PROBLEM SOLVI NG METHODOLOGY 8 D Base para o sucesso pessoal e profissional

1 OBJETIVO DO CURSO 1.1 Objetivos do treinamento 1.2 O que o PROBLEM SOLVING METHODOLOGY 8D? 4

4 4

2 COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUO DE PROBLEMAS 6 3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY 8D 3.1 INTRODUO: 3.2 DEFINIES 3.2.1 Problema 3.2.2 Soluo de Problemas 3.3 DESCRIO DAS ETAPAS 3.3.1 Formao da equipe: 3.3.2 Descrio do problema: 8 8 10 10 11 12 12 13

3.3.3 Implementao de aes de bloqueio (conteno, interinas ou disposio): 13 3.3.4 Definio das causas bsicas (razes): 3.3.5 Definio das aes corretivas permanentes: 15 3.3.6 Implementao e verificao da eficcia das aes corretivas: 15 3.3.7 Preveno da reincidncia: 3.3.8 Reviso final e reconhecimento da equipe: 4 TCNICAS DE AUXLIO SOLUO DE PROBLEMAS 4.1 INTRODUO 4.2 BRAINSTORMING 4.2.1 Definio 4.2.2 Finalidade 4.2.3 Como fazer 16 16 18 18 19 20 21 21 14

4.2.4 Seleco de Ideias 4.2.5 Quando usar o Brainstorming? 4.3 ESTRATIFICAO 4.3.1 Definio 4.3.2 Finalidade 4.3.3 Como fazer 4.3.4 Exemplo 4.4 DIAGRAMA DE PARETO 4.4.1 Definio 4.4.2 Finalidade 4.4.3 Caractersticas Bsicas 4.4.4 Como construir um grfico de pareto 4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4.5.1 Definio 4.5.2 Finalidade 4.5.3 Como fazer 4.5.4 Notas Sobre os Diagramas de Causa-e-Efeito 4.6 5W1H 4.6.1 Definio Finalidade 48

24 25 26 26 26 26 27 27 27 30 31 31 40 40 41 41 44 47 47

1. OBJETIVOS DA FORMAO

A FORMAO de PROBLEM SOLVING METHODOLOGY METODOLOGIA 8D apresenta uma metodologia poderosa e eficaz de resoluo participativa de problemas. Proporcionar uma forma prtica capaz de integrar conceitos j conhecidos, mas raramente utilizados por falta de eficcia dos resultados. Reafirmar junto dos formandos do potencial da resoluo participativa dos problemas como alternativa resoluo isolada. Identificar uma metodologia de resoluo de problemas que no requernecessariamente a interrupo do fluxo dos produtos e simultaneamente permitetentar conter ao dimenso do problema. Identificar que possvel chegar causa de raiz de um problema e simultaneamente proteger os clientes dos efeitos do problema. Proporcionar aos participantes condies de melhoria das Relaes Interpessoais como fator de desenvolvimento pessoal

1.2 O QUE O PROBLEM SOLVING METHODOLOGY 8D? Em todos os processos de fabricao podem ocorrer problemas. Umas vezes esses problemas so detectados internamente; outras, infelizmente, apenasso detectados no cliente. E se umas vezes as causas dos problemas e respectiva soluo so bvias, outras vezes no existem certezas, nem quanto causa, nem quanto forma de os resolver. Outras vezes ainda, trata-se de problemas repetitivos o que significa que ou nuncaforam verdadeiramente resolvidos ou ento nunca se chegou verdadeiramente causade raiz do problema.

Com o desenvolvimento da gesto moderna so desenvovidos utenslios de anlise eresoluo em equipe a chamada Resoluo Participativa : o diagrama causa-efeito,os 5 Porqus, o Brainstorming... O problema que, quando utilizados, tendem a ser aplicados de forma avulsa e sem ligao entre si, o que limita o mbito e eficcia dos resultados. Os 8D (do ingls, 8 DOs isto 8 Aces), so uma metodologia complementar e simultaneamente integradorade todos os mtodos que se tm revelado mais

eficazes; adicionalmente introduz duas vertentes fundamentais em caso de problemas de fabrico procuram meios deassegurar o fluxo de produtos ao mesmo tempo que proporcionam aces de protecodo cliente. 2. COMPORTAMENTOS FACILITADORES DA SOLUO DE PROBLEMAS

1.Ter Vontade Sentir-se motivado para participar das atividades de soluo de um problema j que: a) Problema est diretamente ligado a sua rea de responsabilidade ou atuao. b) Problema requer urgentemente urna soluo, pois, avaliado em termos financeiros, est ocorrendo perdas danosas para o processo. c) Os superiores na organizao esto interessados na soluo do problema; Os resultados esperados sero positivos e os funcionrios tero orgulho deles

2. Ter a determinao de que o problema pode ser solucionado Mesmo quando os problemas parecem difceis, no quer dizer que so realmente insolveis. A diferena entre o sucesso e o fracasso pode ser de um passo. Para dar este ultimo passo preciso ter coragem, determinao, persistncia, etc.

3. Ter modstia e humildade Se h algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhec-lo humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua prpria responsabilidade.

