggaran selain sebagai rencana operasi, mempunyai peran penting dalam pengalokasian sumber daya, pengkoordinasian operasi termasuk dalam pengidentifikasian pemborosan, mengkomunikasikan dan mengesahkan tindakan, memotivasi dan mengarahkan pengimplementasian, menjadi pedoman untuk pengendalian operasi dana pengelolaan aliran kas serta sebagai kriteria dalam evaluasi kinerja. Simamora (2000:614) mengkaitkan peranan anggaran itu dengan fungsi anggaran sebagai alat pengendalian seperti berikut Dalam proses pengendalian, anggaran berperan karena menyediakan suatu basis untuk pengevaluasian kinerja. Evaluasi kinerja menurut Mulyadi (2001:415) adalah Penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Evaluasi kinerja merupakan fungsi pengendalian yang harus terus-menerus dioperasikan di suatu perusahaan. Proses pengendalian diartikan sebagai proses mengukur dan mengevaluasi kinerja actual dari setiap bagian suatu perusahaan, kemudian melaksanakan tindakan perbaikan apabila diperlukan. Hal ini dilakukan untuk menjamin bahwa perusahaan dapat mencapai sasaran, tujuan, kebijakan, dan standar yang telah ditetapkan secara efisien. Biasanya setiap perusahaan menetapkan standar yang dapat digunakan sebagai acuan untuk menetukan apakah varians yang terjadi bersifat menguntungkan atau merugikan. Shim, Siegel (2004: 73) menyatakan, Salah satu cara untuk mengukur materialitas ialah dengan membagi varians dengan biaya standar. Varians yang lebih kecil dari 5% dianggap tidak material (immaterial). Varians sebesar 10% mungkin lebih dapat diterima untuk perusahaan yang menerapkan standar yan ketat dibandingkan dengan varians 5% untuk perusahaan yang menerapkan standar yang longgar.
Manajemen dapat membahas apabila varians yang terjadi terus-menerus mendekati batas yang ditolerir setiap tahunnya, karena kemungkinan standar yang digunakan oleh perusahaan sudah usang dan harus diubah. Dalam menetukan standar, manajemen harus mengakui bahwa besaran relative dari suatu varians merupakan hal yang lebih penting dibandingkan dengan nilai mata uang yang digunakan. Jika varians yang terjadi tidak dapat dikendalikan oleh manajer, maka manajer tersebut tidak dapat mengambil tindak lanjut. Selain itu, apabila seorang manajer sangat khawatir bahkan atas varians yang sangat kecil, maka akan menghambat dan bukannya meningkatkan efisiensi operasi. Berdasarkan contoh sebelumnya, selisih sebesar RP. 160.000,00 untuk produk susu A bulan Januari 2006 bersifat menguntungkan dan dianggap material, yaitu sebesar 33% { (Rp. 160.000,00/ Rp. 480.000,00) x 100% = 33% }, sehingga perlu untuk
dianalisis lebih lanjut untuk meningkatkan penjualan pada periode selanjutnya. Varians sebesar 33% menunjukkan bahwa kinerja manajemen perusahaan baik. Tetapi, bila dilihat penjualan produk susu C mengalami penurunan sebesar Rp. 75.000,00 dan merupakan varians yang material, yaitu sebesar 21% { (Rp. 75.000,00/ Rp. 360.000,00) x 100% = 21% }. Varians ini juga memerlukan analisis lebih lanjut, untuk menetukan penyebab terjadinya varians tersebut dan menentukan tindakan-tindakan perbaikan yang perlu dilakukan. Manajer akan diminta tanggung jawabnya atas varians kuantitas maupun harga yang terjadi. Setiap pertanggungjawaban yang diberikan akan disesuaikan dengan tugas dan tanggung jawab yang telah digariskan dalam struktur organisasi, karena setiap personil dalam perusahaan tentunya tidak akan mau bertanggung jawab untuk masalah
yang bukan merupakan tanggung jawabnya. Selain itu, pertanggungjawaban yang diberikan juga harus sesuai dengan metode penyusunan anggaran penjualan yang dilakukan. Apabila penyusunan anggaran penjualan pada perusahaan dilakukan dengan authoritative budgeting (top down), maka yang paling bertanggung jawab adalah pimpinan, karena bawahan tidak diikutsertakan dalam penyusunan anggaran tersebut, bawahan hanya bertanggung jawab untuk melaksanakan anggaran yang telah ditetapkan pimpinan. Apabila digunakan consultative budgeting (bottom up), maka bawahan memiliki tanggung jawab walaupun sedikit atas varians yang terjadi, karena anggaran disusun berdasarkan pendapat dari para bawahan/ karyawan.. Apabila digunakan consultative budgeting (top down bottom up), maka baik atasan maupun bawahan akan memberikan pertanggungjawaban atas penyimpangan yang terjadi, karena atasan dan bawahan sama-sama terlibat penuh dalam penyusunan anggaran penjualan. Varians penjualan yang terjadi dapat disebabkan oleh faktor-faktor yang dapat dikendalikan (controllable) atau disebut juga faktor internal, ataupun yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) atau dapat disebut dengan faktor eksternal. Oleh karena itu, varians penjualan yang menguntungkan belum tentu mencerminkan prestasi yang bagus, begitu juga varians yang merugikan belum tentu mencerminkan manajer tidak berprestasi. Hal ini juga yang merupakan kelemahan dari penggunaan analisis varians untuk mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan. Faktor harga misalnya, manajer pemasaran suatu perusahaan tentu tidak akan dapat mengontrol harga pasar produk yang dipasarkan. Manajer tersebut hanya dapat menentukan dari hasil prediksi atau berdasarkan pengalamannya serta faktor lainnya, namun tidak dapat mengontro harga di
pasar. Manajer pemasaran lebih dapat mengontrol kuantitas dari produk yang dijual, dengan menggunakan strategi-strategi pemasaran. Perbandingan antara hasil aktual dengan anggaran dan standar merupakan pengukuran efektivitas pengendalian selama periode tertentu di masa lalu, dan akan memberikan umpan balik yang efektif. Hasil dari evaluasi kinerja dapat menyebabkan dilakukannya revisi terhadap rencana atau tujuan yang telah ditetapkan, atau kadangkala harus dibuat rencana baru, perubahan operasi , dan pergantian penugasan terhadap karyawan ataupun manajer. Evaluasi kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja serta pemberian penghargaan. Evaluasi kinerja menurut Mulyadi (2001:417) ini nantinya akan dimanfaatkan oleh manajemen antara lain untuk: Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Adapun metode atau teknik yang digunakan dalam evaluasi kinerja manajemen, hal yang terpenting yang harus digunakan sebagai dasar penilaian adalah dengan mempersiapkan laporan kinerja terhadap anggaran seperti yang dicantumkan berikut: Tabel 2.14 Laporan Kinerja Terhadap Anggaran Identifier departemen Aktivitas
Manajer Nonkeuangan
Anggaran Aktual Persen Anggaran Periode Sekarang Aktual Varians Cadangan anggaran ekstra untuk varians
Anggaran Aktual Tahun ini
Varians Anggaran
Penyebab Varians
Sumber: J. K. Shim J. G. Siegel, Budgeting, terjemahan Julius Mulyadi, Erlangga, Jakarta, 2001, hal. 117
