Universidad

Gabriela Mistral. Supply Chain Managment.

Profesor: Javier Bustos. Fecha: 2 de Julio de 2012. Alumnos: Jorge Aguilera Labb. Cristian Aguayo Pincheira.

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BARILLA SPA A continuacion se abordar el caso Barilla SPA, con el objetivo de estudiar el comportamiento de la Supply Chain del productor de pasta mas importante del mundo. Antes de eso y con referencia al texto se analizar en profundidad la situacion de la empresa en sus inicios, su evolucion y los problemas que arrastra al tener una poltica de crecimiento importante a lo largo de los aos. Dicho esto pasaremos a revisar el entorno en que se encuentra Barilla SPA. Anlisis de la industria: Proveedores: Los proveedores de la industria de pastas son: Industria: En la industria de pastas son:
Proveedores Industria Clientes

BARILLA G. E R. FRATELLI - S.P.A. BALOCCO S.P.A. BAG SNACKS S.R.L. Otros

BARILLA SPA PASTIFICIO GRANORO ATTILIO MASTROMAURO Otros

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Clientes: Los clientes de la industria de pastas son: Anlisis Externo: Macro entorno (PEST) Poltico: En los aos 90 las polticas gubernamentales se relajan, ya que comenzaron a desincentivar las pequeas tiendas de comestibles, para dar paso a que se habr ms supermercados. Econmico: Estancamiento en la industria de pastas crece a 1% anual en Italia, pero en Europa existe un crecimiento de un 20%-25% anual en el mercado de exportacin de pastas. Social: No se observan factores que afecten a la industria. Tecnolgico: Este factor afecta a la industria con mejoras en los procesos para mejorar su produccin y con nuevos sistemas de informacin en lnea para mejorar la logstica de distribucin y las producciones de las pastas. Micro entorno (5 fuerzas de la competencia) Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores no tienen poder de negociacin con la industria ya que existen muchos proveedores que no les permite ponerse de acuerdo para ser una fuerza real de negociacin ante la industria, adems las empresas en la industria les compran grandes cantidades de su produccin, existe la posibilidad de integrarse hacia atrs. Poder de negociacin de los clientes: Los clientes tienen un alto poder de negociacin con respecto a la industria, ya que hay gran cantidad de empresas en la industria que compite por costos, por ende todas quieren que sus productos estn en las mejores vitrinas para que el cliente final los pueda comprar para mantener o ganar participacin en el mercado, por su parte el retail tiene un gran poder de negociacin ya que no son muchos y pueden ponerse de acuerdo para ejercer presin en la industria y pagar menos por los productos que compran. Grandes cadenas de Supermercados (Retail) Almacenes pequeos

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Amenaza de nuevos entrantes: Existen barreras de entradas altas para la amenaza de nuevos entrantes, casi la totalidad de los grandes productores posee economas de escala que juega a favor de las empresas que ya estn en la industria, el acceso a insumos necesarios es determinante ya que existe la posibilidad de integracin hacia atrs creando barreras de entrada para nuevos entrantes, sin embargo el crecimiento de la industria para las exportaciones en Europa estaba experimentando un crecimiento anual de un 20%-25%. Hay una amenaza moderada de nuevos entrantes ya que existen barreras pero el crecimiento en la industria puede atraer a nuevos competidores. Amenaza de sustitutos: Existen sustitutos como la pizza, sndwiches, carne, etc, pero el precio de la pasta es competitivo con respecto a los otros sustitutos, adems es fcil de preparar y se puede utilizar en varios platos, si bien existen sustitutos que podran afectar a la industria no son relevantes ya que las pastas tienen un espacio ganado en el mercado. Rivalidad en la industria: La rivalidad en la industria es alta debido a que el producto no es diferenciado por ende se compite por costos, en donde se compite por bajar costos de la produccin para poder ser competitivo, fuerte guerra de precios en el cual las empresas pretenden ganar participacin de mercado, el cual est aumentando sobre todo en Europa donde las exportaciones crecen entre un 20-25% anual, estos factores hacen que la competencia sea relevante y afecte a la industria. Oportunidades: El crecimiento en la demanda sobre todo en Europa (20%-25%) Mejoras en la tecnologa para la produccin de pasta y la informacin para mejorar la distribucin Se relajan las polticas para incentivar la abertura de supermercados Barreras altas de entrada para nuevos competidores Posibilidad de integracin hacia atrs (proveedores)

Amenazas: Guerra de precios Amenaza de sustitutos (no es muy relevante, pero sigue siendo una amenaza) Alto poder de negociacin por parte de los clientes