4. Ser organizado e disciplinado Se no houver organizao e autodisciplina, as medidas para a soluo dos problemas sero ineficazes e as condies melhoradas revertero ao seu estado original insatisfatrio.

5. Buscar um equilbrio com o custo A questo do custo precisa sempre ser levada em considerao. No h erro nenhum emtentar sempre o maior efeito com o menor custo. Os melhores pla nos tm normalmente umbom efeito com custos mnimos ou irracionais e isto se aplica a um nmero surpreendente deproblemas.

6. Enfatizar o local de trabalho e os objetivos reais No deixar de ir ao local do problema com presteza para examinar objetos reais.Imediatamente implementar a ao corretiva, no momento adequado, quando os problemasocorrem e forem detectados.

7. Acumular experincias Uma pessoa no consegue, de imediato, dominar toda a metodologia para soluo deproblemas. Somente se iniciar o domnio da metodologia aps duas ou mais experincias. O significado da soluo de problemas mais bem compreendido quando praticado repetidamente. E depois de cada exerccio, mais estar apto para o prximo.

8. Raciocinar em grupo O grupo aumenta sua capacidade para ponderar e refletir quando discute as idias entre si.No ser um simples somatrio das capacidades das partes. A sinergia (1+1>2) usada poder mostrar muito mais.

3 Etapas do PROBLEM SOLVING METHODOLOGY 8D

3. ETAPAS DO PROBLEM SOLVING METHODOLOGY

3.1 INTRODUO:

Os principais obstculos para uma anlise de falhas bem sucedida so: 1.FALTA DE UMA METODOLOGIA ADEQUADA (PROCESSO LGICO E DISCIPLINADO). 2.DESCRIO INCOMPLETA DO PROBLEMA (FALTA DE INFORMAES). 3.PRESSO DA GERNCIA E PRECIPITAO NA SOLUO DA FALHA. 4.CAUSA RAIZ (CAUSA BSICA) MAL IDENTIFICADA. 5.FALTA DE CAPACIDADE TCNICA PARA RESOLVER O PROBLEMA, OU SEJA, FALTA DE DOMNIO TECNOLGICO.

O mtodo 8D serve para tratamento de problemas e anlise de falhas, seja em produtos, servios e processos e esta divido em 8 etapas ou disciplinas.

1.Formao da equipe. 2.Descrio do problema. 3.Implementao de aes de bloqueio (de conteno, interina ou disposio). 4.Definio das causas bsicas (causa razes). 5.Definio das aes corretivas permanentes. 6.Implementao e verificao da eficcia das aes corretivas permanentes. 7.Preveno da reincidncia. 8.Reviso final e reconhecimento da equipe. Para sucesso da metodologia obrigatrio que as oito etapas sejam realizadas na seqncia relacionada acima.

A arte do progresso consiste em manter a ordem durante as mudanas e promover mudanas no perodo de estabilidade." -Alfred Whitehead

"Quando voc acredita que no tm problemas, o progresso pra e inicia-se a decadncia" - Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa

Na soluo de problemas deve-se estar sempre alerta para: 1. coletar os dados certos; 2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que a

amostragem utilizada capaz de revelar os dados

2. ter sempre claros os objetivos da coleta de dados ecertificar-se de que a amostragem utilizada capaz derevelar os dados; 3. estratificar os dados coletados; 4. no confundir problema com causa de problema; 5. considerar como falsos os dados sem disperso; 6. certificar-se de que o mtodo estatstico utilizado capaz de revelar os fatos; 7. comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a situao como um todo (um histograma ou uma folha de verificao, por exemplo); 8. ser seletivo na identificao das causas que compensem bloquear; 9. no tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferncia aos poucos vitais.

3.2 DEFINIES 3.2.1 PROBLEMA " As falhas so o combustvel do sucesso." - Ishikawa 1. o resultado indesejvel de um trabalho ou de um processo. Reflete a insatisfao do cliente com o produto ou servio.

2. o desvio entre o planejado e o realizado.

1. o diferencial entre o nvel operacional praticado e o melhor nvel operacional desenvolvido pelo concorrente. 2. um indicador de desempenho com qual no estamos satisfeitos. 3. uma no-conformidade.

3.2.2 SOLUO DE PROBLEMAS o esforo feito para eliminar, ou reduzir ao mnimo, a diferena entre odesejvel e o real. O que soluciona osproblemas no so as ferramentas mas sim o mtodo. As ferramentas so simplesmente instrumentos quefacilitam a soluo do problema. o esforo feito para eliminar, oureduzir ao mnimo, a diferena entre odesejvel e o real. O que soluciona osproblemas no so as ferramentas massim o mtodo. As ferramentas sosimplesmente instrumentos que facilitam a soluo do problema.

3.3 DESCRIO DAS ETAPAS 3.3.1 FORMAO DA EQUIPA: recomendvel, mas no obrigatrio, que a metodologia seja utilizada com uma equipa ou grupo de trabalho. O mtodo pode ser aplicado de forma individual, com muito bom resultado. No caso de aplicao individual esta etapa no considerada.

A equipe deve ser composta por pessoa representativas de todas as reas afetadas pela falha, e com competncia necessria e requerida para trabalhar no problema em questo.