Laporan Anggaran menurut Shim, Siegel (2001:118) harus meliputi: 1. Perbandingan antara angka-angka anggaran dengan angka aktualnya berikut penjelasan atas perbedaan yang terjadi. 2. Perbandingan dengan departemen serupa. 3. Trend yang terjadi selama periode waktu yang menjadi acuan anggaran. Untuk meningkatkan kinerja biasanya akan diikuti dengan system reward and punishment. Dalam arti, apabila personil perusahaan secara khusus bagian penjualan dapat mencapai anggaran atas target yang telah ditetapkan, atau mungkin melebihi anggaran yang telah disusun, maka akan diberikan penghargaan (reward) sesuai dengan kebijaksanaan perusahaan. Sebaliknya, apabila tidak dapat mencapai target penjualan akan diberikan sanksi/ hukuman (punishment). Dalam memberitahukan system reward and punishment, perusahaan hendaknya konsisten. Sehingga setiap personil terpacu untuk melakukan sesuai dengan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Reward yang diberikan dapat berupa insentif, promosi, kenaikan gaji, dan lain sebagainya. Begitu juga dengan
punishment, dapat berupa penurunan tingkat, bahkan sampai pemecatan. Dengan demikian, anggaran penjualan yang disusun dapat digunakan dan dianalisis lebih lanjut dalam mengevaluasi kinerja manajer perusahaan dan personilnya.
BAB III MEODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian Penelitian yang dilakukan penulis adalah Penelitian Deskriptif dalam bentuk studi kasus. Penelitian ini merinci suatu obyek tertentu dalam bentuk studi kasus. Penelitian ini merinci suatu obyek tertentu dalam perusahaan selama kurun waktu tertentu dengan pendekatan spesifik terhadap fakta-fakta yang menjelaskan hubungan sebab-akibat dan bersifat eksploratif untuk menerangkan penyebab terjadinya masalah dan bagaimana penyelesaiannya.
B. Jenis Data dan Sumber Data 1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh langsung dari objek penelitian. Data primer diperoleh dengan cara:
a. Observasi, yakni pengamatan secara langsung dan melakukan pengumpulan data berupa anggaran penjualan dan realisasi pada suatu periode tertentu serta prosedur kegiatan yang dilakukan oleh bagian penjualan. b. Wawancara, yaitu proses untuk memperoleh keterangan dengan cara tanya jawab secara langsung dimana penulis sebagai penanya bertatap muka langsung dengan pihak perusahaan, khususnya kepala bagian penjualan, dan kepala bagian keuangan sebagai penjawab. 2. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan yang merupakan hasil pengolahan sehingga dapat mendukung materi penelitian yang dibahas dengan tepat pula. Data sekunder dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, yakni dengan melakukan penelitian terhadap dokumen tertulis perusahaan yang berhubungan dengan penelitian. Sumber data dalam penelitian ini diperoleh dari pihak manajemen perusahaan yaitu Bagian Umum dan Bagian Penjualan pada PT. Bintang Cosmos Medan.
C. Metode Analisis Data 1. Metode Deskriptif, yaitu dengan mengumpulkan data dengan teknik wawancara yaitu dengan cara melakukan tanya-jawab dan diskusi dengan pihak-pihak yang kompeten dalam perusahaan. Data yang diperoleh berupa kegiatan perusahaan dan semua informasi yang berkaitan dengan anggaran penjualan. Lalu membandingkan hasil-hasil aktual dengan dua alternatif sasaran yaitu dengan kinerja seperti yang dianggarakan atau dengan kinerja masa lalu dalam tahap evaluasi, menganalisis varians antara anggaran dan realisasi, dan
menginterpretasikan data yang diperoleh sehingga diperoleh gambaran yang lengkap dan sebenarnya tentang fungsi anggaran penjualan.
D. Responden Responden dalam penelitian ini adalah pihak manajemen perusahaan yaitu kepala bagian keuangan dan akuntansi serta kepala bagian penjualan dan umum.
E. Jadwal dan Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan mulai November 2008 sampai dengan selesai, dilakukan dan bertempat di PT. Bintang Cosmos Medan, Jl. Sisingamangaraja km.7, Medan 20147.
BAB IV HASIL PENELITIAN
A. Data Penelitian 1. Sejarah Singkat dan Aktivitas Perusahaan PT. Bintang Cosmos didirikan dengan akte tertanggal 25 Oktober 1978 No. 99 dihadapan notaris Malem Ukir Sembiring, SH. Kantor notaris ini berkedudukan di Medan dan diperbaiki notaris yang sama, serta telah mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman RI Y.A 5/3/15 tanggal 25 Januari 1980. PT. Bintang Cosmos mulanya bernama PT. Bintang Cosmos Motors yang bergerak di bidang usaha dealer kenderaan bermotor dan service workshop, adapun kenderaan yang dipasarkan adalah heavy duty, bus, dan sedan. Terjadi beberapa kali perubahan hingga kini menjadi PT. Bintang Cosmos (sebagaimana tercantum dalam akta No.51 tanggal 12 November 1985 dibuat dihadapan notaris Djaidir, SH
berkedudukan
di
Medan).
Bidang
usahanya
juga
menjadi
seluas-luasnya
(sebagaimana tercantum dalam akta berita acara No. 83 tanggal 21 Mei 1985 dibuat dihadapan notaris Djaidir, SH di Medan). PT. Bintang Cosmos hanya memasarkan merk Mercedes Benz untuk wilayah Sumatera Utara dibawah naungan PT. Daimler Chrysler Distribution Indonesia yang mulanya bernama PT. Star Motors Indonesia yang merupakan Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM) Mercedes Benz untuk Indonesia. Saat ini kantor pusat PT. Bintang Cosmos beralamat di Jln. Sisingamangaraja XII km 7 yang sekaligus sebagai showroom kenderaan merk Mercedes Benz. Pada awalnya berdirinya PT. Bintang Cosmos hanya bergerak dalam bidang penjualan spareparts untuk kenderaan bermotor merk Mercedes Benz hasil produksi Mercedes Benz Aktiengesell Schaft, Stuttgart, Jerman. Pada tahun 1979, PT. Bintang Cosmos mulai menjalani masa pencobaan sebagai penyalur dengan suatu target penjualan tertentu dan harus mempunyai syarat-syarat tertentu antara lain harus mempunyai workshop (bengkel) yang khusus melayani kenderaan bermerk Mercedes Benz. Masa pencobaan ini berhasil dilalui oleh PT. Bintang Cosmos dengan baik, maka pada bulan Juli 1980 PT. Bintang Cosmos ditunjuk sebagai penyalur utama Mercedes Benz untuk wilayah Sumatera Utara oleh penyalur utama Mercedes Benz di Indonesia PT. Daimler-Chrysler Distribution Indonesia. Sampai saat ini kegiatan PT. Bintang Cosmos ada 3, yaitu : a. Penjualan kenderaan jenis heavy duty, bus dan sedan merk Mercedes Benz b. Penjualan spareparts untuk kenderaan merk Mercedes Benz
c. Pemberian jasa service dan reparasi untuk kenderaan merk Mercedes Benz
2. Kepegawaian dan Struktur Organisasi a. Kepegawaian Pegawai adalah merupakan modal dasar berdirinya suatu perusahaan, sehingga kebijaksanaan perusahaan dapat berjalan sesuai dengan yang telah digariskan perusahaan. Bagi PT. Bintang Cosmos masalah kepegawaian dan tanggung jawab masing-masing personilnya adalah hal yang sangat menunjang keberhasilan dan kemajuan perusahaan tersebut. Adapun kepegawaian PT. Bintang Cosmos adalah sebagai berikut : a) Direktur Utama Direktur Utama merupakan pimpinan perusahaan yang memegang tanggung jawab penuh atas kebijaksanaan dan hal penting dalam perusahaan. b) Direktur Direktur merupakan pimpinan yang bertanggung jawab untuk mengkoordinir setiap masing-masing departemen dan merupakan penerus kebijaksanaan dari direktur utama. c) Finance Manager Finance Manager merupakan pimpinan yang bertanggung jawab atas keuangan perusahaan dalam hal-hal yang berhubungan dengan keuangan. d) Accounting Manager