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Se puede concluir que el atractivo de la industria es bajo ya que se compite por costos y es un factor relevante que hace que las empresas tengan que producir al mnimo costo, si bien tienen pode de negociacin con los proveedores y la posibilidad de integrarlos haciendo una produccin bajo costo, pero no hace que esta industria sea atractiva ya que no poseen poder de negociacin con los clientes que son los minoristas teniendo ventas al mnimo haciendo que no ganen mucho. Anlisis interno: Cadena de valor

Actividades primarias: Produccin de trigo: Barilla Spa es una compaa que a buscado diferenciarse a travs de productos de alta calidad e innovadores, utiliza materias primas de alta calidad adems de invertir en plantas modernas e investigacin en el sector. En esta etapa se produce el trigo duro y tierno de alta calidad se pasa a los molinos donde se transforma en harina para la produccin de la pasta, Barilla tiene integrado la produccin de trigo. Despacho y recepcin en la planta: Se lleva a la planta la harina que se produjo en los molinos despus de 3 das que fue hecha la orden y se recibe en la planta para realizar la produccin de la pasta. Produccin de la pasta: Aqu se produce la pasta con tecnologa de punta que busca bajar costos y realizar productos diferenciados a travs de una alta calidad, para mantener bajos costes en la configuracin de la temperatura y humedad en el interior del horno, para as mantener una elevada calidad del producto, Barilla segua una secuencia de produccin elegida con detallado anlisis, que minimizaba los cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno entre formas de pastas, teniendo economas de escala en la produccin.

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Empaquetado: Aqu se realizan el empaquetado de las pastas con diseos reconocibles para los clientes y adems con un respaldo de una marca fuerte en el mercado. Despacho a tiendas y supermercados: Aqu se realiza el pedido a las plantas para solicitar los productos que llegaran al cabo de 10 das a la CDC, se distribua los productos secos a los supermercados a travs de la distribucin propia de la cadena denominada grande distribuzione, para los supermercados independientes se canalizaban a travs de un grupo distinto de distribuidores, conocidos como grande organizzata y este actuaba como organizador de compra centralizada para un gran nmero de supermercados independientes, generando economas de escala en la distribucin. Actividades secundarias: Infraestructura: Son las plantas de produccin de pasta con tecnologa de punta y los molinos. rea administrativa: Donde los gerentes linkean las actividades primarias para que creen valor al producto dndole calidad, a pesar que poseen quiebres de stock en su produccin ya que sufren del efecto ltigo al no predecir bien la demanda, y que la planta le pida a la fabrica o que los supermercados le pidan a la planta a veces pidan mucho y luego no pidan generando una oscilacin en la demanda que no se puede manejar. rea de marketing: Fuerte publicidad a gran escala con anuncios que posicionar la marca como de mxima calidad y el producto de pasta ms sofisticado disponible ejemplo Barilla: una gran coleccin de pasta italiana de primera calidad, adems que sus anuncios eran apoyados por conocidos atletas y personalidades del momento que dan como resultado una marca fuerte y reconocida dentro del mercado que le permite tener una participacin de mercado del 35% en pasta en Italia y un 22% en Europa. Investigacin y desarrollo: Fuerte inversin en investigar nuevas tecnologas y formas de producir para abaratar costos tanto en la produccin como en la distribucin

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Recursos de Barilla: Marca reconocida en el mercado Plantas de ultima tecnologa Capacidades de Barilla: La mayor capacidad de Barilla es tener una marca fuerte reconocida en el mercado que le permite tener gran participacin de mercado con un producto que es de alta calidad y as lo reconoce el mercado, con economas de escala, adems de alta organizacin de logstica. Fortalezas: Debilidades: Matriz FODA: Problemas de comunicacin generan efecto ltigo Marca fuerte y reconocida en el mercado Lder en el mercado Economas de escala Fuerte investigacin en nuevas tecnologas Diferenciacin de producto (mejor calidad)

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Fortaleza con Oportunidades El crecimiento en la demanda sobre todo en Europa (20%-25%) con Marca fuerte y reconocida en el mercado Mejoras en la tecnologa para la produccin de pasta y la informacin para mejorar la distribucin con Fuerte investigacin en nuevas tecnologas Posibilidad de integracin hacia atrs (proveedores) con Economas de escala

Fortaleza con Amenazas Guerra de precios con Economas de escala y Lder en el mercado

Debilidad con Oportunidad Mejoras en la tecnologa para la produccin de pasta y la informacin para mejorar la distribucin con Problemas de comunicacin generan efecto ltigo