As equipes devem ser limitadas, no muito conveniente que tenham mais de 10 pessoas, o ideal trabalhar com 3 at 6 pessoas, dependendo da gravidade e abrangncia do problema a ser resolvido. Colaboradores podero ser convocadosesporadicamente para esclarecimentos
A equipe deve ser composta por pessoa representativas de todas as reas afetadas pelafalha, e com competncia necessria e requerida para trabalhar no problema emquesto. A equipe deve ter um lder (champion) e um relator, preferivelmente escolhidos por consenso do grupo. Deve conter, tambm, um facilitador e um orientador. O facilitador uma pessoa de nvel alto na organizao, com facilitador de comunicao e acesso s diversas reas.A sua funo facilitar os trabalhos da equipe. O orientador um especialista na metodologia 8D. A presena do orientador torna-se dispensvel quando a equipe j domina e tem experincia no uso da metodologia.

3.3.2 DESCRIO DO PROBLEMA: Esta etapa visa o entendimento pleno do problema ou no-conformidade, este entendimento conseguido com a descrio completa da situao em que ocorreu a falha, com a elaborao do fluxograma do processo e anlise crtica da situao atravs da aplicao e resposta s perguntas do 5W2H: O que (What), Quando (When), Quem(Who), Onde? (Where), porque? (Why), Como? (How) e Quanto (How much). As respostas estas perguntas, juntamente com os dados obtidos no fluxograma,permitiro entender claramente o problema e elaborar uma descrio precisa domesmo. Esta etapa da metodologia crtica pois somente com um claro entendimento edescrio do problema ser possvel determinar as suas causas, a eliminao destas e aconseqente soluo do problema. 3.3.3 IMPLEMENTAO DE AES DE BLOQUEIO (CONTENO,I NT ERI NAS OU DISPOSIO): As aes de bloqueio so aquelas que actuam sobre os efeitos do problema (modo de falha) e no sobre suas causas. Portanto no resolvem o problema, porque no eliminam as causa do mesmo, mas criam condies favorveis pesquisa e eliminao destas causas. Tudo se passa como se o problema tivesse sido resolvido, propiciando a tranquilidade necessria para a soluo do mesmo.

 conveniente que as aes de bloqueio sejam testadas antes da sua implementao, para assegurar a no ocorrncia de efeitos colaterais indesejveis. Devem ser monitorizadas durante todo o perodo de aplicao, para garantir a sua eficcia. A aplicao de aes de bloqueio s no ser realizada quando for absolutamente impossvel faz-lo, por exemplo, o lote defeituoso j foi totalmente consumido. 3.3.4 DEFINIO DAS CAUSAS BSICAS (RAZES): A causa bsica de uma falha ou problema o seu facto gerador, e somente com sua total eliminao o problema poder ser resolvido. A identificao das causas bsicas das falhas e problemas realizada com a utilizao das ferramentas da qualidade. O Brainstorming permite escolher um grande nmero de possveis causa para estudo, e atravs do diagrama de Causa e Efeito, realiza-se uma anlise completa e ordenada detodos os factores que podem influenciar no processo gerando o efeito da falha. A elaborao e anlise da rvore de falhas (FTA Fault Tree Analysis) tambm muito til na definio das possveis causas das falhas, podendo substituir o Diagrama Causa eEfeito. As possveis causas, levantadas no Diagrama de Causa e Efeito devem ser testadas para confirmar a causa real (ou causas reais). Se no for possvel testar as possveis causas, deve-se usar o consenso da equipe para definir a causa, ou causas, que sero atacadas, levando-se em conta a gravidade de cada uma.

3.3.5 DEFINIO DAS AES CORRETIVAS PERMANENTES: Identificada a causa raiz (ou as causas razes) da falha, o prximo passo consiste em implementar uma ao corretiva que vai anular esta causa, resolvendo, desta maneira,o problema. Esta ao corretiva, que actua diretamente sobre a causa raiz, denominada ao corretiva permanente. Isto , ser aplicada indefinidamente sobre a causa do problema garantindo sua eliminao e evitando a reincidncia. Atravs do Brainstorming so geradas vrias alternativas de aes corretivas permanentes.

Se houver mais de uma soluo possvel, para eliminar uma mesma causa raiz, deve-se usar o consenso da equipe para selecionar/priorizar as aes,

levando-se em conta o resultado esperado, a facilidade de implementao e o investimento necessrio.

As alternativas selecionadas devem ser testadas antes da sua implementao definitiva.

3.3.6 IMPLEMENTAO E VERIFICAO DA EFICCIA DAS AES CORRETIVAS: Para a implementao das aes corretivas permanentes definitivas na etapa anterior deve ser elaborado um plano de aco, especificando as actividades necessrias para a implementao, as pessoas responsveis e os prazos de implementao para cada atividade. Nesta etapa devem ser estabelecidas as alteraes de especificaes, procedimentos e padres, a formao de todo o pessoal envolvido nas modificaes necessrias e o estabelecimento de mecanismos de controle e verificao das aes corretivas. Convm lembrar que o item Aes Corretivas e Preventivas da ISO 9001 exige que para todas as aes corretivas deve haver verificao da implementao e da eficcia.Aps a implementao das aes corretivas permanentes necessrio remover asaes de bloqueio, trazendo o processo novamente condio de normalidade.