Accounting Manager merupakan pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab dan mengkoordinir bagian akuntan untuk membuat segala pembukuan dan laporan dalam perusahaan. e) Human Resources Department Manager Merupakan pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab atas hal-hal yang bersangkutan dengan kepegawaian, baik dalam hal perekrutan dan disiplin kepegawaian. f) Workshop Manager Merupakan pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab atas hal-hal pengadaan persediaan spareparts, baik pembelian maupun penjualannya.
g) Spareparts Manager Merupakan pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab atas hal-hal pengadaan persediaan spareparts, baik pembelian maupun penjualannya. h) Sales Manager Merupakan pimpinan perusahaan yang bertanggung jawab atas penjualan atau pemasaran produk perusahaan. i) Foreman Adalah orang yang bertugas sebagai kepala regu yang mengawasi dan mengkoordinir pekerjaan mekanik. j) Mekanik Adalah orang yang terjun langsung mengadakan perbaikan terhadap kerusakan kenderaan pelanggan yang masuk ke workshop.
k) Helper Adalah orang yang bertugas membantu mekanik. l) Final tester Adalah orang yang bertugas untuk menguji kenderaan yang telah diperbaiki mekanik, jika dikatakan telah lulus tes perbaikan maka kenderaan customer diserahkan ke bagian receptionist untuk dikembalikan kepada pemilik. m) Receiptionist Adalah orang yang bertugas untuk menerima keluhan-keluhan customer atas masalah-masalah yang dialami kenderaannya dan juga menentukan perbaikan yang harus dilakukan oleh mekanik terhadap kenderaannya (ini dicantumkan dalam formulir surat perintah kerja). n) Satpam Adalah satuan yang mendata tamu/ customer yang masuk sekaligus menjadi pengaman perusahaan.
b. Struktur Organisasi Setiap perusahaan baik swasta maupun pemerintahan akan melaksanakan kegiatan sehari-hari dengan cara sistematis dan teratur demi tercapainya tujuan yang diinginkan secara efisien dan efektif. Untuk mencapai tujuan dan hasil yang semaksimal mungkin terlebih dahulu harus diatur tata kerja dan kegiatan setiap orang yang mengambil bagian dalam pekerjaan itu. Untuk itu diperlukan suatu struktur organisasi yang baik pada setiap perusahaan dimana penerapan tata usaha, hak dan kewajiban, tanggung jawab serta pembebanan dapat dilihat dengan jelas.
Dalam struktur organisasi PT. Bintang Cosmos, kekuasaan tertinggi berada di tangan dewan komisaris. Untuk mengelola kegiatan-kegiatan perusahaan PT. Bintang Cosmos dipimpin oleh direktur utama. Dewan komisaris mengawasi pekerjaan direktur utama dan mengikuti perkembangan perusahaan serta memutuskan hal-hal penting yang menyangkut kebijaksanaan perusahaan dan pemegang saham. Direktur utama membawahi direktur. Direktur membawahi bagian sales dan marketing, bagian purchasing, bagian workshop, bagian spareparts, bagian accounting, dan bagian financing. Berdasarkan penelitian pada PT. Bintang Cosmos maka struktur organisasi dan uraian tugas masing-masing bagian adalah sebagai berikut : 1. Commissioner (Dewan Komisaris) Commissioner merupakan pemegang saham yang mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut : a. Mengawasi pekerjaan para direktur dalam mengendalikan perusahaan. b. Mengamati laju perkembangan perusahaan melalui hasil laporan keuangan yang disajikan oleh bagian akuntansi perusahaan. 2. Director (Direktur) Director mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut : a. Menangani dan bertanggung jawab keluar maupun ke dalam perusahaan. b. Mengambil inisiatif dan kebijaksanaan dalam perusahaan.
c. Mengkoordinir dan mengawasi pelaksanaan operasi perusahaan. d. Mencari ide-ide baru dalam perkembangan perusahaan. 3. Sales Department (Departemen Penjualan) Sales Department mempunyai tugas dan tanggung berikut : a. Menetapkan kebijaksanaan dan syarat-syarat penjualan. b. Membuat laporan hasil penjualan. c. Menganalisa proses dan peningkatan penjualan. jawab sebagai
4. Finance and Accounting Department (Departemen Keuangan dan Akuntansi) Bagian Finance dan Accounting bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan transaksi, pengolahan data, dan penyusunan laporan keuangan. Bagian ini merupakan pusat pengolahan data dengan komputer, termasuk pengolahan data persediaan. Bagian financing, bertanggung jawab atas hal-hal yang berhubungan dengan keuangan perusahaan, antara lain merencanakan dan mengawasi arus dana perusahaan yang diperlukan untuk membiayai aktivitas perusahaan, termasuk pembiayaan untuk persediaan. Secara rinci finance and accounting department mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :
a. Menata uang masuk dan uang keluar sehingga tidak terjadi kemacetan keuangan bagi perusahaan dalam pelaksanaan setiap transaksi dalam perusahaan. b. Membuat laporan kas bank. c. Menyusun daftar penerimaan dan pengeluaran kas setiap hari untuk diserahkan pada pemegang buku perusahaan agar dapat dibukukan. d. Membayar gaji dan upah karyawan. e. Memeriksa dan menyortir semua dokumen-dokumen keuangan yang diterima untuk dibukukan. f. Mencatat transaksi-transaksi ke dalam buku harian, jurnal dan buku besar. g. Membuat laporan keuangan. h. Menyusun dan menyimpan dokumen perusahaan. i. Melakukan rekonsiliasi bank setiap bulannya.
5. Personalia Bagian personalia mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut : a. Menyiapkan dan melaksanakan penggajian dan pengupahan. b. Menyiapkan dan melaksanakan kegiatan perusahaan. c. Menangani urusan pelayanan perusahaan terhadap departemen tenaga kerja, astek dan sertifikat pekerja. d. Menangani urusan kesejahteraan dan keselamatan kerja.
6. Bagian workshop Bertanggung jawab untuk meningkatkan pelayanan kepada para pelanggan dengan memberikan jasa pemeliharaan dan perbaikan kenderaan. 7. Bagian spareparts Bertanggung jawab atas persediaan dalam gudang dan mengawasi tingkat persediaan dalam gudang serta mengajukan rencana pembelian spareparts kepada bagian purchasing.
3. Peramalan dan Penyusunan Anggaran Penjualan PT. Bintang Cosmos melakukan kegiatan penganggaran penjualan yang menghasilkan anggaran penjualan. Kegiatan ini dilakukan sebelum berakhirnya periode suatu anggaran, biasanya pada akhir tahun. Yang bertanggung jawab untuk menyusun anggaran penjualan adalah direktur, dan kemudian diajukan kepada direktur utama, lalu dirembukkan dengan dewan komisaris, kemudian diserahkan ke finance and accounting department untuk diteliti lebih lanjut. Dalam penyusunan anggaran penjualan, perusahaan melihat data penjualan kenderaan bermotor nasional periode sebelumnya yang diperoleh dari Samsat. Kemudian dari data tersebut ditentukan berapa besar bagian penjualan produk Mercedes Benz untuk Medan dan sekitarnya, yaitu porsi penjualan oleh PT.
