Act 1: Revisin de Pre saberes 2012 Gestin de Personal

1. Las organizaciones dependen de las personas para el cumplimiento de sus objetivos, y las personas requieren de las organizaciones para satisfacer sus necesidad; por tanto podemos afirmar que: El cumplimiento de las metas depende de la influencia de los objetivos organizacionales en las personas Tanto empresas como organizaciones pueden cumplir sus propios objetivos aunque estos sean diferentes. Los objetivos de la organizacin deben influir en las personas para el cumplimiento de las metas Los objetivos de las personas deben ser iguales a los objetivos de la organizacin

2. La Administracin de Recursos Humanos tiene entre sus objetivos escoger el personal ms apto y capaz para cubrir una vacante dentro de una organizacin, tomando como referencia las necesidades de la empresa. Es oportuno entender, que del Recurso Humano con que cuenta la empresa depender en gran parte el xito de la organizacin o su fracaso. Por consiguiente los procesos de reclutamiento y seleccin juegan un papel fundamental en el desarrollo y crecimiento organizacional. El Reclutamiento, a travs de diferentes tcnicas de divulgacin, atrae de manera especfica a candidatos potenciales que cumplan con los requisitos que exige el cargo vacante. La Seleccin de Personal, equivale a una actividad de filtro, clasificacin y escogencia de los candidatos ms adecuados para desempear labores defininas/especificas dentro de una empresa. (Este proceso termina cuando se contrata a uno de los solicitantes).Por consiguiente el reclutamiento es uno de los procesos ms importantes que toda empresa debe implementar porque: Le permite ubicar a la persona adecuada para el cargo El reclutamiento de personal es innecesario ya que las empresas deben contratar a las personas con las cuales tienen alguna afinidad. El reclutamiento de personal garantiza a la empresa tener una base de datos de candidatos potenciales, lo cual abarata la mano de obra a contratar. El proceso de reclutamiento solamente atrae los candidatos que llevan mucho tiempo sin conseguir un empleo estable

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3. El entorno social, poltico, econmico, ecolgico, en el que se encuentran inmersas las organizaciones, ha generado que estas busquen mecanismos que les permita dar respuestas giles y econmicas, adems, de mostrar y generar flexibilidad y adaptacin, es decir, homeostasis. En otras palabras, si el entorno muestra complejidad entonces la organizacin responder en el mismo sentido. El Desarrollo Organizacional (D.O.) y la Dinmica de Sistemas son un factor que puede ser determinante en las organizaciones y que les permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l. Mientras que en el D.O. se crea un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de los objetivos deseados de funcionamiento por la organizacin, la Dinmica de Sistemas combina el anlisis y la sntesis y suministra un lenguaje que permite: expresar las relaciones que se producen en un sistema complejo y explicar su comportamiento a travs del tiempo. La complejidad de las organizaciones y la sociedad tiene relacin porque:
Cuando ms compleja sea la sociedad, ms complejas se vuelven las organizaciones La Dinmica de Sistemas combina el anlisis y la sntesis pero no suministra un lenguaje que permita expresar las relaciones que se producen en un sistema complejo y explicar su comportamiento a travs del tiempo. La complejidad de las organizaciones no tiene relacin directa con el nivel de complejidad de la sociedad.

4. La Gestin de la Diversidad Corporativa La diversidad corporativa se ha convertido en objeto de mltiples estudios en los ltimos tiempos. Su gestin, la combinacin de instrumentos adecuados en cada caso para hacerla efectiva ser clave para la supervivencia de las empresas en el siglo XXI. Es la diversidad necesaria para las organizaciones? Las investigaciones de la ltima dcada encuentran slidos argumentos a favor de una mayor diversidad, pero, por otra parte, un nmero igual de estudios nos previene de los peligros de una fuerza de trabajo diversa. Por ello, la opinin ms generalizada es que el punto de atencin no est en la diversidad, sino en su gestin. Es en el diseo adecuado de instrumentos de gestin de la diversidad donde podemos encontrar la clave para la supervivencia de la empresa en el S. XXI. Qu es la diversidad? Es la segunda pregunta que ms se escucha, y tampoco esta tiene fcil respuesta ya que la diversidad abarca parmetros amplios y grupos no siempre afines ni fcilmente englobables. Hablamos de

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gestin de la diversidad cuando se disean polticas de conciliacin, que permiten a los trabajadores un balance equilibrado entre su vida profesional y personal, o cuando se desarrollan programas de formacin, que ayudan a entender cmo hacer negocios con otras culturas, estn stas fuera o dentro de nuestras fronteras. Comprender la riqueza que la combinacin de opiniones masculinas y femeninas pueden aportar en un Consejo de Direccin, entra asimismo en el campo de la gestin de la diversidad, as como proporcionar un entorno flexible para retener, a pesar de alguna posible minusvala, el talento de un buen directivo. La diversidad en las organizaciones, en definitiva, refleja la diversidad de la sociedad, y por lo tanto representa de modo natural a los grupos de intereses que intervienen en cualquier empresa (accionistas, proveedores, clientes, opinin pblica) y, en consecuencia, su correcta gestin interna ayuda a entender mejor la sociedad en la que se encuentran, y a proporcionar los productos que sta demanda. La diversidad corporativa hace referencia a: La representa la Cultura de homogeneidad A tener un empleo que sea remunerado de forma equitativa A la representacin de modo natural a los grupos de intereses que intervienen en cualquier empresa A los diferentes puestos de trabajo que tiene una empresa en sus niveles jerrquicos

5. El siguiente texto es del libro titulado Administracin de recursos humanos de los autores Wayne Mondy y Robert Noe: "Aunque los empleados representan hasta el 80% por ciento del valor de una corporacin, es difcil medir y entender como contribuyen al resultado final del anlisis financiero. Puedo darle un valor a todo lo que hay en mi oficina: mi reloj, mi escritorio, pero no puedo asignarle un valor al personal comenta Jac Fitzenz, fundador y presidente del Saratoga Institute....Segn un artculo reciente de HRMagazine, "el activo en capital humano de una empresa es la suma colectiva de las caractersticas, la experiencia de la vida, el conocimiento, la inventiva, la energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo". La administracin de capital humano (ACH) es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y polticas de RH en el resultado final del anlisis financiero de la empresa. La ACH intenta obtener productividad adicional de los trabajadores; es en esta rea donde los RH (recursos humanos) desempean verdaderamente una funcin significativa. La evaluacin del capital humano "conduce a un tipo de funcin distinta para los RH", afirma David Norton de Balanced Scorecard Collaborative" El capital humano para las organizaciones est representado en:

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El capital humano representa el 80% de las empresas y por consiguiente los resultados econmicos deben corresponder al mismo porcentaje El capital humano tiene un valor inferior al capital de trabajo de la empresa, ya que el mayor porcentaje en toda organizacin lo conforman los activos patrimoniales. El capital ms importante de las empresas es el capital representado en dinero que le genera la supervivencia a la empresa. La suma colectiva de las caractersticas, la experiencia de la vida, el conocimiento, la inventiva, la energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo

6. En las organizaciones, los empleados talentosos se pueden identificar con el principio de pareto o la regla 80/20. Es decir, que el 20% de la fuerza laboral produzca el 80% de los resultados de la compaa. Joseph Juran, gur de calidad en EE.UU., citado por Steven Berglas, en el seminario Cmo triunfar en la guerra por el talento, organizado por Alta Gerencia, destaca que en una organizacin existen personas que marcan la diferencia y las que ocupan un empleo. En ese sentido, los talentos son los pocos vitales, y los dems, los muchos que son triviales. En esa lnea, Berglas sostiene: Una persona talentosa debe tener valores para que se difundan a travs de la corporacin. Deben ser recursos valiosos para la organizacin. El talento es como los empresarios. Necesitan andar al golpe de su propio tambor. Es importante tener en cuenta que los talentos no son personas comunes, y por ende, tienen que manejarse de forma diferente. En la mayora de los casos, estos individuos generan problemas en las empresas, pero los presidentes de las mismas, conociendo esta realidad, invierten grandes recursos para mantenerlos entre sus equipos de trabajo. Actualmente, una realidad que se vive en las empresas es, realmente, la falta de talento y la limitacin para acceder al mismo. Por esta razn, los directivos de las compaas se ven obligados a generar estrategias para cazar talentos, sin importar los costos que esto requiera. Los talentos tambin estn supeditados a la ley de oferta y demanda, debido a que son muy pocos en el mercado, todo el mundo los quiere y en especial la competencia. La paradoja de esta situacin es que apostarle a este tipo de individuos asegura directamente el retorno sobre la inversin. Los presidentes de las empresas desean conservar los talentos que tienen. En el corto plazo, los incentivos econmicos son la forma ms segura de prevenir que se vayan a la competencia, destaca Berglas. El secreto fundamental de los grandes imperios corporativos es, precisamente, que contratan a las mejores personas: los talentosos. Es en este escenario donde aparecen los jugadores A, personas que tienen la capacidad de energizarse no solo a ellas mismas, sino a todos con los que estn en contacto. Su principal fortaleza es que hacen que los negocios sean productivos y entretenidos. Segn Guillermo S. Edelberg, profesor de INCAE Business School de Costa Rica, los Jugadores A se anticipan a los cambios, se adaptan a ellos y toman

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decisiones en condiciones de incertidumbre. Son ambiciosos, dinmicos y carismticos. Las empresas desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, lo cual se traduce en identificar o alentar, por todos los medios disponibles ?salarios y bonos? tanto a los jugadores A existentes en su seno, como a los que se contraten cuando se presenten vacantes.

En este orden de ideas los empleados talentosos se constituyen en: Los empleados talentosos deben ser contratados solo por las empresas que se encuentren en situaciones de crisis para que coadyuven a su reactivacin. Un capital valioso para la empresa y por consiguiente se deben hacer los mximos esfuerzos para conservarlos. Los empleados talentos son personas comunes que han contado con ms suerte que sus compaeros y por lo tanto no tienen que manejarse de manera diferente que el resto de personal Es un recurso humano que en la actualidad es abundantemente y por consiguiente esta en el grupo de la mano de obra barata.

11. Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Por lo tanto la motivacin del Recurso Humano genera impacto al interior de la organizacin porque:

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Los motivadores para cada persona son diferentes y estos dependern de factores intelectuales, fisiolgicos, sicolgicos, propios de cada individuo. No es una funcin de los administradores o gerentes motivar al personal. Cada empleado debe tener sus propios motivadores La motivacin organizacional estar enfocada a los empleados con bajo nivel intelectual y bajos salarios. La motivacin est relacionada solamente con los incentivos econmicos que la empresa otorga a sus empleados. A mayores incentivos, mayor motivacin.

12. Contextualizacin A partir de 1975 el mercado de trabajo se ha visto sometido a numerosos cambios que han afectado al crecimiento de la masa de desocupados de manera progresiva y, al parecer, imparable. As, estudios de la OIT han llegado a cifrar en mil millones el nmero de personas sin trabajo en el mundo. Las relaciones y condiciones laborales han sufrido variaciones con el paso de los tiempos, pero siempre ha mantenido una constante. Los amos tenan necesidad de esclavos, los colonos de indgenas, los empresarios de obreros; y es que la productividad era tan baja, que todos los hombres y mujeres deban "ganarse el pan con el sudor de su frente", a fin de que, mediante la apropiacin del excedente de su trabajo, unos pudieran disfrutar de un mejor nivel de vida. Ahora, sin embargo, el aumento brutal de la productividad (como consecuencia de la revolucin tecnolgica), y la permanencia de una estructura de relaciones sociales, en las que primaba la dominacin, han generado una tremenda factura social: mucha de la gente que antes era "til", ahora ha dejado de serlo. Paralelo a este proceso, las organizaciones de voluntariado estn experimentando en los ltimos aos un crecimiento tanto cuantitativo como cualitativo, adquiriendo cada vez una ms amplia repercusin social. Muchas y diversas son las teoras que explican ambos hechos, y segn algunos tericos sociales, estaran relacionados con la llamada "cultura del ocio"; la cual potencia una diferente redistribucin del tiempo dedicado al trabajo y al asueto. Ya que la nueva era tecnolgica que tenemos ante nosotros, consecuencia de la tercera revolucin industrial, facilitar e incluso forzar -siempre segn esos tericos- una redistribucin del tiempo dedicado al trabajo y a otra serie de tareas. El mercado laboral tiene efecto porque: En pocas anteriores el desarrollo tecnolgico era mnimo por lo tanto no se haca evidente el desempleo. La revolucin tecnolgica que ha generado una tremenda factura social: mucha de la gente que antes era "til", ahora ha dejado de serlo.

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La gente hoy le interesa trabajar menos porque los avances tecnolgicos son una ayuda para ello. En pocas anteriores a las personas no les llamaba la atencin la diversin y el ocio, por ello haba trabajo para todos.

13. La buena direccin estratgica en la administracin de los colaboradores en las organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al mximo, y a obtener no slo mxima satisfaccin, sino su integracin como parte de un grupo de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales. Como ya conocemos la direccin de colaboradores es considerada como una tcnica para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuacin, a fin de que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones tcnicas especializadas como las que presentamos en forma grfica, y que a continuacin detallamos muy sintticamente su objetivo e importancia:

Desde el punto de vista de la lectura cul es la funcin de recursos humanos? Estratgica Staff Tctica Operativa

14. La caracterstica de "hacer que las cosas ocurran" pertenece a uno de los siguientes atributos del talento: Necesidad de sufrir Autoritarismo Dominio Autoestima

SU CALIFICACION SERA DE 10 PUNTOS DE 10 POSIBLES

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