3.3.7 PREVENO DA REINCIDNCIA: Nesta etapa so adotadas aces com o objetivo de garantir a total e completa soluo do problema. Deve-se verificar a abrangncia da ao corretiva permanente perguntando: Onde poderia ocorrer problema semelhante? Procede-se a uma anlise crtica dos sistemas de gesto e operacional, procurando identificar pontos fracos que poderiam propiciar a ocorrncia do problema. nesta ocasio que deve ser realizada uma reviso do FMEA (de projeto e processo). Deve-se fazer a pergunta: Por que no prevenimos esta falha?

Para cada ponto fraco identificado devem ser desenvolvidas aes necessrias para evitar a reincidncia do problema, estas aes devem ser devidamente implementadas,testadas e monitoradas. Na implementao destas aes necessrio prever a formao de todas as pessoas afetadas pelas alteraes.

3.3.8 REVISO FINAL E RECONHECIMENTO DA EQUIPE: Neste ponto do processo, o problema est resolvido e a no reincidncia assegurada. Com o objetivo de aperfeioar a metodologia utilizada e tambm garantir o registo de todo o trabalho executado, feita um reviso geral de todo o processo de soluo do problema. Os dados e factos gerados no desenvolvimento das diversas etapas so registrados e preservados para utilizao em futuras equipas de soluo de problemas. Deve ser elaborado um relatrio final. Por fim o trabalho da equipe deve ser reconhecido, no seu conjunto e nas contribuies individuais, deve-se reconhecer e agradecer o trabalho de cada membro, ressaltando a importncia deste trabalho para a empresa. 4 4 TCNICAS DE AUXLIO SOLUO DE PROBLEMAS

4.1 INTRODUO Cada uma das ferramentas da qualidade tem uma finalidade especfica, como veremos ao longo desta apresentao Por exemplo: O grfico de Pareto hierarquiza as possveis causas de um problema, das mais para as menos significativas. O diagrama de causa-e-efeito (Ishikawa) usado para ajudar a identificar as causas deum problema. As ferramentas, dessa forma completam-se e nenhuma individualmente, suficiente para a soluo de um problema. delas,

O domnio de todas elas, portanto, indispensvel para a monitorao e correo dos processos de trabalho . O mais importante do que o conhecimento de cada tcnica individual o desenvolvimento do pensamento estatstico .

4 Mximas do Pensamento Estatstico 1. D mais importncia aos fatos do que s opinies. 2. Discuta os problemas com base em dados. Use os nmeros retirados dos resultados especficos da observao. 3. Ache o todo invisvel por trs dos nmeros. 4. Respeite a regularidade revelada por um grande nmero de resultados da observao. Considere essa regularidade uma informao confivel

Ishikawa resume as principais caractersticas do pensamento estatstico da seguinte forma: Habitue-se a discutir os problemas com base nos dados e respeite os fatos que eles revelam.

O pensamento estatstico um tipo de sensibilidade, de comportamento que as pessoasprecisam desenvolver para se tornarem solucionadores de problemas cada vez maiscompetentes. Isso implica estar alerta para: 1. coletar dos dados certos; 2.ter sempre claros os objetivos da coleta de dados e certificar-se de que a amostragem utilizada capaz de revelar os dados; 3.estratificar os dados coletados; 4.no confundir problema com causa de problema; 5.considerar como falsos os dados sem disperso; 6.certificar-se de que o mtodo estatstico utilizado capaz de revelar os fatos; 7.comparar sempre os dados coletados com um outro instrumento que mostre a situao como um todo ( um histograma ou uma folha de verificao, por exemplo); 8.ser seletivo na identificao das causas que compensem bloquear; 9.no tentar atacar todas simultaneamente. Dar preferncia aos poucos vitais.

4.2 BRAINSTORMING

4.2.1 DEFINIO Tempestade de ideias uma tcnica de reunio de grupo destinada a estimular a criatividade e obter -se o maior nmero possvel de ideias e sugestes num curto espao de tempo. Baseia-se na criatividade livre, sem censura, devendo separar a GERAO DE IDEIAS de sua avaliao e utilizao.

Tem um base simples e genialcomo o ovo de Colombo !!! Fundamenta-se no facto de que convm separar mental e cronologicamente em dois momentos bem definidos, os dois aspectos bsicos do processo criativo. a produo de idias as crticas das mesmas

um fato emprico e quotidianamente observado que as crticas que fazemos s nossas prprias ideias enquanto as vamos elaborando, interrompem o nosso pensamento. As bases adicionais deste mtodo so: uma idia utpica e aparentemente sem ps nem cabea pode dar origem, num momento posterior, a ideias mais realistas; no s a crtica como tambm a rotina do pensamento convencional cortam o campo perceptivo. conveniente, portanto romper os esquemas culturais; no grupo, as idias de uns devem atuar como estimulante para os outros; a eliminao, mesmo que seja temporria, do juzo crtico em grupo cria um clima de muita aceitao, de camaradagem, de espontaneidade, de liberao, de euforia e dedinamismo criativo. Numa segunda etapa, o mesmo grupo classifica, critica e seleciona. A primeira etapa quente, e quanto mais melhor. J a segunda fria

4.2.2 FINALIDADE

Coleccionar ideias e sugestes de todos os participantes do grupo sem crticas ou julgamentos sobre um tema.