Bintang Cosmos Medan. Anggaran penjualan disusun dengan mengusahakan agar anggaran penjualan atau target penjualan untuk periode yang akan datang mengalami peningkatan atau paling tidak dalam jumlah yang tetap. Peningkatan anggaran penjualan biasanya ditetapkan sebesar 25% dari periode sebelumnya. Tidak ada digunakan perhitungan dengan metode statistik dalam meramalkan penjualan. Contoh perhitungan ramalan penjualan yang dilakukan : Data yang diperoleh dari Samsat menunjukkan bahwa penjualan kenderaan bermotor (mobil) untuk wilayah Medan dan sekitarnya pada semester I tahun 2007 berjumlah 1000 unit. Dari jumlah tersebut, porsi penjualan produk Mercedes Benz sebanyak 50 unit, atau sebesar 5% (50/1000 x 100% = 5%). Jumlah penjualan untuk periode yang sama tahun 2006 sebesar 40 unit, sehingga penjualan semester ini mengalami peningkatan sebesar 20% (10/40 x 100% = 25%). Dari total penjualan 50 unit penjualan yang dilakukan oleh PT. Bintang Cosmos Medan akan ditelusuri untuk setiap jenis Mercedes Benz yang ditawarkan. Misalnya, dari 50 unit yang terjual, porsi untuk produk mobil sedan adalah 25 unit (50%). Maka pada semester I tahun 2008, perusahaan akan meningkatkan penjualan produk mobil sedan sebesar 25% atau 31 unit, dan jumlah ini kemudian akan didistribusikan untuk setiap produk mobil sedan. Setelah dilakukan peramalan penjualan tersebut, selanjutnya disusun anggaran penjualan secara keseluruhan. Dalam penyusunan anggaran penjualan, perusahaan juga mempertimbangkan faktor-faktor eksternal, seperti keadaan ekonomi, selera konsumen, kondisi lingkungan, pesaing, kemungkinan kenaikan
harga BBM, kondisi ekonomi, dan sebagainya.Anggaran penjualan yang telah disusun kemudian akan disampaikan kepada PT. Star Motors Indonesia. Apabila PT. Star Motors Indonesia setuju dengan anggaran tersebut, maka akan dilakukan pengiriman kenderaan bermotor secara bertahap sesuai dengan anggaran tersebut. Direktur utama kemudian akan mengkomunikasikannya kepada seluruh personil perusahaan, khususnya bagian penjualan. Begitu pula dengan strategi-strategi yang telah disusun, akan dilakukan untuk periode anggaran tersebut. Salah satu bentuk strategi yang dilakukan adalah movex (moving exhibition), misalnya melakukan pameran-pameran di pusat perbelanjaan, kampus, dan tempat lainnya. Selain itu, perusahaan menerapkan sistem pelayanan yang mengutamakan pelanggan, yaitu dengan melakukan servis gratis selama 2 tahun atau 100.000 km. Setiap bulannya akan dilakukan evaluasi pencapaian target penjualan, dan laporannya akan dibuat oleh bagian penjualan untuk suatu periode. Laporan pencapaian target yang dibuat berisi anggaran yang disusun, realisasinya serta penyimpangan. Berdasarkan laporan tersebut, maka akan diketahui perlu tidaknya dilakukan revisi pesanan untuk tahun berikutnya. Melalui laporan yang dibuat, manajemen dapat melakukan evaluasi kinerja setiap personil, karna direktur selaku manajer yang bertanggung jawab untuk menjalankan dan mencapai anggaran penjualan tersebut. Kinerja manajer penjualan dilihat dari persentase pencapaian penjualan secara total atau keseluruhan. Penjualan secara total/ keseluruhan yang dimaksud termasuk penjualan kenderaan bermotor, suku cadang (spareparts), dan pemberian jasa reperasi (workshop). Sedangkan, persentase dari pencapaian total penjualan dinilai dengan cara :
Tabel 4.1 Persentase Pencapaian Total Penjualan Persentase 81% - 100% 61% - 80% 41% - 60% 21% - 40% 0% - 20% Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan Keterangan Sangat Baik Baik Sedang Buruk Sangat Buruk
Evaluasi kinerja dilakukan setiap bulannya, yang disertai dengan usahausaha perbaikan. Kepala bagian berwenang untuk mengevaluasi kinerja setiap anggotanya, dan kinerja kepala bagian akan dievaluasi oleh direktur utama. Perusahaan juga memberlakukan reward and punishment. Sistem ini dilakukan untuk memacu kinerja setiap personil. Bentuk dari system tersebut adalah dengan pemberian insentif berdasarkan ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Analisis varians atau penyimpangan yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan cara langsung mengurangkan realisasi dengan anggaran, dan tidak ditetapkan varians yang dapat ditolerir. Hasil analisis varians yang dilakukan kemudian dijadikan sebagai pedoman untuk melakukan perbaikan-perbaikan pada periode anggaran selanjutnya. Dalam melakukan evaluasi kinerja, perusahaan akan meminta pertanggung jawaban dari kepala bagian penjualan selaku manajer. Varians yang terjadi bisa saja diakibatkan faktor-faktor eksternal yang memang
tidak dapat dikendalikan. Meskipun penganggaran perusahaan telah dilakukan semaksimal mungkin, varians dapat juga terjadi pada waktu-waktu tertentu.
B. Analisis Hasil Penelitian 1. Peramalan Penjualan Sebelum menyusun anggaran penjualan dilakukan peramalan penjualan. Perusahaan melihat data penjualan kenderaan bermotor nasional dan kemudian menentukan berapa besar bagian dari produk Mercedes Benz pada penjualan nasional tersebut. Selanjutnya dilihat juga bagaimana pencapaian target penjualan periode sebelumnya. Metode ini tentunya akan memakan waktu yang cukup banyak, karena data jumlah penjualan actual baru dapat diperoleh pada akhir tahun, sedangkan manajemen tidak memiliki waktu yang banyak untuk menyusun anggaran penjualan periode berikutnya. Apabila perusahaan tidak menyusun anggaran penjualan tepat waktu, akan mengalami kesulitan dalam melakukan kegiatan penjualan periode selanjutnya. Anggaran penjualan yang disusun juga diusahakan agar meningkat atau paling tidak dalam jumlah yang tetap. Selain faktor-faktor tersebut, juga diperhatikan faktor lainnya yang mungkin akan mempengaruhi pelaksanaan anggaran penjualan. Perusahaan cenderung menggunakan metode kualitatif, dimana peramalan penjualan dengan cara ini memiliki kelemahan, karena akan menimbulkan pemikiran kelompok. Akibat dari pemikiran kelompok ini, pemikiran kritis akan cenderung hilang supaya dapat seragam dengan pemikiran mayoritas. Agar cara ini dapat berhasil, maka sangat dibutuhkan orang-orang yang memang mengetahui dengan baik
kondisi pasar dari produk dan memiliki pemikiran analisis yang kuat tentang hal-hal apa yang mungkin akan terjadi pada masa pelaksanaan anggaran. Seperti misalnya, apabila perusahaan menerapkan metode kuantitatif yang menitikberatkan pada perhitungan-perhitungan angka dengan menggunakan berbagai metode statistika, maka cenderung peramalan penjualan dinilai lebih objektif tanpa perlu mempertimbangkan berbagai opini atau pendapat yang bersifat subyektif. Sebagai contoh, diumpamakan peramalan penjualan dibuat berdasarkan jumlah (unit) penjualan kenderaan dengan menggunakan Metode Kuadrat Terkecil (Least Square Method) :
Tabel 4.2 Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil PT. Bintang Cosmos Medan N 1 2 3 4 Tahun 2005 2006 2007 2008 Penjualan (Y) 80 75 90 70 65 X 0 1 2 3 10 X2 0 1 4 9 30 XY 0 75 180 210 465
Rumus yang digunakan: Y = a + bX
b=
n XY X nX2
Y ( X )
2
a=
Y
n
X b n
Maka diperoleh :
b=
4 x 465 10 x65 4 x 30 (10 )