Debilidad con Amenaza

Guerra de precios con Problemas de comunicacin generan efecto ltigo

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Preguntas de Comente: El objetivo del informe es, por una parte, resolver los porblemas que enfrenta el tomador de decisiones en el Caso, por otra, aplicar y probar mtodos tiles para resolver el problema. Todos los metodos indicados en la bilbiografa del curso son vlidos, se ubiesen pasado en clase o no. Se incluye el Ejercicio de desarrollo relacionado conel Caso. 1. Identifique las causas subyacentes de los problemas, que el programa de DJIT intenta resolver. Durante el ao 1960 a 1980, Barilla aumento sus ventas en mas de 23 veces. Lamentablemente este crecimiento no fue alineado con mejoras tecnicas, administrativas y de tecnologas de la informacion necesarias para ofrecer un buen servicio tanto para sus clientes como a sus participantes internos. Debido a este panorama de excesivo crecimiento en produccin, se dejaron de observar los comportamientos que ocurrian a lo largo de la cadena donde por ejemplo el manejo de la demanda de los clientes se restringa a la toma de pedidos que adems eran motivados por un constante impulso por parte de los vendedores a exigir una mayor produccin con el fin de ganar sus bonificaciones personales ya que en Barilla no exista una medicion de mnimos o mximos en los pedidos, incluso se ofrecian descuentos por camiones llenos sin importar lo que llevaban stos. Barilla posea los Depsitos Centrales de Distribucion donde se almacenaban existencias de forma ilimitada sin tener un conocimiento o criterios tcnicos en administracion de stock. Los minoristas adems, generaban pedidos diarios conforme la demanda fluctuaba lo que significaba en Barilla aumentos de produccin incontrolables dejando a la empresa muchas veces con un gigantesco exceso de inventario. Debido a estos hechos Barilla decidi poner orden al asunto dado que seguir en esta dinamica iba a generar que la empresa no fuese sustentable a lo largo del tiempo 2. Cules son los beneficios e inconvenientes de este programa? El programa incluye diversos beneficios sealados a continuacion: -Predicciones optimizadas de las demandas del cliente final -Reduccin en costos en distintas reas funcionales de la empresa: fabricacion, distribucion, inventarios, etc. -Gestion mas eficiente de la Supply Chain -Planificacion mas flexible y ordenada del sistema productivo -Minimizacion de la falta de suministro (quiebres de stock) -Operar con un mximo de eficiencia: Satisfacer rapidamente pedidos A pesar de todo existian inconvenientes para implementar el sistema debido a las diferentes barreras establecidas por la estructura funcional de los participantes en esta industria: -Dificultad de gestionar la resistencia al cambio en los miembros de la cadena -Reticencia del distribuidor a compartir informacion: percepcion de vulnerabilidad

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-Deficiente implicacion de reas internas por temor a prdida de funciones (Ventas, Marketing, etc.) Programa de Reposicin Continua: sta pasara a ser responsabilidad total Barilla -Inversin cuantiosa en nuevas tecnologas de aceptacin no garantizada entre los distribuiores -Alta sensibilidad a situaciones imprevistas -El programa DJIT obliga a una exhaustiva y proactiva Gestion de Riesgos 3. Cules son los conflictos o barreras internas que el programa de DJIT crea en Barilla? Y Cules son las causas de estos conflictos? Desde la perspectiva de Giorgio Magialli, cmo los enferntara esta problemtica. El primer gran conflicto sucede al interior de Barilla con los departamentos de Marketing y Ventas ya que stos pensaban que el DJIT liberara espacios en los almacenes de los distribuidores permitiendo asi que la competencia logre ocupar esos espacios, adems los vendedores ya no tendrian premios en remuneraciones por los altos niveles de venta de productos que podian generar, significando un enorme desincentivo para ellos ya que con este nuevo sistema no podrian influir en los pedidos del distribuidor. Otro punto importante que generaba barreras internas era que como el DIJT se movia en base a la demanda, existian un gran temor a prdida de autonoma y poder de decisin en departamentos implicados en el proceso de cambio. Ahora dentro de estos procesos en los departamentos exista la necesidad de redefinicin funcional de puestos de trabajo: adaptacion a nuevos roles por lo que ya sabemos que siempre las personas son extremadamentes adversas al cambio en sus puestos de trabajo. Ahora bien, por parte de los distribuidores la barrera mas grande estaba en que ellos no querian que Barilla se hiciese cargo de sus existencias en sus bodegas ya que pensaban que el beneficio economico de disminuir existencias es solo para la empresa y no para ellos Segn Giorgio Magialli, se debian realizar ciertos cambios como generar una comunicacin eficiente (SIA) y una nueva formacion de equipo, para lograr tener una venta interna de ventajas competitivas. Adems el haba pensado que dado el tamao del proyecto iba a involucrar a la compaa entera, haba que involucrar y hacer partcipe a otras reas funcionales para lograr el desarrollo del proyecto (lograr generar el cambio en todas la lineas de la compaa). Por lo mismo deba existir una participacin importante de la Direccion General para generar apoyo y entregar el siempre necesario soporte corporativo. Por lo mismo para convencer al personal interno tenia que dejar en claro a los involucrados que el ahorro en costos por parte de toda la empresa significarian bonos importantes para todos debido a la maximisacion de la utilidad por funcionar de mejor manera. Con respecto a los clientes, se deba demostrar numericamente que exista un beneficio en costos si ambas empresas funcionaban de forma integrada y que los