4.2.3 COMO FAZER Definio do Tema O coordenador da reunio define claramente a questo ou objetivo. Verifica-se a compreenso de todos os participantes (o objetivo deixar os participantes cientes sobre o que vo opinar). ento exposto o tema ou objetivo vista detodos (por exemplo num flip chart). Geralmente, isto feito melhor na forma deperguntas do tipo porque, como ou o que.

O coordenador deve distribuir aos participantes de 5 a 10 cartes em branco para que eles possam anotar as suas idias medida que elas forem surgindo ou apenas anotarem flip chart as opinies.

Fase Criativa Os participantes anotam quaisquer ideias/sugestes que surgirem na imaginao criadora de cada um. Deve ser dado um tempo especfico de aproximadamente cinco minutos. O coordenador deve enfatizar que no deve haver auto-censura, mesmo que aparentemente a idia se figure tola ou absurda. Expresso das Idias: A forma de expresso das idias pode ser abordada de duas formas: ESTRUTURADA - Nesta forma todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isto geralmente obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.

 NO ESTRUTURADA - desta forma os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surjam em suas mentes. Isto tende a criaruma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de domnio pelos participantes mais extrovertidos. Convide todos a apresentarem suas idias. O facilitador da reunio deve exigir ocumprimento das regras bsicas intervindos empre que necessrio (Nada de discusses!Prxima idia...). Um membro da equipe anota todas as idias no flip chart, parando apenas para verificar se est correto. O brainstorming propriamente dito termina aqui. Recomenda-se que os grupos formados sejam pequenos. Pode-se utilizar tambm o recurso de bilhetes autocolantes, para posterior agrupamento das idias ou composio de algum planeamento.

4.2.4. Seleo de ideias primeiro crie uma lista de itens e numere cada item.

se dois ou mais itens so muito semelhantes, combine-os, mas somente se o grupo concordar que eles so a mesma coisa. (consenso) se necessrio, renumere todos os i tens.

solicite que cada membro do grupo selecione na lista resultante os itens que gostaria de discutir ou abordar. depois que todos os membros completarem suas opes, em silncio, apure os votos. repita esta seleo com a nova lista restante. Continue at restarem apenas alguns itens. Se neste ponto no destacar um item favorito ntido, o grupo deve discutir sobre que item deve receber prioridade mxima

A meta de qualquer grupo, deveria ser chegar a decises que melhor reflitam opensamento de todos os membros do grupo. Chamamos a isto chegar a um consenso. fcil confundir -se sobre o que ou no consenso.

Consenso : Encontrar uma proposta bastante aceitvel de modo que todos os membros do grupo possam apoi-la; nenhum membro se ope a ela.

Procurar consenso em uma reunio exige uma estratgia muito diferente do que apenascontinuar discutindo at conseguir um voto unnime (ou mesmo um voto majoritrio).Para chegar ao consenso, a equipe deve permitir que cada membro participeplenamente da deciso. Isto provavelmente implicar o exame repetido do processoesboado. Como saber se conseguimos consenso? Provavelmente ningum ficarcompletamente satisfeito com a deciso, mas todos podem aceit-la e apoi-la

4.2.5. Quando Utilizar Brainstorming 1. na identificao de problemas. 2. na identificao de possveis causas de um problema. 3. na gerao de idias para desenvolver uma soluo efetiva de um problema.

4.3 ESTRATIFICAO 4.3.1 DEFINIO Consiste na diviso de um grupo de dados em diversos subgrupos com base em factores apropriados, os quais so conhecidos como factores de estratificao. As principais causas de variao que actuam nos processos constituem possveis factores de estratificao de um conjunto de dados.

4.3.2 FINALIDADE Classificar um grupo de dados em subgrupos com base em caractersticas ou categorias apropriadas A tcnica da estratificao muito importante para a descoberta de problemas e para a identificao e o direcionamento das aces da melhoria e das medidas correctivas as erem adoptadas em vrias situaes. A estratificao parte uma representao em categoria ou classes mais significativas a fim de direcionar a nossa ao corretiva.

4.3.3 COMO FAZER?

Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): a) tempo - os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, vsperas de feriados, aps fim de semana, etc.? b) local - os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas ), etc.? c) tipo - os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material usado. d) sintoma - os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a paragem por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? e) indivduo - Que turma? Que operador? Que clula de fabrico?

Poder tambm ser necessrio investigar alguns aspectos especficos, como por exemplo: humidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, Formao,etc. 4.3.4 - EXEMPLO Indique de que formas podemos estratificar as peas rejeitadas produzidas por uma mquina?

4.4 DIAGRAMA DE PARETO 4.4.1 DEFINIO O grfico de Pareto um tipo especial de grfico de barras verticais, utilizado para ressaltar a importncia relativa de vrios problemas ou situaes, com o objetivo de identificar os problemas prioritrios que devero ser solucionados e tambm de detectar a causa bsica de um problema.

O Princpio de Pareto foi inicialmente estabelecido por J.M. Juran, que adaptou a teoria aos problemas da qualidade para modelar a distribuio de renda desenvolvida pelo socilogo e economista italiano Vilfredo Pareto (1843-1923). Pareto mostrou, em 1897, que a distribuio de riqueza muito desigual, com a maior parte riqueza pertencendo a muito poucas pessoas.

Juran foi o primeiro a notar que esta mesma idia se aplicava aos problemas da qualidade - a distribuio dos problemas e de suas causas desigual e portanto as melhorias mais significativas podero ser obtidas se nossa ateno for concentrada, em primeiro lugar, na direco dos poucos problemas vitais e logo a seguir na direo das poucas causas vitais destes problemas.

O Princpio de Pareto estabelece que os problemas relacionados qualidade(percentagem de itens defeituosos, nmero de reclamaes de clientes, modos de falhas de mquinas, perdas de produo, gastos com reparao de produtos dentro do prazo de garantia, ocorrncias de acidentes de trabalho, atrasos na entrega de produtos, entre outros), os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias : os poucos vitais e os muito triviais. Os poucos vitais representam um pequeno nmero de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. J os muito triviais so uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande nmero, convertem-se em perdas pouco significativas.

Em outras palavras, o princpio de Pareto estabelece que se forem identificados, por exemplo, cinquenta problemas relacionados qualidade, a soluo de apenas cinco ou seis destes problemas j poder representar uma reduo de 80 ou 90% das perdas que a empresa vem sofrendo devido existncia de todos os problemas existentes. O Princpio de Pareto tambm estabelece que um problema pode ser atribudo a um pequeno nmero de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, ser possvel eliminar quase todas as perdas por meio de um pequeno nmero de aes. Ou seja, em um primeiro momento devemos concentrar a nossa ateno sobre os pouco vitais, deixando de lado osmuito triviais, para que os problemas possam ser resolvidosda forma mais eficiente possvel. O Grfico de Pareto uma ferramenta simples e essencialmente prtica que permite: analisar os dados relativos a um problema, indicar o que deve ser feito primeiro para solucionar o problema.

Dito de outra forma, o grfico de Pareto agrupa os dados coletados por uma folha de verificao e mostra as prioridades de ataque ao problema: as poucas aes que trazem o maior volume de melhorias. se como os

elementos de um problema (falhas, causas de erros, custo de trabalho,etc.) fossem colocados num pdio, facilitando a visualizao do 1, 2e 3 lugares pela ordem do impacto que cada um exerce sobre o problema inteiro. Esse ranking dos fatores de um problema pela importncia relativa dos primeiroscolocados muito importante. Cada problema tem tantos ngulos que a prpriadeciso de por onde comear a resolv-lo j acaba se transformando num outro problema. Essa objectividade de anlise e priorizao dos fatores de um problema faz do grfico dePareto um das ferramentas preferidas de controle de qualidade

4.4.2 FINALIDADE Quando no dispara, ele prprio, o esforo de melhoria, o Pareto uma importante ferramenta grfica de transio entre a coleta de dados e a identificao da causa fundamental do problema. Nesse caso, o grfico faz um eficiente trabalho de triagem: identifica os poucos fatores vitais, que tm preferncia de ataque por serem em menor quantidade mas com efeito maior na reverso do problema. Essa hierarquizao das falhas de um processo de grande utilidade. A soluo metodolgica de um problema exige que os envolvidos na soluo dediquem energia a esse trabalho. A soluo do problema pode at no custar caro, mas no est pronta. O Pareto racionaliza o uso do tempo e do esforo das pessoas. Ao dirigir a ateno de todos para apenas um ou dois dos principais componentes de um problema, torna-se mais fcil desobstruir as agendas de cada um, individualmente, e realmente fazer algum progresso. A soluo de alguns problemas, alm disso, pode exigir a aplicao de recursos financeiros e humanos de uma organizao. Como esses recursos nunca esto em excesso, a indicao das solues mais eficientes (melhor resultado com o menor custo) da maior convenincia.

4.4.3 CARACTERSTICAS BSI AS O Diagrama de Pareto um grfico de barras que classifica os dados de um problema por ordem de importncia (maior custo, maior nmero de erros, maior nmero de reclamaes, etc.) de modo a estabelecer prioridades de aco corretiva. Assemelha-se a uma escada que vai descaindo para a direita. Os degraus mais altos, colocados esquerda, so os componentes de maior destaque do problema, as causas de maior impacto na variao descontrolada de um processo. A ordem e a altura em que as barras aparecem no grfico permitem visualizar os poucos factores que mais contribuem para o problema. Ou seja, os poucos que - se atacados em primeiro lugar e reduzidos substancialmente - resultam nas melhorias mais significativas do processo defeituoso.

4.4.4 COMO CONSTRUIR UM GRFICO DE PARETO A construo do grfico de Pareto relativamente simples. O mais importante do grfio acontece, na verdade, antes de sua montagem. O segredo da eficincia do Pareto na soluo de problemas o planeamento da coleta de dados. Se se colectar dados equivocados ou se eles no puderem ser estratificados (agrupados por categoria) posteriormente, o grfico resultante no vai ter fora necessria para orientar as aes corretivas.