2
1860 650 = 60,5 = 61 120 100
a=
65 10 61 = 16,25 152,5 = 136 4 4
Persamaan trend garis lurus Y = a + bX Ramalan penjualan tahun 2009 = -136 + 61 (4) = -136 + 244 = 108 unit. Maka dengan cara yang demikian dapat diperoleh peramalan penjualan yang lebih objektif dan lebih menghemat waktu (efisien). Di dalam menggunakan metode kuantitatif juga diperlukan anggaran penjualan berdasarkan kuantitas (unit) suatu barang yang dijual. Namun perusahaan tidak melakukan penerapan anggaran penjualan berdasarkan jumlah (unit), melainkan berdasarkan harga, dimana anggaran kenderaan bermotor dijumlahkan secara keseluruhan, tidak diuraikan berdasarkan jenis kenderaannya maupun jumlah (unit) yang terjual. Seharusnya perusahaan lebih detail di dalam menyusun anggaran penjualan dengan menguraikan jenis-jenis kenderaan bermotor beserta jumlah (unit) maupun harga berdasarkan jenisnya, sehingga lebih mudah apabila ingin menerapkan peramalan penjualan dengan metode kuantitatif yang objektif dan hemat waktu. Sedangkan
peramalan penjualan dengan metode kualitatif banyak diwarnai dengan pendapat yang bersifat subyektif sehingga hasil taksirannya menjadi diragukan.
2. Metode Penyusunan Anggaran Penjualan Penyusunan anggaran penjualan pada perusahaan adalah bersifat consultative budgeting, atau biasa disebut dengan top down and bottom up, dimana anggaran ditetapkan oleh direktur utama dan kemudian dilengkapi oleh kepala bagian akuntan dan keuangan serta kepala bagian penjualan, serta dirembukkan kembali oleh dewan komisaris. Penyusunan anggaran dengan cara ini sangat baik dilakukan, karena baik atasan maupun bawahan mengambil bagian atau berpartisipasi dalam penyusunan anggaran penjualan. Dengan cara demikian, anggaran penjualan yang akan menjadi beban bagi setiap personil dalam sebuah perusahaan, akan dilakukan dengan penuh tanggung jawab, sehingga akan mempermudah pada saat diminta pertanggung jawaban atas penyimpangan atau masalah lain yang berhubungan dengan pelaksanaan anggaran penjualan tersebut. Personil yang meramalkan anggaran penjualan tentunya harus benar-benar berpengalaman dan mengerti kondisi pasar dengan baik. Namun, penyusunan anggaran dengan metode ini akan membutuhkan waktu yang cukup banyak untuk membahasnya, dan akan mengalami kesulitan apabila personil yang ditunjuk untuk menyusun anggaran penjualan tidak memiliki kemampuan yang cukup memadai. Walaupun demikian, perusahaan sudah cukup baik dalam melaksanakan penyusunan anggaran penjualan dengan metode consultative budgeting, karena melibatkan para karyawan dalam menentukan penyusunan anggaran penjualan,
sehingga mereka merasa diperlukan dan mempunyai andil dalam perusahaan. Tidak hanya itu, tetapi juga para karyawan dapat memberikan masukan/ saran kepada atasan tentang berbagai kendala dalam menghadapi perusahaan pesaing yang mungkin saja tidak banyak diketahui oleh atasan.
3. Analisis
Anggaran
Penjualan
Dalam
Evaluasi
Kinerja
Manajemen
Perusahaan. Anggaran penjualan yang telah disetujui oleh PT. Star Motor Indonesia selanjutnya akan dikomunikasikan kepada seluruh personil dan juga disertai dengan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk mencapai anggaran penjualan tersebut. Setiap bulannya akan dilaporkan pencapaian target atau anggaran penjualan, namun laporannya akan dibuat untuk periode satu tahun, dan selanjutnya akan diserahkan kepada kepala bagian dan direktur utama pada PT. Bintang Cosmos Medan. Laporan tersebut berisi penjualan yang dianggarkan, realisasi penjualan , serta penyimpangan yang terjadi. Perusahaan melakukan perhitungan penyimpangan dengan mengurangkan langsung realisasi dengan anggaran. Perusahaan tidak menetapkan berapa varians yang dapat ditolerir dengan alasan, perusahaan dapat memasarkan atau menjual semua produk yang dipesan untuk suatu periode anggaran. Varians yang dapat ditolerir sangat diperlukan untuk mencegah kerugian yang lebih besar akibat penyimpangan yang merugikan. Dengan adanya standar varians, maka akan dapat diketahui dengan mudah apakah varians merugikan itu bersifat material atau tidak, dan diperlukan untuk penyusunan anggaran penjualan periode yang akan datang.
Selain itu, akan lebih menghemat waktu dalam melakukan analisis varians dan evaluasi kinerja. Namun perusahaan tidak menetapkan standar varians, sehingga tidak dapat dilakukan analisis varians penjualan lebih lanjut. Penyimpangan atau varians yang terjadi terdiri dari varians harga dan unit, yang kemudian akan diminta pertanggung jawaban. Dalam hal penyimpangan harga yang terjadi, manajer pemasaran tidak akan bertanggung jawab, karena bukan manajer pemasaran sepenuhnya yang menetapkan harga, dan tidak dapat mengontrol harga yang terjadi di pasar selama pelaksanaan anggaran. Manajer pemasaran dapat dikatakan akan lebih bertanggung jawab terhadap varians unit, karena berhubungan dengan strategi pemasaran yang dilakukannya. Dengan menggunakan analisis varians, dapat dipisahkan berapa besar varians unit dan harga. Berdasarkan laporan pencapaian target, dapat diketahui kinerja manajer pemasaran, karena manajer pemasaran ikut serta dalam penyusunan anggaran penjualan, dan bertanggung jawab dalam pelaksanaannya. Kinerja manajer pemasaran dievaluasi dengan melihat pencapaian dari total penjualan, dan pencapaian tersebut dinyatakan dalam persentase. Pencapaian penjualan yang tinggi menandakan prestasi yang baik dari manajer pemasaran, sedangkan pencapaian yang rendah atau bahkan dibawah anggaran, menandakan prestasi manajer pemasaran yang buruk. Dengan adanya analisis varians, juga dapat dilihat apakah varians yang terjadi adalah sebagai akibat prestasi atau faktor lainnya yang tidak dapat diprediksi sebelumnya. Direktur akan mengevaluasi kinerja kepala bagian dan seluruh personil pada setiap departemen akan dievaluasi kinerjanya oleh kepala bagian. Sedangkan kinerja direktur dalam mengkoordinir bawahannya akan dievaluasi oleh direktur utama.
Berikut daftar pencapaian penjualan kenderaan bermotor dan spareparts, serta pendapatan jasa reparasi kenderaan (workshop) pada PT. Bintang Cosmos Medan selama 4 tahun terakhir :
Tabel 4.3
Budget dan Realisasi Income Tahun 2005

