EL DISEO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS Parte I

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PROLOGO Los profundos cambios estructurales de la economa mundial que nos est llevando a una globalizacin total en la forma de hacer negocios, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping, crean riesgos extraordinarios para las empresas pero tambin nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los negocios. Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer La clave de la supervivencia empresaria futura depender de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirn crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento. El ingrediente vital en todo proceso de satisfaccin de las necesidades del Cliente ser la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una organizacin estructurada de tal forma que genere una autntica alineacin hacia los objetivos estratgicos y la visin compartida.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de los objetivos estratgicos, en consecuencia tambin el diseo de la organizacin debe acompaar esos cambios, adaptando rpidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que

toda la organizacin permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales que, en combinacin con un entorno operativo informal que resulte adecuado, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para coordinar y ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o

manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa. El diseo de la organizacin como arma competitiva, refleja estos nuevos e innovadores conceptos acerca de la gerencia y los negocios.

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El poder d la est l de tructura (arquite ectura) organizac cional

En este entorno v e voltil que rodea a la empresa donde la inestabilidad constituye la norma, as as a entiendo que uno de los recursos indispensables para generar u o o una ventaj competi ja itiva, verdade eramente sustentable reposa en las ll e, lamadas capacidade de la organizacin. es Es deci las ma ir, aneras pa articulares en que cada em mpresa est tructura y coordina su trabajo, desarrolla y motiva a su per a rsonal para alcanzar sus objet a tivos estrat tgicos (y que mente previam ha defin con cla nido aridad).
El orige verdade y soste en ero enible de la ventaja competitiva radica en la organ a c a n nizacin de su e arquitec ctura , la f forma en q sta se estructura y coordin su perso que e a na onal, sus procesos y sus p

sistema con el o as, bjeto de aprovecha al mxim todas s capacid ar mo sus dades o de estrezas en el largo pla frente a los cambios que se suscitan co azo onstanteme ente en el e entorno com mpetitivo.
Sin una eficiente e a estructura organizacio onal una empresa no podr jam llegar a ser una g e o ms gran empres sa. Con una organiz zacin efic ciente en su arquitec s ctura una empresa podr llega a p ar

donde la visin y estrategia de sus d a directores y el entorn o indus no stria se lo permitan, p pero siempre habr lleg e gado al mx ximo de su posibilida us ades.
La cu uestin ent tonces no e el tama la cuesti es la or es o, in rganizacin n.

El proce de diseo comienza una ve que la organizaci y sus ld eso ez o n deres han articulado una visin g global e ide entificado s valores trazado y comunic sus s, cado una e estrategia clara, y cre c eado un conju unto de objetivos estra atgicos es specficos en funcin d la estrat e de tegia. Integracin Estrategia-Estruct n tura-Cultur ra Estrateg Estruct gia, tura y Cult tura son lo tres pilar internos (esquele o armaz os res eto zn) que rigen el funcionamiento de las e o empresas, trabajando sobre el o llos se pueden gene erar empre esas flexibles con pos s sibilidades de respo onder al entorno siempre cambiante. Dichos pilares e D interdep pendientes, integrado coheren , os ntemente a travs d tiempo son el origen de las del o, ventajas competitiv de la empresa fre s vas ente al entorno.

Estrategia E a

Managemen M nt Integral

Estructur E ra
Organizacion O nal

Cu ultura

La e estrategia para saber como esta r amos, hacia donde vamos y com lograrlo. a mo La e estructura para llevar a cabo las estrategia en forma eficiente y eficaz. r s as a La c cultura par motivar a su gente y dinamizar la organiz ra r zacin.

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La integracin de estas tres variables internas en una accin global, por el Management integral, busca como nico objetivo la competitividad, es decir el xito relativo con respecto al desempeo de sus competidores. A la larga sobreviven slo las empresas competitivas, aunque esa competitividad sea relativa y deba ser renovada constantemente. Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) estn otras funciones internas, tambin importantes, y cuya existencia depende de los primeros: El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir. La produccin depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo. La administracin, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de base para expresar la realidad financiera y econmica de la empresa. La empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como monto de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, E.V.A. etc. El comportamiento organizacional depende de los recursos humanos y sus capacidades, de la Cultura y del estilo de conduccin del management , porque una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. El management integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de una mayor competitividad, es decir, asegurar la rentabilidad y supervivencia de hoy junto al crecimiento de la misma, para poder sobrevivir en el futuro dentro de un entorno crecientemente competitivo.
El Gerente integral es el responsable del desempeo global de la empresa, y este desempeo depende al mismo tiempo, de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos. En resumen, el gerente integral es a la vez estratega, organizador y lder. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group. La estructura organizacional de una empresa es mucho ms que un organigrama y sus manuales de organizacin ; estos elementos son simples imgenes de una realidad, pero la