1-Planeamento da Coleta de Dados (2 passos) Passo 1 - Classifique o problema a ser analisado pelo grfico. Ao planear a coleta de dados, defina a natureza dos dados que voc precisa reunir. Classifique os itens (erros, factores de qualidade, problemas, etc.) que voc vai coletar em categorias como: Qualidade: tipos de defeitos/erros/falhas/reclamaes. Entrega: faltas de funcionrios; atrasos Segurana: ocorrncia de acidentes, roubo.C Custo: perdas financeiras com retrabalho e defei tos. Causas: estratificao do problema por local, grupo, grau, srie, turno, funcionrio, mquina, mtodo utilizado, ms, dia da semana, etc.

Essa. definio do tipo de dados que voc vai colectar muito importante na construco do grfico. Se seus dados no estiverem classificados ou itemizados, voc simplesmente no conseguir construir um Pareto.

O planejamento da coleta importantssimo. Se voc estiver pensando em fazer mais de um Pareto com os dados coletados - por exemplo, para identificar a incidncia de erros em redaco por turma, srie, professor, etc. - essa classificao deve estar sendo usada na hora da colecta dos dados. Depois, pode ser praticamente impossvel separar os dados nessas categorias.

Passo 2 - Defina o perodo da coleta de dados. Decida qual o perodo de tempo que precisa ser coberto pela coleta de dados. Defina esse perodo, por exemplo, em x dias; uma ou duas semanas; um; dois ou trs meses;em certos casos, algumas poucas horas. Ao definir o tempo a ser coberto, lembre-se que voc precisar, posteriormente, de idntico perodo, quando for construir um segundo grfico para compar-lo com o primeiro. A comparao do efeito antesdepois s poder ser conseguida se todas as coletas relacionadas entre si se processarem num idntico perodo de tempo.

2 - Coleta de Dados (1 passo) Passo 3 - Colecte os dados numa folha de verificao ou outro formulrio equivalente. Para ilustrar esta seo, basearemos a construo do grfico de Pareto nos dados constantes da folha de verificao a seguir:

Comentrios:

1. O problema Casos de Enfermaria, cujos dados foram coletados nessa folha de verificao, foi classificado nos seguintes fatores ( = casos): Arranhes Cortes

Tores Mordidas Hematomas Fracturas O tempo de coleta foi de 60 dias lectivos, correspondentes aos meses de fevereiro,maro e abril de 2005.

3 - Preenchimento da Tabela (1 passo) Passo 4 - Preencha uma tabela de dados para grfico de Pareto. Essa tabela deve conter os seguintes elementos Listagens dos itens em anlise (tipos de erros, falhas, etc.), em ordem crescente de frequncia. Essa lista retirada da folha de verificao. Nmero de ocorrncia de cada item. Essas quantidades so transcritas da folha de verificao. Total acumulado (cada i tem somado cumulativamente ao seguinte). Percentual do isoladamente). total geral (frequncia percentual de cada item

Percentual acumulado (cada percentual somado cumul ativamente ao seguinte). Total da frequncia dos itens (nmeros absolutos e percentuais).

4.5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA 4.5.1 DEFINIO A sada ou resultado de um processo pode ser atribudo a uma grande quantidade de factores, e uma relao de causa-e-efeito pode ser encontrada entre esses factores. Pode-se determinar a estrutura ou uma relao de causa-e-efeito mltipla observando o processo sistematicamente. difcil resolver problemas complicados sem considerar esta estrutura, a qual consiste numa cadeia de causas e efeitos, e um diagrama de causa-eefeito um mtodosimples e fcil de represent-la. Em 1953, Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tquio, sintetizou as opiniesdos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa-e-efeito, enquantoeles discutiam um problema de qualidade. Considera-se como sendo aquela a primeiravez que foi utilizada esta abordagem. Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa haviam empregado este mtodo paraorganizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado naprtica, ele provou ser muito til, e logo passou a ser amplamente utilizado entre asempresas de todo o Japo. Ele foi includo na terminologia de Controle de Qualidade da JIS (Japanese Industrial Standards) e foi definido como segue.

Diagrama de causa-e-efeito : Um diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da qualidade e osfactores.
O diagrama usado atualmente no apenas para lidar com as caractersticas daqualidade de produtos, mas tambm em outros campos, e tem encontrado aplicaesno mundo inteiro.

4.5.2 FINALIDADE
uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de um processo (efeito) e os seus factores(causas) que possam afectar o resultadoconsiderado. uma ferramenta da qualidade destinada a investigao das causas de um determinado efeito. usado para investigar seja um mau-efeito, e portanto corrigir as suas causas ou um bom efeito, e portanto incorporar as causas ao processo.

4.5.3 COMO FAZER

Construir um diagrama de causa-e-efeito til no tarefa fcil. Pode-se afirmar, com segurana, que as pessoas que tm sucesso na soluo deproblemas de controle de qualidade so aquelas bem sucedidas na construo dediagramas de causa-e-efeito teis. H muitas maneiras de construir o diagrama, das quais dois mtodos tpicos sero descritos aqui. Antes da introduo dos procedimentos, explicaremos a estrutura do diagrama de causa-e-efeito com um exemplo.