PENDAPATAN SALES (car, bus, and heavy duty) WORKSHOP SPARE PARTS BUDGET REALISASI
Rp Rp Rp
2,500,000,000 1,350,000,000 3,000,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,535,980,000 1,375,882,013 2,986,644,000 6,898,506,013
TOTAL Rp 6,850,000,000 Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan
Tabel 4.4

Rp Rp Rp
2,800,000,000 1,250,000,000 2,500,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,668,835,117 1,260,335,644 2,855,633,870 6,784,804,631
Tabel 4.5

Rp Rp Rp
2,000,000,000 1,250,000,000 3,000,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,075,000,000 1,275,702,018 3,086,273,460 6,436,975,478
Tabel 4.6

Rp Rp Rp
2,100,000,000 1,250,000,000 3,500,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,138,658,834 1,280,627,760 3,576,959,239 6,996,245,833
Secara keseluruhan, terjadi varians yang menguntungkan untuk penjualan produk Mercedes Benz berupa kenderaan bermotor dan spareparts serta perolehan hasil dari jasa reparasi (workshop). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kinerja manajemen perusahaan tergolong baik.
Berikut laporan kinerja terhadap anggaran untuk tahun 2008 : Tabel 4.7 Laporan Kinerja Terhadap Anggaran PT. Bintang Cosmos Medan Tahun 2008 Identifier departemen Manajer Nonkeuangan Anggaran Tahun ini Aktual Varians Anggaran Periode Sekarang Aktual Varians Penyebab Varians
6,25 M
6,44 M
190 juta
6,85 M
6,99 M
140 juta
Varians yang diperoleh bersifat menguntungkan. Dapat dikatakan bahwa kimerja manajemen perusahaan, khususnya manajer pemasaran dinilai sangat baik, karena pencapaian penjualan yang tinggi dan melebihi dari apa yang telah ditargetkan.
* dalam rupiah
Namun, kelemahan perusahaan dalam menyusun anggaran penjualan, adalah anggaran dinyatakan dalam satuan moneter (rupiah), alangkah lebih efektif dan efisien apabila anggaran dinyatakan dalam jumlah (unit), sehingga gambaran mengenai anggaran dapat diteliti lebih detail. Begitu juga dengan pembagian pendapatan dalam menyusun anggaran, seharusnya anggaran penjualan kenderaan bermotor lebih rinci lagi dengan cara menguraikan setiap jenis kenderaan dan pendapatan yang diperoleh tiap bulannya, lalu dirangkumkan menjadi satu tahun periode anggaran. Begitu juga dengan pendapatan yang diperoleh dari jasa reparasi (workshop), dan penjualan suku cadang kenderaan bermotor (spareparts), perlu adanya laporan mengenai anggaran setiap bulan. Dengan cara seperti ini, maka penilaian ataupun evaluasi kinerja manajemen perusahaan pun lebih riil dan obyektif.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan Berdasarkan penjelasan pada bab sebelumnya, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Perusahaan melakukan peramalan penjualan secara kualitatif, dan menggunakan metode consultative budgeting (top down and bottom up), yaitu penyusunan anggaran oleh direktur lalu dirembukkan secara bersama-sama oleh dewan komisaris, yamg kemudian diteliti lebih lanjut oleh finance and accounting department.
2. Perusahaan melakukan evaluasi kinerja manajemen dengan menggunakan anggaran dan realisasi penjualan, serta anggaran dan realisasi biaya yang dinyatakan dalam satuan moneter. 3. Beberapa kelemahan yang ditemukan oleh penulis pada perusahaan, yaitu : a. Penggunaan metode kualitatif dalam penyusunan anggaran pada perusahaan, akan membuat keputusan hanya berasal dari satu pihak saja, dan memaksa pihak lain untuk menyetujuinya. b. Dalam penjabaran tugas direktur tidak ada peran serta direktur dalam penyusunan anggaran penjualan. c. Penyusunan anggaran penjualan kurang spesifik, tidak ada pembagian yang lebih rinci dalam penjualan kenderaan bermotor, dan anggaran penjualan disusun tidak setiap satu bulan, melainkan dalam periode satu tahun. Begitu juga halnya dengan pemberian jasa reparasi (workshop), dan penjualan sukucadang (spareparts). d. Perusahaan tidak menetapkan standar varians., sehingga tidak dapat dilakukan anallisis varians. e. Varians yang terjadi dihitung dengan cara mengurangkan langsung realisasi dengan anggaran, dan tidak digunakan dalam mengevaluasi kinerja manajemen. f. Kelemahan dalam skripsi ini adalah penggunaan analisis varians untuk mengevaluasi kinerja manajemen terkadang tidak realistis, karena varians yang terjadi seringkali disebabkan oleh faktor-faktor eksternal.
B. Saran Adapun saran yang dapat diberikan oleh penulis adalah : 1. Perusahaan dapat menggunakan salah satu dari metode peramalan penjualan yang telah dijelaskan sebelumnya di Bab II. 2. Struktur organisasi perusahaan hendaknya dapat menerangkan dengan jelas tugas dan tanggung jawab dari setiap personil, khususnya bagian akuntansi dan keuangan, sehingga dapat dengan mudah meminta dan memberikan
pertanggungjawaban. 3. Perusahaan dapat menetapkan standar varians, yang dapat berupa persentase dari penjualan yang dianggarkan, sehingga dapat dengan mudah ditentukan apakah suatu varians bersifat material atau tidak, serta meghemat waktu. 4. Dengan adanya standar varians, perusahaan dapat menggunakan analisis varians yang telah dijelaskan di Bab II, sehingga dapat merinci varians unit maupun harga. Berdasarkan analisis varians ini, dapat dengan mudah ditentukan apakah varians tersebut merupakan tanggung jawab manajer bagian keuangan atau bagian penjualan. Dengan demikian, dapat dievaluasi kinerja manajer serta personilnya dan kemudian dijadikan umpan balik untuk periode anggaran selanjutnya.
DAFTAR PUSTAKA
Ahyari, Agus. 2002. Anggaran Perusahaan: Pendekatan Kuantitatif, Edisi Pertama, Jilid 1, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta. Atkinson. 2001. Management Accounting: Environment Impacts, Prentice Hall, New Jersey. Blocher, Edward J., Kung H. Chen, Thomas W. Lin. 2000. Manajemen Biaya, terjemahan A. Susty Ambarriani, Edisi Pertama, Jilid 1, Salemba Empat, Jakarta. Erlina, dan Mulyani, Sri. 2007. Metodologi Penelitian Bisnis: Untuk Akuntansi dan Manajemen, Penerbit USU Press, Medan. Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Departemen Akuntansi. 2004. Buku Petunjuk Teknik Penulisan Proposal Penelitian dan Penulisan Skripsi. Medan. Garrison, Ray H., Eric W. Noreen. 2003. Managerial Accounting, 10th Edition, McGraw-Hill, New York.
Gunawan Adisaputro, Marwan Asri. 2003. Anggaran Perusahaan, Edisi 1, Jilid 1, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta. Hansen, Don R., Maryanne M. Mowen. 2000. Akuntansi Manajemen, terjemahan Ancella A. Hermawan, Edisi Keempat, Jilid 1, Erlangga, Jakarta. Harahap, Sofyan Syafri. 2001. Budgeting Penganggaran: Perencanaan Lengkap Untuk Membantu Manajemen, Edisi 1, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta. Munandar, M. 1997. Budgeting: Perencanaan Kerja, Pengkoordinasian Kerja, Pengawasan Kerja, BPFE-Universitas Gajah Mada, Yogyakarta. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat, dan Rekayasa, Edisi Ketiga, Salemba Empat, Jakarta. Nafarin M. 2001. Penganggaran Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta. Rayburn, L. Gayle. 1999. Akuntansi Biaya Dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen Biaya, terjemahan Sugyarto, Edisi Keenam, Jilid 1, Erlangga, Jakarta. Shim, J. K., dan J. G. Siegel. 2001. Budgeting, terjemahan Julius Mulyadi, Erlangga, Jakarta. Simamora, Henry. 2000. Akuntansi Basis Pengambilan Keputusan Bisnis, Jilid 2, Salemba Empat, Jakarta. Supriyono. 1999. Akuntansi Manajemen I, Edisi 1, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta. Umar, Husein. 2001. Riset Akuntansi, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Welsch, Hilton, Gordon. 2000. Anggaran: Perencanaan dan Pengendalian Laba, terjemahan Purwatiningsih dan Maudy Warouw, Edisi Pertama, Jilid 1 dan Jilid 2, Salemba Empat, Jakarta.
ORGANIZATION STRUCTURE PT. BINTANG COSMOS