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cambios de la forma de realizar los negocios beneficiaban a todos en vez de a Barilla unicamente. 4. Como Cliente de Barilla, Cul seria su respuesta al DJIT y por qu? Como Cliente de Barilla mi principal objetivo es que esta empresa pueda siempre abastecer mis necesidades independientemente si aumenta o disminuye mi demanda, que los productos lleguen a tiempo, sin problemas de caducidad y que sea un prodcto de calidad. Con respecto al DJIT creemos en la integracion en la cadena por parte de todos los participantes ya que los costos de sobre stock y de quiebres en las cantidades demandadas generan un costo mucho mayor que el de estar compartiendo la informacion entre todos para asi disminuir los costos antes mencionados. No vemos el problema en compartir informacion si existe un compromiso de todas las partes adems que ante cualquier problema, es Barilla la empresa que se hace cargo de asumir los costos por dichos inconvenientes 5. En el entorno en el cual operaba Barilla en 1990, Cree que el DJIT o cualquier programa similar sea factible? El entorno en el cual operaba Barilla posea diferentes barreras, siendo las mas importantes las tecnologicas, las internas (Marketing y Ventas) y la relacin e integracion con sus clientes. Ya en los aos 90, exista la tecnologia necesaria para administrar la informacion de forma eficiente entre los participantes de la Supply Chain. Por lo tanto sta barrera no era una excusa para no implementar el DJIT. Con respecto a las barreras internas se convers en la alta direccion el terminar con la premiacion por ventas y entregar bonos dada el alza en las utilidades al disminuir los costos que se llevaban acarreando hace tantos aos debido a la desorganizacion entre los integrantes. Por parte de las barreras con sus clientes, el sistema entregaba la flexibilidad de disminuir o aumentar la demanda acorde el momento lo requera sin tener que estar preocupado de los stocks que se mantenian en las tiendas. Dadas estas limitante solucionadas, Barilla decidi poner el plan en marcha pero de forma experimental en unos inicios para ver si este sistema soado podra dar resultados.

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A continuacion se muestran grficos con un antes y despues de implementar el sistema por lo que se concluye que si es posible utilizar dichos sistemas para una mejora en toda la Supply Chain

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Preguntas de Desarrollo: A continuacin debe analizar la cadena logstica del tem Tripolini 18, en bolsa de un kilo, el cul es fabricado en la planta de Barilla de Pedriganano, y almacenado en el centro de distribucin central (CDC) de la misma localidad para ser finalmente despachado al centro de distribucin de Cortese (CD). Asuma que: La demanda diaria en el CD de Cortese tiene una media de 40 cajas y una desviacin estndar de 50 cajas, No existen promociones para el Tripoloni 18. Tanto el CDC como CD operan 7 das a la semana, 52 semanas al ao. El CD de Cortese recibe pedidos diarios, pero una vez a la semana pone una orden al centro de distribucin central (CDC) de Perdignano, el CD tiene un nivel de sericio del 95%. El lead-time desde DCD al CD es de 10 das (los despachos del CDC se producen a la semana siguiente de haber recibido la orden de compra del CD, y ste recibe la mercanca 8 a 15 das mas tarde; en promedio son 10 das). El tiempo de trnsito, que incluye caruo del camion para el procesamiento de la orden en el CDC. El CDC ordena el Tripolini 18 a la planta, la que demora 3 das en netregar el producto. El CDC tiene un fill rate de 90% Con estos supuestos, responda las siguientes consultas: Datos del Ejercicio 1. Cul es el inventario promedio manejado en el CD de cortese?, Cunto del inventario corresponde a inventario ciclico u operacional, y cuandto a stock de seguridad?

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2. Cul es el inventario promedio manejado en el CDC de Perdrignano?, Cunto del inventario corresponde a inventario ciclico u operacional y cuanto a stock de segurida?

3. Cul es el inventario promedio en la Caeria entre la planta yel CDC?, y Entre el CDC y el CD?

4. Tpicamente un Distribuidor tiene un margen neto de un 1% de la venta