Estrutura dos Diagramas de Causa-e-Efeito Um diagrama de causa-e-efeito tambm chamado de diagrama da espinha de peixe porque ele se parece com o esqueleto de um peixe, conforme se observa a seguir. Uma terceira denominao para este diagrama Diagrama de Ishikawa, emhomenagem ao professor Kaoro Ishikawa.

Construo de Diagramas de Causa-e-Efeito para Identificao de Causas a) Escreva a caracterstica da qualidade ou problema dentro de um retngulo, no lado direito de uma folha de papel; trace a espinha dorsal direcionada da esquerda para a direita at o rectngulo.

b) Relacione dentro de retngulos, como espinhas grandes, as causas primrias que afetam as caractersticas da qualidade ou o problema definido no item anterior. c) Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias que afetam as causasprimrias.

d) Relacione, como espinhas pequenas, as causas tercirias que afetam as causas secundrias.

e) Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais significativo sobre a caracterstica da qualidade ou problema. Nesta seco utilize o conhecimento disponvel sobre o processo considerado e dados previamente coletados, ou colete novos dados f) Registre outras informaes que devam constar no diagrama, como por exemplo, Ttulo, Data da elaborao do diagrama, responsveis pela elaborao do diagrama, etc.

4.5.4 NOTAS SOBRE OS DIAGRAMAS DE CAUSA-E-EFEITO Sugestes para Construo de Diagramas de Causa-e-Efeito a) Identifique os factores relevantes atravs da investigao e discusso com vrias pessoas. Os factores que influenciam mais fortemente a caracterstica da qualidade devem ser determinados a partir daqueles listados no diagrama. Se um fator for omitido no estgio inicial da discusso, antes que o diagrama seja construdo, ele no aparecer num estgio posterior. Portanto, a discusso com todas as pessoas envolvidas indispensvel para a preparao de um diagrama completo queno tenha omisses. necessria uma discusso aberta e dinmica e um mtodo eficaz para a conduo de uma reunio promovida com este propsito, como o brainstorming. b) Expresse a caracterstica da forma mais concreta possvel. Uma caracterstica expressa em termos abstratos ir apenas resultar num diagrama de causa-e-efeito baseado em generalidades. Mas ainda que tal diagrama no contenha erros bsicos sob o ponto de vista das relaes de causa e efeito, ele no ser til para resolver problemas reais. c) Elabore tantos caractersticas. diagramas de causa-e-efeito quantas forem as

Defeitos no peso e no comprimento de um mesmo produto tero estruturas diferentes de causa e efeito, e devem ser analisados em dois diagramas separados.

A tentativa de incluir tudo num nico diagrama ir resultar num diagrama impossvel de lidar por ser grande e complicado, tornando a soluo do problema muito difcil. d) Escolha caracterstica e fatores mensurveis. Aps completar o diagrama de causa-e-efeito, necessrio avaliar a intensidade das relaes de causa e efeito, objetivamente, usando dados. Para isso, tanto a caracterstica como os fatores causais devem ser mensurveis. Quando for impossvel medi-los , deve-se tentar torn-los mensurveis ou encontrar caractersticas alternativas. e) Descubra fatores que possam ser atacados. Se a causa que foi identificada no puder ser atacada, o problema no ser resolvido. Para que melhorias sejam alcanadas, as causas precisam ser detalhadas at o nvel emque possam ser atacadas, caso contrrio, a sua identificao ter sido um exerccio semsentido.

Sugestes para Uso de Diagramas de Causa-e-Efeito a) Estipule objetivamente a importncia de cada fator com base em dados. A investigao dos factores com base em nossa prpria habilidade e experincia importante, mas perigoso atribuir-lhes peso somente em funo de impresses e percepes subjetivas. A maioria dos problemas passveis de soluo dessa forma j poderiam ter sido sanado se, consequentemente, o restante dos problemas que permanecem sem soluo no poder se assim atacado. A estipulao da importncia dos factores de forma objetiva, atravs do uso de dados, uma tarefa ao mesmo tempo mais cientfica e mais lgica. b) Tente melhorar continuamente o diagrama de causa-e-efeito com o seu uso. O uso efetivo do diagrama de causa-e-efeito auxiliar a determinar aqueles itens que precisam ser verificados, excludos ou modificados e, tambm, a descobrir itens que deveriam ser acrescentados. preciso fazer um esforo persistente para melhorar o diagrama e, por fim, um diagrama realmente aproveitvel poder ser obtido. Este ser til para a resoluo de problemas e, ao mesmo tempo, ajudar a melhorar a sua prpria habilidade e a ampliar seu conhecimento tecnolgico.

4.6 - 5W1H

4.6.1 DEFINIO
um checklist utilizado para elaborao de planos de aco para execuo de qualquer projeto ou tarefa para garantir que a operao seja conduzida sem dvidas por parte da chefia e dos subordinados.

As letras tm o seguinte significado:

4.6.2 FINALIDADE
Determinar o Como Fazer para atingir os objetivos. Escolha do curso de ao que melhor combine os anseios e possibilidades da organizao. Caminhos alternativos para que os objetivos sejam alcanados. Estabelecer as bases para a elaborao de planos de ao.