12/6/2012

Recursos Humanos
Historicamente conhecida como Administrao de Pessoal, Setor Pessoal, a rea de Recursos Humanos responsvel, de modo bem genrico, por administrar as pessoas dentro da organizao. A rea surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organizao - horas de trabalhos, faltas e salrios. De seu surgimento aos dias de hoje, a rea foi ganhando inmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e maior importncia para o desempenho da organizao.

Recursos Humanos
Prof. Esp. Gislane Santos

Recursos Humanos
No Brasil:
A rea de Rh iniciou-se na dcada de 30, poca da legislao trabalhista, do incio o movimento sindical e da proteo aos trabalhadores;

Recursos Humanos
A funo RH pode ser vista numa Organizao como o conjunto dos colaboradores dessa organizao; Principal objetivo:
Alinhar as polticas com as estratgias da organizao. Gesto de Recursos Humanos diz respeito as todas as decises de gesto que afetam a relao entre a organizao e os funcionrios.

Nas dcadas de 40 e 50 a interveno governamental nas relaes trabalhistas se acentuou, mostrando a necessidade de ampliao das funes do Departamento de RH, principalmente pela promulgao da lei CLT; Nas dcadas de 60 e 70, houve a promulgao de leis de Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e Penses. De l para c, a rea foi mudando e ganhando cada vez mais importncia. Na dcada de 70, o trabalho de RH era manter suas empresas fora dos tribunais e estar de acordo com o nmero cada vez maior de regulamentaes que governavam o local de trabalho. Na dcada de 80, tiveram de resolver problemas de custos nos quadros de pessoal relacionados a fuses e aquisies. A dcada de 90 caracteriza-se por questes econmicas relacionadas a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo.

Etapas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Recrutamento e Seleo de Pessoal Treinamento e Desenvolvimento Avaliao de Desempenho Administrao de Cargos e Salrios

Recrutamento e Seleo de Pessoal

a Recrutar e selecionar profissionais deve servir para a empresa como funo estratgica do seu objetivo final. O ato em si uma ferramenta importante, que pode direcionar o segmento da empresa para o sucesso ou fracasso, podendo essa avaliao variar dentro de um departamento ou setor; b Se temos um posto de trabalho disponvel na empresa, devemos avaliar e classificar suas funes. Essa avaliao estar mensurada em relao ao salrio versos o nvel de atividades a serem desenvolvidas.; c O recrutamento e seleo de profissional deve ser seguido com eficincia, pois seu direcionamento ineficiente conseqncia de resultados negativos como: I) alto ndice de giro de pessoal; II) aumento substancial dos custos de recrutamento; II) baixa qualidade de nvel profissional. d Para se atingir um nvel de qualidade no recrutamento e seleo deve-se seguir um acompanhamento dos meios pelos quais busca-se contratar um profissional; e importante considerar que a rea de RH desenvolve suas atividades em funo do que o mercado de trabalho fornece naquele momento. Essa considerao leva-se em conta a situao econmica, poltica, social e educacional pela qual o pas se encontra naquele exato momento.

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Recrutamento e Seleo de Pessoal

Planejamento das necessidades de Recursos Humanos;
Anlise do trabalho Delineamento do perfil

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Alguns mtodos de avaliao para seleo:
Caractersticas relacionadas ao trabalho Testes Psicolgicos
Testes de Aptido Testes de Habilidade e Conhecimento Testes de Personalidade Testes de Integridade Testes de Interesse vocacional

Recrutamento
Grande desafio conseguir candidatos para as vagas disponveis;

Selecionando:
Definir critrios; Fator de previso: CHAOs

Contratao.