realidad misma suele ser ms profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea una imagen de una estructura, no es una organizacin; as como una nueva estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

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La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

La estructura organizacional es un elemento bastante ms maleable que la cultura, incluso a travs de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura. Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en un esfuerzo de adaptacin al nuevo entorno: competencia ms agresiva, demanda ms exigente en ese sector, un contexto econmico recesivo, etc.. El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciacin principal sea la atencin al Cliente. Entonces, desde la perspectiva de la armazn y sus tres pilares: Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser lderes en Atencin al Cliente. Dentro de la Cultura de la Organizacin, la buena atencin al Cliente nunca fue un factor importante. Se podra decir que es un tema que nunca sobresali por su inters dentro de los objetivos estratgicos, la satisfaccin del Cliente nunca fue tenida en cuenta ms all de si el servicio se daba o no, importaba slo el precio. Si no hay un compromiso con la Atencin al Cliente, ser muy difcil que logren implementarse los planes y programas que se tienen al respecto. Tendramos que cambiar la Cultura, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y adems el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye. No se puede mejorar la Atencin al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas que generen la informacin suficiente de cmo se est atendiendo actualmente y qu opina el Cliente sobre la atencin que recibe de la empresa; y si adems no se cuenta con RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos. Es as como los tres componentes de la armazn actual: Estrategia-Estructura-Cultura se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atencin al Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algn proceso mecanismo que tenga en cuenta al Cliente. Si existen subculturas de produccin y otra de comercializacin es tambin porque la estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones. Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debera comenzar por armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir informacin de: qu es lo que opina, qu le interesa y qu es lo que compra el Cliente, por medio de encuestas y cuestionarios de opinin, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y solucionarlos con prontitud, etc. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con procesos y sistemas congruentes con esa estrategia elegida.

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Una nueva estrategia exige procesos que permitan lograr la misma, y para eso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa a los nuevos procesos (rediseados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para as asegurar el mejor desempeo posible. La estructura sigue a la estrategia Es as como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinmicamente, ya que son variables interdependientes. No podemos pensar solamente en la Estructura como el esqueleto o armazn de huesos que sostiene la organizacin. Debemos pensar en estructuras, con armazn (hard) pero con mdula (soft), que resulten orgnicas (dinmicas y adaptables) para moverse con flexibilidad en un entorno cada vez ms cambiante.

La Cultura empieza a tomar en cuenta, y a valorar, la Atencin al Cliente.

Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir informacin de cmo se est atendiendo al Cliente

Management Integral

El Management de la Ca comunica que uno de sus impulsores de la estrategia ser la Calidad en la Atencin.

Ejemplo : El caso de una empres a de servicios, la cual toc asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeo econmico. Una de las primeras acciones que se propuso fue definir la misin y el negocio en el cual estaba la empresa, para luego proponer la visin. Hecho esto, se realiz el diagnstico estratgico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos estratgicos en funcin de la visin. Esta maqueta que la empresa construy sobre lo que aspiraba a ser, sirvi de base para efectuar una serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los recursos humanos, lograr una poltica mucho ms activa en marketing y atencin a los Clientes, ajustar los procesos operativos y los sistemas de informacin y control a los nuevos objetivos estratgicos planteados. En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambi su fisonoma y recuper su competitividad.

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Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura

Entorno, Estrategia y Estructura
Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El entorno cambiante exige cambios en la estrategia y sta, a su vez, en la estructura. La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rpidamente a los cambios a medida que stos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes. Jack Welch (Ex CEO de G.E.)

Estrategia y Estructura: Qu es lo primero?

Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura (la estructura limita o condiciona la eleccin estratgica). Mi postura es que, salvo escassimas excepciones, la eleccin de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.