-Lampiran 1COMMISSIONER
PRESIDENT DIRECTOR
SECRETARY
TAX CONSULTANT
DIRECTOR
LEGAL CONSULTANT
SECRETARY
LIASON OFFICE JAKARTA
FINANCE
DEPARTEMENT
ACCOUNTING DEPARTMENT
HUMAN RESOURCE
DEVELOPMENT
WOEKSHOP DEPARTMENT
PARTS DEPARTMENT
SALES DEPARMENT
-Lampiran 2PT. BINTANG COSMOS Jl. Sisingamangaraja Km. 7 Medan PO. BOX 1558 Medan 20001 Medan Phone : (061) 7867511 ; Email : Service bcm@mdm.centrin.ne.id
RETUR PENJUALAN No. Retur No. Faktur Jual Departemen Code Customer Keterangan
Kode stock
: : : : :
Nama stock Quantity
Tanggal Faktur Tipe Bayar Masa Kredit Jatuh Tempo Set Doscount to
Harga Satuan
: : : : : %
Harga
Sub total PPN Grand Total
-Lampiran 3-
Nama Pelanggan Alamat
: :
Telp
PT. BINTANG COSMOS Dealer for : Mercedez Benz Passanger Cars, Cross Country Cars Country Vehicles Commercial Vehicles and Industrial Enginess
No. Polisi
Tipe Kendaraan
No. Rangka No. Mesin Biaya
: :
No
Kode Jasa
Jenis Pekerjaan
Part Upah Grand Total Medan, Tgl.
Ka. ADMINISTRASI
Head Office
Jl. Sisingamangaraja Km. 7 Medan PO.BOX 1558 Medan 2001 Medan Phone : (061) 7867511 : Email : Service bcm!mdn.centrin.net.id Customer Service. Hub. Sdr. Tony Chandra (Hp 0811634030) Sdr. Hasan Gunawan (Hp : 08139824586)
Mercedez-Benz Registered Trademark of Mercedez-Benz Akhengeslishanft,Stuttgart, Fideral Republic of Germany
-Lampiran 4PT. BINTANG COSMOS Jl. Sisingamangaraja Km. 7 Medan PO. BOX 1558 Medan 20001 Medan Phone : (061) 7867511 ; Email : Service bcm@mdm.centrin.ne.id
FAKTUR PENJUALAN No. Retur No. Faktur Jual Departemen Code Customer Keterangan
Kode stock
: : : : :
Nama stock Quantity
Tanggal Faktur Tipe Bayar Masa Kredit Jatuh Tempo Set Doscount to
Harga Satuan
: : : : : %
Harga
Sub total PPN Grand Total
Lampiran 5

Rp Rp Rp
2,500,000,000 1,350,000,000 3,000,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,535,980,000 1,375,882,013 2,986,644,000 6,898,506,013

PENDAPATAN SALES (car, bus, and heavy duty) WORKSHOP SPARE PARTS TOTAL BUDGET REALISASI
Rp Rp Rp Rp
2,800,000,000 1,250,000,000 2,500,000,000 6,550,000,000
Rp Rp Rp Rp
2,668,835,117 1,260,335,644 2,855,633,870 6,784,804,631
Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan
Lampiran 6 -

PENDAPATAN BUDGET SALES WORKSHOP SPARE PARTS TOTAL Rp Rp 2,000,000,000 1,250,000,000 REALISASI Rp Rp 2,075,000,000 1,275,702,018
Rp Rp
3,000,000,000 6,250,000,000
Rp Rp
3,086,273,460 6,436,975,478
Lampiran 7
BUDGET DAN REALISASI BIAYA TAHUN 2007

NAMA PERKIRAAN FIXED COST BIAYA GAJI BIAYA LEMBUR BIAYA THR BIAYA TRANSPORT KARYAWAN BIAY TRAINING BIAYA PBB BIAYA ASURANSI BIAYA POS DAN TELEPON BIAYA AIR DAN LISTRIK BIAYA PROFESIONAL BIAYA BANK BIAYA ALAT KANTOR BIAYA RESTRIBUSI BIAYA URUS SURAT LAIN-LAIN TOTAL FIXED COST VERIABEL COST BIAYA PERBAIKAN GEDUNG BIAYA PERBAIKAN ALAT-ALAT BIAYA PERBAIKAN ALAT KANTOR BIAYA PEROBATAN BIAYA TRAINING (SDM) BIAYA LAIN-LAIN KARYAWAN BIAYA PENYUSUTAN BIAYA ENTERTAINMENT BIAYA IKLAN BIAYA LAIN-LAIN KANTOR 70,000,000 15,000,000 45,000,000 50,000,000 200,000,000 6,000,000 725,000,000 125,000,000 30,000,000 15,000,000 68,663,945 12,675,480 44,965,840 35,035,905 192,974,968 5,265,000 721,938,413 117,258,742 26,701,735 14,072,055 TOTAL BUDGET 2,100,000,000 25,000,000 210,000,000 10,000,000 50,000,000 50,000,000 55,000,000 150,000,000 350,000,000 5,000,000 35,000,000 200,000,000 4,000,000 20,000,000 3,264,000,000 TOTAL REALISASI 2,075,800,000 22,915,750 207,300,000 6,025,000 42,029,153 54,378,562 53,685,559 147,739,688 352,719,095 4,100,000 31,506,120 186,448,610 3,750,000 19,838,500 3,208,236,037
BIAYA PERBAIKAN KENDARAAN BIAYA BBM KENDARAAN BIAYA PAJAK KENDARAAN BIAYA PERJALANAN
75,000,000 65,000,000 25,000,000 350,000,000
65,373,850 58,950,500 22,238,100 334,413,150
TOTAL VARIABLE COST TOTAL BIAYA
1,796,000,000 5,060,000,000
1,720,527,683 4,928,763,720
Lampiran 8