Informao Biogrfica Entrevista Amostra de trabalho

Treinamento e Desenvolvimento
a Treinamento e desenvolvimento na organizao empresarial equivalente a aperfeioamento. Esse aperfeioamento baseia-se na idia de que o profissional teve sua formao acadmica, mas no dia-a-dia da empresa novas experincias vo se agregando, de forma a trazer informaes que devem ser organizadas num processo cognitivo de produo positiva. b Capacitar um profissional nas necessidades da empresa busca atingir um aperfeioamento adequado do subsistema, visando atender o objetivo maior que o complexo funcionamento do sistema organizacional. c Saber quando aplicar o aperfeioamento to importante quando sua efetiva aplicao. Se determinado num momento imprprio, os resultados podero ser desanimadores e o projeto desenvolvido pode ficar comprometido com a confiana. d O treinamento poder se dar na prpria dependncia da empresa ou de forma terceirizada, com a contratao de empresas que atuam especificamente naquela rea a ser aperfeioada, com programas fora do nicho da empresa.

Treinamento e Desenvolvimento
Etapas de um programa de treinamento eficaz

Treinamento e Desenvolvimento
Mtodos de treinamento:
Instruo audiovisual Auto instruo Conferncia Palestra Treinamento no trabalho Role-playing Simulao

Avaliao de Desempenho
a Avaliar o desempenho de um profissional requer um aprofundamento das necessidades da organizao e o potencial apresentado pelo avaliado. O segredo da grandeza procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolv-los (Peter Drucker) b Importante interpretar em que momento a avaliao deve ser feita. A organizao deve atribuir valores ao trabalho, caracterizar a importncia de cada atividade, bem como definir o valor do profissional que ira executar essa atividade. c Dessa forma passamos a perceber que uma boa avaliao de desempenho ter sua considerao na qualificao do trabalho e profissional. d Performance de um profissional deve ser entendida com o objetivo de enquadrar as atividades desenvolvidas com o custo, visando atender o complexo sistema da organizao que, dentre outras, adaptar a necessidade de produzir com a capacidade do profissional.

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Avaliao de Desempenho
e - Vinculado avaliao do desempenho estar a conceituao de cargo e salrio, a qual usada com pano de fundo para uma perfeita concluso. f A forma como apurar o desempenho pode variar atravs dos instrumentos utilizados. Podemos citar: I) pesquisa de campo; II) questionrio; III) entrevista; IV)observao com relato. g O gerente imediato o responsvel por avaliar o desempenho do profissional, sendo tambm atribuio da chefia prxima delegar as respectivas atividades, devendo ser orientado pelo coordenador geral a avaliao da organizao. Evitando assim distores de um padro para outro de avaliao na mesma organizao.

Administrao de Cargos e Salrios

a - A merc da prtica na administrao de cargos e salrios, vemos que atualmente as empresas vm procurando desenvolver com mais tcnica a referida prtica. Observa-se que as empresas de qualquer segmento econmico ou porte adotam de uma forma ou de outra o controle de cargos e salrios, pois efetivamente necessrio para a boa administrao. b A viso que se deve ter dessa administrao deve acompanhar a evoluo econmica, social e tecnolgica que o mercado de trabalho oferece. c Integrar tambm inclui conhecer a filosofia e os objetivos que estaro envolvidos na organizao. d - Essa harmonia se traduz no equilbrio da relao capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. e Importante relao entre cargos e salrios interpretar o significado no contexto da organizao.

Administrao de Cargos e Salrios

f Salrio o valor devido pelo conjunto das funes exercidas na organizao. g O cargo a ser desenvolvido na empresa segue uma relao impessoal com o profissional. Alm das funes que ele desenvolve, deve-se adaptar aquelas que seriam necessrias competncia daquele cargo. h De posse das informaes a administrao dos cargos e salrio ser transformado num manual que servir de parmetro para conduzir o desenho ideal da estrutura da organizao no que tange referida administrao. i Com esse desenho podemos conduzir as alteraes, definir plano de carreira, estimar custo, avaliar a equivalncia no mercado, traar estratgias no quadro de pessoal, entre outras.

Recursos Humanos
Motivao Liderana Satisfao no Trabalho e comprometimento com a organizao Sade e Segurana do funcionrio Grupos e equipes de trabalho Poder e poltica nas organizaes Gesto de conflitos