Estructura y Cultura Organizacional

Existe una estrecha relacin entre la estructura, la personalidad de gerentes y la estrategia. La estructura fomenta un estilo del management y tambin una Cultura de la organizacin, y determina en gran medida la productividad de la organizacin. La Cultura de una organizacin es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones: 1.- apoya la estrategia de la organizacin. 2.- expresa la filosofa propuesta en comportamientos visibles y espontneos de su gente.

3.- alienta el desarrollo humano integral, bien la realizacin personal, de sus miembros

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EN NTORNO - VISIO ESTRATEGIA ESTRU O ONR AUCTURA A ENT TORNO

Nuevas necesida s ades en el mercado Cliente actuales y potenciales es s Compe etidores Provee edores Organiz zaciones: cmaras-gremios ales Tenden ncias socia Econom ma Poltica a Ecolog ga Tecnolo oga Normas Legales e Impositi s ivas

VISIN CO OMPARTID DA

PLAN ESTRA ATGICO O

Crecimien Diversif ntoficacin ord denada Objetiv estratg vos gicos por AC CR
Retorno sobre Patrim monio Neto mayor al 12% par fin del ao prximo. ra o Aumenta 15% el ma ar arket-share en el Mercosu para dentro de dos a ur os. Aumenta rentabilida operativa en 15 % ar ad a para julio de este a o o. Lanzami iento de dos nuevos pro s oductos para fin d este ao. de Aumenta ventas po nuevos m ar or mercados en 20% para dentro de dos ao os.

ESTR RUCTUR RA
Aspectos fsicos s
Inst talaciones, Inventarios Lay-Out s,

Aspectos organizac A cionales

ESTRAT E TEGIA
Posicion namiento c competitivo o: diferenc ciacin com fuerza im mo mpulsora Cientes especfico segmen os, ntacin alta, tecnolo oga acorde e media-a Propues de Valor basada en sta n cumplim miento, calid y nove dad edad Product y Servic tos cios- Innov vacin Cadena de Valor Concesiones Conjunt de Activi to idades

Dep partamental lizacin: ma atricial regi ional, desc centralizaci n, dele egacin, niv veles jerarq quicos vert ticales, organigrama.

RR.HH.
Tipo de lideraz o zgo, capaci itacin, desarrollo, com mpensaciones. CUL LTURA Org ganizaciona al, Organizacin informal=so ociograma

Procesos clave y Sistemas Aspectos Legales-F A Financieros s

Com mposicin s societaria. Nive de Endeu el udamiento

Imagen C.R.M. n.

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La estructura organizacional: 4 conceptos bsicos de organizacin

La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones.

Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pblica y privada teniendo que ver con ellas.
Es hora de conocerlas mejor.

Toda actividad humana organizada desde un simple taller metalrgico, textil o taller de alfarera hasta la investigacin espacial, plantea dos requisitos mnimos y bsicos que, a la vez, son opuestos: la divisin del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo la coordinacin de las mismas. Segn este razonamiento, se puede definir la estructura de una organizacin como el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinacin de las mismas, en pos de un objetivo comn.

A medida que un negocio unipersonal va c reciendo se incrementa la necesidad de incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse la estructura a travs de la divisin de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentar y la estructura ir atravesando por distintas etapas acompaando el crecimiento. Como dijimos anteriormente: Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podr jams llegar a ser grande. La cuestin, entonces, no es el tamao sino la organizacin de su estructura.
Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos bsicos de organizacin:

1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempearse, en tareas que puedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Agrupar las tareas en forma lgica y eficiente. Esta agrupacin de empleados y tareas en unidades organizacionales se conoce como departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quien en la organizacin, delegar la autoridad para la toma de decisiones y asignar en cada rea la responsabilidad por resultados. Esta conexin produce una jerarqua en la organizacin. La va jerrquica utiliza la autoridad y la comunicacin al pasar por todos los niveles.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin del trabajo.

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Divisin del trabajo (1 concepto bsico de organizacin) El trmino divisin del trabajo refleja el he cho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta esta divisin del trabajo la productividad?. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presenten problemas de comunicacin, de coordinacin y balance de tareas, e incluso de falta de motivacin por aburrimiento. Departamentalizacin ( 2 concepto bsico de organizacin) La departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu o cules actividades laborales al ejecutarse, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos o agrupamientos. En una empresa, los Departamentos (divisiones, reas, sectores) representan la agrupacin lgica de las actividades laborales permitiendo que la economa de escala impacte en la reduccin de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que a su vez sern diferentes de los de otras organizaciones. Jerarqua ( 3 concepto bsico de organizacin) Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos o niveles que se conoce como jerarqua donde las lneas de dependencia son fundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarqua establece adems quien toma las decisiones operativas as como es responsable por los resultados en cada rea. Coordinacin ( 4 concepto bsico de organizacin) La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a fin de lograr las metas de la organizacin con efectividad (eficaciaxeficiencia). Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus roles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir slo los intereses de su departamento, a expensas de las metas de toda la organizacin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva, pues sta depende directamente de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. La coordinacin, como vemos, es una cuestin de procesamiento de informacin.

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

A medida que una organizacin va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacin a la autoridad formal como mecanismo de coordinacin. Mientras se coordina con adaptacin la divisin del trabajo sale espontneamente entre los miembros de la organizacin, y ellos mismos coordinan el trabajo. Al crecer la organizacin, la adaptacin tomara mucho tiempo y se necesita un cerebro para ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo . En ese punto se presenta la primera divisin entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan. A medida que la organizacin se sigue agrandando se incorporan ms directivos ya no solo para dirigir a los operarios sino tambin para dirigir a los propios directivos, constituyndose una jerarqua o lnea media. Cuando este proceso evoluciona y la organizacin crece en complejidad, empieza a necesitarse la normalizacin como medio de coordinacin. La responsabilidad de la normalizacin recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros (ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logstica) se encargan de normalizar los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.) que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores. Con la incorporacin de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su vez haba quitado al operario cuando se produjo la transicin de la adaptacin mutua a la supervisin directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo. En la figura 6.1 de la pgina siguiente se representa la estructura de una organizacin con sus seis partes bsicas y las personas que las componen, en una descripcin ms ampliada de la propuesta que, all por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Universidad Mc Gill de
Canad.

Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada (lnea media) con un ncleo aplanado de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas de forma caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta. La ideologa o Cultura de la organizacin podemos imaginarla corno una especie de halo que rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organizacin

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

1. En la base de cualquier organizacin se encuentra lo que se denomina el ncleo de operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados front line que realizan el trabajo bsico de la organizacin como ser la fabricacin de productos y produccin de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacin y distribucin y actividades de apoyo directo a la produccin de bienes y servicios. Las tareas principales que desempean son las siguientes:
Asegurar la entrada de los insumos necesarios para produccin (compras, recepcin, almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricacin, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribucin, entrega. Apoyar logsticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atencin postventa, etc.

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EL DISEO ORGANIZACIONAL
El Diseo como herramienta para transformar la estrategia en realidad El cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuas de su estrategia y objetivos, en consecuencia, tambin el diseo de la organizacin tiene que adaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin. El diseo organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y la actitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente) para hacer las cosas que el mercado requiere. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales, que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e informal, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la estrategia de la empresa en realidad.

La esencia del diseo organizacional es, ento nces, reconsiderar y volver a dar forma a la estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos tcnicos como en sus relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios El proceso de diseo comienza una vez que la organizacin y sus lderes han articulado una visin global, elaborado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos. La estrategia de una empresa consta de dos partes: I) el desarrollo de la estrategia II) la puesta en prctica de la estrategia.
I) El ncleo del desarrollo de la estrategia contiene estos 4 tems:

1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer) 2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para quienes vamos a hacerlo) 3. Las ventajas competitivas (fuerza impulsora=driving force) o propuesta de valor (porqu los clientes van a comprarnos) 4. Las prioridades de producto y mercado (en dnde vamos a poner el principal acento) II) En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un 5 tem, con facetas mltiples 5. La estructura, sus procesos y sistemas (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, porqu y dnde). Lo anterior no significa que la estrategia slo tiene en cuenta estos 5 tems; para completar el marco de la estrategia estn los siguientes elementos: Insumos para los cuatro primeros tems: investigacin de mercados, anlisis de atractivo del sector, anlisis de la competencia, anlisis del entorno, innovacin. Control de gestin para medir la efectividad de los cuatro primeros tems. Elementos conceptuales para los 5 items: misin, visin, valores, polticas y cultura.

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Ciertos elementos del 5 tem: presupuestos, planes de mktg, otros planes departamentales, planificacin de RR.HH. Sistema de toma de decisiones y resolucin de problemas para eliminar los obstculos para el 5 tem.

La organizacin extendida: vista horizontal como un sistema adaptable

Muchos empresarios no logran conocer a fondo como compite su empresa en el mercado, o sea que no conocen con el suficiente nivel de detalle la forma en que su producto se desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye al Cliente. Para lograr eso, es necesario enfocar a la empresa desde una perspectiva diferente a la visin acostumbrada (vertical=funcional), o sea desde una nueva visin (extendida) horizontal, tomando en cuenta al consumidor/Cliente, el producto y los procesos con sus flujos de trabajo que traspasan los distintos departamentos internos de la empresa. Esta visin horizontal de la organizacin extendida nos permite observar lo que hacemos, para quien lo hacemos y el modo en que lo hacemos. De esta forma podemos ver el modo en que se ejecutan realmente las tareas, por medio de procesos que traspasan las fronteras funcionales, y nos muestra las relaciones internas y las de consumidor-proveedor, mediante las cuales se producen los bienes y servicios. La empresa extendida, visin horizontal de la empresa como un sistema

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Un elemento fundamental de la Teora de los Sistemas aplicado al enfoque sistmico de organizaciones es la adaptacin. Un sistema procesador (empresa) tiene dos opciones: se
adapta a su entorno, en especial a su sistema receptor ( mercado ), deja de existir. El concepto horizontal de la empresa como un sistema adaptable enfoque sistmico es el punto de partida para detectar y gestionar los puntos crticos claves de contacto (esos puntos en que la informacin y/ el proceso pasan de un departamento a otro) como oportunidades de

mejora de la actividad.
Entre los casos de contacto clave podemos mencionar, por ejemplo, los que se dan al pasar las ideas para un nuevo producto, desde Mktg a I&D (Investigacin y desarrollo), la transmisin de un nuevo producto desde I&D a Produccin y la informacin sobre facturacin desde ventas a Finanzas. Las empresas, buscando el equilibrio con su entorno, actan como sistemas adaptables

Otras fuerzas del entorno

Gobierno Nacional Provincial- Municipalidades Sociedad en su conjunto- Economa general Grupos Polticos- Gremios- Grupos Cvicos Bancos- Servicios Pblicos- Cmaras empresariales
Accionistas Proveedores Empleados

Tal como se ve en la figura anterior, una empresa es un sistema procesador (1) que transforma una serie de recursos (2) (recibidos de accionistas, proveedores y empleados) en productos y servicios (3) que suministra al sistema receptor del mercado (4). Los recursos (2) incluyen la gama completa de activos a los que la organizacin tiene acceso: empleados con su conocimiento, informacin y expertise, o sea el capital intelectual las materias primas que obtiene de sus proveedores la tecnologa y los sistemas el capital financiero. Es posible que los recursos incluyan a recursos menos tangibles como ser la imagen y marca de la Ca en el mercado o bien un clima laboral y cultura organizacional positivos. La competencia (7) est utilizando similares recursos y suministrando sus propios productos y servicios al mercado. Toda esa actuacin empresarial tiene lugar en un determinado entorno econmico, poltico y social (8) que ejerce su influencia y sus presiones sobre toda la industria. La empresa se gua por sus propios criterios internos e informacin ascendente (5), pero en ltimo trmino es impulsada por la informacin procedente del mercado (6).

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Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones o subsistemas cuya labor consiste en realizar el proceso de transformacin (9), esto es, el trabajo con sus procesos operativos y comerciales (comercializacin, innovacin y produccin) que convierten los recursos existentes en ofertas de productos y servicios de valor para el Cliente. El proceso de transformacin se mide por la productividad, y productividad es un trmino amplio o global que mide lo que la organizacin produce, como se desempea y su grado de eficiencia, en el mercado. Se refiere no slo a la efectividad (eficacia x eficiencia) de la organizacin para crear los productos-servicios, sino tambin al desempeo de los individuos y grupos dentro de la organizacin. Por ltimo, la empresa tiene un equipo de direccin el management de la empresa (10) que establece la estrategia, fija los objetivos, asigna los recursos e interpreta y reacciona ante la informacin interna (5) y externa del entorno (8); con el fin de mantener a la empresa en equilibrio con el entorno exterior. Podemos afirmar que toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est gestionando como un sistema. Si una empresa no est gestionada como un sistema no est siendo gestionada con la debida efectividad. Las leyes del sistema y el libre mercado posibilitan y exigen que las empresas se adapten a los cambios continuos que vivimos. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren, si una empresa sobrevi ve, es que se ha adaptado. Sin embargo, su fortaleza estar en funcin de lo bien que se haya adaptado. La adaptacin es un proceso y no un hecho aislado. El marco del anlisis sistmico define e identifica las principales fuerzas genricas del cambio, y destaca la necesidad de una adaptacin continua a esas fuerzas en cambio constante.
La capacidad de su management (10) es clave al definir la estrategia particular sobre cmo la

organizacin interaccionar con su entorno, en una serie concreta de decisiones de negocios, y marcar la capacidad de la empresa para adaptarse con eficacia y rapidez a su entorno (8). Es fundamental para el desempeo global de la misma dentro de la industria.
Para poder evaluar el desempeo global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemos contestarnos estas preguntas: 1. Est la organizacin respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?, cunto xito ha tenido la organizacin en cumplir los objetivos especificados por su estrategia? 2. Con qu grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organizacin emple sus recursos disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los existentes? 3. La organizacin logra cambiar su posicin para aprovechar al mximo nuevas oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante?

Para el gerente responsable del rediseo de la organizacin, el problema central es la identificacin de las brechas de desempeo. Estas brechas ayudan a detectar aquellas actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos y proporcionan la seal para identificar en qu partes de la organizacin se necesita concentrar los esfuerzos de rediseo; son en definitiva la necesidad precipitante del cambio. El marco del anlisis sistmico con sus dimensiones amplias de estructura, capacidad y desempeo global integra el esquema general de la arquitectura organizacional.

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La org ganizaci como un sistem integr n ma rado: sus 4 compon nentes

Tras ha aber defini ido las pa artes bsicas de tod a organiza acin y el esquema general de su e arquitec ctura organ nizacional, nos plante earemos la cuestin relativa a su funcion a namiento co omo un siste ema dentro de la real o lidad de su entorno. u El enfoque sistm mico nos pe ermite ana alizar a la empresa dentro de e entorno que la rod e ese o dea, para es situamos a la mism en dicho medio am so s ma mbiente e identificam un amp sistema de mos plio a sectores actuantes que ejerce sus fuer s s en rzas. Cada u de esta fuerzas actan so una tas s obre la em mpresa ejer rciendo sus influencia y presio s as ones, pero a su vez son interdepe n endientes (e efecto so el obre uno de ellos aume e enta la tens sin en otro, o lo , hace ms fcil) po lo que p or para analizar el efecto de cada una de el llas sobre la empresa no a puede hacerse in ndividualme ente, debi ndose considerar su interdependencia c el resto de on o fuerzas; son dinm micos (resu ultan del equ uilibrio entre los proces que prom e sos mueven) y son no lineales s (no pued extrapo experien den olar ncias ). El entor influye en el func rno cionamiento de las or o rganizacion de dive nes ersas maneras y, pue esto que los vnculos c s con el entorno son v variados y complejos es impos s, sible descr ribir una nica forma e que se produce dich influenci en ha ia. Lo que s sabem e mos es qu un ento ue orno camb biante exige cambios en la es s strategia de la organiza acin busc cando una rpida a a adaptacin, y sta, a su vez, en la es , structura de la organiza acin.

ma Sistem Tcnic co

Sistema Social

Mirand la orga do anizacin c como un sistema, lo vemos formado por dos sub-sistem s mas interno os: 1. 2. subsistem tcnico ma el s el s subsistem social. ma

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El subsistema tcnico e a est forma por est dos co ado tos omponent tes: el trabajo co l omo ncleo del proce de tran o eso nsformacin de insum en resu n mos ultados par el ra Cliente, la organizac cin forma que prop al porciona la estructura necesari para da rumbo a su a a ia ar tra abajo El subsistema social es formado por los restantes d componentes: a st r dos la gente que ejecuta el trabajo, e lo acuerdos informal os s les u orga anizacin informal qu reflejan sus valore y creencias i ue es (C Cultura), com tambin sus patro mo ones sociales de com mportamiento (coaliciones inter rnas de poder). e

Organizacin O

Formal

El l Trabajo

RR.HH. La Gente

Or rganizacin n Informal

Para lo directivos gere os entes que participan en el d n diseo organizaciona es esen al, ncial
compre ender la id dea que: todas las o t organizacio ones, adem de un sistema t ms cnico con dos compon nentes, tam mbin tienen un sistem social co otros do componentes. n ma on os

La cuestin radica en encon a ntrar la me manera de config ejor a gurar estos dos sistemas internos y s sus cuatro comp ponentes, para crea la produ ar uctividad n necesaria que logre los objet e tivos estratg gicos establecidos. Para logra arlo, es necesario c n conocer c cada uno de los cu uatro compon nentes y su interrelaci interde u n ependencia con los de a ems.

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El trabajo (sub-sistema tcnico)

Empleamos este trmino general para describir toda la actividad bsica e inherente a la que se dedican la organizacin y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compaa en su proceso global de crear valor para satisfacer al Cliente. El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar La empresa, a fin de lograr su propsito de crear y mantener un Cliente, procura con su trabajo atender y satisfacer los deseos y necesidades de se Cliente. Para realizar este trabajo, la empresa comercial industrial realiza un proceso de transformacin mediante una serie de funciones (1concepto bsico de organizacin). Dentro de todas estas funciones, existen dos -y slo dos - funciones bsicas, que son: Comercializacin e Innovacin. Estas dos funciones producen resultados desde el exterior, el resto de la empresa est formado por costos internos. Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser eliminadas, slo desagrega a las funciones del trabajo de la organizacin en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente ( comercializacin e innovacin), de aquellas que lo aportan a la organizacin.
La Comercializacin (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y la Innovacin se consigue con Investigacin y Desarrollo. El rea de produccin de la empresa donde se produce, con una cierta tecnologa, lo que recibe el Cliente, es un rea de transformacin que depende del Marketing y la estrategia, por lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Produccin bajo el manejo directo del pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones. La investigacin y desarrollo que genera la innovacin se realiza en forma paralela a la

produccin aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a la organizacin por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo. Las otras funciones no bsicas, pero s necesarias por aportar valor agregado a la organizacin son:
Staff de apoyo: RR.HH., Administracin, Finanzas y Tesorera, Abastecimientos, Logstica,

Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas

Tecnoestructura: Ingeniera de Planta, Calidad, Programacin de la Produccin, Sistemas,

Mtodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestin. Puesto que el desempeo del trabajo constituye una de las razones primordiales de la existencia de la organizacin, cualquier anlisis desde la perspectiva del diseo debe empezar con una comprensin del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarn, con sus patrones del flujo de trabajo as como una evaluacin de las caractersticas ms complejas del trabajo, como ser, los conocimientos o tcnicas que exige, las retribuciones que ofrece y la presin o incertidumbre que implica.

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La gente (sub-sistema social)

Qu es Camelot.. sino su gente. William Shakespeare

En la actualidad, las necesidades ms valoradas en el mercado no son ms los productos, sino los servicios y las experiencias. Estamos, hoy, yendo hacia la economa de la experiencia. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos: El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados El costo de los intangibles involucrados en la elaboracin El costo de los materiales se est tornando nfimo comparado con lo intangible. A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez ms activos intangibles de las personas que componen la organizacin, como sus capacidades, conocimientos y experiencia junto a su espritu y su creatividad. Es imposible ver el conocimiento de una empresa como algo separado de sus empleados.
Para que una empresa tenga xito, debe existir un entorno favorable a las personas, para que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia.

Este capital humano es hoy, y lo ser en el futuro, un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
Las empresas exitosas sern aquellas ms capaces en optimizar los aportes y el compromiso de todos los empleados: tanto directivos como operativos.

Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque los empleados comprometidos comparten sus ideas con sus pares, trabajan ms que el mnimo necesario y se relacionan mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeo global de la organizacin.
El gran desafo para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organizacin.

Desde el punto de vista del ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las caractersticas importantes de la gente que ser responsable de la variedad de tareas que implica el trabajo primario. Eso significa considerar a la plantilla laboral en trminos de: sus aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden cumplimentar durante su paso por la organizacin.
Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.

La Organizacin formal (sub-sistema tcnico) (ver organizacin formal, ms adelante)

Es la estructura de agrupamiento de las relaciones entre los grupos e individuos con sus conexiones estructurales, ms los procesos como secuencia de actividades operativas con sus flujos, ms los sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo, coordinar y dirigir la actividad de los individuos en la ejecucin de las funciones y tareas consistentes con la estrategia. La manera tradicional de expresar la estructura (departamentalizacin) es mediante grficos sintticos llamados organigramas que muestran slo los primeros niveles de agrupamiento de empleados (reas funcionales), los puestos y sus relaciones, los canales de informacin, asesoramiento y supervisin, ms la autoridad relativa de cada empleado en su funcin especfica.

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El organigrama de la empresa cubre dos finalidades: 1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento rea funcional con objeto que trabajen de manera mas efectiva 2. expone las relaciones de subordinacion e informacin. Estos grficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad representan slo una descripcin incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organizacin. Esto es as porque en el organigrama no aparecen los Clientes, no se ven los productos y servicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario para satisfacer al mercado. El organigrama no debe ser confundido con el qu, por qu y como de la empresa. Con frecuencia ocurre que s se confunde y lo que se est dirigiendo es el organigrama y no la empresa como un sistema. Los procesos, flujos y sistemas en un conjunto, junto a los Clientes, el mercado y los productos/servicios, nos brindan una visin sistmica, y mucho ms completa, de lo que es la organizacin en s. (Ver la organizacin extendida, su visin horizontal como sistema .

La organizacin informal(sub-sistema social) (ver organizacin informal, ms adelante)

Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculacin que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos. Los canales de comunicacin formal se ven complementados y hasta incluso burlados por estas fuertes redes sociales de comunicacin informal, conectadas por centros neurlgicos, que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vas formales; utilizan la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin.
Los ejecutivos gestionan lo que pueden ver y, a medida que empiecen a ver la red social de la organizacin informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa ser profundo. La organizacin informal es parte ineludible de la Cultura, y abarca un modelo de procesos,

prcticas y relaciones polticas movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos para ceirse exclusivamente a ellos. A la representacin de la organizacin informal se la llama sociograma, en la cual se diferencian con lneas de diferentes colores las conexiones que son positivas de las que son conflictivas para la a la organizacin. Existen dos motivos bsicos para que exista la organizacin informal: a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicacin de tipo informal, la normalizacin debe completarse con la adaptacin para poder enfrentar los cambios imprevistos del entorno. b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensiones. En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar, conocer, informar, ensear, investigar, comparar y miles de cosas ms, las cuales seran imposibles sin una adecuada comunicacin social. La comunicacin social representa un elemento imprescindible para el xito de la organizacin. No es extrao entonces que los acuerdos informales sustituyan en la prctica a las estructuras y los procesos formales instituidos desde un tiempo atrs, pero que ya no guardan una relacin lgica con la realidad del entorno actual de trabajo.

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Las siguientes situaciones son fiel reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada:
Falta de coordinacin. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad

de las unidades de trabajo no est claramente definida; algunos grupos parecen aislados y no actan al mismo ritmo que el resto.
Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no estn seguros de lo que se espera

de ellos, dnde termina su responsabilidad y comienza la de los dems. Cuando las funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada y eficaz.
Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las

funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al mximo.

Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo

eficaz del trabajo a travs de la organizacin.

Receptividad disminuida. La organizacin no es capaz de responder de manera rpida o

adecuada a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades del mercado a las caractersticas de los nuevos productos.
Proliferacin de unidades extraorganizacionales. La organizacin llega a depender en

exceso de los grupos task-force, comits y equipos de proyectos especiales para enfrentar los nuevos desafos significativos. Esto puede indicar que el diseo bsico es inadecuado al menos generar la percepcin es que s lo es.

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos .

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