PENDAPATAN SALES WORKSHOP SPARE PARTS TOTAL Rp Rp BUDGET 2,100,000,000 1,250,000,000 Rp Rp REALISASI 2,138,658,834 1,280,627,760
Rp Rp
3,500,000,000 6,850,000,000
Rp Rp
3,576,959,239 6,996,245,833
Lampiran 9
BUDGET DAN REALISASI BIAYA TAHUN 2008

NAMA PERKIRAAN FIXED COST BIAYA GAJI BIAYA LEMBUR BIAYA THR BIAYA TRANSPORT KARYAWAN BIAY TRAINING BIAYA PBB BIAYA ASURANSI BIAYA POS DAN TELEPON BIAYA AIR DAN LISTRIK BIAYA PROFESIONAL BIAYA BANK BIAYA ALAT KANTOR BIAYA RESTRIBUSI BIAYA URUS SURAT LAIN-LAIN TOTAL FIXED COST VERIABEL COST BIAYA PERBAIKAN GEDUNG BIAYA PERBAIKAN ALAT-ALAT BIAYA PERBAIKAN ALAT KANTOR BIAYA PEROBATAN BIAYA TRAINING (SDM) BIAYA LAIN-LAIN KARYAWAN BIAYA PENYUSUTAN BIAYA SERAGAM BIAYA ENTERTAINMENT 70,000,000 17,500,000 50,000,000 60,000,000 200,000,000 6,000,000 825,000,000 40,000,000 150,000,000 56,300,875 15,567,585 47,145,615 67,096,380 186,524,596 4,808,400 814,236,502 38,932,000 142,628,864 TOTAL BUDGET 2,200,000,000 40,000,000 220,000,000 10,000,000 55,000,000 70,000,000 65,000,000 160,000,000 550,000,000 10,000,000 40,000,000 200,000,000 5,000,000 22,500,000 3,647,500,000 TOTAL REALISASI 2,162,415,000 35,541,284 216,117,250 6,399,000 54,306,350 67,231,530 64,570,000 152,288,590 538,604,836 7,500,000 36,629,855 197,434,728 4,150,000 19,457,400 3,562,645,823
BIAYA IKLAN BIAYA LAIN-LAIN KANTOR BIAYA PERBAIKAN KENDARAAN BIAYA BBM KENDARAAN BIAYA PAJAK KENDARAAN BIAYA PERJALANAN TOTAL VARIABLE COST TOTAL BIAYA
45,000,000 25,000,000 75,000,000 70,000,000 40,000,000 725,000,000 2,398,500,000 6,046,000,000
44,512,550 23,728,320 62,503,680 69,774,500 43,962,700 721,683,732 2,339,406,299 5,902,052,122

Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan Pada PT Bintang Cosmos Medan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Analisis Anggaran Penjualan Dalam Evaluasi Kinerja Manajemen Perusahaan Pada PT Bintang Cosmos Medan

Uploaded by

Copyright:

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI MEDAN

NAMA NIM DEPARTEMEN

: INGRID SILALAHI : 050503141 : AKUNTANSI

Medan, 08 Juni 2009 Yang Membuat Pernyataan

Ingrid Silalahi NIM. 050503141

Kata kunci : Anggaran Penjualan, Analisis Varians, dan Evaluasi Kinerja.

2.2 2.3 2.4 2.5

Standar Kesalahan Peramalan Penjualan Metode Kuadrat Terkecil

2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

2.13 2.14 4.1 4.2

4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

mengevaluasi kinerja manajemen perusahaan.

Bagian Penjualan PT. Bintang Cosmos Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Menurut Hansen dan Mowen (2000:355):

Metode momen Rumus yang digunakan Y=a+bX

165 170 760

495 680 1.620

165 170 760

165 340 100

165 680 1.51

= penjualan nyata = ramalan penjualan = jumlah data yang dianalisis

Menurut metode kuadrat (metode trend garis lengkung) persamannya : Y Y =a + bX + c (X)2

= 153,43 + 10 x 0,71 (X)2

= Jumlah data yang dianalisis = jumlah pasang observas = koefisien

Y2 16.900 21.025 22.500 27.225

-22 -7 -2 +13 +36 0

484 49 4 169 324 1.030

7 170 1.190 49 28.900 25 760 3.900 135 116.550

Y : n = 760 : 5 = 152 (rata rata Y )

5(3.900) 25(760) 19.500 19.000 = = 10 675 625 5(135) (25) 2

3.800 = 25 a + 125 b 3.900 = 25 a + 135 b 100 b = 10 b

4.104 = 27 a + 135 b 3.900 = 25 a + 135 b 204 a =2a = 204 ; 2 = 102

dapat juga dihitung dengan rumus sebagai berikut :

3.900 5(5) (152) 3.900 3.800 = = 10 135 125 135 5(5) 2

a = Y b Y = 152 10 (5) = 102

Dengan demikian Y = a + b X Y = 102 + 10 X

: 50% x 61 : 30% x 61 : 20% x 61 Total

= 31 unit = 18 unit = 12 unit = 61 unit

x harga jual standar Rp XXX Rp XXX

Varians harga penjualan

D. Analisis Anggaran Penjualan Dalam Mengevaluasi Kinerja

Anggaran Aktual Tahun ini

BAB III MEODE PENELITIAN

BAB IV HASIL PENELITIAN

Rumus yang digunakan: Y = a + bX

4 x 465 10 x65 4 x 30 (10 )

1860 650 = 60,5 = 61 120 100

65 10 61 = 16,25 152,5 = 136 4 4

Budget dan Realisasi Income Tahun 2005

2,500,000,000 1,350,000,000 3,000,000,000

2,535,980,000 1,375,882,013 2,986,644,000 6,898,506,013

TOTAL Rp 6,850,000,000 Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan

Budget dan Realisasi Income Tahun 2006

2,800,000,000 1,250,000,000 2,500,000,000

2,668,835,117 1,260,335,644 2,855,633,870 6,784,804,631

TOTAL Rp 6,550,000,000 Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan

Budget dan Realisasi Income Tahun 2007

2,000,000,000 1,250,000,000 3,000,000,000

2,075,000,000 1,275,702,018 3,086,273,460 6,436,975,478

TOTAL Rp 6,250,000,000 Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan

Budget dan Realisasi Income Tahun 2008

2,100,000,000 1,250,000,000 3,500,000,000

2,138,658,834 1,280,627,760 3,576,959,239 6,996,245,833

TOTAL Rp 6,850,000,000 Sumber : PT. Bintang Cosmos Medan

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN