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0 Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN UN SISTEMA DE BIBLIOTECAS: TRABAJO DE INVESTIGACIN EN GESTIN DEL CONOCIMIENTO

MSTER SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO TRABAJO FINAL M Paz Herranz Nogales Profesor. Agust Canals i Parera

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M Paz Herranz Nogales Licenciada en Documentacin UOC Mster Sociedad de la Informacin y el Conocimiento UOC Jefe Seccin Bibliotecas Municipales Unidad de Coordinacin y Extensin Bibliotecaria SUBDIRECCIN GENERAL DE BIBLIOTECAS COMUNIDAD DE MADRID

Madrid, enero 2011

Web 2.0 y gestin del conocimiento en un sistema de bibliotecas por M Paz Herranz Nogales se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribucin-NoComercialSinDerivadas 3.0 Unported..

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WEB 2.0 Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN UN SISTEMA DE BIBLIOTECAS: TRABAJO DE INVESTIGACIN EN GESTIN DEL CONOCIMIENTO

RESUMEN En la primera parte se realiza una revisin sobre la literatura objeto del estudio. Partiendo de una visin general de las organizaciones, la gestin del conocimiento en las mismas y el papel facilitador de las TIC, se realiza un recorrido por las tcnicas de management; y a travs de conceptos como espacio social, cultura de la participacin, cooperacin o inteligencia emocional, se llega al desarrollo de la filosofa 2.0, su relacin con la GC y su aplicacin en el mbito bibliotecario. En la segunda, se desarrolla un proyecto de GC, basado en la propuesta de creacin de una red social profesional para la Red de Bibliotecas Municipales de la CM. Este modelo de Red social se concibe como un instrumento de GC en un sistema organizacional complejo, que se analiza en este estudio. Como proyecto de GC, la propuesta pasa por la investigacin de las necesidades de informacin de este grupo de profesionales. Como propuesta de utilizacin de una herramienta 2.0, se investiga la presencia de las bibliotecas municipales de la CM en redes sociales, la percepcin y utilizacin por parte de los bibliotecarios de stas y otras herramientas 2.0. Finalmente, como experiencia de potenciacin de una organizacin-red, se investiga el tejido social ya existente en esta organizacin. La metodologa empleada consiste en la elaboracin, remisin y posterior anlisis de los resultados de un cuestionario dirigido a los bibliotecarios de la Red de Bibliotecas Municipales de la CM. PALABRAS CLAVE Espacio social, cultura de intercambio, redes, web 2.0, redes sociales, sistemas de bibliotecas

INDICE GENERAL I PARTE Estado del arte .p.6 II PARTE Propuesta de creacin de una red social profesional para la red de bibliotecas pblicas municipales de la comunidad de madrid .p. 46

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INTRODUCCIN
Technology is the Answer: What was the Question? John Daniel 1

La organizacin nace de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para sobrevivir. El nicho ecolgico del ser humano es la cooperacin y no el enfrentamiento.

En el presente estudio se habla de cooperacin, de innovacin, de confianza, de gestin del conocimiento, de redes; de las actuales tcnicas de management para la creacin en las organizaciones de un espacio social y una cultura de intercambio.

Innovacin, eficiencia, gestin del capital social, etc. son conceptos tradicionalmente vinculados al mundo empresarial, y frecuentemente asociados al uso de grandes y

costosas tecnologas. En este estudio hablamos de la potencialidad de las tecnologas 2.0, ligeras, baratas, descentralizadas, fcilmente accesibles y manejables. Y sobre todo, hablamos de la filosofa 2.0; de confianza radical en el usuario, de arquitectura de la participacin y de inteligencia colectiva. Destacamos la confluencia de esta actitud o filosofa 2.0 con las nuevas estrategias de management.

La revisin de estos conceptos est enfocada al desarrollo de la segunda parte de este trabajo. Nuestro proyecto de gestin del conocimiento consiste en la propuesta de creacin de una Red social profesional para los bibliotecarios municipales de la Comunidad de Madrid. Las herramientas 2.0 representan una oportunidad para las bibliotecas pblicas. Oportunidad que se viene desarrollando en una nueva forma de interactuar con el usuario, pero escasamente aprovechada como eficaz herramienta de gestin interna, sobre todo para los sistemas de bibliotecas. La organizacin objeto de nuestro estudio es atpica; una red formada por unidades totalmente autnomas, bibliotecas pertenecientes a la administracin local, que

mantienen una relacin de colaboracin con la administracin autonmica. Una organizacin en la que la inteligencia se encuentra repartida por todo el sistema. Nuestro

DANIEL, John, 2002, Technology is the Answer: What was the Question?, Public Lecture at McGill

University, Montreal.

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objetivo es sacar partido de esa inteligencia colectiva, a la luz de los conceptos que acabamos de mencionar y de la oportunidad que representa la web 2.0. Nuestra propuesta es la creacin de un espacio virtual en el conversar, compartir, intercambiar; el ofrecimiento de una herramienta de gestin y comunicacin interna, un instrumento de difusin de la cultura corporativa, de fomento de un vnculo de pertenencia, as como medio de creacin de un entorno de colaboracin, fidelizacin y motivacin profesional. Pero es slo eso, una herramienta, lo importante, son las personas, y estas deben estar dispuestas a participar. Sin una cultura de intercambio, sin la creacin de un espacio social no es posible un espacio virtual.

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I PARTE ESTADO DEL ARTE

INDICE

1. Las Organizaciones ...........................................................................................p. 7 2. Organizaciones basadas en el conocimiento: GC .............................................p.12 - La GC es una moda pasajera o ha venido para quedarse? ............p.13 - Gestin del conocimiento (GC): concepto ..........................................p.13 - El conocimiento en las organizaciones...............................................p.15 - Creacin del conocimiento .................................................................p.18 - Transmisin del conocimiento.............................................................p.19 - Mecanismos de representacin del conocimiento..............................p.20 - El papel facilitador de las TIC .............................................................p.21 - Espacio social: cultura de intercambio .............................................p.22 3. Organizaciones con talento ................................................................................p.24 - Direccin por confianza.......................................................................p.25 - Innovacin: el grupo puede ser creativo .............................................p.26 - Innovadores contracorriente ...............................................................p.27 - Aprovechar el espacio blanco: Espacio blanco/espacio negro ..........p.28 4. Organizacin red.................................................................................................p.29 - La estructura condiciona la cultura organizacional ............................p.29 - Pensar en red......................................................................................p.30 - Cooperacin e inteligencia emocional ...............................................p.33 5. Web 2.0 y bibliotecas..........................................................................................p.37 - Origen de la Web 2.0 .............................................................................p.38 - Identificacin de las caractersticas que definen la Web 2.0 y su relacin con la GC...........................................................................p.40 - Web 2.0 y bibliotecas ............................................................................p.41

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1. LAS ORGANIZACIONES

El diccionario de la RAE define organizacin como Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.
2

Definicin que, como veremos, se

encuentra a medio camino entre el modelo industrial y el modelo social de organizacin. Dar una definicin de este trmino no es fcil, de hecho, muchos autores, expertos, tericos en la gestin de las organizaciones, las analizan ofrecen tcnicas de gestin de las mismas, pero evitan dar una definicin. El concepto organizacin ha evolucionado a lo largo del tiempo. As encontramos en principio, una definicin tradicional, taylorista, de organizacin como mquina para cumplir objetivos (goal-seeking machine).

La metfora de la organizacin como mquina tiene sus antecedentes en la revolucin industrial. Siguiendo esta concepcin industrial o modelo tcnico se define organizacin
como toda comunidad o conjunto de individuos cuyos miembros se estructuran y se articulan para cubrir objetivos determinados 3(Prez-Montoro, 2008). La organizacin, maquina de conseguir objetivos, tiene una identidad propia que va ms all de la de sus miembros: la organizacin existe con independencia de stos (Cornella, 2007).
4

Seala este autor, que

para este modelo, generado desde el paradigma del ingeniero, la planificacin es fundamental: la mquina funciona si est bien diseada, si los inputs entran como tienen que hacerlo, y si stos se procesan y distribuyen adecuadamente. Frente a esta visin mecanicista que considera las personas como un factor ms de

produccin, un input, surgi un modelo social5 centrado en las personas (Alfons Cornella, 2007). Dicho modelo define organizacin como una red de personas que establecen

transacciones de acuerdo con contratos. A propsito de esta definicin de organizacin, y del significado de esos contratos, hay una interesante reflexin en el trabajo de Don Cohen y Laurence Prusak (2001) sobre capital social, In Good Company: How Social Capital

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=organizacin

PREZ-MONTORO GUTIRREZ, Mario. Gestin del conocimiento en las organizaciones: fundamentos, metodologa y praxis. Gijn: Trea, 2008. p.26 CORNELLA, Alfons. Gestin de recursos de informacin. Barcelona: UOC, 2007, p.6

Ibid. p.7 A la hora de entender qu es una organizacin, hay dos modelos bsicos: el modelo tcnico (mquina que persigue objetivos) y el modelo social (redes de personas relacionadas por contratos).

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Makes Organizations Work6. Para estos autores, esos contratos contemplan mucho ms que una determinada retribucin econmica o un desarrollo profesional. Cada miembro integrado en una organizacin espera que sta contribuya a satisfacer tambin otro tipo de necesidades de tipo social, de reconocimiento profesional, e incluso afectivas. Una persona y/o un profesional quieren formar parte de una organizacin porque busca la posibilidad de participar en un proyecto comn y a la vez de realizacin profesional. Las personas al incorporarse a una organizacin le aportan su perfil profesional y personal y comienzan a establecer relaciones con las otras personas que trabajan en la misma organizacin. El establecimiento de relaciones es siempre activo y lo induce cada persona, aunque la direccin pueda fomentarla y facilitarla. Del establecimiento de estas relaciones surge el equipo, del que se presupone un cierto nivel de intercambio y de beneficio comn.

En la actualidad, se ha convertido en un lugar comn decir que las organizaciones son las personas que trabajan en ellas7: Una organizacin es y est formada por personas y no tiene ningn sentido sin stas, sin sus profesionales. Pero tal afirmacin no ha sido siempre una obviedad. Durante mucho tiempo, en una denominacin mecanicista y regresiva se hablaba de las personas que integraban una organizacin como meros recursos humanos8. Paralelamente a la evolucin del concepto organizacin, se ha producido una evolucin en la consideracin de las personas que forman una organizacin. Ya no se habla de recursos humanos, sino de capital humano, que viene a significar personas con recursos, como veremos, personas con talento.

Desde el ltimo cuarto del siglos XX, los analistas sociales han constatado que se est produciendo un nuevo paradigma econmico en torno a las tecnologas de la informacin, que ha producido una revolucin tan importante como la industrial, al generar una discontinuidad en la base material de la economa, la sociedad y la cultura (Castells,1997)9. Ese cambio de paradigma se puede identificar con la aparicin de una economa basada en el conocimiento, que tendra en el proceso de globalizacin econmica, en la revolucin tecnolgica digital y en los cambios en los patrones de demanda de familias y empresas sus tres pilares fundamentales. Estos tres elementos acaban confluyendo en uno: la masiva

COHEN, Don y Laurence Prusak. In good company: how social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, cop. 2001
7

OBESO, Carlos. Capital intellectual. Barcelona: Gestin 2000, 2003. p. 85 deberamos olvidarnos de repetir ad nauseam el mantra de que las organizaciones son personas. Decirlo es una obviedad y en el fondo un atentado a la inteligencia. 8 Un recurso es fcilmente sustituible por otro recurso, puesto que los recursos de un mismo tipo no se diferencian unos de otros. CASTELLS, Manuel. La Transicin a la sociedad red / Manuel Castells ... [et al.] Barcelona : Ariel, 2007
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incorporacin del conocimiento en la actividad econmica. La nueva economa es la economa del conocimiento. En la nueva economa, el conocimiento como recurso econmico explotable tiene un rol fundamental, y precisamente ese nfasis en el conocimiento supone un cambio en la manera de concebir las organizaciones. Dice Ikujiro Nonaka (1991)10 que la empresa no es una mquina sino un organismo vivo. Y al igual que una persona, puede poseer un sentido colectivo de identidad y finalidad. Es finalidad es una idea compartida acerca de lo que la empresa significa, de hacia dnde se dirige, de la clase de mundo en el que desea vivir y como se hace realidad ese mundo. La empresa creadora de conocimiento de Nonaka se centra tanto en las ideas como en los ideales. Y ese hecho fomenta la innovacin.

Peter Drucker (2000) habla de un nuevo tipo de organizacin, la de los especialistas del conocimiento: Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en departamentos y divisiones, hasta la organizacin basada en la informacin, la organizacin de los especialistas del conocimiento11.

A este respecto es interesante citar el artculo publicado por Christopher Bartlett (1999) The knowledge based organization: a managerial revolution publicado en el libro The Knowledge Advantage12. La tesis de Bartlett es que las bases organizativas que funcionaban bien en la economa-industria, basadas en la estrategia, la estructura y los sistemas, ya no sirven para la economa del conocimiento. Ese desfasado modelo de organizacin habra tenido su mayor representante en la gran corporacin, con una estructura jerrquica basada en tres niveles de gestin: La alta direccin, encargada de definir la estrategia. Los mandos intermedios, que tenan como funcin gestionar los sistemas y que trasladaban la estrategia hacia la base y los resultados hacia la cpula. Y los mandos de primera lnea, encargados de las operaciones.

10

NONAKA, Ikujiro. The knowledge-creating company. Harvard Business Review 69 (NovDec.1991): 96104
DRUCKER, Peter. Llega una nueva organizacin a la empresa. En: Gestin del conocimiento. (Harvard Business Review). Deusto, 2000

11

BARTLETT,Christopher. The knowledge based organization: a managerial revolution. En: The Knowledge advantage: 14 visionaries define marketplace success in the new economy / edited by Rudy Ruggles and Dan Holtshouse ; foreword by John Seely Brown. Dover : Capstone, cop. 1999

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Segn Bartlett, esa estructura funcion durante mucho tiempo porque se adaptaba bien a su entorno, pero las condiciones han cambiado y el modelo ya no sirve. El escenario actual no se caracteriza por el crecimiento continuo sino por discontinuidades estructurales (la explosin de la informacin y el conocimiento); la tarea principal no es asignar los recursos, sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compaas no es el capital, sino el conocimiento que poseen. Concluye que se impone, como hemos visto, un concepto de organizacin basado en las personas y en las relaciones que stas establecen, ms que en los procedimientos y las funciones. Frente a estrategas, controladores y lderes autoritarios, se necesitan lderes capaces de construir y desarrollar la organizacin, y emprendedores capaces de innovar. Se trata de una nueva filosofa de la gestin basada en los objetivos, los procesos y las personas.

Dice Bartlett que las organizaciones no son tan slo estructura. La estructura slo es el esqueleto. Las organizaciones tambin tienen fisiologa, en la cual el flujo de informacin y conocimiento presenta la funcin del riego sanguneo, y una psicologa que se conforma con los valores de las personas y con su manera de pensar y actuar que constituye su cultura organizacional.

Aunque Bartlett expona este pensamiento en 1999, los aos pasados desde ese momento han confirmado su tesis. Y las actuales consignas en management abundan y desarrollan esta filosofa. Por lo dems, la actual crisis econmica sistmica ha incidido en la necesidad de hacer las cosas de manera diferente. Innovar, cooperar, el valor de grupo, la gestin del talento, son las nuevas lneas de actuacin propuestas. De la misma manera queda atrs el liderazgo autoritario sustituido por el liderazgo inspirador, facilitador, global, diverso, etc. y se impone la Direccin por confianza. No sabemos cmo van a ser las nuevas organizaciones que aparezcan en el futuro, pero parece obvio que el conocimiento va a tener en ellas un papel cada vez ms relevante. Por otro lado, en este nuevo escenario, las TIC se consolidan como un instrumento imprescindible para el desarrollo de la produccin, y para el incremento de la presencia del conocimiento en la esfera econmica. Para Alfons Cornella (2003), el papel de las TIC es el de autnticas palancas que transforman las organizaciones. Las nuevas tecnologas estaran pasando de ser meros instrumentos de automatizacin a convertirse en motores cuyo verdadero potencial consiste en permitir a las organizaciones recombinar su capital para hacer nuevas cosas de nuevas maneras. As define organizacin como un conjunto de componentes (recursos o distintas formas de capital) que se recombinan de acuerdo con la informacin del entorno (retos y oportunidades)13. La
13

CORNELLA, Alfons. Hacia la empresa en red. Barcelona : Gestin 2000, 2003 p. 58

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organizacin Lego, como l la denomina, se nutre de informacin del entorno para recombinar sus recursos. Y la formacin de las personas que componen la organizacin sera la clave para que esa recombinacin dinmica, de acuerdo con el entorno, se produzca con garantas de xito. El impacto que esta nueva economa del conocimiento y las TIC tienen sobre las organizaciones plantea nuevos retos u objetos de estudio, ya que transforma la vida en la organizacin y define un nuevo modelo estratgico y organizativo. Los factores de xito de una organizacin ya no pueden ser los tradicionales, sino que la informacin, las relaciones que se establecen en el grupo, la capacidad de interactuar y de innovar, la creacin de un espacio social, la gestin de los intangibles (especialmente, el capital intelectual) y la dinmica en red son ahora factores fundamentales. En ltimo trmino, la clave reside en los individuos, en la apuesta por las personas que forman una

organizacin. Y son las personas la piedra angular del edificio de la gestin del conocimiento que veremos a continuacin. 14

Traemos a colacin la siguiente reflexin de F. Bayn: La organizacin que siente y comparte la libertad y profesionalidad de sus personas, la innovacin tecnolgica a travs de sus personas, y gestiona y participa de las emociones de sus clientes y sus personas, conquistar, da a da, el tiempo por venir. En: BAYN, F. Organizaciones y recursos humanos. Sntesis, 2002. P. 48 y ss.

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2. ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CONOCIMIENTO: GC

A las organizaciones les interesa lo que saben los individuos que la forman, y que ese conocimiento se trasmita. La Gestin del Conocimiento trabaja con lo que saben las personas de una organizacin.

En consonancia con la evolucin en el concepto de organizacin que acabamos de ver, y frente a planteamientos puramente organizativos, la Gestin del Conocimiento se revela como una disciplina humana y humanista (GAllego, 2003)15, en el sentido que se interesa por lo relacionado con el individuo como centro de las organizaciones (aprendizaje, conocimiento, psicologa). Este planteamiento, en lnea con la concepto de organizacin de Bartlett, y siguiendo los principios sistmicos del conocimiento16, considera a la organizacin como un ser vivo y sus pautas de aprendizaje semejantes a las del ser humano.

Pero, de qu manera el concepto Gestin del Conocimiento ha alcanzado la notoriedad de la que goza en la actualidad? Si el trmino informacin se ha convertido en un buzz word, la expresin Gestin del conocimiento (en adelante GC) disfruta desde hace tiempo un gran protagonismo. Empresas, economistas, consultores, analistas informticos, etc. ofrecen sus servicios como gestores del conocimiento. Para Agust Canals (2003)17 hay dos razones que explican que profesionales procedentes de campos tan diversos y sin ninguna conexin se dediquen a la misma disciplina. Hay una razn muy prosaica, simplemente la gestin del conocimiento es un buen negocio, y hay otra ms sustancial la gestin del conocimiento integra aportaciones de diferentes disciplinas en principio tan inconexas como los recursos humanos y la informtica Laurence Prusak (2002)18, uno de los ms importantes tericos en GC, en un artculo publicado en IBM Systems Journal, analiza los factores que propiciaron la aparicin del inters en la gestin del conocimiento. Esos factores catalizadores fueron la globalizacin y, como hemos visto, la generalizacin de las TICs y la emergencia de una visin de la organizacin centrada en el conocimiento.

15

GALLEGO, Domingo J. y Carlos Ongallo. Conocimiento y gestin. Pearson Prentice Hall, 2003. p. 12

16

SENGE, Peter. La quinta esencia. Granica, 2000.


CANALS I PARERA, Agust. Gestin del conocimiento. Barcelona : Gestin 2000, 2003

17

18

PRUSAK, Laurence. Where did knowledge management come from?". En: IBM Systems Journal, 2002

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En el concepto actual de GC cristalizan todo un conjunto de tradiciones cientficas y de prcticas profesionales que aportan a este campo una gran riqueza. As la GC recoge tradiciones intelectuales provenientes de la filosofa y la psicologa, de economistas como Kenneth Arroz (1962)19, que tempranamente identific la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones; y de socilogos como Manuel Castells (2006)20 que han definido una sociedad postindustrial basada en el conocimiento.

La GC es una moda pasajera o ha venido para quedarse?

Seala Agust Canals (2003) que es difcil prever exactamente en qu direcciones concretas se va a avanzar ms en los prximos aos en el mbito de la gestin del conocimiento. Se cuestiona si la GC se convierta en una ms de las modas que peridicamente aparecen en el mundo de la gestin empresarial y que prometen ser la panacea que solucione todos los problemas para, al cabo de un tiempo, desparecer. Sin embargo, est convencido que la idea del conocimiento como factor clave en las organizaciones es algo mucho ms potente que una simple moda: Quizs pasen algunos de los mtodos o de las tecnologas que nos proponen por doquier para gestionar el conocimiento. Hasta puede que pase incluso el trmino gestin del conocimiento. Pero creo firmemente que la conciencia del papel que juegan el conocimiento y la informacin en las organizaciones ha llegado para quedarse.21

Actualmente, y probablemente en el

futuro, las tendencias bsicas en GC van a estar

relacionadas con temas como la gestin de contenidos, la complementariedad conocimiento tcito-conocimiento explcito, el e-learning, o la emergencia del conocimiento colectivo.

Gestin del conocimiento (GC): concepto

La definicin de este concepto pasa necesariamente por la definicin del trmino conocimiento. El cual es un concepto complejo, con numerosas acepciones y cuya
ARROW, Kenneth. The economic implications of learning by doing. En: Review of Economic Studies, 29 (2), 1962.
20
19

CASTELLS, Manuel. La Sociedad red : una visin global. Madrid : Alianza, 2006

21

Op. cit. CANALS, Agust. La gestin del conocimiento. En: Acto de presentacin del libro Gestin del conocimiento (2003: Barcelona) [en lnea]. UOC. http://www.uoc.edu/dt/20251/ [ltima consulta: 31/10/2010]

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definicin ha preocupado desde la filosofa clsica. Desde una perspectiva filosfica, el conocimiento humano es la facultad que hace del hombre un animal diferente, es decir: racional. Segn la sentencia de Aristteles en su Metafsica: "Homo naturaliter scire desiderat"; si en algo podemos situar la grandeza del ser humano es precisamente en su capacidad de conocer, en su afn de saber. Muchas reflexiones se encuentran tanto en la filosofa antigua como medieval acerca la teora del conocimiento, llamada tambin epistemologa o gnoseologa. Son muchos los que se han ocupado del tema y entre ellos destaca John Locke al escribir en 1690 su obra Ensayo sobre el entendimiento humano, en la cual trata acerca de la esencia y la certeza del conocimiento humano.

En la actualidad, en la denominada Sociedad de la Informacin y el Conocimiento, ste ltimo ocupa una posicin de centralidad. 22 Davenport, De Long y Beers (1998) definen as el concepto conocimiento: Knowledge is information combined with experience, context, interpretation, and reflection. It is a high23 value form of information that is ready to apply to decisions and actions . En la misma lnea, la definicin dada por Mario Prez Montoro (2004), quin define primero el trmino informacin: Literalmente, la informacin se identifica en este contexto con el dato dotado de significado. La
informacin debe entenderse como el subconjunto de datos que adquieren significado para el receptor de los mismos. O dicho en otros trminos: un dato pasa a ser informacin cuando adquiere significacin para su receptor, un dato es o no informacin dependiendo de si es o no 24 significativo para ese receptor.

Si el concepto informacin se basaba en el de dato, el de conocimiento se basa a su vez en el de informacin: El conocimiento debe identificarse como la informacin que es asimilada por un individuo y que 25 le permite a ste tomar decisiones y actuar. Por tanto, para estos autores, el conocimiento nos permitira tomar decisiones y actuar. El economista Kenneth Arrow (apud Canals, Agust)
22

26

propone una interesante visin: el

Scholars and observers from disciplines as disparate as sociology, economics, and management science agree that a transformation has occurred knowledge is at center stage. La cita pertenece a Daventport, De Long y Beers, que citan a su vez a al socilogo D.Bell, a Peter Drucker y a P.M. Romer como los primeros que analizar estos cambios. En: DAVENPORT, DE LONG y BEERS.Successful knwledge management projects. Sloan management review. Winter, 1998 p. 43
23

Ibid.

24

PREZ-MONTORO GUTIERREZ, Mario. El conocimiento en las organizaciones. P.12 En: Representacin y procesamiento del conocimiento/ Mario Prez-Montoro Gutirrez (coordinador). Barcelona: UOC, 2004
25

Ibid.

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conocimiento sera el elemento clave para adaptarnos a nuestro entorno. Para Arrow nuestro conocimiento es un conjunto de distribuciones de probabilidades que refleja nuestra visin del mundo. As pues, cuanto ms variable sea nuestro mundo, nuestro entorno, ms a menudo tendremos que modificar nuestro conocimiento.

Como hemos dicho, el trmino GC se ha convertido desde hace tiempo en un trmino de moda, utilizado en los ms diversos contextos y, por tanto, un concepto de difcil definicin. Un trmino desdibujado por su mismo xito, para el que no existe una base conceptual comn27.

Bueno Campos (1999) define la gestin del conocimiento como la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales28. Se considera competencia esencial el resultado obtenido por la valoracin de tres clases de competencias bsicas: personales, tecnolgicas y organizativas. Dnde este autor habla de competencias esenciales, Mario Prez Montoro (2008)29 habla de crear valor para una organizacin. Prez Montoro define gestin del conocimiento como la disciplina que se encarga de disear e implementar un sistema cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemticamente el conocimiento involucrado dentro de una organizacin, de forma que ste pueda ser convertido en valor para esa organizacin. Argumenta este autor que para que el conocimiento pueda convertirse en valor para una organizacin deber contribuir de una manera clara a la consecucin de los objetivos que persigue la propia organizacin.

El conocimiento en las organizaciones

Considerar el conocimiento de una organizacin presenta interesantes perspectivas. En primer lugar, habr que considerar dos niveles de conocimiento:

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CANALS, Agust Know-org. Pre-textos-Infonomia. p. 6

Dice Agust Canals que cuando un trmino hace fortuna en el mundo empresarial y se convierte eununa buena tarjeta de presentacin se produce el fenmeno conocido como bandwagon effect. El trmino en cuestin se constituye en una especie de atractor de iniciativas que tienen poco o nada que ver con el concepto original. En CANALS, Agust. . Know-org. Pre-textos-Infonomia. p. 5 BUENO CAMPOS, E. Gestin del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual. En: Boletn del Club Intelect, n1, (en.1999).
29 28

27

PREZ-MONTORO GUTIRREZ, Mario (2008). Op.cit. p. 63

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El conocimiento de la organizacin. El conocimiento de cada una de las personas que la forman.

Se puede considerar el conocimiento como algo que puede ser estudiado a dos niveles. Si el objeto de estudio es la persona, estaremos en un nivel inferior o ms fundamental. Estudiaremos entonces el conocimiento individual que le permite orientar sus acciones ante su entorno, que es tanto el externo a la organizacin como el interno, incluyendo a los dems integrantes de sta. Si, por el contrario, pensamos en la organizacin como objeto, nos situamos en un nivel superior, ms complejo, en el cual el conocimiento que consideramos es el de la organizacin como un todo, el que orienta las acciones de sta. Hablaremos de un nivel de conocimiento o de otro segn nuestro objeto de estudio sea el individuo dentro de la organizacin o la organizacin misma. La cuestin es entender un poco ms cmo se relaciona el conocimiento de cada uno de los integrantes con el conocimiento de la organizacin. Como se construyen puentes entre ambos niveles. Porque el conocimiento de la organizacin no se explica como la suma de los conocimientos individuales. Ingrediente fundamental de ese conocimiento organizacional, es el conocimiento que los integrantes tienen sobre las dems personas de la organizacin

En segundo lugar, cabra diferenciar dos tipos de conocimiento: Conocimiento explcito. Conocimiento tcito.

Esta distincin es uno de los principales temas en la gran mayora de los libros sobre GC. La idea parte de la publicacin del libro de referencia en GC, de Nonaka (1991) The Knowledgecreating company30. Siguiendo al qumico y filsofo Michael Polanyi, identifica un conocimiento tcito, que es personal, dependiente del contexto y, por tanto, difcil de formalizar y comunicar, y un conocimiento explcito, que es transmisible en lenguaje formal y sistemticos. La creacin de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinmicas entre el conocimiento tcito y el explcito (Nonaka, 1994)31. Existen cuatro modos de conversin del conocimiento (modelo SECI) que interactan en una espiral de creacin de conocimiento. La espiral llega a tener una escala ms grande cuando se eleva a travs de los niveles de organizacin:

30
31

Op.cit..

NONAKA, Ikujiro. A dynamic theory of organizational Knowledge creation. En: Organization science. Vol. 5, n.1, February, 1994

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Socializacin (Socialization): Compartir del conocimiento tcito a travs de una comunicacin cara a cara o de la experiencia compartida. Por ejemplo, el aprendizaje.

Externalizacin (Externalization): Desarrollando conceptos, que encajan con el conocimiento tcito combinado, y que permiten su comunicacin. Combinacin (Combination): Combinacin de varios elementos del conocimiento explcito. Por ejemplo, la construccin de un prototipo. Internalizacin (Internalization): Ligada al aprendizaje en accin, el conocimiento explcito se convierte en parte de la base del conocimiento individual, y se convierte en un activo para la organizacin.

Fig. 1 Modelo SECI-Nonaka y Takeuchi http://www.12manage.com/images/picture_nonaka_seci_model.gif

Basndose en estos conceptos, Scout Cook y John Seeley Brown(1999)32 presentan un modelo alternativo de generacin del conocimiento. Utilizan la separacin entre conocimiento tcito y explcito y entre conocimiento individual y grupal para definir cuatro formas de conocimiento que corresponden a las combinaciones de esas categoras. Existira un conocimiento individual explcito (conceptos); un conocimiento grupal explcito (historias); un conocimiento individual tcito (habilidades); y un conocimiento grupal tcito (gneros).
COOK, Scott y John Seely Brown. Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizacional Knowledge and Organizational Knowing. En: Organization Science, Julio-agosto 1999.
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Fig. 2 Modelo de Cook y Brown http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_es.html

Pero en realidad, y volviendo a Polanyi, no podemos hablar de dos tipos de conocimiento diferentes, sino que todo conocimiento tiene una dimensin tcita y una dimensin explcita. Se trata de dimensiones distintas a veces entrelazadas e indiscernibles. Finalmente, habr que diferenciar dos procesos fundamentales en GC:

Creacin del conocimiento Transmisin del conocimiento

Creacin del conocimiento Ikujiro Nonaka (1991)33 entiende la creacin del conocimiento con un proceso de hacer explcito lo tcito, es decir, encontrar la forma de expresar lo inexpresable. Para el autor japons, se trata de una cuestin de metforas, analogas y modelos.
33

NONAKA, Ikujiro (1991). Op.cit.

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La metfora es uno de los lenguajes figurativos ms importantes. Ms que una estructura gramatical o una expresin alegrica, seala Nonaka que sobre todo un mtodo diferente de percepcin, a travs del cual personas procedentes de contextos y con experiencias muy diferentes pueden expresar lo que saben pero no pueden decir con palabras. La metfora tomando dos reas diferentes de la experiencia las funde en una nica y global imagen o smbolo. La metfora inicia el proceso de creacin pero por s sola no basta para completar ese proceso. El paso siguiente es la analoga. Esta es un paso intermedio entre la imaginacin pura y el razonamiento lgico. El ltimo paso del proceso de creacin del conocimiento consiste en definir un modelo real. Prosigue Nonaka que en el modelo, las contradicciones han sido superadas, y los conceptos ya son transferibles. Trminos como metfora, analoga y modelo son arquetipos. En realidad es difcil distinguir unos de otros y una imagen puede incorporar ms de una de esas tres funciones. Sin embargo, esos tres trminos sirven para explicar el proceso por el que la empresa convierte el conocimiento tcito en explcito.

Transmisin del conocimiento

La creacin de conocimiento es un proceso complejo y puede tener muchas formas dependiendo del tipo de conocimiento y del agente que lo crea. Pero el reto fundamental estriba en la transmisin del conocimiento, porque transmitir conocimiento no es lo mismo que transmitir informacin. Como seala Carlos Obeso (2003)34 en su libro Capital intelectual, el proceso de explicar y transferir conocimiento tiene paradigmas diferentes a la transmisin de informacin. En la informacin transmito datos con sentido: los modelizo. En el conocimiento transmito modelos mentales complejos a travs del lenguaje. La naturaleza del conocimiento organizativo, las buenas prcticas, es diferente a los datos e informacin sobre esas prcticas. Es decir, el conocimiento implcito o tcito no se puede transmitir enteramente a travs de sistemas de informacin. Para aprender a hacer algo, es necesario hacerlo. En sus conferencias, dos gurs de la comunicacin y el management como Jos Mara Gasalla y Leila Navarro, autores del libro Confianza: la clave para el xito personal y empresarial 35, hacen repetir a los asistentes un lema infalible:
34 35

Lo que se oye se olvida Lo que se ve se recuerda

OBESO, Carlos. Op.cit. GASALLA, Jos Mara y Leila Navarro. Confianza: la clave para el xito personal y empresarial. Urano, 2008

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Lo que se hace se aprende

Desde los trabajos de Nonaka se considera la transmisin del conocimiento cara a cara como la ms efectiva. Pero la transmisin del conocimiento tcito, es decir, el personal, dependiente del contexto, difcilmente formalizable, es un proceso muy complejo36, que implica resolver ese cara a cara, implica la creacin de redes de relacin. Las organizaciones gastan mucho tiempo y dinero en crear redes de relacin profesionales y personales: congresos, comidas de trabajo, charlas informales de caf, worshops, son algunas de las mltiples formas posibles. No todas son tiles, pero todas tienen un coste.

Mecanismos de representacin del conocimiento

Comenta Alfons Cornella (2003), que la gestin del conocimiento no va de saber ms, sino de comprender mejor37. El conocimiento sin compresin es slo informacin. Ante cantidades impresionantes de estmulos en forma de datos e informacin, nuestro cerebro no responde ya ms que a cosas que realmente le interesan. La forma en que representamos el conocimiento afecta a su asimilacin y por tanto a su utilizacin. Es ya un tpico que no basta con saber, sino que hay que saber transmitir. Las narrativas (el storytelling) se han demostrado como un instrumento muy potente para atraer la atencin de la gente en una organizacin, paso previo esencial para conseguir posteriormente que aprendan algo de ello. Al parecer, los humanos entendemos el mundo a travs de historias. Tericos de la comunicacin consideran que la transmisin interpretativa, es decir, aquella que utiliza formas de exposicin figurativas (metafricas, narrativas, etc.) parecen ser las ms eficaces. Como se deduce del libro de Garca Mrquez, La bendita manera de contar38, el mundo se divide entre los que saben contar historias y los que no. Unos tienen esa disposicin, otros la pueden aprender, pero sin duda es un mecanismo eficaz. El xito actual de los blogs es en alguna manera consecuencia de este hecho.

De la misma manera, se considera que el conocimiento transmitido de forma concreta es ms eficaz que el transmitido de forma abstracta. Con todo, es obvio, que el conocimiento
36

B. Mailhiot fue uno de los primeros en formular la complejidad del proceso de la comunicacin humana, la cual no existe sino cuando entre dos o ms personas se establece un contacto psicolgico. No basta que seres con deseos de comunicacin se hablen, se entiendan o incluso se comprendan. La comunicacin entre ellos existir slo cuando logren encontrarse. MAILHIOT, B. Dinmica y gnesis de grupos. Marova, 1975
37 38

CORNELLA, Alfons. (2003) op. cit. 17 GARCA MRQUEZ, Gabriel. La bendita mana de contar: taller de guin. Debolsillo, 2003

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abstracto es muy importante, sobre todo, en la toma de decisiones complejas. La cuestin parece estar en que la transmisin del conocimiento abstracto es ms potente cuando se hace de forma ambigua, figurativa y al mismo tiempo concreta, mezclando en definitiva, lo conceptual con la experiencia vivida

Paul Strassmann (1997) ha analizado durante dcadas la relacin entre inversin en TIC y el xito de las organizaciones. El autor seala que no existe una relacin directa entre la inversin en tecnologas de la informacin y la obtencin de resultados claros. La inversin en tecnologa no asegura el xito, porque lo que es importante no es la inversin en s, sino su uso: If computer expenditures and corporate profits show no correlation, it is a reflection of the human condition that excellence is an uneven occurrence. 39

Muchas organizaciones han cado en el error de creer que por el simple hecho de disponer de tecnologas de la informacin ya llevaran a cabo una gestin ms eficiente de su informacin. Es lo que algunos autores (Cornella, 2003)40 denominan la falacia del

mercantilismo informacional. Lo fundamental es entender que no se puede continuar creyendo en la ecuacin mercantilista de la informacin. El mercantilismo nos indica que simplemente por el hecho de apropiarnos de un objeto (mercanca) pasamos a ser ms ricos. Es posible que las tecnologas mejoren la gestin de la informacin, pero slo si se ha diseado un plan al respecto.

El papel facilitador de las TIC

Las organizaciones tienen memoria de su actividad recogida en procedimientos, normativas, bases de datos, archivos, repositorios, etc. Pero esa memoria es por fuerza selectiva y formalizada. Y no todo lo que ocurre en una organizacin, casi nunca lo ms importante, est documentado. A menudo, el conocimiento no registrado es ms rico que la memoria documentada. Como seala Carlos Obeso (2003), las tecnologas de la informacin aplicadas a la gestin del conocimiento tienen un potencial enorme. Pero para ser eficaces deben ser pensadas en su aplicacin en los contextos organizativos concretos donde por muchas razones el conocimiento codificado no agota el conocimiento institucional 41.

STRASSMANN, Paul. Squandered Computer,1997 http://www.strassmann.com/pubs/datamation0297/ (ltima consulta 31/10/2010)


40

39

CORNELLA, Alfons (2003). Op. cit. p.17 OBESO, Carlos. Op.cit. p,.67

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Las tecnologas de la informacin presentan dos facetas diferentes: -Automatizacin: resultan eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutinarias. -Aumentacin: pueden multiplicar nuestras capacidades intelectuales, pueden ayudarnos a pensar, a escribir, a decidir y a actuar mejor, lo cual no quiere decir que efectivamente se aproveche ese potencial.

La gran diferencia entre las posibilidades automatizadoras y aumentativas de las TIC reside quiz en el hecho de que para automatizar un proceso basta entenderlo bien para comprender de qu partes se compone, cmo se encadenan, etc., mientras que para aumentar nuestras capacidades intelectivas tenemos que entender cmo procesamos la informacin y generamos conocimientos. La bsqueda de un aumento sostenible de la productividad mediante la inversin en tecnologas de la informacin pasa por explotar las capacidades aumentativas de stas. Al propsito de nuestro estudio, le interesa la conexin entre tecnologa y cambio

organizativo. Qu facilita la adopcin de una determinada tecnologa y qu hace que una organizacin decida utilizar la tecnologa no slo para hacer lo mismo de otra manera, sino incluso para cambiar las mismas cosas que hace..

Infonoma42, una comunidad de profesionales que piensan, actan, y comparten ideas, conocimientos y experiencias sobre la innovacin en las organizaciones, no creen en la preponderancia de los recursos tecnolgicos en este discurso. Sostienen que el espacio
digital, como conjunto de informacin y de instrumentos tecnolgicos de intercambio, no es nada si no va acompaado de un espacio social. Es decir de una serie de mecanismos de motivacin, incentivacin y reconocimiento que estimulen a las personas a hacer uso del espacio digital. A los instrumentos (espacio digital), debe acompaarle una cultura (espacio social). La tecnologa es una herramienta potentsima para conseguir un objetivo, pero es slo una herramienta, que puede ser muy til pero siempre que no se pierda de vista que el factor principal son las personas.

Espacio social: cultura de intercambio

Puede gestionarse el conocimiento? Lo que podemos gestionar son todas las condiciones, todo el entorno, todo lo que hace posible y fomenta que el conocimiento se cree, que el conocimiento se transmita, etc. Yo creo que la gestin del conocimiento acaba siendo eso: acaba siendo una manera de crear condiciones, de facilitar que los flujos de conocimiento circulen mejor.

Agust Canals 43

42
43

http://www.infonomia.com/

CANALS, Agust. La gestin del conocimiento. En: Acto de presentacin del libro Gestin del conocimiento (2003: Barcelona) [en lnea]. UOC.

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Se ha escrito mucho sobre cmo crear una cultura de intercambio. Pero no hay intercambio posible si la gente no quiere intercambiar. Se trata de crear las condiciones tecnolgicas y sociales para que las personas hagan uso de ellas. La aportacin de conocimiento por parte de las personas es slo voluntaria. Y puede que no quieran intercambiar porque no haya un estmulo para hacerlo. Todo espacio digital orientado al intercambio de conocimiento tiene que estar dirigido, en el fondo, hacia la satisfaccin de algn tipo de agenda personal de los empleados. En general, las personas saben ms de lo que dicen y dicen ms de lo que pueden escribir. Es adems importante disear mecanismos que permitan descubrir las personas lo que saben.

Se trata de responder a la inevitable pregunta: y a m qu?.(Whats in it for me?) Para cualquier trabajador supone un esfuerzo complementario poner a disposicin de sus compaeros lo que ha aprendido en su quehacer diario. Ya sea introduciendo informacin en una base de datos, o bien difundiendo experiencias en una comunidad virtual. Compartir conocimiento requiere una dedicacin extra que slo se producir cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona. Algunas empresas utilizan sistemas de incentivos para conseguir este fin, que pasan por diferentes estrategias y reconocimientos. Pero al margen de recetas concretas, el individuo debe percibir que compartir conocimiento es un valor apreciado y reconocido por la organizacin. Las ventajas del sistema deben ir en dos direcciones: ayudan a la persona a cumplir sus objetivos y le facilitan su trabajo. Slo de esta manera se consigue una voluntaria participacin. Enseguida hablaremos de innovacin y creatividad. Como comentaremos, es imposible obligar a alguien a ser creativo, de la misma manera, no se puede obligar a alguien a decir todo lo que sabe. El convencimiento personal es imprescindible. Las reticencias son explicables y fundamentadas; adquirir conocimiento es algo que supone un gran esfuerzo. Por qu compartirlo con alguien a quien, tal vez, ni siquiera se conoce? La nica manera es conseguir que compartir conocimiento sea tan beneficioso para la organizacin como para el individuo.44 (Canals,2003) .

http://www.uoc.edu/dt/20251/ [ltima consulta: 31/10/2010]


44

CANALS, Agust (2003). Op.cit. p.19

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3. Organizaciones con talento Seala Ikujiro Nonaka (1991)45 que la creacin de nuevo conocimiento no es simplemente una cuestin de procesar una informacin objetiva. Sino ms bien una cuestin de saber aprovechar las percepciones tcitas y subjetivas de sus empleados, sus intuiciones y corazonadas, ponerlas a disposicin de toda la empresa para ser probadas y utilizadas. Aunque no literalmente, Nonaka se est refiriendo de alguna manera al talento de las personas.

Normalmente se asocia la palabra talento con inteligencia. De hecho el Diccionario de la RAE los considera sinnimos. Sin embargo, en una segunda acepcin se define talento como aptitud: capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin. Para nuestra argumentacin nos interesa ms este segundo significado; talento consiste en estar capacitado para hacer una cosa especialmente bien. Se trata de una especie de inteligencia natural que no requiere, para utilizarla, un manual de instrucciones, porque no se necesita manual para lo que surge y ocurre de manera natural. Lo habitual es asociar el talento con cualidades raras o excepcionales, aqullas que slo unos pocos disfrutan. Pero equiparar talento con un modelo de xito no es ms que una distorsin porque todo ser humano posee talentos. Todo el mundo conoce gente muy buena en lo que hace, que se siente a gusto con lo que hace y confa en lo que hace. Una de las mayores satisfacciones que puede alcanzar una persona en la vida es saber que est desarrollando su talento, esa sensacin de haber dado a los dems lo que atesora. Poner en prctica el talento permite cumplir el propsito de vida. El camino de la realizacin personal pasa por el camino de los dems, por el encuentro con el otro, por la convergencia y la sntesis. Y as, al igual que hay personas con talento, personas especialmente capacitadas para hacer bien algo, hay organizaciones con talento, que saben cmo alcanzar sus objetivos y hacen bien lo que hacen. Una organizacin con conocimiento puede no ser una organizacin con talento, para lo segundo los individuos deben desarrollar habilidades de relacin y aprender a estar en constante alerta. Una organizacin con talento no es la que cuenta con ms talentos individuales entre sus filas, sino la que crea las condiciones para que el talento fluya, es la perfecta articulacin del agregado de conocimientos lo que resulta vital. El talento no fluye sino en un ambiente de confianza. Confianza, talento e innovacin son conceptos que marchan de mano. No hay innovacin, sin talento, ni surge el talento sino se genera un espacio de confianza. Cuando existe fluidez en una empresa, los procesos transcurren sin trabas, la informacin circula libremente y las personas intercambian ideas y cooperan unas con otras. La lucha por
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NONAKA, Ikujiro (1991). Op.cit.

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el poder suele de estar detrs de la falta de fluidez. Una gran arma para esa lucha es la ocultacin de informacin estratgica, cuando no se est dispuesto a compartirla con los dems. Aunque haya mucha informacin disponible, la informacin verdaderamente importante, la informacin estratgica, se mantiene custodiada bajo siete llaves por quien la posee, invisible para los dems. Es un lugar comn que la informacin es poder y por ello las personas no comunican, consideran que es peligroso compartir lo que saben, pues pueden perder sus bazas en su lucha por el poder. El ambiente competitivo de las organizaciones hace que los profesionales se vean unos a otros como competidores por alcanzar las mejores posiciones. Bajo esta perspectiva, compartir experiencias y conocimientos podra significar perder las ventajas competitivas que se tienen, entregar municin al enemigo. Quin est dispuesto a asumir la vulnerabilidad asociada al hecho de confiar? Confiar de qu forma, a qu coste? Confiar implica vulnerabilidad y hay que evitar ser vulnerable cuando hay mucho que ganar, o perder. No compartir todo lo que se tiene, no decir todo lo que se sabe y no creer en todo lo que se oye son estrategias de supervivencia. La falta de confianza, en definitiva, crea una espiral que bloquea el potencial humano, bloquea el talento. (Gasalla, 2008)46

Direccin por confianza

La confianza es el lquido lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones

Warren Bennis47

La direccin por confianza ya fue un concepto anticipado por Peter Drucker, padre del manegement, y actualmente es un modelo en voga abalado por los modernos gurs del management. Jos Mara Gasalla y Leilla Navarro, ante la pregunta de por qu hablar de confianza en un mundo donde reina la desconfianza, afirman que se habla de una cosa cuando sentimos que nos falta. Se habla de agua cuando se tiene sed y de salud cuando se est enfermo. En el contexto actual, hablar de direccin por confianza en las organizaciones son es simplemente una cuestin moral, de tico o no tico: es tambin y sobre todo una cuestin de eficiencia y resultados. La desconfianza es un juego de suma negativa, en el cual no hay ganadores, o peor, todos pierden y compromete la supervivencia de la organizacin. En la esfera organizacional, la confianza estimula a las personas a relacionarse de manera ms abierta y franca, compartir experiencias y conocimientos, comprometerse con los objetivos de

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GASALLA (2008). Op.cit. p. 61 Citado por GASALLA (2008).Ib. p.37

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la organizacin, estimula, en fin, la cooperacin. Porque lo importante es el conjunto, el grupo, el equipo.

Innovacin: el grupo puede ser creativo

En este mundo cambiante, las organizaciones no tienen ninguna garanta de xito si se conforman con repetir sus actuaciones anteriores. El riesgo no es innovar sino no cambiar cuando todo cambia. Muchas innovaciones revolucionarias han surgido de ideas locas de procesos de ensayoerror. Slo una cultura organizacional que proporcione confianza a los individuos, posibilita que estos puedan proponer cosas fuera de lo comn, sin que teman que los penalicen por ello, los marginen o ridiculicen. Innovar significa asumir el error como parte del aprendizaje. Hay que equivocarse para acertar. Recientemente se ha publicado un libro que ha tenido una gran repercusin, Y google, cmo lo hara?48 Su autor Jeff Jarvis (2010) propone a Google como modelo de empresa que entiende cmo sobrevivir y prosperar en un mundo radicalmente cambiante. As frente a cualquier reto parece lgico preguntarse qu hara Google en ese caso. Jarvis, tomando como modelo a Google, nos propone: Equivcate bien. Querer equivocarse es la clave hacia la innovacin.

Google exige a sus empleados innovar. Es parte del trabajo. Google crece permitiendo a sus empleados tcnicos dedicar el 20% de su tiempo a trabajar en nuevas ideas, nuevos productos y nuevos negocios. La mitad de los nuevos productos lanzados por Google en los ltimos seis meses de 2005 fueron fruto del trabajo realizado en el marco de la regla del 20%. Al final es una cuestin de confianza en sus trabajadores, mientras estos encuentran la satisfaccin personal de desarrollar su talento en el seno de la organizacin. Dice Robert Grudin en The grace of great things, de Robert Grudin (apud Cornella,2003)49 que la creatividad representa la culminacin de la libertad humana. En otras palabras, la plena realizacin personal. A menudo se piensa en la creatividad como un proceso

individual, de personas especialmente dotadas. Pero la creatividad tambin puede construirse como un proceso de grupo. Sobre cmo estimular la creatividad en grupos de

48

JARVIS, Jeff. Y google cmo lo hara?.Barcelona: Gestin 2000, 2010 Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Op. cit. p.87

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trabajo, trata el libro When sparks fly: igniting creativy in groups (apud Cornella, 2003)50 de Leonard y Swap. Segn estos autores la creatividad en los negocios es un ejercicio en grupo. Y es adems un proceso que se puede estimular. Pero como venimos sealando, para que un grupo sea creativo, hay que crear una atmsfera de confianza dnde pueda desarrollarse el talento de las personas. Existen tcnicas y figuras, como los gestores de brainstormings, que facilitan el trabajo creativo en grupo. Aunque finalmente, como todo activo de conocimiento, la creatividad es voluntaria.

Innovadores contracorriente
Son pequeos grupos dentro de las empresas los que las transforman

Edgar Schein

Edgar Schein es conocido por sus trabajos en desarrollo organizacional. Durante aos ha investigado porqu muy pocas empresas consiguen realmente reinventarse e innovar, a pesar de los recursos que invierten en ello. En una interesante entrevista publicada en la Harvard Business Review (marzo, 2002) (apud Cornella, 2003)51, Schein establece un curioso paralelismo, al comparar los mecanismos de supervivencia en un campo de prisioneros de guerra y una gran empresa: en un campo, el 80% de la gente sobrevive siendo pasivo. Pero en una organizacin esta conducta impide el cambio. Pasividad e innovacin son trminos opuestos. En cuanto a la forma en que se puede fomentar una organizacin que aprenda, afirma que el proceso de aprendizaje es necesariamente duro. Bsicamente se trata, en el fondo, de jugar con la relacin entre dos tipos de ansiedades: La ansiedad de aprender. Es la resistencia al cambio. La ansiedad de supervivencia. Para lograr sobrevivir es necesario hacer las cosas de otra manera.

La afirmacin ms interesante que se desprende de la experiencia de Schein es que el aprendizaje organizacional slo ocurre cuando la ansiedad de supervivencia es mayor que la ansiedad de aprendizaje. O sea, cuando hay algo que estimula a probar lo nuevo en lugar de contentarse con lo que tenemos.

En conclusin, Schein nos dice que una organizacin empieza a cambiar cuando se siente amenazada, cuando cree que en ello le va su supervivencia. Tambin nos recuerda que el cambio no comienza de manera general, sino cuando un pequeo grupo empieza a cambiar
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Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Ib. p.88


Citado por CORNELLA, Alfons (2003). Ib. p.92

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las cosas y contagia esta dinmica al resto de la organizacin. Denomina a este grupo innovadores contracorriente, y deben actuar de manera discreta y permanecer lo ms invisibles posible en su organizacin, hasta que el proceso de cambio se haya generalizado.

Aprovechar el espacio blanco: Espacio blanco/espacio negro Este concepto aparece en Managing in the WhiteSpace de M. Maletz y N. Nohria52.La idea principal es que la innovacin en una organizacin no se genera en las actividades tradicionales, en el da a da, o sea en el espacio dirigido y controlado. Si no que se genera en un espacio ms informal, donde no hay reglas, donde la autoridad se difumina, donde funciona el liderazgo basado en el prestigio ms que en la autoridad o la jerarqua, en el atrevimiento, en la ruptura de reglas preestablecidas, y a dnde no llega el presupuesto formal. Frente al primero, espacio negro de la organizacin (el conjunto de actividades diseadas y gestionadas para sacar rendimiento a las oportunidades de negocio conocidas y probadas), aparece el espacio blanco de los innovadores internos, en el que se apuesta por oportunidades nuevas, frecuentemente oportunidades radicalmente nuevas, con un mayor grado de incertidumbre, y con un mayor riesgo. En definitiva, tanto Schein como Maletz y Nohria mantienen la misma idea: son pequeos grupos dentro de las empresas los que las transforman, porque la ansiedad de supervivencia del grupo como conjunto supera las inercias de la ansiedad de aprendizaje de la corporacin.

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MALETZ B. y NOHRIA N. Managing in the white space. En: Harvard Business Review, 2001

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4. ORGANIZACIN RED

Si algo nos ha dejado Internet como herencia es la idea de que lo importante ya no son los elementos, los nodos, sino las conexiones entre ellos. El mundo, las organizaciones, las personas, funcionan ya, y van a funcionar cada vez ms en red

Alfons Cornella. Hacia la empresa en red, 2003

La estructura condiciona la cultura organizacional

Hemos hablado de organizaciones basadas en el conocimiento, de organizaciones con talento, pues bien, la dinmica de red, por si misma, transforma las organizaciones porque favorece la interaccin y con ello aumenta la probabilidad de generacin de fenmenos emergentes.

En el mbito de las organizaciones, las formas organizativas tradicionales lastran la innovacin; dificultan la puesta en valor del conocimiento y hacen casi imposible la sinergia que generan las personas trabajando juntas, compartiendo misin, visin, valores, metas y criterios. En las organizaciones tradicionales el poder se concentra en la parte alta de la pirmide y de ah va descendiendo hacia la base. De entre todas las relaciones posibles en una organizacin, hay dos que la condicionan totalmente: la del poder y la de la autoridad. No se trata de trminos sinnimos: quin ostenta uno puede no ejercer el otro, y al revs. La autoridad implica la aquiescencia, la aceptacin, mientras que el poder no. Poder y autoridad pueden manifestarse en diferentes grados de formalizacin. La autoridad formal se expresa creando estructuras organizativas basadas en normas y reglas, controlando el proceso de decisin y/o de acceso a algunos recursos, entre ellos, la informacin y el conocimiento. La autoridad informal se muestra en trminos ms personales: empata, conocimiento, solidaridad, participacin, implicacin, compromiso; capacidad para establecer alianzas, redes, relaciones, etc. Los modelos tradicionales de las organizaciones estn diseados para no cambiar, de ah lo difcil que es hacerlo. La estructura tradicional, que divide objetivos y procesos, no es adecuada cuando se necesita flexibilidad, velocidad e innovacin. Est diseada de una vez, para hacer siempre lo mismo o parecido, para no cambiar o cambiar poco. Cada vez que hay que cambiar, hace falta un gran esfuerzo para hacerlo. El taylorismo parta del presupuesto del diseo de una vez en el modelo de organizacin y su nico nivel de cambio era la mejora de los procedimientos de produccin. No se disea una pirmide para cambiarla cada da, por eso la base es tan estable.

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Como venimos sealando, finalmente son las relaciones que se establece espontneamente entre las personas, las que dan sentido y proyeccin a la organizacin, y le permitirn avanzar, cambiar, innovar. La clave parece ser conexin frente a cohesin. En su libro Capital intelectual, plantea Carlos Obeso (2003)53 que una organizacin inteligente parece pedir ms conexin y menos cohesin; es decir, la fuerza de los vnculos dbiles, citando a Mark Granovetter54, del que hablaremos ms adelante. Un grupo cohesionado, un grupo maduro, puede ser poco inteligente y por tanto no confiable. En un grupo maduro los individuos pueden acabar acatando el sistema de interrelaciones sin ser crticos respecto a la fiabilidad de las mismas. El confiar excesivamente en el poder, moralidad e invulnerabilidad del grupo es contradictorio con la formacin de organizaciones inteligentes. Hablar de un modelo organizativo en red puede parecer algo desconcertante, pero las redes en s mismas son sencillas. Se trata simplemente de conexiones. En realidad, no es ni siquiera inventarse nada, en cualquier organizacin ya hay una red. Cada persona y grupo es un nodo, un punto. Y su relacin, la lnea que les une, es la conexin. En una estructura tradicional esos nodos estn muy limitados. Ordenados y limitados en su movimiento y crecimiento. De hecho, la creacin de un equipo o nodo nuevo trastoca la organizacin y provoca dificultades de encaje. La conexin (o cohesin) en la organizacin tradicional es fsica, a travs del control directo y la supervisin. En la organizacin en red las personas y los equipos se conectan a travs de una misin, visin y valores compartidos. La estructura en red es sencilla pero de impacto profundo, y redefinir en el futuro el comercio, el marketing, la poltica o la Administracin. La red, el enlace, cambia la arquitectura de cualquier organizacin, como el hierro cambio la forma en que se construan, crecan y operaban las ciudades.

Pensar en red

Pensar en red es una idea que invade cada vez ms todas las ciencias y prcticas sociales. El trmino red- se ha incorporado sin darnos cuenta al vocabulario de casi todos nosotros.

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OBESO, Carlos (2003).op.cit.

GRANOVETTER, Mark S. "The strength of weak ties", en American Journal of Sociology; vol 78, n 6. (pp. 1360 - 1380), 1973. http://www.ucm.es/info/pecar/Articulos/GRANOVETTER2.pdf (ltima consulta20/01/2011)

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Parece que el entendimiento

de la complejidad de nuestro entorno, del mundo en que

vivimos, el mundo, pasa por comprender mejor cmo se comportan las redes. Los nuevos descubrimientos, que estn revolucionando la biologa y la medicina, plantean que para comprender la vida y curar las enfermedades, debemos pensar en las redes del organismo, no en acciones aisladas de las clulas. Diversos los autores trabajan con la hiptesis de que muchas redes naturales (o sea, existentes en la naturaleza) tienen comportamientos parecidos (Cornella, 2003)55.

Referente mundial en el estudio de redes complejas es la obra de A.L. Barabasi Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday56. Albert Lszlo Barabsi, es un reconocido y prestigioso fsico de la Northeaster University de Boston, de origen rumano, especialista en redes complejas. En Linked

sostiene que todo sistema complejo tiene una estructura subyacente en red, y analiza de una forma fascinante cmo estn interrelacionados la existencia biolgica y el mundo social. Nada sucedi de forma aislada. Vivimos en un mundo pequeo donde todo est enlazado con todo y donde la tecnologa de finales del siglo XX ha permitido acortar an ms las distancias de esa interrelacin. La evolucin en Internet ha servido para poder estudiar el fenmeno de las redes complejas con mayor atencin, equiparndolo a un ecosistema. La tesis principal del libro de este profesor de fsica es que todas las redes tienen comportamientos similares, que se basan en unas pocas propiedades, las propiedades de red. Las redes reales tienen dos leyes: 1. Crecimiento (growth): constantemente se van agregando nuevos nodos a la red. 2. Adjuncin preferencial (preferential attachment): dada la eleccin entre dos nodos, se elegir enlazar con el nodo ms conectado.

La mayora de redes complejas existentes en la naturaleza parecen comportarse de manera que los nodos prefieren conectarse a los nodos que tengan un mayor nmero de conexiones. El resultado es que los nodos ms ricos en enlaces se hacen cada vez ms ricos. Al cabo del tiempo aparecen unos cuantos nodos con gran nmero de conexiones, otros con menos, y otros con menos, etc. El resultado es una red donde la distribucin de enlaces sigue la ley de Pareto. La razn principal de que algunos nodos tengan ms enlaces (o sea, sean ms ricos), es que llevan bsicamente ms tiempo. Es decir la veterana es, en una red compleja, una razn de xito. Pero la razn puede encontrarse en otra variable. El modelo de Barabasi se completa con un parmetro obvio: la competencia. En el mundo real existe competencia en las redes.
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CORNELLA, Alfons (2003). Op.cit. p.21

BARABASI, Albert-Laszlo. Linked: how everything is connected to everything else and what it means for business, science, and everyday life. Plume editions, 2003

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Los nodos compiten por enlaces. En las redes reales los nodos captan enlaces debido a su capacidad de atraccin. As, en una red los nodos prefieren enlazarse con nodos que no slo tienen muchos enlaces sino que adems tienen ms atractivo. La preferencia de enlace a un nodo es el producto del nmero de enlaces que ya tiene y de su atractividad (fitness). Lo que significa atractivo depende del caso.

Otro libro sobre la emergente ciencia de las redes es Nexus, small words and the groundbreaking science of networks, de Mark Buchanan (apud Cornella, 2003)57. Su tesis afirma que patrones econmicos interesantes emergen del comportamiento de redes que siguen reglas muy simples. En concreto, sostiene que la ley de Pareto sobre la distribucin de riqueza en un pas, una ley universal que se cumple en todas partes, y que nadie haba podido explicar por qu se generaba, emerge naturalmente como efecto red de un colectivo de individuos que intercambian riqueza.

Retomando a la tesis de A. L. Barabsi en Linked, la vulnerabilidad es una propiedad de las redes complejas, debido a la enorme interconectividad. Pero esa gran conectividad proporciona a la vez funcionalidad y robustez. Es evidente que una red es ms valiosa cuanto ms interconectada est ya que permite ms interacciones.

Eric Bonabeau, autor del artculo publicado en la Harvard Business Review (marzo 2002) que lleva por ttulo Predicting the Unpredictable (apud Cornella, 2003)58, seala que el comportamiento, organizaciones, antes puede misterioso, ser ahora de la gente en aglomeraciones, fenmenos que mercados emergen y de

estudiado

como

comportamientos en red. Ms exactamente, cunto ms aumenta la densidad de una poblacin y el nmero de interacciones entre las personas, ms aumenta la probabilidad de fenmenos emergentes (de orden espontneo generado por la red). Una lectura interesante de esta afirmacin es que slo cuando ms y ms gente use la red de forma habitual, cuando las organizaciones trabajen realmente en red, emergern fenmenos nuevos. Es posible, pues, que para que la Red muestre su valor sea preciso que una masa crtica de personas y organizaciones interacten de una manera intensa, ms all de lo que es leer el peridico online y enviarse correo electrnico. Cuando la red penetra en las formas de trabajar, transforma las organizaciones y hace emerger nuevos

comportamientos.

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CORNELLA, Alfons (2003). Op.cit. p.24 CORNELLA, Alfons. Ib.p.26

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Cooperacin e inteligencia emocional

La Red es bidireccional y cooperativa. Posibilita que las personas se organicen alrededor de cualquier inters comn, tarea, necesidad o causa. Lleva a la especializacin, a la calidad y a la colaboracin por encima de cualquier otra cosa. Porque es la conexin la que crea el valor, encuentra eficiencia y calidad, y hace crecer el conocimiento. Una red de personas que interaccionan intercambindose conocimientos hace emerger unas propiedades organizativas que ahora ignoramos. Hace emerger inteligencia. Y adems, de manera espontnea, no planificada. Jeff Jarvis (2010)59, en su obra ya citada, seala cmo Google representa esta alquimia: Google encontrar cualquier cosa que se le pida en fracciones de segundo. Cada vez que esto sucede otra conexin tiene lugar entre una persona y una informacin u otra persona. Google crea crculos virtuosos: cuantas ms bsquedas hacemos en Google, el buscador se vuelve ms inteligente, cuanto ms inteligente es, mejores son sus resultados y ms se utiliza el buscador.

En una red, los individuos deben entender que el sistema en el que trabajan consiste en acciones conectadas con los otros, y deben tener una representacin del sistema global en su cabeza. Se trata de actuar tomando en consideracin las expectativas de los otros, actuar integrando sentimientos, pensamientos, y deseos del conjunto. Lo importante no son los nombres propios sino el conjunto, el grupo el equipo (xito se escribe con e de equipo). Y en la reflexin sobre la importancia del equipo se suelen utilizar smiles futbolsticos:

no basta con tener buenos jugadores el asunto es entenderse con los compaeros, porque el ftbol no se juega individualmente, se juega en colectivo. La colectividad hay que hacerla basndose en entendimientos personales entre los jugadores, el hablar, el conversar, el charlar, el estar, no es slo cuestin de entrenar todos los das, es cuestin de convivir. Y ah, sale el entendimiento cerebral de los individuos, se sabe cmo respira el compaero, se sabe cmo funciona, sabes los movimientos, cmo se apoya, dnde mira.

Alfredo DiStefano en su libro Gracias, vieja60

En los ltimos aos, hemos asistido a la aparicin de conceptos de management que pretenden que las organizaciones funcionen de modo ms eficiente y adecuado a las exigencias de un mundo en cambio. Detrs de los modelos que hemos mencionado, Gestin del Conocimiento, Gestin del Talento, Gestin por Confianza, Gestin de intangibles, detrs

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JARVIS, Jeff. Op.cit. DI STEFANO, Alfredo. Gracias, vieja. Aguilar, 2000.

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de conceptos como capital intelectual, capital social, o inteligencia emocional, de la que a continuacin hablaremos, subyace un valor seguro; cooperacin, trabajo en equipo

Cooperacin es la mejor tecnologa, de hecho es la tecnologa de la evolucin humana: el nicho ecolgico del ser humano no es el enfrentamiento, sino la cooperacin. Lester War, padre de la sociologa norteamericana, con su libro Dynamic Sociology (1983), se encuentra entre los primeros socilogos que destacaron la importancia de la cooperacin en la evolucin, y deca que el principio de la cooperacin ha avanzado mucho por el camino de la consolidacin como el factor ms importante para la supervivencia humana. Apoya este principio afirmando que ningn organismo vivo es biolgicamente solitario en su origen, y muy pocos los son durante el desarrollo de su vida. Todo ser vivo se halla comprometido en cierta medida con alguna clase de convivencia social. 61 I. Martnez Mendizbal, Profesor de Paleontologa de la Universidad de Alcal de Henares y miembro del Equipo Investigador de la Sierra de Atapuerca, en una reciente conferencia62 sobre Trabajo en equipo, la estrategia adaptativa cooperacin como la marca gentica de los homnidos. Comentaba un importante descubrimiento sobre el que reflexionar: el hallazgo en la Sima de los Huesos de un crneo infantil al que llamaron Benjamn. Benjamn era una nia diferente a los dems que naci y creci en la sierra burgalesa de Atapuerca hace ms de medio milln de aos. Pareca una grave patologa (craniosinostosis lambdoidea) que provoca retrasos fsicos y psquicos, adems de una marcada deformidad facial. En el momento de su muerte la pequea tena entre cinco y diez aos. La cuestin es cmo logr sobrevivir tanto tiempo. Su supervivencia hasta el momento de su muerte slo se explica por el cuidado del grupo, por una conducta protectora y social de homnidos que vivieron, insistimos, hace ms de medio milln de aos. Darwin insiste con fuerza en el principio de la cooperacin como base del autntico proceso del desarrollo humano. El gran xito de la enorme expansin del hombre se debe, principalmente, aunque no exclusivamente, a las facultades intelectuales. El progreso de stas fue ayudado y modificado de manera importante cuando los antecesores del hombre se hicieron sociales (): unas tribus con mayor nmero de individuos valerosos dispuestos a ayudarse, habran obtenido ms fcilmente la victoria sobre otras menos valientes. The descent of man and selection in relation to sex, Charles Robert Darwin La inteligencia habra surgido como adaptacin social para vivir en grupo y trabajar en equipo. Fue precisamente Darwin el primero en hablar de un concepto similar al de
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del ser humano, hablaba de la

Citado por GASALLA, Jos Mara. La nueva direccin de personas. Pirmide, 2010. p.261

MARTNEZ MENDIZABAL, Ignacio. Trabajo en equipo, la estrategia adaptativa del ser humano. En: EXPOMANAGEMENT. HSM inspiring ideas. Campo de las Naciones, Madrid, 1 y 2 de junio. 2010

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inteligencia emocional, al referirse en sus obras a la importancia de la expresin emocional para la supervivencia y la adaptacin. Aunque las definiciones tradicionales de inteligencia hacan hincapi en los aspectos cognitivos, pronto influyentes investigadores en el mbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia de otros factores no cognitivos. En 1940 D. Wechsler describe la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente, y sostiene, que nuestros modelos de inteligencia no sern completos hasta que no puedan describir adecuadamente estos factores. Daniel Goleman (1995) formul y populariz el trmino inteligencia emocional en su libro Inteligencia emocional: por qu puede importar ms que el concepto de coeficiente intelectual?63. Goleman recoga el pensamiento de numerosos cientficos del comportamiento humano que, como decimos, cuestionaban el valor de la inteligencia racional como garanta de xito en los diversos mbitos de la vida, la familia, los negocios o el desempeo profesional. La inteligencia pura el coeficiente intelectualno implica un buen manejo ni personal ni profesional. Existen otros factores como la capacidad para motivarse, persistir frente a las dificultades, capacidad de desarrollar empata y confianza en los dems. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones. La gestin de las emociones propias y ajenas es un factor clave competitivo en la sociedad del conocimiento. La inteligencia emocional, la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos, es un factor clave en la creacin de organizaciones con talento. Por qu gente inteligente puede no ser eficiente? Los individuos que cooperan pueden encontrar soluciones que no encuentran los que no lo hacen. El problema es si la inteligencia emocional se puede desarrollar. La respuesta del profesor Richard Boyatzis64 es afirmativa. Boyatzis, autor junto a Goleman y Annie McKee, de libros sobre Liderazgo resonante y liderazgo primario, sostiene que las personas necesitan entre dos y cinco aos para cambiar sus competencias emocionales. Por lo tanto, y en primer lugar, es una cuestin de tiempo.65

GOLEMAN, Daniel. Inteligencia emocional: por qu puede importar ms que el concepto de coeficiente intelectual. Kairos, 1996
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BOYATZIS, Richard y Annie McKee. Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others Through Mindfulness, Hope, and Com. Harvard Business School Press, 2005
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Seala Goleman que si el coeficiente de inteligencia es, en gran parte, un don gentico, la inteligencia emocional puede y debe desarrollarse con los aos. Segn Goleman, la madurez vendra a ser el concepto con el que tradicionalmente se denominaba al desarrollo de la inteligencia emocional. En: GOLEMAN, Daniel. La prctica de la inteligencia emocional. Kairs, 1999

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Tiempo y pequeos pasos en la buena direccin son necesarios para que en una organizacin se desarrolle un espacio social, un espacio de confianza en el que fluya el conocimiento, y permita a los individuos desarrollar su talento.

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5. WEB 2.0 Y BIBLIOTECAS

Aplicaciones 2.0 son aquellas que sacan partido a las ventajas intrnsecas de la web, ofreciendo un servicio continuamente actualizado que mejora cuanto ms gente lo use, utilizando y remezclando los datos de mltiples recursos, incluyendo los usuarios individuales, a la vez que ofrecen sus propios datos y servicios de tal forma que pueden ser reutilizados por otros, creando una arquitectura de participacin en red, yendo ms all de la pgina Web 1.0 para ofrecer experiencias de usuario cada vez ms ricas. 66 OReilly (2005)

La web 2.0 tiene una vertiente tecnolgica (hay tecnologas consideradas 2.0 por estar presentes en los sitios web 2.0, que no siempre son originarias de ella y que, con el tiempo, sern sustituidas por otras); y una vertiente filosfica. En esta definicin de OReilly ya aparecen formulados los principios que han llevado al establecimiento de una filosofa 2.0: compartir, reutilizar, mejora continua, consideracin del usuario como fuente de informacin, confianza, aprovechamiento de la inteligencia colectiva, etc.

Como decamos al hablar de gestin del conocimiento, el apellido 2.0 tambin se ha convertido en una buzz word, un trmino de moda. En torno a la web 2.0 surge la polmica sobre si en realidad aporta algo nuevo o es una estrategia de marketing. Una de las crticas ms frecuentes es que todo lo que propugna ya exista antes del establecimiento del

trmino, para otros, sin embargo, se trata de la realizacin de la promesa de una visin; la Red convertida en un espacio social, con cabida para todos los agentes sociales, capaz de dar soporte y formar parte de una verdadera sociedad de la informacin, la comunicacin y el conocimiento (Fumero, 200767). La accin social en interaccin con un contexto tecnolgico nuevo. La web de las personas frente a la web de los datos.

Fig. 3 En 2006, la revista Time escogi a los usuarios de Internet como personaje del ao, con el significativo titular: You, yes you. You control he information age. Welcome to your World.

OREILLY, Tim (2005). Qu es la web 2.0: Patrones del diseo y modelos del negocio para la siguiente generacin del software [en lnea]. Traduccin de Telefnica. http://sociedaddelainformacion.telefonica.es/jsp/articulos/detalle.jsp?elem=2146&s alto=1&back=8&origen=2 (ltima consulta 20/01/2011)
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FUMERO, Antonio y Gens Roca. Web 2.0. Fundacin Orange, 2007. p.10

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Se habla incluso de un nuevo paradigma, el paso a la colaboracin. Se le considera adems un fenmeno emergente, que surge de la dinmica propia de un sistema vivo como es la Red. Caracterizado a su vez por una serie de fenmenos multifacticos, como es el caso de los blogs, las redes sociales, y todo un universo de servicios, aplicaciones y nuevos usos sociales que se generan a su alrededor. Pero lo nuevo, lo revolucionario, es esa filosofa o actitud 2.0, fundamentada en los principios de confianza radical y aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Ambos principios no son cambios tecnolgicos sino cambios de actitud y, junto a otros elementos, han supuesto la base de lo que se llama actitud 2.0. Al propsito de nuestro trabajo le interesa las aplicaciones concretas 2.0, pero, sobre todo, esa actitud, esa filosofa 2.0. Confianza, inteligencia colectiva, espacio social, cooperacin, participacin, transparencia son principios que la filosofa 2.0 ha hecho suyos, pero de los que venimos hablando a lo largo de este trabajo. Le interesa, en fin, la convergencia entre los nuevos modelos de gestin de organizaciones con la filosofa 2.0, y la oportunidad de unas herramientas tecnolgicas (aplicaciones 2.0) como facilitadoras de esos modelos de gestin.

Origen de la Web 2.0

La denominacin Web 2.0 surgi en una reunin entre los equipos de trabajo de OReilly Media y MediaLive International en 2004, y desde entonces viene siendo empleada para designar a una generacin de servicios web que, como decimos, comparten una misma filosofa. El concepto Web 2.0 nace de la observacin y no de un planteamiento terico: en otoo de 2001, se produjo el estallido de la burbuja tecnolgica que provoc que muchas empresas desaparecieran del mercado, algunas sobrevivieran y otras aparecieran con nuevas ideas y nuevos modelos de negocio. En el ao 2004, las dos empresas del sector informtico antes mencionadas, OReilly y MediaLive International, realizaron un brainstorming para analizar aquellas empresas que haban superado la crisis y poder identificar las claves de su xito. A las que no lo superaron las denominaron web 1.0 y a las que s, o estaban operando con xito en ese momento web 2.068. Dospuntocero es una etiqueta aplicada a aquellos servicios web en los priman la participacin de los internautas y una mayor comunicacin con entre los agentes.

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OREILLY, Tim (2005).Op.cit.

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El trmino 2.0 no gusta a todos69 y de hecho, son muchos quienes prefieren la denominacin web social. El aspecto ms criticado de la etiqueta dospuntocero es su supuesta analoga con las versiones de software, que implicara adems la existencia de una web 1.0, 3.0, etc. Como alternativa surgi el trmino web social que hace referencia al lugar de centralidad que ocupan los usuarios. El actual auge de las redes sociales ha llevado a una identificacin de la web social con stas ltimas. La conceptualizacin de la web 2.0 ha sido objeto de numerosos mapas visuales, como el Mapa meme de la Web 2.0 de OReilly (2005)70, el elaborado por la empresa Internality71 o el que mostramos aqu, la nube de etiquetas de Markus Angermeier

Fig.4 Representacin del concepto 2.0 por la empresa Internality

Un resumen de esta cuestin en: GONZLEZ, Nieves (2008). Tipos de crticas a la web social. Bibliotecarios 2.0 , 17 febrero. Disponible en: http://bibliotecarios2-0.blogspot.com/2008/02/tipos-de-criticas-la-web-20.html (ltima consulta 20/012011)
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OREILLY, Tim (2005).Op.cit.

http://www.microsiervos.com/images/mapa-web-20-mini.png (ltima consulta 20/01/2011)

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Identificacin de las caractersticas que definen la Web 2.0 y su relacin con la GC La web como plataforma.

La web 2.0 se basa en una serie de aplicaciones web que permiten a los usuarios realizar diversas tareas, es una plataforma de servicios accesibles desde cualquier ordenador conectado a Internet y un navegador web. Servicios que funcionan como plataformas vacas que el usuario llena de contenido, realizando diversas tareas: almacenar y compartir fotos (Flickr), videos (YouTube), documentos (SlideShare), comunicarnos con otros (redes socialest), o trabajar juntos (Wikis). La web como expresin de la inteligencia colectiva

La expresin ms conocida es Wikipedia; una enciclopedia on line, basada en la inverosmil idea de que una entrada puede ser agregada por cualquier usuario de la web, y corregida por cualquier otro. Es un experimento de confianza radical, aplicando la mxima de Eric Raymond de que con ojos suficientes, todos los fallos son superficiales. La blogoesfera vendra a ser el equivalente de una constante charla mental colectiva, y es la atencin del colectivo sobre la blogoesfera la que selecciona por valor. La web como una arquitectura de participacin:

Como seala Ddac Margaix Arnal72 el grupo ms importante de sitios web 2.0 son aquellos que se basan en una arquitectura de la participacin y donde el usuario se convierte en protagonista. Se produce un cambio en el concepto de usuario y su relacin con el sitio web: no se busca slo el consumo de informacin, se busca su participacin, que aporte contenidos. Son sistemas diseados para animar a la participacin que mejoran cuanta ms gente los utiliza. Hay una tica de cooperacin inherente, en la que el servicio acta sobre todo como intermediario inteligente, aprovechando las posibilidades que ofrecen los propios usuarios. Utilizan para su funcionamiento el software social, concebidos para la participacin de los usuarios, por ser los usuarios los que aportan valor al servicio y por mejorar sus servicios cuantos ms usuarios tiene. Blogs, wikis y resdes sociales son los sitios ms caractersticos de la web social.

MARGAIX ARNAL, Ddac. Informe APEI sobre web social. Gijn: APEI, 2008. Disponible en: http://eprints.rclis.org/15106/1/informeapeiwebsocial.pdf

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Remezclar la web

Muchos sitios Web empezaron a permitir la utilizacin de sus datos, posibilitando a otros sitios web crear nuevos servicios a partir de sus datos. Amazon o Google Maps son ejemplos caractersticos de sitios que han permitido compartir sus recursos. Aparecieron los mash-up o aplicaciones web hbridas, donde se mezcla la informacin de diferentes sitios web. Panoramio es un ejemplo de mash-up, donde se combinan las fotografas aportadas por los usuarios y la cartografa de Google Maps. En este contexto surge un estndar de intercambio de informacin: el RSS o sindicacin de contenidos. La amplia gama de servicios web que han abierto sus contenidos y la cada vez mayor presencia del RSS y otros lenguajes de sindicacin ha llevado a la aparicin y popularizacin de unos sitos web conocidos como pginas de inicio personalizadas.

Web 2.0 y bibliotecas

Parte del xito de la web social se debe a su transversalidad, a su capacidad para ser aplicada a cualquier mbito. Los principios de la Web 2.0 han invadido muchos mbitos, rebautizados con la etiqueta 2.0, y as nos encontramos con Empresas 2.0, Turismo 2.0, Administracin 2.0 y tambin Biblioteca 2.0, y por extensin bibliotecarios 2.0. El trmino Library 2.0 fue acuado por Michael Casey en su blog LibraryCrunch en 200573. En Espaa, se utiliz antes la denominacin en ingls Library 2.0 que su correspondiente en castellano, y lo hizo en 2006 Jorge Serrano Cobos en ThinkEpiWeb 2.0 en bibliotecas: el concepto de Library 2.074. Como ocurra en relacin a la Web, la etiqueta 2.0 aplicada al trmino Biblioteca tambin tiene sus detractores. T. Scott Plutchack75seala que el concepto Library 2.0 carece de significado, considera tal denominacin totalmente inadecuada ya que los bibliotecarios

CASEY, Michael E. (2005). Working Towards a Definition of Library 2.0. LibraryCrunch , 21 octubre. Disponible en: http://www.librarycrunch.com/2005/10/working_towards_a_definition_o.html

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SERRANO COBOS, Jorge (2006). Web 2.0 en las bibliotecas: el concepto Library 2.0. ThinkEPI], 16 mayo. Disponible en: http://www.thinkepi.net/repositorio/web-20-en-las-bibliotecasel-concepto-library-20/ (ltima consulta 20/01/2011)
PLUTCHACK, T. Scott (2006). Why I dislike the Library 2.0 tag. T. Scott Blog, 5 enero. Disponible en: http://tscott.typepad.com/tsp/2006/01/why_i_dislike_t.html
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llevan aos empleando las tecnologas ms novedosas. Otros, como Walt Crawford76, critican la utilizacin del trmino Library 2.0 en el sentido de una ruptura total con todo lo anterior, lo que vendra a significar un desprecio por la profesin. Crawford acepta el trmino empleado desde un punto de vista constructivo, que tiene por objetivo la mejora de los servicios bibliotecarios. Cuando se habla de biblioteca 2.0 se hace referencia a un nuevo modo de entender las bibliotecas, en especial, los servicios bibliotecarios. Se trata de la implementacin de nuevas herramientas pero, sobre todo, de una nueva actitud hacia los usuarios77, invitndoles a participar en la creacin del servicio, confiando en ellos y buscando una conversacin bidireccional que supere la tradicional comunicacin unidireccional caracterstica de los sitios web institucionales.

Las tecnologas 2.0 son un potencial para las bibliotecas pblicas, tanto tiempo rezagadas en la implantacin de las TICs frente a otro tipo de unidades de informacin como bibliotecas universitarias, especializadas o centros de documentacin. El nuevo escenario tecnolgico 2.0 ofrece una oportunidad sobre todo a bibliotecas rurales, con escaso presupuesto, para ofrecer servicios nuevos e imaginativos a sus usuarios. No hay que olvidar que el mayor porcentaje de bibliotecas pblicas espaolas se encuentra en municipios de menos de 5.000 habitantes. Los servicios 2.0 son gratuitos en su mayora. Se trata de tecnologas muy potentes y tiles, modelables que admiten altas dosis de creatividad, por lo que es mucho el provecho que se puede obtener de estos sistemas.

Son muchas las bibliotecas que estn utilizando blogs para coversar con sus usuarios, anunciar novedades bibliogrficas, actividades de la biblioteca, etc. Entre las razones de su xito, se encuentra la posibilidad de que la biblioteca tenga una presencia en Internet, gracias a unas herramientas flexibles, gratuitas, sencillas y alejadas de la rigidez de las web institucionales.

Las geoaplicaciones son otras de las aplicaciones utilizadas en bibliotecas pblicas. La mayora de las bibliotecas que utilizan los servicios de geoposicionamiento lo hace para
CRAWFORD, Walt (2006). Library 2.0 and Library 2.0. Cites & Insights: Crawford at Large], vol. 6, nm. 2. Disponible en: http://citesandinsights.info/civ6i2.pdf (ltima consulta 20/01/2011)
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De hecho, la primera definicin de Library 2.0 publicada por Casey en Wikipedia ya evidenciaba esa dedicacin al usuario, pues identifica este concepto con un nuevo modelo para los servicios bibliotecarios que refleja una evolucin con respecto al modo en que dichos servicios siendo prestados. Ver: Crawford, Walt (2006). Library 2.0 and Library 2.0. Cites & Insights: Crawford at Large [en lnea], vol. 6, nm. 2. [Consulta 9 de noviembre 2010]. Disponible en: http://citesandinsights.info/civ6i2.pdf

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indicar la ubicacin de sus instalaciones. Sin embargo, esta herramienta permite ofrecer otros muchos servicios, como guas tursticas, rutas del municipio o la comarca, etc.

Fig.5 http://www.muskiz-liburutegia.org/mapalit.html La aplicacin Geografas literarias de Muskiz ubica sobre un mapa las monografas vinculadas al municipio y su entorno.

La popularizacin de dispositivos digitales tales como cmaras de fotos, cmaras de video, ordenadores, etc. ha posibilitado que cualquier persona pueda crear de forma rpida y barata un gran nmero de objetos digitales, ya sea fotografas, ficheros de audio, vdeos, etc. Una vez elaborados estos contenidos es habitual que los usuarios quieran compartirlos con un grupo ms o menos amplio de personas, ya sean familiares, amigos o que deseen publicarlas en Internet. Por este motivo, aparecieron sitios web que permiten compartir objetos digitales. Los ms populares Flickr, Youtube o SlideShare. Algunas unidades de informacin han creado sus cuentas en Flickr con objetivos muy diversos. Lo ms habitual es publicar fotografas sobre sus instalaciones, personal, actividades, etc. Obedece a esta actitud, de la que venimos hablando, de humanizar las instituciones para fomentar la participacin y conversacin con los usuarios. Es menor el nmero de bibliotecas que comparten vdeos. La prctica ms habitual es elaborar y publicar videos sobre la biblioteca, creando documentos audiovisuales utilizados como material de formacin de usuarios, proyecciones en las visitas guiadas o simplemente para dar a conocer la biblioteca a sus usuarios potenciales.

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Fig.6 http://www.youtube.com/user/bibliotecaCatalunya Bibliotecas Pblicas de Catalunya en Youtube.

Hay una mxima no formulada institucionalmente que dice que los servicios bibliotecarios deben estar dnde estn los usuarios. Esta filosofa aplicada a los servicios 2.0 implica asumir los nuevos canales y las nuevas herramientas que los usuarios utilizan para comunicarse, conocerse, mantenerse en contacto, etc. Los sitios de redes sociales son utilizados por las bibliotecas para ser visibles a las comunidades que utilizan estas redes. Son herramientas que facilitan la comunicacin con los usuarios, la obtencin de sus opiniones y una buena forma de iniciar la conversacin con ellos. La forma ms habitual de estar presentes en estas redes (especialmente MySpace y Tuenti) es mediante la creacin de un perfil de la biblioteca.

Estos ejemplos, y otros muchos que podramos mencionar, muestran la aplicacin de herramientas 2.0 por parte de bibliotecas pblicas en relacin al usuario potencial de las mismas. Como un medio de interactuar con el usuario, prestar servicios en la web y tambin como instrumento de marketing. Pero adems del enfoque al usuario, los servicios web 2.0 se pueden orientar a los propios profesionales. Como venimos argumentando, nos interesa la

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web 2.0, en su vertiente filosfica y tecnolgica, en este segundo

enfoque,

como

instrumento de comunicacin y gestin del conocimiento en el interior de las organizaciones, en este caso, de sistemas de bibliotecas. Pero si los ejemplos de utilizacin de herramientas 2.0 en su enfoque al usuario son relativamente frecuentes, aunque su uso sea menor en el mbito espaol que en el anglosajn, los ejemplos de su utilizacin para la gestin y comunicacin internas en sistemas de redes de bibliotecas es muy puntual. Este segundo uso es la propuesta de investigacin de la segunda parte de este trabajo.

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II PARTE PROPUESTA DE CREACIN DE UNA RED SOCIAL PROFESIONAL PARA LA RED DE BIBLIOTECAS PBLICAS MUNICIPALES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Objetivo Estudio de las aplicaciones de una Red social profesional de bibliotecarios, como herramienta de gestin del conocimiento; elaboracin de un modelo prototipo para la Red de Bibliotecas Municipales de la Comunidad de Madrid (CM); y recomendaciones para su implantacin. Organizacin objeto del estudio Red de Bibliotecas Municipales de la CM, suscritas al convenio de colaboracin con la Subdireccin General de Bibliotecas de la CM. Metodologa Elaboracin de un cuestionario destinado a: la deteccin de necesidades de informacin de los bibliotecarios de la Red; percepcin de los bibliotecarios de las herramientas 2.0; grado de penetracin de dichas herramientas en las bibliotecas objeto del estudio; y mapeo de los vnculos existentes entre los bibliotecarios. Anlisis de los resultados.

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INDICE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Redes sociales y bibliotecas ............................................................... La Red de Bibliotecas Municipales de la CM ........................................ Anlisis DAFO ...................................................................................... Metodologa.......................................................................................... Resultados ........................................................................................... Conclusiones........................................................................................ Modelo-prototipo de red........................................................................ Recomendaciones................................................................................ p. 47 p. 53 p. 56 p. 62 p. 65 p. 83 p. 89 p. 98

AGRADECIMIENTOS ...........................................................................p. 101 BIBLIOGRAFA ...................................................................................p. 102 ANEXOS...............................................................................................p. 106 Anexo 1 ...............................................................................p. 106 Anexo 2 ...............................................................................p. 114 Anexo 3 ...............................................................................p. 115

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1. REDES SOCIALES Y BIBLIOTECAS Networking El origen de las redes sociales se encuentra en la conocida Teora de los seis grados de separacin78, segn la cual, cualquier persona est separada de cualquier otra, por distantes y dispares que puedan ser sus entornos, por un mximo de seis intermediarios. Existen diferentes tipos de redes sociales. Las ms populares son la de carcter personal que consisten en conectar usuarios y crear una gran comunidad. Las ms conocidas son Facebook, MySpace y Twitter. Desde hace algn tiempo van ganando protagonismo las redes de carcter local, debido a la sensacin que producen en sus usuarios de mayor proximidad y cercana. En nuestro pas la ms popular es Tuenti. Si las redes de carcter personal se centran en el entorno de la vida privada, las plataformas de carcter profesional persiguen gestionar la carrera profesional, y como parece lgico las redes profesionales van ganando terreno en esta poca de crisis. Entre estas ltimas destacan LinkedIn, Xing, Viadeo, y Plaxo.

Cada vez ms populares son tambin las redes temticas. Agrupan a personas con los mismos gustos e intereses. Algunos ejemplos, Cuentatuviaje.net,

Musicmakesfriends.com, Catodicos. com o LibraryThing | .

En el mbito organizacional y empresarial se emplea el trmino networking (trmino anglosajn que significa trabajar con redes), para denominar al establecimiento de contactos profesionales a travs de las redes sociales. Redes que pueden ser de diferentes tipos, desde las redes tradicionales de contactos personales, redes informticas o las tan actuales redes sociales. En realidad, hace referencia a esa capacidad que tienen algunas personas para establecer contactos fructferos. El

La teora fue inicialmente propuesta en 1930 en el cuento Chains del escritor hngaro Frigyes Karinthy. Posteriormente, en la dcada de los cincuenta, aparece en el libro "Six Degrees: The Science of a Connected Age del socilogo Duncan Watts,. En 2008, Microsoft elabor un estudio que dice corroborar ra que dos individuos cualquiera estn conectados entre s por no ms de 6,6 grados de separacin, es decir, que son necesarios siete o menos intermediarios para relacionarlos.Para demostrar que a nadie le separan ms de siete pasos de George Clooney o Angelina Jolie, el gigante del software utiliz 30.000 conversaciones electrnicas de 180 millones de usuarios de su servicio de mensajera instantnea Messenger.

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desarrollo de las TIC, permite desarrollar esa habilidad en el espacio virtual; conectar a travs de redes telemticas con diferentes tipos de recursos, ya sean personas, instituciones u organizaciones, con la finalidad de lograr determinados objetivos profesionales o personales. La esencia del networking est formada por un Tringulo de Oro: dar, pedir y agradecer79. El trmino alude sobre todo una filosofa de la confianza, a una actitud de cooperacin. De confianza y cooperacin hemos hablado repetidamente en la primera parte de este trabajo. Otros dos principios sustentan la filosofa Networking: la importancia de los conectores y la fuerza de los vnculos dbiles. Un conector no es ms que aquella persona que parece conocer a todo el mundo, que nada se escapa a su mbito de actuacin, que dispone de mltiples recursos o contactos. La denominada teora de los vnculos dbiles (The strength of Weak Ties80), formulada por el socilogo americano Mark Granovetter (1973), es sencilla; la mayora de las veces nos resultan ms directos y eficientes los contactos dbiles (esos contactos espordicos, pero especializados y concretos), que los contactos o vnculos fuertes. El networking profesional tratara as del establecimiento de relaciones profesionales, inteligentes y apropiadas como herramienta de trabajo y, sobre todo, de promocin profesional, ampliando la red de contactos de un individuo haciendo visibles las relaciones de sus conocidos.

Qu ofrecen las redes sociales a las bibliotecas? Las bibliotecas han comenzado a plantearse sus presencia en estos sitios: para estar
dnde los usuarios estn, utilizar las mismas plataformas y canales de comunicacin que ellos y seguir siendo relevantes en el contexto de su experiencia del uso de Internet. Margaix Arnal (2008)
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CALVO MUOZ, Montse (2009) Networking: uso prctico de las redes sociales/ Montse Calvo Muoz y Carolina Rojas Llamas. ESIC, 2009. p. 16
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GRANOVETTER, Mark S. (1973). "The strength of weak ties". En: American Journal of Sociology; vol 78, n 6. (pp. 1360 - 1380). http://www.ucm.es/info/pecar/Articulos/GRANOVETTER2.pdf MARGAIX ARNAL, Didac (2008). Las bibliotecas universitarias y Facebook: cmo y porqu estar presentes. En: El profesional de la informacin, 17, 6, 589-600 http://www.elprofesionaldelainformacion.com/contenidos/2008/noviembre/02.html (ltima consulta: 12/01/2011)
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Cada vez es mayor, tambin en nuestro pas, la presencia de bibliotecas con un perfil o pgina en Facebook o Tuenti. Por otro lado, en su orientacin a los profesionales, las redes sociales pueden ser una profesionales: herramienta para la creacin de comunidades

Creacin de un perfil de la biblioteca en redes sociales La forma ms habitual de presencia de las bibliotecas en redes sociales es la creacin de un perfil de la biblioteca en redes sociales de carcter general: Facebook, Tuenti, MySpace. Seala Didac Margaix-Arnal (2008)82 que las bibliotecas han comenzado a plantearse su presencia en estos sitios: para estar donde los usuarios estn, utilizar las mismas plataformas y canales de comunicacin que ellos y seguir siendo relevantes en el contexto de su experiencia del uso de Internet. Estos sitios son utilizados por las bibliotecas para ser visibles a las comunidades que utilizan estas redes. Su presencia asegura que sus usuarios estn constantemente informados de las actividades que se desarrollan en la biblioteca, su coleccin, conocer la plantilla de la biblioteca y, sobre todo, tener feedback de sus usuarios. Esta presencia abarca todo tipo de bibliotecas: La Biblioteca Nacional, Bibliotecas regionales como la Biblioteca Regional de Murcia Bibliotecas Universitarias como la Biblioteca de la Universidad de Sevilla Bibliotecas Pblicas como la Biblioteca de Morata de Tajua Redes de bibliotecas pblicas, como las Bibliotecas Municipales de A Corua o las Bibliotecas de Barcelona

Redes sociales como herramienta de gestin y comunicacin interna.

Este uso, mucho menos habitual, es nuestro objeto de estudio. En un sistema de bibliotecas, las redes sociales pueden ser utilizadas como herramienta de gestin y comunicacin interna, instrumento de difusin de la cultura corporativa, de fomento de un vnculo de pertenencia, as como medio de creacin de un entorno de colaboracin, fidelizacin y motivacin profesional. Facilitan la comunicacin a distancia, el establecimiento de relaciones con profesionales con los mismos intereses, el intercambio de informacin, el feedback, ya que permiten comentarios de vuelta, y, sobre todo en bibliotecas rurales, puede
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Ib.

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disminuir la sensacin de aislamiento. El concepto rural se puede prestar a interpretaciones diversas. En este caso nos referimos a lo que Fernando Jurez, bibliotecario de Muskiz, denomina centro de pequea escala en donde la toma de decisiones y su ejecucin es realizada por la misma persona. 83

Los ejemplos de este segundo tipo de uso son mucho menos frecuentes. Una buena prctica de esta aplicacin de las redes sociales encontramos en la Universidad de Sevilla. La Biblioteca de la Universidad est formada por 19 bibliotecas. Su plantilla est formada por unas 270 personas. Su comunidad universitaria la forman

aproximadamente 60.000 alumnos, 4.300 personas de administracin y servicios y 2.300 profesores. La biblioteca usa tres redes sociales: Facebook: se usa fundamentalmente para conectarse entre los bibliotecarios y con otros profesionales. Recientemente se estn incorporando profesores universitarios animados por los bibliotecarios. Tambin se usa Facebook para divulgar las noticias y eventos de la biblioteca.

Tuenti: se usa principalmente para conectarse con el alumnado. A comienzos de 2008, de los 58.000 alumnos de la Universidad de Sevilla, ya eran miembros de Tuenti. En esta red, la aceptacin del alumno ha sido muy positiva. Como evidencia de este uso, a finales del 2008, la Biblioteca realiz publicidad en su portal Web de las encuestas de satisfaccin de usuarios para que fueran cumplimentadas por los alumnos. Al incorporar la publicidad en Tuenti, el resultado fue espectacular, de 1334 encuestas de alumnos en 2007, pasaron a 6841 en 2008 con la incorporacin de Tuenti como canal de difusin.

Twitter: es la tercera de las redes que se usan en la BUS, pero hasta ahora no ha tenido un uso intenso.

JUREZ-URQUIJO, Fernando (2008). Tecnologa, innovacin y web social: el valor de la dimensin en la biblioteca pblica. El caso de la biblioteca de Muskiz. El profesional de la informacin, v.17, n. 2, marzo-abril 2008, p. 136 http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/11662/1/epimuskiz.pdf (ltima consulta 07/01/2011)

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Para finalizar este apartado sobre lo que las redes sociales pueden ofrecen a las bibliotecas pblicas, aadir una curiosa noticia aparecida estos das84, ejemplo de la utilizacin de las redes sociales para la movilizacin pacfica de los ciudadanos, en este caso con el objetivo de salvar a una biblioteca pblica. Stony Stratford es una poblacin al noroeste de Londres. Su existencia se haba visto amenazada por el programa de recortes de gasto pblico aprobado por el Gobierno de conservadores y liberales-demcratas en Reino Unido. Este programa afecta muy directamente a las finanzas municipales y cientos de bibliotecas corren el peligro de ser cerradas para ahorrar gastos. No hay que olvidar que el movimiento para la creacin de bibliotecas pblicas surge en los mismos aos, a mediados del siglo XIX, en Estados Unidos e Inglaterra, en la cual se aprob en 1850 la primera Ley de Bibliotecas Pblicas. Los promotores del cierre esgrimen como argumento que con la popularizacin de Internet cada vez son menos necesarias las bibliotecas pblicas. Cuando la Asociacin de Amigos de la Biblioteca de Stony Stratford se reuni para impulsar una campaa en su defensa, un vecino sugiri que los vecinos acudiesen a la biblioteca pblica a sacar en prstamo el mximo de libros posible. La movilizacin se promovi a travs de Facebook, convocando a los vecinos a presentarse en la biblioteca entre los das 12 y 15 de enero con este objetivo. Pronto, con una estadstica de prstamo de 400

volmenes por hora, los estantes de la biblioteca se vaciaron, lanzando as un claro mensaje a las autoridades locales; en la era de Internet, la biblioteca pblica es un servicio necesario.

Oppeheimer, Walter. Revolucin en la biblioteca. En: El Pas, 21/01/2011 ltima consulta: 21/01/2011

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2. La Red de Bibliotecas Municipales de la CM

Exceptuando el Ayuntamiento de la capital (con 3.273.049 habitantes), la Comunidad de Madrid comprende 181 municipios con una poblacin de 3.185.63585 habitantes. El 45% de esta poblacin habita en 9 municipios de la regin (Alcal de Henares, Alcobendas, Alcorcn, Fuenlabrada, Getafe, Legans, Mstoles, Parla y Torrejn de Ardoz). Hay 133 municipios con menos de 10.000 habitantes.

El Plan Estratgico de Bibliotecas de la CM (Plan de Fomento de la Lectura de la Comunidad de Madrid Leer nos diferencia, 2006), establece un Sistema de Lectura Pblica de la regin formado por las bibliotecas pblicas gestionadas por la CM, la red de bibliotecas del Ayuntamiento de Madrid, las bibliotecas municipales, las bibliotecas escolares, aquellas bibliotecas de inters general y carcter pblico o semipblico (la red de bibliotecas de Caja Madrid, las bibliotecas universitarias y las bibliotecas que mantienen algunas organizaciones de carcter social o cultural), y la Biblioteca Regional de Madrid. As pues, la suma organizada de todas las redes urbanas, de las bibliotecas municipales y servicios de extensin bibliotecaria constituye el Sistema de Lectura Pblica de la Comunidad de Madrid86. El mencionado Plan establece que la Comunidad de Madrid, como coordinadora del mismo, trabajar conjuntamente con la Federacin Madrilea de Municipios y con cada uno de los ayuntamientos de la regin para paliar las causas de las diferencias en el desarrollo lector de los diversos Ayuntamientos, garantizando la igualad de acceso a la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento en todos los municipios de la Comunidad de Madrid.87 El Plan establece igualmente que las Corporaciones municipales, especialmente a travs de las bibliotecas municipales, desempean un papel clave para el acercamiento del ciudadano al mundo de la lectura y de la informacin.

La colaboracin entre las Corporaciones municipales de la regin y la CM es muy anterior a la redaccin de este Plan, de hecho comenz muchos aos atrs. Relacin que se materializ en la firma de un Convenio de colaboracin. En el ao 2002, ms de
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Cifras referidas al 01/01/2010. Fuente INE. http://www.ine.es/jaxi/tabla.do ltima consulta 08/01/2011 Plan de Fomento de la Lectura de la CM-Leer nos diferencia (2006), p. 35 Ib., p.19

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80 ayuntamientos de la regin firmaron un convenio de colaboracin con la CM para el desarrollo del Sistema Bibliotecario de la regin. Dicho convenio estableca unos indicadores mnimos de superficie, coleccin, personal, horas de apertura, as como el umbral de servicios mnimos que deben alcanzar los servicios bibliotecarios municipales, en funcin del nmero de habitantes, para poder formar parte del Sistema de Bibliotecario de la Comunidad. El mantenimiento de dicho Sistema es responsabilidad compartida entre los ayuntamientos y la Comunidad.

Nuestra propuesta se dirige a la Red de bibliotecas municipales de la CM, es decir, bibliotecas de titularidad y gestin de los ayuntamientos de la regin88, con los que la CM firm el convenio de colaboracin al que nos acabamos de referir. Son ochenta y nueve bibliotecas y redes de bibliotecas. Este conjunto de municipios presenta una diversidad de situaciones tan extensa como la amplia gama que va entre un medio urbano de crecimiento descontrolado y un entorno rural que an sobrevive. Municipios que son autnticas ciudades, satlites de la capital, y pueblos donde el concepto de ruralidad pervive con todas sus consecuencias. Hablamos de Legans, Alcorcn o Getafe, surgidos con el desarrollismo de los 60 y 70, y pequeos pueblos de la sierra de Guadarrama como Bustarviejo o Buitrago de Lozoya. Y amplio es tambin el espectro de situaciones socio-econmicas. En la regin hay tambin un norte y un sur - en el amplio sentido de la palabra-, que va ms all de lo geogrfico, aunque la calidad en la prestacin de servicios bibliotecarios no coincida exactamente con esta divisin. Municipios tan exclusivos como Pozuelo de Alarcn cuya renta per cpita casi cuadriplica la de Madarcos, y casi triplica la renta per cpita de Villaconejos, este ltimo municipio con biblioteca conveniada89. Una variedad que es tambin de paisaje geogrfico y cultural. Las bibliotecas objeto de nuestro estudio prestan servicio en esta diversidad de situaciones, y por tanto al hablar de ellas, lo primero que habra que destacar es su heterogeneidad.
88

As

entre

las

bibliotecas

municipales

encontramos

modernas

No forman parte de esta red de bibliotecas municipales, las bibliotecas del Ayuntamiento de Madrid ni las bibliotecas de Torrejn de Ardoz.
89

Segn los datos ms actuales disponibles, referidos a 2007, Pozuelo de Alarcn es el municipio de mayor renta disponible bruta municipal per cpita, y Madarcos la de menor. Renta per cpita 2007 Pozuelo de Alarcn 30.765 Villaconejos 11.260 Madarcos 8.618 Datos del Instituto de Estadstica de la CM http://www.madrid.org/iestadis/fijas/estructu/economicas/datosimpositivos/descarga/irfdmb00t3.xls ltima consulta: 19/11/2010

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instalaciones que prestan avanzados servicios como la Red de Mediatecas de Alcobendas, redes dotadas de intranet propia como las bibliotecas de Pozuelo de Alarcn, pero sobre todo, existe un alto nmero de pequeas bibliotecas, unipersonales, en el sentido que la toma de decisiones y la ejecucin de las mismas se concentra en una misma persona.

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3. ANLISIS DAFO

Se trata de analizar la organizacin en funcin del objetivo de nuestro proyecto. Identificar las caractersticas de la misma que pueden tener una incidencia directa en el xito de nuestra propuesta, a la luz de los conceptos que hemos desarrollado en la primera parte de este trabajo (cultura de intercambio, confianza, cooperacin, inteligencia emocional) y que inciden directamente en el desarrollo de un proyecto de GC. Es un anlisis elaborado a priori, una reflexin personal a partir de la experiencia de casi 5 aos de trabajo en la Unidad de Coordinacin y Extensin Bibliotecaria de la CM. No existen estudios previos sobre la percepcin que sobre la Red de Bibliotecas Municipales tienen los profesionales que la forman, sin embargo, si existe una trayectoria de trabajo y colaboracin, de encuentros y desencuentros. Es, por supuesto tambin, una interpretacin personal a luz de la revisin bibliogrfica que hemos realizado en la primera parte y de la literatura a la que haremos referencia tambin en este apartado. Con todo, y por fuera, inevitablemente contiene un porcentaje de subjetividad.

ANLISIS DAFO

La propia naturaleza de la organizacin: ausencia de organizacin formal.

Ideologa La propia naturaleza de la organizacin:

DEBILIDADES

FORTALEZAS

ausencia de organizacin formal. Plataforma preexistente. La fuerza de los vnculos dbiles.

Pequeas redes abiertas a la colaboracin: MBR


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Recelo hacia proyectos de colaboracin.

La experiencia de programas de

AMENAZAS

Sobrecarga de trabajo y falta de tiempo.

OPORTUNIDADES

colaboracin exitosos.

La profesionalidad de los bibliotecarios.

Recelo hacia las TICs.

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Carencia de formacin en TICs.

Amplio porcentaje de bibliotecas unipersonales: sensacin de aislamiento, necesidad de contacto.

Espacio en blanco: Un lugar donde la autoridad se diluye.

En primer lugar, queremos hacer notar un rasgo que se cita en nuestro anlisis DAFO, que aparece considerado tanto como una debilidad como una fortaleza. Una caracterstica tan importante como la propia naturaleza de la organizacin. Como hemos dicho, se trata de una red de bibliotecas que son unidades totalmente autnomas, pertenecientes a la administracin local, que mantienen una relacin de colaboracin con la administracin autonmica91. De entrada, esta situacin puede considerarse, sin duda, una debilidad, de hecho, se podra, en ltimo extremo, llegar a cuestionar la existencia misma de una organizacin. Pero se trata de observar esta caracterstica, y todas las dems, bajo un prisma diferente; de proyectar una nueva mirada en funcin de todo lo dicho hasta ahora sobre cultura organizacional, espacio social, capital intelectual, gestin por confianza, y sobre todo a partir de los presupuestos de la filosofa 2.0. Todos estos conceptos nos pueden llevar a analizar e interpretar esta organizacin, sus debilidades y fortalezas de otra manera, a considerar como una oportunidad lo que bajo otro ngulo era una amenaza. La revolucin que supone las nuevas TICs, y la Web 2.0 nos hace cambiar nuestra manera de ver y entender el mundo y tambin las organizaciones.

En principio, es ms fcil analizar y entender una organizacin centralizada con una jerarqua bien delimitada que una organizacin descentralizada. En la primera, hay un lder (ya sea una persona, un grupo de ellas, una unidad jerrquica, etc), que es quin toma las decisiones, puede delegar parte de estas en otros que se encargan de que se ejecuten, otros las llevan a cabo, etc. Es decir, una pirmide organizacional. Pero en una organizacin descentralizada las cosas no suceden de la misma manera.
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MBR: Movimiento Bibliotecas Rurales

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Esta estructura, con alguna que otra diferencia, es la ms habitual en los sistemas de lectura pblica autonmicos.

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Ori Brafman y Rod Beckstrom (2007) en su obra La araa y la estrella de mar: la fuerza imparable de las organizaciones sin mandos nos ofrecen un eficaz prisma para observar las organizaciones con una nueva mirada y comprender todo el potencial de los

sistemas descentralizados. Su metfora sobre la organizacin centralizada tradicional como una araa, y los sistemas abiertos descentralizados como una estrella de mar92, nos habla, como indica el subttulo, del poder de estos ltimos, de la fuerza de las organizaciones sin mandos. En las organizaciones descentralizadas el poder est, lgicamente, repartido. Cada una de las unidades que la forman es completamente autnoma, como el brazo de una estrella de mar, y su poder es idntico al de cualquier otro miembro. No tiene que informar a ningn director de empresa, y slo es responsable de s mismo. No hay un centro, la organizacin est distribuida en numerosos centros, est en cualquier lugar donde deciden reunirse los miembros de un grupo. Esta ltima frase define a la perfeccin la visin que queremos proyectar sobre esta organizacin para nuestro proyecto. Prescindiendo del lugar que ocupa la Subdireccin General de Bibliotecas en esta estructura, las Bibliotecas Municipales de Madrid constituyen una organizacin descentralizada. Un conjunto de bibliotecas (cada una de ellas con una estructura y cultura organizacional propias, de titularidad municipal y por tanto dependiente a su vez de otra gran organizacin), independientes, y autnomas con respecto al resto de las bibliotecas de la regin. Al propsito de nuestro proyecto de GC le interesa esa descentralizacin en el sentido que no hay una inteligencia central; sino que la inteligencia est repartida por todo el sistema. Se trata de sacar partido del potencial de esa inteligencia descentralizada.
una araa es una criatura que tiene ocho patas que nacen de un cuerpo central. Si usamos una lupa, veremos que una araa tambin tiene una cabeza diminuta y ocho ojos. Si le cortamos la cabeza a una araa, se muere. Quiz podra sobrevivir sin una o dos patas, e incluso a lo mejor se pasaba sin un par de ojos, pero es evidente que no podra vivir sin cabeza. (..) A primera vista, una estrella de mar tiene un aspecto parecido al de una araa. Como la araa, la estrella parece tener un puado de brazos que nacen de un cuerpo central. Pero sta es la nica similitud. (). La estrella de mar es un animal descentralizado. En el caso de una araa, lo que se ve es casi todo lo que hay: un cuerpo es un cuerpo, una cabeza es una cabeza, y una pata es una pata. Pero las estrellas de mar son muy distintas. La estrella no tiene cabeza. Su cuerpo central no manda nada. De hecho, hay una copia de los rganos vitales en cada uno de sus cinco brazos. Si cortamos la estrella por la mitad, nos llevaremos una sorpresa: el animal no morir, y pronto tendremos que vrnoslas con dos estrellas. Las estrellas de mar tienen una caracterstica increble: si se les corta un brazo, la mayora de ellas crear un brazo nuevo. Incluso hay ciertas variedades, como las Linckia, o estrellas cometa cuyos miembros pueden crear un individuo nuevo a partir de una porcin de brazo. () Esta regeneracin mgica es posible porque, en realidad, una estrella de mar es un red neuronal: bsicamente, es un red celular. En BRAFMAN, Ori y Rod. A. BECKSTROM. La araa &la estrella de mar. Empresa Activa, 2007. p. 40 y 41
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En la primera parte de este trabajo, a propsito de las organizaciones, mencionbamos a Bartlett93. Deca que las organizaciones no son tan slo estructura sino tambin fisiologa, en la cual el flujo de informacin y conocimiento presenta la funcin del riego sanguneo, y psicologa, que se conforma con los valores de las personas y con su manera de pensar y actuar. Tambin citbamos a Ikujiro Nonaka (1991)94 cuando deca que la empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas como en los ideales. Y ese hecho fomenta la innovacin. As, la esencia de la innovacin consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada visin o ideal. En la empresa creadora de conocimiento, generar nuevo conocimiento no es una actividad especializada de unos pocos, sino un estilo de conducta, un modo de actuar.

Ideologa es, segn Ori Brafman y Rod Beckstrom (2007), la fuerza que cohesiona a las organizaciones descentralizadas. Precisamente ideologa es el primer punto fuerte que mencionamos en el anlisis DAFO a propsito de nuestra organizacin. Ideologa es una fuerza ms eficaz que cualquier otra. Los profesionales que forman esta organizacin tienen una misin en comn, unos valores que compartir, y esos valores pueden convertirse en el combustible que les mueva. Esa ideologa, ms que cualquier otra fuerza, puede ser lo que les una, y de hecho viene siendo as, al crculo.

Sealan tambin que el xito de una organizacin descentralizada depende de la existencia de una plataforma preexistente. Las bibliotecas objeto de nuestra propuesta pertenecen a la marca Red de Bibliotecas de la CM. Y la pertenencia a esa marca cuenta con aos de trayectoria. El significado o la interiorizacin de lo que esa pertenencia significa variarn de una biblioteca a otra pero, sin duda, se trata de una plataforma, de estructura preexistente que les une de alguna manera. Como hemos mencionado al presentar nuestra organizacin, esta plataforma tiene una base normativa; los convenios de colaboracin entre la CM y los ayuntamientos de la regin para integracin de las bibliotecas municipales en el sistema bibliotecario de al CM95.

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Primera parte, p. 8 NONAKA (1991). Op.cit.

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Convenio especfico de colaboracin entre la Consejera de las Artes de la Comunidad de Madrid y los Ayuntamientos, para la integracin de la Biblioteca Municipal en el sistema bibliotecario de la Comunidad de Madrid. http://www.madrid.org/bpcm/ (ltima consulta 02/01/2011), ver apartado Normativa.

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En la relacin con la existencia de esta plataforma de colaboracin, a lo largo de los aos se han desarrollado programas conjuntos (Bibliotecas por la Convivencia, Biblioteca Abierta), bajo la direccin de la Subdireccin General de Bibliotecas, a los que nos hemos referido con anterioridad. Esta experiencia de trabajo cooperativo es un aliciente para desarrollar nuevos programas. Pero tambin, y as aparece en nuestro anlisis, podemos deducir que no todos los participantes han obtenido el mismo grado de satisfaccin con en estas experiencias y por ello hay que contar con un grado de recelo, si quiera en un bajo porcentaje96. La valoracin de estos programas o de otras iniciativas y actuaciones de la Subdireccin General de Bibliotecas depende en buena medida de las expectativas depositadas en los mismos. Expectativas que tambin dependen de la comunicacin institucional que se haya realizado.

Hemos mencionado repetidamente los programas que se han desarrollado en el pasado o existen en la actualidad en los que participan diferentes bibliotecas de la Red, bajo el liderazgo de la Subdireccin. Tambin hemos hablado de las diferentes formas de colaboracin entre sta y las bibliotecas municipales. Todo ello, la existencia de la plataforma de la que venimos hablando, junto con la existencia a cursos, congresos, jornadas, la pertenencia a una misma regin y profesin ha formado una red de relaciones entre los bibliotecarios municipales. Relaciones de diferente tipo y profundidad entre lo personal y lo profesional. Se trata de pequeas redes, o grupos, alguna de las cuales invita al resto a participar en sus proyectos. Nos referimos al Movimiento de Bibliotecas Rurales (MBR). Ms all de su capacidad de actuacin, la propia existencia de este grupo y su actitud abierta nos parece una oportunidad para el conjunto de la organizacin, y para el desarrollo de nuestro proyecto de GC.

Entre los profesionales que forman la Red, probablemente existan vnculos estrechos y fuertes localizados en pequeos grupos, pero si consideramos el conjunto de la Red y los nodos que la constituyen tendramos que hablar de vnculos dbiles, de relaciones puntuales. Ya hemos mencionado la denominada teora de los vnculos dbiles de Mark Granovetter. La eficacia de los contactos dbiles, espordicos, especializados y concretos, a la que hace referencia esta teora, es una de las fortalezas de este proyecto.

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Se trata de programas de participacin voluntaria, casi siempre de carcter anual. La experiencia exitosa de participacin ao tras ao evidencia la buena valoracin de los participantes.

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Los integrantes del MBR, y no sucede por casualidad, son bibliotecarios que trabajan en pequeos municipios, en bibliotecas con una plantilla unipersonal o formada por dos o tres personas. Esa sensacin de aislamiento, de falta de contacto con otros profesionales, les ha llevado a unirse y formar un grupo en el que encontrar apoyo profesional y compartir experiencias. El 49 % de las bibliotecas que integran la Red de Bibliotecas Municipales de la CM pertenecen a municipios de menos de 10.000 habitantes, el 21% pertenecen a municipios menores de 5.000. El indicador de personal, fijado por los mencionados convenios de colaboracin entre la CM y los ayuntamientos, es de 1 trabajador por cada 5.000 habitantes. La existencia de este amplio grupo de profesionales que desarrollan su trabajo prcticamente en solitario es una de las mayores oportunidades que en principio se presentan para nuestro proyecto.

Comenzbamos este comentario del anlisis DAFO explicando el carcter atpico de esta organizacin: un conjunto de bibliotecas, cada una de ellas con una estructura y cultura organizacional propias, todas de titularidad municipal, que mantienen una

relacin de colaboracin con la CM. La ausencia de liderazgo o de una slida estructura a la que nos hemos referido, da lugar a la existencia de un espacio en blanco en el que actuar. En la revisin bibliogrfica de la primera parte de este trabajo, a propsito de las organizaciones con talento, traamos a colacin este concepto de M, Maletz y N. Nohria (2001)97 . El espacio en blanco es un espacio informal, donde no hay reglas, donde la autoridad se difumina. En este espacio habitan innovadores internos que apuestan por oportunidades nuevas. Nuestra propuesta se dirige a este espacio en blanco, a la oportunidad que para la innovacin y el cambio representa la existencia de este espacio en nuestra organizacin.

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Maletz, y Nohria (2001). Op. cit.

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4. METODOLOGA Se pregunta Agust Canals (2003)98 sobre las enseanzas que se pueden derivar a partir de la experiencia prctica en implantacin de proyectos de GC. Concluye que no se puede gestionar el conocimiento de una organizacin en su conjunto. Se trata de identificar pequeas parcelas de ese conocimiento, ir aplicando en cada caso la tcnica apropiada, y progresivamente ampliar el mbito de actuacin.

En primer lugar, el objetivo es identificar las parcelas de conocimiento objeto de nuestro proyecto; detectar la informacin crtica que necesitan los profesionales objeto de nuestro estudio para su trabajo y es susceptible de ser compartida; a qu tipos de informacin conceden ms o menos importancia y cules son sus necesidades de informacin en general.

Nuestra propuesta es la creacin de una red social para estos profesionales. Por ello, en segundo lugar, el objetivo es conocer el grado de conocimiento y utilizacin de las redes sociales y otras herramientas 2.0 por parte de este grupo de profesionales; si las utilizan en su vida diaria y en su trabajo, qu valoracin realizan de ellas; las razones de su no utilizacin.

Cualquier organizacin ya es una red, pero en la medida en que no podemos verla, no podemos conocerla, analizarla, ni trabajar con ella. Sabemos que entre los bibliotecarios objeto de nuestro estudio se han establecido redes de relaciones profesionales. En tercer lugar, el objetivo es mapear los vnculos existentes entre ellos. Detectar los nodos ms importantes, es decir, los que mantienen un mayor nmero de enlaces. Es importante localizar estos conectores.

En el apartado anterior hemos analizado los puntos fuertes y dbiles de la Red de Bibliotecas Municipales en relacin con nuestro proyecto, y hemos realizado

Para explicar cmo implantar un programa de gestin del conocimiento Agust Canals recurre a lo que denomina Teorema del elefante: Un amigo, con quien he tenido ocasin de trabajar, cuando se enfrenta a una tarea compleja, o que requiere gran cantidad de trabajo, aplica lo que podra llamarse teorema del elefante. Mi amigo pregunta: qu es lo primero que hay que hacer para poder comerse un elefante entero?. Cuando su interlocutor pone cara de saber qu relacin tienen los elefantes con el problema en cuestin, l responde: Pues cortarlo en bistecs!. En CANALS, Agust. Op.cit.

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un esbozo de la organizacin y su trayectoria. La experiencia profesional de trabajo en relacin con estos profesionales nos ha permitido observar e interpretar lo que sucede en esta organizacin. Pero no es suficiente, es necesario escuchar lo que las personas que forman la organizacin tienen qu decir. En realidad, los bibliotecarios de la Red ya estn hablando, siempre lo han hecho; cuentan, cuestionan, proponen, y critican. Pero no disponemos de una informacin completa ni por su contenido ni por su procedencia. Es un pequeo porcentaje de personas las que manifiestan sus intereses, quejas, etc. Podramos recurrir a la Ley de Pareto y probablemente fuera cierto que un 20% de los bibliotecarios nos proporcionan un 80% de la informacin de que disponemos. Finalmente, en cuarto lugar, nuestro objetivo es escuchar a todos los profesionales que forman la Red; ofrecer la oportunidad de hablar a todos los que tengan algo que decir en el tema objeto de nuestro estudio.

En funcin de estos objetivos se ha elaborado un cuestionario (ver anexo 1) de diecisis preguntas, contenidas en seis apartados: 1. grado de penetracin de las tecnologas web 2.0 entre los bibliotecarios, 2. grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilizacin de las tecnologas 2.0, 3. tipos de contactos profesionales, 4. soporte externo de informacin necesaria para su trabajo, 5. mapa de contactos profesionales, y 6. valoracin de las redes sociales.

Estos apartados responden a los objetivos fijados: Deteccin de las necesidades de informacin. (Apartado 3. Tipos de contactos profesionales, y apartado 4. Soporte externo de informacin). Conocimiento y utilizacin de redes sociales y otras herramientas 2.0, valoracin de estas herramientas, tiempo que les podran dedicar, etc. (Apartado 1. Grado de penetracin de las tecnologas web 2.0 entre los bibliotecarios, apartado 2. Grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilizacin de las tecnologas 2.0, y apartado 6. Valoracin de las redes sociales).

Mapeo de los vnculos profesionales establecidos entre los bibliotecarios para descubrir las redes existentes; sus nodos y conectores. (Apartado 5. Mapa de contacto personales).

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La mayora de las preguntas del cuestionario son tipo test con un men de respuestas. Por ello, aunque a primera vista puede parecer un cuestionario extenso, permite, si as se desea, una contestacin rpida, en escasos minutos. Esta observacin se realiz a los destinatarios en el mensaje de envo del cuestionario. La amplitud de opciones de respuesta deriva del objetivo de detectar los tipos de informacin que estos profesionales necesitan y a la que conceden mayor importancia.

Se ha enviado el cuestionario a la direccin institucional de 89 bibliotecas municipales a travs de sus direcciones de correo electrnico, dirigidos a los directores de cada una de estas bibliotecas o redes de bibliotecas. El envo se ha realizado en dos ocasiones, la primera el 24 de noviembre, y la segunda el 22 de diciembre de 2010, con un plazo aproximado de 20 das, en las dos ocasiones para su contestacin.

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5. RESULTADOS: ANLISIS DE LAS RESPUESTAS AL CUESTIONARIO Introduccin De las 89 bibliotecas y redes de bibliotecas a las que se remiti el cuestionario a travs del correo electrnico, han respondido al mismo 37, es decir el 42%. Todos los porcentajes se refieren a ese 42 %, es decir, esas 37 bibliotecas, en su conjunto o clasificadas por tamao de la poblacin a la que pertenecen, son el 100% de nuestros porcentajes. Consideramos que ese 42% es una muestra representativa de la que extraer conclusiones. Por una cuestin metodolgica, para el anlisis de los resultados, se han clasificado las bibliotecas en funcin del tamao de la poblacin del municipio al que pertenecen. El n de habitantes es la variable principal que determina las caractersticas que debera tener el servicio de lectura pblica en un municipio. Determina los indicadores de n de bibliotecas, superficie de las instalaciones, personal bibliotecario y no bibliotecario, volumen y composicin de la coleccin, horas de apertura y servicios que deben prestarse. Se han establecido 5 grupos: Bibliotecas que pertenecen a municipios con poblacin inferior a 10.000 habitantes. Bibliotecas que pertenecen a municipios con una poblacin entre 10.000 y 20.000 habitantes. Bibliotecas y redes de bibliotecas que pertenecen a municipios con una poblacin entre 20.000 y 50.000 habitantes. Bibliotecas y redes de bibliotecas que pertenecen a municipios con una poblacin entre 50.000 y 100.000 habitantes. Y redes de bibliotecas en municipios con una poblacin superior a los 100.000 habitantes.

La mayor participacin se encuentra en el grupo de pequeos municipios, es decir con una poblacin inferior a 10.000 habitantes. Este grupo est formado por 44 municipios que tienen biblioteca pblica municipal conveniada con la CM, de ellos, 19 tienen poblaciones inferiores a los 5.000 habitantes, y 25 cuentan con poblaciones entre los 5.000 y los 10.000 habitantes. Han contestado a nuestro cuestionario 21 de estos municipios, es decir, el 48%. La menor, con slo un 30% en el grupo de bibliotecas que pertenecen a municipios entre 50.000 y 100.000 habitantes. El anexo 2 contiene los listados de municipios que componen cada uno de estos grupos, bibliotecas que han remitido respuestas y porcentaje de participacin por grupos. En este anlisis de los resultados se comentan los resultados globales, salvo los casos poco frecuentes, en los que el anlisis por grupos muestra diferencias significativas. Para el comentario de las preguntas abiertas, es decir, aquellas en las que no se ofreca un men de opciones para elegir, hemos realizado una valoracin conjunta de las respuestas y se incluye una seleccin de las ms representativas, significativas o mejor expresadas. RESULTADOS Uno de los objetivos marcados era averiguar el grado de conocimiento y utilizacin de las redes sociales y otras tecnologas 2.0 entre los bibliotecarios, y el uso que se realiza de estas herramientas en la biblioteca.

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1. GRADO DE PENETRACIN DE LAS TECNOLOGAS WEB 2.0 ENTRE LOS BIBLIOTECARIOS MUNICIPALES Nos interesa conocer si los bibliotecarios utilizan estas tecnologas en su vida diaria. Es difcil separar la faceta personal y profesional. La participacin de los bibliotecarios a nivel personal en redes sociales, el uso de Flickr para colgar sus fotos o de YouTube para colgar sus videos, sin duda, supone una actitud hacia el uso de estas tecnologas, unas competencias informacionales para manejarlas, y una predisposicin a utilizarlas en otros mbitos. No era una cuestin prevista especficamente en el cuestionario pero a travs de l, hemos descubierto que siete bibliotecarios tienen un blog personal. Inevitablemente lo personal y lo profesional, sobre todo, la aficcin a los libros y la lectura, se mezclan.

Uso de las redes sociales por los bibliotecarios El 64 % de los bibliotecarios son miembros de alguna red social, y estn en Facebook. Son miembros de esta red social el 95% de ellos. En Tuenti estn el 14%, en MySpace el 5%, y en este mismo porcentaje se sita la participacin en LinkedIn. El 14% es miembro de ms de una Red social.

El 36% no contesta a la pregunta sobre las horas semanales que dedican a la interaccin con estas redes. De 1 a 3 horas semanales es la respuesta ms habitual con el 62% de las respuestas, lo menos comn es dedicarle ms de 10 horas semanales, con el 10% de las respuestas.

Presencia en redes sociales


100% Porcentajes 80% 60% Serie1 40% 20% 0%
Facebook 1 LinkedIn 2 MySpace 3 Tuenti 4

Redes

Los bibliotecarios y la blogosfera El 73 % de los bibliotecarios es seguidor de algn blog, y mayoritariamente ese blog est relacionado con el mundo de las bibliotecas o la lectura, con un 74% de los casos, tratndose de seguidores de carcter ocasional en este mismo porcentaje.

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Otras herramientas Adems de su presencia en redes sociales o el seguimiento de algn blog, un 38% de los bibliotecarios utilizan alguna otra herramienta 2.0. Y gratamente descubrimos que siete de estos bibliotecarios tienen un blog propio. El 33% de ellos cuelgan fotos en Flickr, el 25% cuelga videos en Youtube y el 17% se comunica por Twitter.

2. GRADO DE PRESENCIA DE LAS BIBLIOTECAS EN LAS REDES SOCIALES Y GRADO DE UTILIZACIN DE LAS TECNOLOGAS 2.0

Las bibliotecas en las redes sociales Solamente el 23% de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, est presente en una Red Social. El 100 % est en Facebook. Por tamao de los municipios encuestados, los porcentajes son:

Bibliotecas localizadas en municipios > de 10.000 de 10.000/ de 20.000/ De 50.000/ > 100.000 habitantes 20.000 habitantes 50.000 habitantes 100.000 habitantes habitantes 29 % 17% 25% 0% 0%

Porcentajes de bibliotecas con presencia en Facebook por tamao del municipio al que pertenecen

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%


ha bi ta nt e h. h. 50 .0 00 / 00 00 10 .0 00 /2 0. 0 20 .0 00 /5 0. 0 10 .0 00 D e 10 0. 00 0 h.

Serie1

de

de

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>

Es decir, el 29% de las bibliotecas, -que han contestado nuestro cuestionario-, pertenecientes a municipios inferiores a 10.000 habitantes est presente en una red social. Ninguna biblioteca o red de bibliotecas, -que ha contestado nuestro cuestionario-, localizada en municipios con poblaciones superiores a 50.000 habitantes est presente en una red social.

de

>

Las bibliotecas de Morata de Tajua y San Fernando de Henares estn presentes en Facebook desde 2008. Con posterioridad a esta fecha se han incorporando otras bibliotecas, sobre todo a partir de noviembre de 2010: Desde el 2 noviembre de 2010 Sevilla la Nueva Noviembre de 2010 Villanueva del Pardillo

Pensamos que este ltimo dato responde a una causa concreta. Durante el mes de octubre de 2010, un grupo de 22 bibliotecarios municipales han participado en el curso Web social para bibliotecarios y documentalistas, impartido por la SEDIC (Sociedad Espaola de Informacin y Documentacin Cientfica), y financiado por la Subdireccin General de Bibliotecas de la CM. Coincide que los bibliotecarios cuyas bibliotecas tienen pgina en Facebook a partir de esta fecha han realizado este curso. Coincidencia que vuelve a producirse, como veremos, a propsito de bibliotecas que cuentan con un blog. Las dos preguntas formuladas a continuacin han sido entendidas en general por los bibliotecarios de la misma manera, aunque en el momento de la formulacin evidentemente esperbamos dos tipos diferentes de respuestas. Les preguntbamos por los objetivos propuestos al dotar a su biblioteca de una pgina en una red social, y los usos que daban a esta pgina. En ambos casos las respuestas vienen a ser coincidentes: Aumentar la informacin ofrecida a los usuarios a travs de este canal y aumentar el nmero de amigos. Morata de Tajua Como herramienta de difusin y comunicacin entre biblioteca y usuarios. La Cabrera

Como una herramienta ms, adems de la Web, blogs, etc. Villanueva del Pardillo Es un facebook que pertenece a la localidad. Darse a conocer, intercambio de ideas, etc. Chapinera Difundir los servicios y actividades de la biblioteca San Fernando de Henares Las respuestas sobre los tipos de usuarios que son los fans o amigos de la pgina de la biblioteca en la red social son un tanto imprecisas. No parece que los bibliotecarios hayan realizado en algn momento una evaluacin de sus amigos en la red:

Amigos de la biblioteca Morata de Tajua

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Otras bibliotecas, editoriales, empresas de animacin a la lectura. La Cabrera Variado. San Fernando de Henares Todava no llevamos mucho tiempo pero hay de todo. Villanueva del Pardillo

Jvenes y mujeres de mediana edad. Chapinera La ltima pregunta de este apartado, en el que se peda una valoracin de la utilidad de esta herramienta para la biblioteca, tampoco parece haber sido entendida totalmente por los bibliotecarios. Esperbamos una argumentacin sobre su experiencia, una evaluacin sobre objetivos perseguidos y conseguidos, etc. Pero hemos obtenido nuevamente respuestas imprecisas que van desde una valoracin numrica a un simple adjetivo.

No dedicamos muchas horas y su utilidad es a un nivel normal. Chapinera Importante Morata de Tajua Creo que es muy til, acabo de realizar un curso sobre ello y la verdad es que me ha sorprendido la utilidad que tienen en nuestro campo las redes sociales. La Cabrera Blog de la biblioteca

El 27 % de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, tiene algn blog. Porcentaje superior a la presencia en una red social. Por tamao de los municipios encuestados, los porcentajes son:

Bibliotecas localizadas en municipios > de 10.000 de 10.000/ de 20.000/ De 50.000/ > 100.000 habitantes 20.000 habitantes 50.000 habitantes 100.000 habitantes habitantes 32% 17% 50% 0% 0%

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Porcentajes de bibliotecas que tienen un blog por tamao del municipio al que pertenecen

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%


ha bi ta nt e h. h. 50 .0 00 / 00 00 10 .0 00 /2 0. 0 20 .0 00 /5 0. 0 D e 10 0. 00 0 h.

Serie1

10 .0 00

de

de

En 2005 la biblioteca de San Fernando de Henares ya tena un blog propio que desde entonces utiliza para difundir los ltimos libros incorporados a la coleccin, es decir , las novedades, y publicitar otros recursos disponibles para el usuario o prximas actividades. La biblioteca de Villanueva del Pardillo tiene dos blogs, el primero pertenece al club de lectura y se cre hace varios aos, el otro sobre informacin local es ms reciente, en ninguno de los dos casos especifica fecha. La biblioteca de La Cabrera cre su blog en 2008, mientras Chinchn y Cobea lo pusieron en marcha en 2009. Como en el apartado anterior a propsito de la presencia de la biblioteca en alguna red social, tambin en este caso se percibe la incidencia del curso de la SEDIC en la posterior implantacin de esta herramienta: Acabamos de empezar, hace un mes. Soto del Real

Sobre los objetivos perseguidos con la creacin de un blog y el uso que realizan de l est siempre vinculado al club de lectura de la biblioteca. Salvo en el caso de Villanueva del Pardillo que como hemos adelantado tiene un blog vinculado al club de lectura, y otro sobre informacin local. La utilizacin de blogs en bibliotecas pblicas ligado a las actividades del club de lectura de la biblioteca o como club de lectura virtual es una prctica muy extendida99. Supone la integracin de una las ms tradicionales funciones bibliotecarias (la promocin de la lectura) con una de las herramientas 2.0 de mayor xito (los blogs).

Sobre la utilizacin de los blogs como herramientas de promocin de la lectura, ver: LPEZ HERNNDEZ, Francisco y Honorio Penads de la Cruz. 365 das de libros: blog para la promocin de la lectura. En: El profesional de la informacin, 2007, v. 16, n. 2, pp. 131-133. http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/12439/1/fulltext365D%C3%ADasLopezPenades.pdf ltima consulta (22/01/2011)

99

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>

de

>

Difundir informacin sobre el club de lectura para adultos. Morata de Tajua Copiamos en el blog algunas de las cosas que se escriben en el taller. Chinchn Participacin de los miembros de la biblioteca y en concreto sobre el club de lectura. Cobea Para todo lo relacionado con los clubes de lectura: informacin de libros ledos, resumen de las reuniones, material entregado para las reuniones o elaborado a posteri, pero tambin como ventana del resto de las actividades de la biblioteca y con secciones ms generales relacionadas con la literatura o la lectura. Soto del Real

Los usuarios que participan en el blog estn vinculados a los clubs de lectura: Los usuarios del taller100, los de ahora, los de otras ediciones, y algn amigo. Chinchn Miembros del club y algn otro socio de la biblioteca Cobea

Sobre la valoracin de la importancia y utilidad de esta herramienta para la biblioteca nos encontramos con el mismo tipo de respuestas que las obtenidas a propsito de las redes sociales. Nuevamente, algunas respuestas son una valoracin numrica y casi siempre un tanto escuetas: 7 Cobea 6 San Fernando de Henares Muy importante Morata de Tajua Es interesante pero trabajoso mantenerlo Chinchn Otras herramientas 2.0 utilizadas por la biblioteca

El 18 % de las bibliotecas, que han respondido al cuestionario, utiliza alguna otra herramienta 2.0. El 50% utiliza Etiquetado social de recursos o enlaces de inters, en este mismo porcentaje utilizan Netvives, como complemento al sitio web de la biblioteca. Las bibliotecas que no utilizan ninguna herramienta 2.0 sealan con motivo la falta de tiempo en un 70 %, y la falta de formacin en un 30 %. Es significativo que ninguna de las bibliotecas opine que la web 2.0 es una moda pasajera, y solo una considera que no aporta nada interesante a sus usuarios ni a la gestin interna. Curiosamente, no existen diferencias por tipos de biblioteca.

100

Los clubs de lectura tambin son denominados talleres de literatura.

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(En realidad esta pregunta no estaba correctamente formulada. Les pedamos que contestasen a ella si no utilizaban ninguna herramienta 2.0, pero bibliotecas que s las utilizan han contestado a la pregunta para sealar la falta de tiempo o de formacin para no utilizarlas en mayor grado. ) 3. CONTACTOS PROFESIONALES Las respuestas obtenidas en este apartado y el siguiente son fundamentales para los objetivos de este trabajo. Nuestra propuesta es la creacin de una red social profesional como herramienta de GC. Nos interesa conocer especialmente los contactos establecidos entre los bibliotecarios, la extensin de la red de contactos y el carcter de estos contactos. Solamente el 15 % de los bibliotecarios declara no mantener contactos profesionales con otros bibliotecarios municipales. Del 85% que mantiene contactos con otras bibliotecas, el 30 % mantiene contactos con entre 4 y 6 municipios; el 28 % entre 1 y 3 municipios; en este mismo porcentaje mantienen contactos con entre 6 y 10 y; solo el 14% mantiene contactos con ms de 10. Preguntbamos a los bibliotecarios sobre el carcter de estos contactos, y les ofrecamos un men de respuestas (no excluyentes) y la posibilidad de dar una respuesta ms extensa si mantenan algn tipo de contacto no contemplado entre las respuestas posibles. Las respuestas constatan que estos contactos se basaban fundamentalmente en el intercambio de informacin til. La opcin ms elegida con un 73% es el intercambio de informacin sobre recursos de animacin a la lectura, a continuacin con un 64% el intercambio de informacin sobre convocatorias, subvenciones oficiales, etc . Con el mismo porcentaje, un 52% eligen las opciones colaboracin en la realizacin de actividades o programas conjuntos, y prstamo interbibliotecario. Un 9% sealan que mantienen contactos de otro tipo, aunque no especifica cules.

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Contactos profesionales
80% 70%

Porcentajes

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Intercambio de informacin sobre convocatorias, subvenciones, etc Intercambio de informacin sobre recursos de animacin lectora Colaboracin actividades Prstamo interbibliotecario Otros

Serie1

Tipos
Las respuestas a estas preguntas nos han permitido adems establecer un mapa de contactos que analizaremos separadamente en el epgrafe siguiente. 4. SOPORTE EXTERNO Con nuestra propuesta de creacin de una red social profesional perseguimos ofrecer a los bibliotecarios un soporte externo para el desarrollo de su trabajo. Como podemos ver en los datos obtenidos se trata de una necesidad sealada por los bibliotecarios: El 67 % de los bibliotecarios contesta que necesita informacin o soporte externo para el desarrollo de su trabajo en muchas ocasiones. El 9 % responde que lo necesita con bastante frecuencia, y a menudo no consigue informacin que sera muy til para el desarrollo de su trabajo. El 24% es ms autosuficiente y responde que necesita informacin o soporte externo a veces, pero que siempre consigue la informacin que necesita. Y significativamente, nadie contesta que en ninguna ocasin necesita informacin o soporte externo.

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Soporte externo
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% No, nunca A veces, siempre consigue la informacin necesaria Con bastante frecuencia. A menudo no consigue la informacin necesaria S, en muchas ocasiones Serie1

Necesita informacin o soporte externo

Como proyecto de gestin del conocimiento, uno de los objetivos fundamentales de nuestra investigacin es identificar la informacin crtica que mas valoran nuestros bibliotecarios. De la identificacin precisa de estas parcelas de conocimiento depende en buena medida el xito del proyecto. Pedamos a los bibliotecarios que si su respuesta era diferente a No, nunca valorase de 1 a 5 (siendo 5 la mayor puntuacin y pudiendo elegir ms de una respuesta) la siguientes opciones sobre el tipo de informacin o soporte externo que necesitan. Cada una de estas opciones ha obtenido la puntuacin media que aparece a la izquierda.

3,4 Informacin relativa a formacin bibliotecaria, convocatoria de cursos, jornadas 3,3 Informacin sobre ponencias, artculos, publicaciones profesionales 4,3 Informacin sobre programas, experiencias prcticas, etc. que se estn implantando en otras bibliotecas 4,3 Informacin sobre nuevos servicios

Informacin sobre la formacin y desarrollo de las colecciones: 3,4 Ttulos imprescindibles en una biblioteca pblica 4 Novedades editoriales

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1,9 Cuestiones relativas a la adquisicin e implantacin de nuevos soportes

2,6 Informacin relativa a normativa de bibliotecas, expedicin de carns, gestin del prstamo, etc. 2,7 Informacin relativa a subvenciones o ayudas oficiales a las que pueda concurrir la biblioteca. Informacin relativa a proveedores:

2,8 Libreras, editoriales 2 Mobiliario 0,8 Equipamiento informtico

2,2 Soporte en cuestiones relativas a proceso tcnico, catalogacin, ordenacin de la coleccin, en sistemas de gestin bibliotecaria En ninguna de las respuestas se elige la opcin Otros, con la posibilidad de especificar cules. Es la informacin relativa a buenas prcticas, programas y nuevos servicios la ms valorada por los bibliotecarios. Les interesa, por tanto, conocer qu hacen otros profesionales, nuevas experiencias, ampliar perspectivas. Tambin les interesa conocer las novedades editoriales. La existencia de una buena coleccin actualizada es clave para la biblioteca y estas novedades son muy apreciadas por los usuarios. El servicio de prstamo contina siendo uno de los servicios bsicos. Menor importancia parece tener la informacin relativa a proveedores, informacin sin duda ms accesible, y que los mismos proveedores ya se encargan de facilitar. Tampoco parecen interesar mucho las cuestiones ms tcnicas relativas a catalogacin, proceso tcnico, ordenacin de la coleccin, etc. Si nuestra red es un espacio para conversar, sus respuestas no han servido para detectar los temas de conversacin con ms posibilidades de xito.

VALORACIN DE LAS REDES SOCIALES

Preguntbamos a los bibliotecarios por la utilidad de las redes sociales para su desarrollo profesional. Esta es la pregunta a la que en general los bibliotecarios han contestado de una manera ms extensa y argumentada. Sus respuestas se mueven en los dos tipos de uso que las bibliotecas vienen haciendo de las redes

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sociales y que venimos apuntando a lo largo de este trabajo, es decir, interaccin con el usuario e intercambio de informacin y experiencias profesionales:

Cualquier elemento que sirviera para conocer las opiniones profesionales a dudas y experiencias profesionales, en cuanto a usar las redes para hacer marketing entiendo que ya esta la web para ello, en cualquier caso mantener una web y las herramientas 2.0 conlleva bastante tiempo por lo que en mi caso es inviable hacerlo todo y por ello mantengo solo la Web. Becerril de la Sierra Participacin colaborativa. Villanueva de la Caada

Sobre todo estar al tanto de innovaciones en el mbito de la Biblioteca, y ser un servicio ms abierto y transparente al usuario. Cobea Lo ms interesante para m sera poder tener un espacio comn en el que plantear problemas, dudas y soluciones entre profesionales de las bibliotecas ya que muchos bibliotecarios trabajamos solos y sin grandes medios afrontando retos por nuestra cuenta y sin la comprensin, en la mayora de los casos, de los polticos que son nuestros jefes. Los Molinos La capacidad de difusin de la biblioteca. El contacto cercano y rpido con los usuarios y con los profesionales de bibliotecas. Colmenarejo Pedamos a los bibliotecarios que valorasen de 1 a 5 (siendo 5 la valoracin ms alta) la utilidad que para una biblioteca pblica puede tener una red social, en relacin a dos aspectos diferentes; interaccin con los usuarios y como red profesional. Los bibliotecarios valoran la utilidad de las redes sociales para la biblioteca pblica con una media ligeramente superior al 3, siendo esa media una dcima superior en la opcin interaccin con los usuarios, que la obtenida como red de contactos profesional. 3,2 Interaccin con los usuarios 3,1 Como red de contactos profesional Como en otros casos, no hay diferencias significativas por tipos de biblioteca, as la meda obtenida en el grupo de bibliotecas pertenecientes a municipios inferiores a 10.000 habitantes, es de 3,3 para ambas opciones. En cuanto a la facilidad de manejo e interaccin en una red social, los bibliotecarios la puntan con una media del 2,7 en una escala de 1 al 5, siendo 5 la mayor facilidad. A la pregunta concreta y que interesa especialmente al propsito de este trabajo sobre qu buscaran en una red social profesional, se mueven en la misma lnea

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apuntada con anterioridad de intercambio de informacin, experiencias y apoyo profesional: Intercambio de informacin. Legans Opiniones profesionales respecto a dudas concretas. Becerril Contactos, asesoramiento, consejos Daganzo Intercambiar informacin y aspectos profesionales. Getafe Experiencias de proyectos Mstoles Informacin especializada, recursos. Moraleja de Enmedio

El 60 % de los bibliotecarios podran dedicar entre 1 y 3 horas a la participacin en una red social profesional. Un 24% le podra dedicar menos de 1 hora. Entre 3 y 5 horas, le podra dedicar el 12 % de ellos, y slo el 4% le dedicara ms de 5 horas.

Horas semanales que podran dedicar a la participacin en una red social

12 %

4 % 24 %

Menos de 1 hora De 1 a 3 horas


60 %

De 3 a 5 horas Ms de 5 horas

Total bibliotecas

En este caso, los porcentajes por tipo de biblioteca muestran algunas diferencias. En el caso de las bibliotecas pertenecientes a municipios menores de 10.000 habitantes, es ms numeroso el porcentaje mayoritario (de 1 a 3) con un 74%, y ninguno podra dedicarle ms de 5 horas.

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Horas semanales que podran dedicar a la participacin en una red social

13 %

13 %

Menos de 1 hora
74 %

De 1 a 3 horas De 3 a 5 horas Ms de 5 horas

Bibliotecas de municipios menores de 10.000 habitantes

El 32 % de los bibliotecarios ha participado alguna vez en alguna comunidad de prcticas virtual, el 56 % no lo ha hecho nunca, y el 12% no contesta a esta pregunta. El porcentaje de bibliotecarios que ha participado en alguna comunidad de prcticas virtual es ligeramente superior en el grupo de bibliotecas de municipios menores de 10.000 habitantes, con un 37%. Todos los bibliotecarios contestan a esta pregunta, con lo cual, tambin es mayor el porcentaje de bibliotecarios que nunca ha participado con un 63%. Las especificaciones sobre las comunidades de prcticas concretas en las que han participado son poco claras: En prcticas de la Universidad, y curso virtuales Los Molinos

En la universidad, en plataformas como WebCT Cobea Comunidad de prcticas sobre web social de la SEDIC Morata de Tajua En un curso Villaviciosa de Odn Comentarios, observaciones Son muy pocos los bibliotecarios que han realizado algn comentario u observacin. El objetivo de este apartado era darles la oportunidad de manifestar aquello que no haban podido manifestar durante la cumplimentacin del cuestionario. Las opiniones expuestas en este espacio ha sido muy variadas y alguna vez, han expresado su malestar con su situacin profesional.

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MAPEO DE LA RED Uno de los propsitos de nuestro cuestionario era descubrir la red de contactos que mantienen los bibliotecarios municipales entre s. En la pregunta n 11 se peda a los bibliotecarios que sealaran los municipios a los que pertenecen las bibliotecas con las que mantienen contactos profesionales, y que realicen una valoracin de estos contactos, en funcin de la frecuencia de estas relaciones, los resultados obtenidos, etc. en una escala de 1 a 5, siendo 5 la mayor valoracin. Siguiendo el modelo propuesto por Pedro Pablo Ramos101, para realizar este anlisis hemos tenido en cuenta los conceptos de rol y de expectativa de rol. Un rol es un conjunto de conductas, que define un cierta posicin del individuo en un conjunto que interacta. Un rol siempre hace referencia a la interaccin dentro de un equipo. Adems, dentro de una organizacin cada uno de sus miembros tiene unas determinadas expectativas sobre los otros.

Con las respuestas obtenidas, y siguiendo el concepto de rol, hemos establecido un mapa de la red, representado los nodos de la misma y los enlaces establecidos entre ellos. Su valoracin numrica nos ha permitido realizar una ponderacin de estos nodos y, siguiendo el concepto de expectativa de rol, determinar los nodos que actan como conectores.

El mapa muestra la existencia de tres redes de contactos interconectadas a travs de algunos vnculos. Existe una vinculacin geogrfica, no del todo exacta, en la formacin de cada una de estas tres redes, sobre todo en el caso de una de ellas. En el caso de las otras dos redes se trata ms bien de una afinidad profesional o personal. La primera de estas redes tendra como conectores los bibliotecarios de Navacerrada, Alpedrete, Torrelodones. Se trata de pequeos municipios localizados principalmente en la sierra noroeste de la regin. Bibliotecas de tipologa similar que atienden una poblacin de caractersticas socioeconmicas semejantes. Algunos de los municipios que forman parte de esta red constituyeron en mayo de 2008 el grupo Bibliosierra, en concreto, las bibliotecas de Alpedrete, Collado Villalba, Becerril de la Sierra, Navacerrada, Los Molinos y Collado Mediano. El objetivo de esta iniciativa era establecer un programa comn de actividades de promocin de la lectura, y aprovechar las ventajas de la cooperacin en cuanto a contratacin de animadores, difusin de las actividades, etc. Actualmente, y debido a la imposibilidad de financiar

101

PABLO RAMOS, Pedro. Op. cit.

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estas actividades, el grupo ha dejado de existir, sin embargo los datos obtenidos de nuestro cuestionario evidencian que se mantienen estos contactos.

Fig.7 Logo de Bibliosierra

La segunda red detectada, coincide aproximadamente con la zona sur y este de la regin y tiene como conectores los municipios de Chinchn, Morata de Tajua, y Chapinera. Se trata de una red muy activa con contactos mutuos. Nuevamente el centro de red coincide con la existencia de otro grupo de bibliotecarios constituido ms o menos formalmente. En este caso se trata del Movimiento de Bibliotecas Rurales (MBR) - que ya hemos citado con anterioridad-, constituido formalmente el 14 de julio de 2009. En este caso se trata de un grupo muy abierto que ha realizado ms de una invitacin al resto de los bibliotecarios municipales a participar en l. El nexo de unin del grupo es la ruralidad de los municipios a los que pertenecen, todo ellos con poblaciones inferiores a los 5.000 habitantes. El objetivo de esta iniciativa es el intercambio de ideas, experiencias, buenas prcticas, y como herramienta de trabajo han creado un directorio netvives.

Fig. 8 Escritorio Netvives del MBR http://www.netvibes.com/movimiento bibliotecasrurales#M.B.R%3A_Inform aci%C3%B3n_general

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La tercera de estas redes est formada por los bibliotecarios de Villanueva del Pardillo, Villanueva de la Caada, Villaviciosa de Odn, Rivas-Vaciamadrid, Tres Cantos, Alcobendas, Legans, Parla, Mstoles, etc. A diferencia de las otras dos redes formadas bsicamente por bibliotecas de pequeos municipios, aqu nos encontramos con bibliotecas y redes de bibliotecas situadas en algunos casos en municipios metropolitanos. A diferencia de las otras dos redes que tienen ncleos formalmente constituidos, en este caso no se trata de un grupo constituido de manera formal, sino de una red de contactos establecidos por afinidad personal y profesional.

Existen vnculos entre estas tres redes establecidos entre algunos de los conectores de cada una de ellas, con lo cual se refuerza an ms su rol de conector. En la pgina siguiente una representacin de esta red de contactos. Nuestro mapa de la red tiene algunas limitaciones, derivadas de la no participacin en el cuestionario de algunos de los municipios que aparecen representados, o de la no contestacin a esta pregunta sobre los contactos. Por ello, probablemente existan contactos biunvocos que no aparezcan representados. No aparecen en nuestro mapa de la red todos los municipios que han participado en el cuestionario, sino aquellos que reciban un mnimo de dos enlaces o bien era necesaria su aparicin para la representacin de los municipios vinculados con dos o ms enlaces.

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[Se ha eliminado el mapa de representacin de la red de contactos, considerando que es una informacin de carcter ms personal y confidencial, y respetando la privacidad de las respuestas de los bibliotecarios]

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6. CONCLUSIONES

PERCEPCIN POSITIVA DE LAS TECNOLOGAS 2.0

Los bibliotecarios municipales, que han contestado nuestro cuestionario, tienen una percepcin positiva de las herramientas 2.0. Esta actitud de los bibliotecarios de la regin es habitual entre estos profesionales. Y as encontramos en la Web multitud de opiniones, declaraciones, iniciativas y buenas prcticas:
Reconozco que el universo de la cultura de la informacin est cambiando rpidamente, y que las bibliotecas necesitan responder positivamente a esos cambios para proporcionar las fuentes de informacin y servicios que los usuarios necesitan y quieren.

Manifiesto del bibliotecario 2.0102

Valoran positivamente los bibliotecarios municipales la utilidad de las tecnologas 2.0, en general, y de las redes sociales, en particular, para la biblioteca. Ninguno de los bibliotecarios opina que la web 2.0 sea una moda pasajera, y solamente una biblioteca opina que la web 2.0 no aporta nada interesante para los usuarios ni a la gestin interna de la biblioteca. El motivo sealado por los bibliotecarios para no utilizar estas herramientas, - y que explicara que slo un 23% de las bibliotecas estn presentes en una red social, o que slo un 27% tenga un blog,- es la falta de tiempo. Argumento sealado por el 70% de ellos. Es decir, podramos deducir que sacar adelante el da a da de la biblioteca impide innovar. Lo que, en principio, puede interpretarse como un problema de dotacin de personal, tambin puede ser interpretado como un problema de funcionamiento, de gestin interna, y por tanto, de una adecuada gestin del conocimiento En una escala de 1 a 5 (siendo 5 la mayor utilidad), los bibliotecarios valoran la utilidad de las redes sociales para la biblioteca pblica con una media superior al 3, y consideran ms o menos en el mismo porcentaje la utilidad de stas como medio para interactuar con los usuarios o como herramienta de contacto profesional. Deducimos que la carencia de formacin, slo sealada por el 30%, (se poda elegir ms de una respuesta), tienen una incidencia bastante importante en el uso de estas tecnologas. De hecho, como hemos sealado al hablar de los resultados, la realizacin de un curso sobre Web social para bibliotecarios y documentalistas parece haber tenido
A Librarians 2.0 Manifiesto (Weblog by Michael Stephens) (2006). http://tametheweb.com/2006/11/a_librarians_20_manifesto.html ltima consulta: 12/01/2011
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una incidencia directa en la adopcin de estas herramientas por algunas bibliotecas. El aprendizaje permanente se revela ms que nunca como una necesidad. La formacin facilita el cambio, lo acelera. Hay adems aprendizajes que han de ser vividos, ya que tienen que ver con habilidades y actitudes, la web 2.0 proporciona herramientas elearning; redes, wikis, y blogs profesionales.

GESTIN DEL CAMBIO

Al margen de la falta de tiempo o de formacin hay unos motivos estructurales en la dificultad de adoptar nuevas tecnolgicas en las organizaciones. La innovacin tecnolgica provoca grandes reajustes en las organizaciones, en el mbito de los servicios pblicos estos reajustes son an ms complicados. Roser Lozano (2010)103, durante muchos aos directora de la biblioteca pblica de Tarragona, y en la actualidad vicegerente de la Universitat Rovira i Virgili y coordinadora del CRAI, seala cmo en la biblioteca, el impacto producido por las innovaciones tecnolgicas ocurre de fuera hacia dentro. En primer lugar, incide en las acciones de marketing y difusin, en promocin e imagen, despus llega a los servicios y productos y en ltimo lugar a la organizacin interna. El gran impacto son los nuevos servicios; la introduccin de e-books para los usuarios, o como hemos visto en nuestro estudio, lo que se percibe como casi obligada presencia de las bibliotecas en las redes sociales, por la obviedad de que hay que estar dnde estn nuestros usuarios, sin unos objetivos plenamente definidos y sin una valoracin de los resultados104. Es ms, como seala tambin Lozano, en la biblioteca habitualmente se gestiona la tecnologa pero no el cambio. Para esa gestin del cambio es necesario un protagonismo del personal. Dentro de la organizacin, los individuos con mayores competencias informacionales no se encuentran necesariamente entre el personal directivo. Es necesaria una menor

separacin entre funciones creativas y ejecutivas. La Web 2.0 es la web de las personas, y proporciona herramientas para que aflore el talento de las personas. El dato ms revelador de nuestro estudio es la mayor dificultad detectada en las

bibliotecas ms grandes o redes de bibliotecas, -con ms recursos, ms personal, y ms burocracia-, para adoptar las nuevas tecnologas. Los resultados son ms que
103

Roser Lozano (2010). Biblioteca 2.0: web social i altres innovacions. http://www.slideshare.net/cursrubi/juliols (ltima consulta 12/01/2011)

104

Traemos a colacin esta reflexin de Didac Margaix-Arnal: La pregunta ya no puede ser si se debe participar o no en los sitios de redes sociales; la pregunta es cmo y dnde. Es momento de reaccionar. MARGAIX-ARNAL, Didac (2008). Op.cit. p.600

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evidentes; ninguna biblioteca o red de bibliotecas pertenecientes a municipios con poblaciones superiores a los 50. 000 habitantes est presente en alguna red social o tiene tan siquiera un blog. Creatividad, autonoma, delegacin, implicacin, motivacin, son los nuevos modelos de management de los que hemos venido hablando en la primera parte de este estudio, al igual que un de nuevo concepto de liderazgo; el lder inspirador que proporciona cohesin a la organizacin. Hoy ms que nunca, entre otras razones por una cuestin de supervivencia, la Administracin Pblica debe adoptar criterios de eficiencia en su gestin. Una gestin eficiente no es posible sin una adecuada gestin del conocimiento. Las bibliotecas pblicas, sobre todo las grandes redes de bibliotecas, que gestionan importantes recursos pblicos, deben llevar a cabo su propia gestin del cambio. LA OPORTUNIDAD DE LAS PEQUEAS BIBLIOTECAS

Nuestra investigacin muestra que existe un buen nmero de bibliotecas que est en disposicin de innovar; y los ms revelador, se trata de pequeas bibliotecas , dotadas de mayor flexibilidad, de un espritu abierto, innovador y creativo. El porcentaje ms alto de bibliotecas presentes en una red social pertenece al grupo de los municipios con poblaciones inferiores a 10.000 habitantes. El 29% de las bibliotecas que han contestado nuestro cuestionario y pertenecen a este grupo de municipios esta presente en una red social. Ya hemos dicho, que ese porcentaje es 0 en las bibliotecas pertenecientes a municipios superiores a 50.000 habitantes. La oportunidad que la web 2.0 ofrece para las bibliotecas pblicas ms modestas fue apuntada por diferentes ponentes105 en el IV Congreso Nacional de Bibliotecas Pblicas celebrado en A Corua en septiembre de 2008, bajo el lema Bibliotecas Pblicas, bibliotecas plurales106 . La capacidad de innovar tambin depende de la incorporacin de nuevas tecnologas, y la adquisicin de estas ligada a los recursos econmicos. Hasta ahora, en el mbito bibliotecario como en cualquier otro, los recursos econmicos han condicionado la capacidad de acceso a la tecnologa, y por tanto su capacidad de innovar. Las
JUREZ URQUIJO, Fernando. La web es divertida y la utilizo como me apetece: una introduccin pedestre a la web social. IV Congreso Nacional de Bibliotecas Pblicas. A Corua, 24-26 de septiembre de 2008. Disponible en: http://eprints.rclis.org/bitstream/10760/13128/1/webdivertida.pdf (ltima visita 22/01/2011) Las actas del congreso pueden consultarse en la siguiente direccin: http://www.calameo.com/read/000075335960e3ab8a150 (ltima visita 22/01/2011)
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tecnologas 2.0 son ligeras, descentralizadas y casi siempre gratuitas. Con ello, la innovacin no est tan vinculada al poder adquisitivo sino a la facilidad de reaccin y adaptacin ante el cambio tecnolgico. Esta transformacin del modo de acceso a las tecnologas, ha facilitado la incorporacin de nuevos agentes innovadores: pequeas bibliotecas rurales, poco jerarquizadas, y muy flexibles para tomar decisiones y ejecutarlas:
Si en el perodo industrial el tamao favorece a las grandes estructuras bibliotecarias, en el contexto actual las penaliza. Se invierte el valor de la escala ante la innovacin: Cuanto menor sea la distancia entre la toma y la ejecucin de las decisiones, mayor flexibilidad habr para modificar los procesos de produccin y generar nuevos y mejores productos; las bibliotecas con centros de decisin/ejecucin ms alejados, que tambin se percatan del nuevo escenario, necesitan ms tiempo para intentar implementar 107 estrategias de mejora

Algunas de las bibliotecas municipales encuestadas son un ejemplo de esta capacidad. Nos referimos a bibliotecas de pequea escala, situadas en Chapinera, Chinchn, Morata de Tajua o Villanueva del Pardillo, todos ellos municipios con poblaciones inferiores a 20.000 habitantes. Todas han incorporado tempranamente algunas herramientas 2.0 a la gestin de su biblioteca y su relacin con los usuarios. Significativamente y muestra de una actitud abierta y activa, estas bibliotecas son tambin las que se han revelado como conectores de mayor peso en nuestro estudio. Ver anexo 2

UNA RED DE CONTACTOS


Cmo se disea una red? Realmente no se disea. Ms bien se descubre. 108 El diseo de las empresas del siglo XXI. Pedro Pablo Ramos

Nuestra investigacin nos ha ayudado a descubrir la red de contactos existente entre los bibliotecarios. Sus nexos, conexiones y conectores. Esta red es el verdadero organigrama de nuestra organizacin, la estructura a potenciar y sobre la que trabajar. Como hemos visto en la primera parte de este trabajo, la estructura condiciona la cultura organizacional. Las formas organizativas tradicionales, basadas en una pirmide de poder, dificultan la innovacin e impiden la puesta en valor del conocimiento. Son las relaciones que se establecen espontneamente entre las personas, la fuerza de los

107

JUREZ-URQUIJO, Fernando: Tecnologa, innovacin y web social: el valor de la dimensin en la biblioteca pblica. El caso de la biblioteca de Muskiz. En: El profesional de la informacin, v.17, n. 2, marzo-abril 2008, p.136 PABLO RAMOS, Pedro (2003). Op. cit.

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vnculos dbiles, las que dan sentido y proyeccin a la organizacin, las que permiten avanzar, cambiar e innovar. LA CONVERSACIN ES INFORMACIN

Que el 67 % de los bibliotecarios seale que necesita informacin o soporte externo para el desarrollo de su trabajo en muchas ocasiones, y que el 9 % responda que lo necesita con bastante frecuencia, y que a menudo no consigue informacin que sera muy til para el desarrollo de su trabajo, tiene un significado, revela una necesidad. La existencia de la red de contactos, que hemos descrito, apunta en la misma lnea.

El objetivo de nuestra propuesta es conectar personas que tienen preguntas con personas que tienen respuestas. En el fondo, Don Cohen y Laurence Prusak (2001) en su obra In good company: how Social Capital Makes Organizations Work109 vienen a decir que lo que funciona en las organizaciones es lo que desde siempre ha funcionado en las sociedades humanas, la importancia de la conversacin.

Si nuestra propuesta es la creacin de una red como espacio para conversar, las respuestas de los bibliotecarios no han servido para detectar los temas de conversacin con ms posibilidades de xito. Es la informacin relativa a buenas prcticas, programas y nuevos servicios la ms valorada por los bibliotecarios. Les interesa conocer qu hacen otros profesionales, nuevas experiencias, ampliar perspectivas. Saben que el conocimiento procede del intercambio con otras personas.

Entre las acciones posibles para fomentar la creacin de capital social, los autores sealan dos como fundamentales. Una es facilitar espacio y tiempo. La otra es fomentar la conversacin. Las organizaciones necesitan lugares en los que pueda charlar, compartir, intercambiar opiniones. Sin espacios y sin un tiempo dedicado a este intercambio es enormemente difcil la creacin de relaciones sociales.

Para construir lazos sociales es imprescindible que existan los espacios adecuados, fsicos y temporales. Las oficinas sin lugares donde se pueda charlar informalmente

109

COHEN, Don y Laurence Prusak (2001). Op.cit.

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dificultan enormemente la creacin de relaciones sociales, al igual que las jornadas laborales que no dejan tiempo para el contacto distendido con los compaeros. La funcin de la conversacin en la creacin de capital social es indiscutible El objetivo de nuestra propuesta es la creacin de ese espacio virtual (red social), dnde los bibliotecarios puedan conocerse y conversar. En el artculo The concept of ba: building a foundation for knowledge creation110, Ikukiro Nonaka y Noburu Konno toman el concepto de ba formulado por el filsofo japons Kitaro Nishida, que designa un espacio compartido para relaciones emergentes. Puede tratarse de un espacio fisico, virtual y hasta mental, e incluso una combinacin de todos ellos. Ba es ese entorno necesario para que ser produzcan las interacciones, la creacin y el intercambio de conocimiento. Sealan los autores que hay una parte del ba que es fsico y no puede ser sustituido del todo por el ba virtual. La necesidad de crear las condiciones sociales, y no nicamente tecnolgicas, que faciliten el intercambio de conocimiento, la creacin de un espacio social y de una cultura del intercambio es la lnea argumental expuesta a lo largo de este trabajo. Nuestra propuesta, como proyecto de GC, se dirige al interior de la organizacin y la introduccin de esta herramienta tecnolgica no basta por si misma, sino que debe producirse en el seno de un conjunto de actuaciones y actitudes que gestionen el cambio.

NONAKA, Ikukiro y Noburu Konno. The concept of ba: building a foundation for knowledge creation. California management review. Vol.40,n.3, spring, 1998 http://home.business.utah.edu/actme/7410/Nonaka%201998.pdf (ltima consulta 20/01/2011

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7. MODELO-PROTOTIPO DE RED

Usuarios potenciales: Bibliotecarios de la Red de bibliotecas pblicas de la CM. La Direccin de cada biblioteca o red de bibliotecas determinar el personal que en representacin de la misma participar en esta red. Plataforma: Plataforma de uso interno, slo accesible a los usuarios con permiso de acceso a la red. Existen dos posibilidades:

Red social especfica: creacin de una red social ad hoc, alojada en una Web institucional de la Subdireccin General de Bibliotecas de la CM.

SRS: utilizacin de un sitio de red social.

RED SOCIAL ESPECFICA

La primera posibilidad es la creacin de una red social ad hoc, una plataforma alojada en la Web institucional de la Subdireccin General de Bibliotecas de la CM, Se tratara, pues de una solucin propietaria.

Aplicaciones Adems de las aplicaciones bsicas (muro, foro de discusin, servicio de mensajera, chat, etc) que ofrece cualquier SRS y que veremos de manera ms desarrollada al hablar de estos ltimos. Esta plataforma debera proporcionar otro tipo de herramientas para la participacin y sobre todo el trabajo colaborativo. Instrumentos que permitieran la creacin de contenidos de manera cooperativa, compartir archivos y ficheros. Ms adelante veremos las aplicaciones 2.0 que permiten este modelo de trabajo.

Ventajas e inconvenientes Esta opcin supone el liderazgo de la iniciativa por parte de la Subdireccin General de Bibliotecas de la CM. El respaldo institucional conllevara importantes ventajas. El apoyo institucional aportara solidez al proyecto, y aumentara la motivacin de los usuarios para participar en l. Facilitara una plataforma tecnolgica y solventara las incidencias tcnicas que irremediablemente surgiran, lo cual

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facilitara el uso de la plataforma y la participacin. Todo lo cual, nuevamente, contribuira a una mayor motivacin de los participantes.

El liderazgo de la Subdireccin supondra la propuesta de iniciativas de trabajo cooperativo con el apoyo tcnico del personal bibliotecario de la propia Subdireccin, lo que contribuira sin duda al xito de las mismas.

Apoyo tcnico informtico: esta parte tediosa y que requiere cualificacin especfica correra a cargo del personal informtico de la Subdireccin, con lo que los participantes no tendran que preocuparse por los requerimientos tcnicos de la plataforma.

Una red cerrada al exterior es tambin invisible. Los profesionales bibliotecarios no conoceran el trabajo realizado por los bibliotecarios de la CM. Sera necesario articular otros mecanismos de proyeccin y visibilidad profesionales a travs de la presencia en foros, listas de distribucin, etc.

Finalmente, este mismo liderazgo implicara que fuese la Subdireccin la administradora del sistema. Con ello, se perdera un porcentaje de espontaneidad y libertad en el funcionamiento, en aras de la solidez y mayores posibilidades de xito del sistema.

SRS: FACEBOOK

La proliferacin de los servicios web 2.0 y la popularizacin de estas herramientas generalmente gratuitas y de bajo de coste de aprendizaje, facilita el surgimiento de iniciativas que no requieren apoyo ni soporte institucional para materializarse. No se trata de soluciones propietarias sino de servicios web abiertos. Existe una amplia oferta de SRS. clasificados111 en: De manera general, los SRS pueden ser

Los SRS se pueden clasificar en funcin de diferentes criterios. Meredith G. Farkas establece una diferenciacin a partir de la edad de sus integrantes. Antonio Fumero y J.M Garca-Hervs una divisin entre SRS de propsito general y SRS profesionales. Igual criterio utiliza Natalia Arroyo. Seguimos la clasificacin que esta ltima establece. ARROYO, Natalia (2008). Bibliotecas y redes sociales: una cuestin de visibilidad. En: IV Congreso Nacional de Bibliotecas Pblicas. http://travesia.mcu.es/portalnb/jspui/bitstream/10421/545/1/com_264.pdf (ltima consulta: 12/01/2011)

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Servicios enfocados al establecimiento de contactos personales, ocio, hobbies, etc: Facebook, Tuenti, MySpace, Orkut o Hi5.

Servicios dirigidos al establecimiento de contactos profesionales: Xing o LinkedIn. Sitios de redes sociales especializados en mbitos concretos: Strands (red social para atletas), o Dejaboo (relacionado con el mundo cultural).

Sitios de redes sociales mviles. Servicios creados especficamente para ser empleados desde un dispositivo mvil (telfonos, PDA, Smartphone, etc): Dobgeball fue el primero de ellos, pero otros SRS han visto en estos dispositivos mviles una oportunidad de desarrollo y han desarrollado interfaces especficas para dispositivos mviles.

Plataformas que permiten a los usuarios la creacin de sitios web sociales y redes sociales. Ning es la ms conocida de estas plataformas.

Por su gratuidad, facilidad de uso, popularidad en Espaa y, sobre todo, por ser el servicio ms empleado en el mbito de las bibliotecas y la documentacin, tambin entre los bibliotecarios encuestados, se propone la eleccin de Facebook. Este criterio de preferencia de los potenciales usuarios (el 100% de las bibliotecas municipales encuestadas presentes en una red social est en Facebook) ha pesado en la eleccin de este SRS entre la oferta existente. Se trata de un entorno con el que estn familiarizados los bibliotecarios municipales que son usuarios de redes sociales y es adems mayoritariamente el SRS por ellos elegido para presentar sus bibliotecas. Facebook es, adems, interesante por su facilidad de uso y por las herramientas de que dispone para crear aplicaciones. As, una comunidad de desarrolladores ha puesto en marcha diversas aplicaciones: para recomendar lecturas, buscar en catlogos bibliogrficos, etc.

FACEBOOK-GRUPOS Facebook nace en 2004 como una red social exclusiva para los alumnos de la Universidad de Harvard. Dada su popularidad, en septiembre de 2006 se abre al pblico en general. La apertura a la creacin de aplicaciones por parte de terceros la convirti en una gran plataforma. Tras su traduccin a otros idiomas alcanz un continuo crecimiento en el mercado internacional. La traduccin al espaol se lanz en febrero de 2008. La aplicacin Facebook-Grupos permite la creacin de un grupo de usuarios, y seleccionar los niveles seguridad y accesibilidad del grupo. Se ofrecen tres opciones:

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Pblico: Cualquier persona puede unirse al grupo e invitar a otros a hacerlo, ver la informacin y el contenido del grupo.

Privado:

Para

que

un

nuevo

miembro

se

una

al

grupo,

los

administradores debern aprobar su solicitud. Cualquiera podr ver la descripcin del grupo, pero slo los miembros vern el muro, el foro de debate y las fotos. Secreto: El grupo no aparecer como resultado de una bsqueda ni en los perfiles de sus miembros. Solamente podrn unirse a l las personas que reciban invitacin, y slo los miembros podrn ver la informacin y contenido del grupo. Se propone la segunda opcin, es decir, la creacin de un grupo en privado.

Ventajas e inconvenientes Limitaciones tcnicas

De entrada, la eleccin de un SRS presenta limitaciones tcnicas. Por ejemplo, Facebook-grupos no permite colgar documentos directamente, sino que sera necesario acudir a otro servidor o utilizar servicios como Issuu o Scribd. Su utilizacin se complementara con el uso de otras herramientas 2.0, pero supondra una dispersin de instrumentos. Puntualmente la plataforma puede dejar de estar operativa, tal vez por motivos de actualizacin, y nadie informar de las razones o novedades introducidas. No ofrecer mecanismos de seguridad para informacin o documentacin de carcter oficial o semioficial.

Mayor implicacin y conocimiento tcnico de los usuarios del sistema

Debido a este tipo de limitaciones sera necesaria una mayor implicacin y pericia de los usuarios de la red, ya que la solucin de estas incidencias y la bsqueda de alternativas estaran en sus manos. Ellos seran los administradores y tcnicos del sistema. Por

Polticas institucionales: filtros de acceso otro lado, los filtros de contenidos de acceso a Internet impuestos

institucionalmente112 impiden en algunas ocasiones el acceso a las redes sociales. Con lo cual sera necesario, en primer lugar, gestionar esos permisos de acceso.

En el caso de la Subdireccin General de Bibliotecas, la poltica institucional de la CM, a travs de filtros de contenido, impide el acceso a redes sociales por parte del personal.

112

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Visibilidad profesional

Una ventaja a tener en cuenta a favor de la eleccin de un SRS como Facebook-grupos es la visibilidad profesional que se obtendra. Otros bibliotecarios podran conocer el trabajo de los profesionales de las bibliotecas municipales de la CM, lo que sin duda sera muy gratificante y motivador para ellos.

MODELOS DE PRESENCIA Utilizaremos como referencia los modelos que ofrece Facebook.

Perfiles, pginas y grupos En primer lugar, es necesario distinguir entre perfiles personales (bibliotecarios de la red) e institucionales (Subdireccin General de Bibliotecas). Facebook distingue entre perfiles personales e institucionales. La presencia de los bibliotecarios usuarios del sistema tendra un carcter personal y cada uno creara su propio perfil. En cambio, la presencia de la Subdireccin tendra un carcter institucional y creara una pgina. Las opciones de perfiles, pginas y grupos son muy semejantes.

Perfiles Es la manera ms habitual y flexible de estar en Facebook. Cada usuario bibliotecario crea el suyo propio con sus datos. Es posible personalizar cada perfil instalando las aplicaciones ms diversas.

Pginas Las pginas son una forma especial de presencia en Facebook reservada a instituciones, organizaciones, etc. Es la forma que el sitio recomienda para empresas, organizaciones o personajes famosos. Su lanzamiento se produjo en 2007 y su aspecto y funcionamiento es similar al perfil pero con funciones distintas: Estn pensadas para la presencia de organizaciones y por tanto tienen herramientas ms adecuadas. Una pgina puede ser administrada por varias personas, que decidirn todas las opciones de la pgina y los contenidos que incluir. Dan a la organizacin una imagen ms respetable y mayor visibilidad. Su contenido es accesible para usuarios externos, no es preciso estar registrado para verlo.

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Existe un apartado de estadsticas que aporta informacin sobre los accesos y la actividad de los usuarios en la pgina.

Todas estas razones hacen de esta forma de estar la ms adecuada para la Subdireccin General de Bibliotecas.

Configuracin de la cuenta y aplicaciones bsicas

Facebook ofrece varias opciones para configurar una cuenta, entre ellas, y por lo que interesa a este caso, sealar la opcin de envo de notificaciones a la cuenta de correo electrnico del usuario. En la configuracin de la cuenta se ofrecen unas pestaas predeterminadas (muro, informacin y fotos), y la posibilidad de aadir otras nuevas como notas, vdeos, cuadros diversos o aplicaciones. Cada bibliotecario - usuario del sistema elegira el modo de presentarse en la red. Las aplicaciones bsicas a desarrollar en la pgina de la Subdireccin seran:

Muro: para publicar noticias, con la posibilidad de que los usuarios puedan dejar sus comentarios.

Foros de discusin: instrumento de expresin y conversacin entre los usuarios. Es una herramienta imprescindible, de gran valor, iniciativas, intercambio de informacin, etc. para la propuesta de

Eventos: En este contexto significa cualquier tipo de actividad o encuentro. Facebook ofrece la posibilidad de enviar informacin, invitaciones sobre los mismos a otras personas. El destinatario de la invitacin puede, a su vez, enviar respuesta a esta invitacin.

MeeboMe: permite insertar una pequea ventana de Chat o mensajera instantnea. o o Chat: con la fijacin de fecha, hora y duracin. Mensajera instantnea.

Simply RSS: permite agregar canales RSS, con lo que es posible mantener la pgina actualizada permanentemente.

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Seccin de pginas favoritas.

Bookshare Books: presenta la cubierta de libros recomendados.

Notas: publicar noticias, textos, etc. Se actualiza automticamente.

COMUNICACIN Facebook ofrece mltiples posibilidades de comunicacin. Comunicarse a travs del muro propio y enviar comentarios al muro de los dems. Correo interno. Chat a travs del que establecer una conversacin instantnea. Foros de debate, donde se plantea un tema que otros pueden comentar. Responder a las publicaciones de otros con comentarios o sealar la opcin me gusta para indicar agrado, acuerdo o inters sobre una nota, imagen o texto de otra persona. Otras formas ms originales, como toques, que simplemente significan que alguien se acuerda de nosotros.

OTRAS HERRAMIENTAS 2.0 Como hemos comentado, la utilizacin de Facebook grupos presenta limitaciones tcnicas que se resolveran con el uso de otras herramientas 2.0: Wikis113:

Los wikis son espacios web en los que mltiples autores (en funcin del permiso de acceso asignado) pueden crear, editar o borrar contenidos desde el navegador. Son, as, un espacio idneo para la colaboracin. Existen programas que facilitan la creacin y mantenimiento de los wikis, a los que se denomina por este mismo trmino. Para crear un wiki se puede optar por software especfico o por servicios en lnea. Para lo primero es necesario disponer de un servidor propio en el que alojarlo. La solucin ms sencilla es el uso de servicios especficos en lnea, tambin conocidos con el nombre de wikifarms o granjas de wikis: (Wkia, Wikispaces, Pbwiki, etc.

El trmino wiki procede el hawaiano y significa rpido. El primer wiki se gest en 1995, en la actualidad el wiki ms grande y que ms ha contribuido a difundir este tipo de sitios es la Wikipedia.

113

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Los wikis presentan una serie de caractersticas que los hacen idneos para el propsito de nuestro proyecto como complemento a la red social: Los contenidos son aportados por varios colaboradores y por tanto se crean colectivamente. Carece de importancia la autora y la fecha de los contenidos aportados puesto que los wikis son obras colectivas. Son sitios totalmente abiertos, de manera que cualquiera pueda modificarlos, aunque se pueden establecer diferentes grados de acceso que varan desde la posibilidad de lectura y escritura completamente accesibles hasta el establecimiento de cuenta de usuario para que slo unos pocos puedan modificar los contenidos. Existe un control de cambios que facilita la correccin de errores, y que se canaliza desde la pgina dedicada a cambios recientes. Incluyen siempre algn sistema de bsqueda que facilita la localizacin de la informacin. Alto grado de conectividad: empleo del hipertexto para enlazar unas pginas con otras.

Plataformas

para

compartir

archivos:

son

tanto

una

frmula

para

el

almacenamiento de archivos, como una solucin para crear colecciones digitales: SlideShare: es el servicio ms popular para compartir

presentaciones. Flickr: para compartir imgenes. Permite a cualquier usuario disponer de un espacio gratuito en el que almacenar y compartir sus fotografas y aprovechar adems varias de las

funcionalidades caractersticas de la web social como la sindicacin de contenidos o el etiquetado de los objetos. YouTube: es un sitio web fundado en febrero de 2005 que permite subir vdeos cortos, almacenarlos y compartirlos con la comunidad de internautas.

Plataformas para compartir documentos: servidores a travs de los cuales se crean documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones o agendas y que permiten que dichos documentos sean compartidos: Issuu, Scribd, Google Docs, Zoho, etc.

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Issuu: muestra los documentos subidos como si fueran libros o revistas, abiertos a doble pgina, incluso emula el movimiento que se produce al pasar las pginas.

Scribd: permite visualizar el documento en tres formatos: scroll (la navegacin a travs del documento se realiza moviendo la barra de scroll hacia abajo o arriba), libro y diapositivas.

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8. RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL MODELO

Vistos los pros y contras de ambas alternativas consideramos que el apoyo institucional y la opcin por una solucin propietaria cuenta con mayores garantas de xito. De hecho, una infraestructura tcnica e institucional y el respaldo de la Direccin o Gerencia de la organizacin son factores crticos para el xito en la implantacin de un proyecto de GC. As lo sealan Davenport, De Long y Beers (1998)114 al identificar los ocho factores crticos de xito en la implantacin de un proyecto de GC: 1. Vnculo con el valor econmico o valor de mercado (Link to economic perfomance or industry value): un programa de GC tiene un coste econmico y por ello se debe traducir en un beneficio tambin econmico para la organizacin. 2. Infraestructura tcnica e institucional (Technical and organizational

infrastructure): dicha estructura facilita la implantacin de un programa de GC. 3. Una estructura de conocimiento flexible (Standard, flexible knowlegde structure). 4. Cultura orientada al conocimiento (Knowledge-friendly culture): fundamental si queremos asegurar el xito del proyecto. 5. Objetivos y lenguaje claros (Clear purpose and language): como en la implantacin de cualquier otro proyecto es necesario clarificar objetivos y hacerlo en un lenguaje claro sin ambigedades. 6. Motivacin del personal (Change in motivational practices): es fundamental motivar al personal a compartir su conocimiento e incentivar estas prcticas. 7. Multiples canales para la transmisin de conocimiento (Multiple channels for knowledge transfer): se trata de proporcionar diferentes canales y situacin que faciliten la transmisin de conocimiento. 8. Respaldo de la Gerencia o Direccin de la organizacin (Senior management support): El apoyo de la Direccin es fundamental para un programa de GC o cualquier otro.

Elaborar un proyecto de GC para una organizacin es una tarea compleja. Seala Alfons Cornella (2003) que, al igual que sucedi aos atrs con la tan trada y llevada calidad, la gestin del conocimiento disfruta hoy de gran popularidad, todo el mundo cree que es

114

DAVENPORT, De Long y Beers (1998). Op. cit.

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importante, es adems un tema transversal en las organizaciones pero muy pocos saben como se implanta y mucho menos cmo hacerlo bien. Como pautas o recomendaciones finales para la implantacin de nuestra propuesta recurrimos a algunas claves que nos ofrece Jeff Jarvis en su libro varias veces mencionado Y Google, cmo lo hara?115 Claves de las que, por otro lado, hemos venimos hablando a lo largo de este trabajo:

CONFIANZA

Hemos visto que confianza se ha convertido en una jaculatoria constantemente repetida por los actuales modelos de management, y como confianza radical ocupa una posicin de centralidad en la filosofa 2.0. Confianza es un acto de apertura, de respeto mutuo, elemento imprescindible para que el capital social se desarrolle en las organizaciones y las redes. Si queremos que el conocimiento fluya por la organizacin, los individuos deben percibir que se acta con respeto y se juega limpio. Confianza debe ser el lubricante. Y transparencia. Sin ella no se pueden construir relaciones de confianza. Los servicios de la web 2.0 denotan una confianza ciega en el usuario, que es quien ostenta el control.

SIMPLICIDAD

Google siempre simplifica, parte de su poder radica en la apariencia de simplicidad que percibe el usuario.

SER PLATAFORMA

Las redes se construyen sobre plataformas. Internet es una plataforma, Google tambin, de hecho tiene muchas plataformas: Blogger para publicar contenido, Google Docs y Google Calendar para formentar la colaboracin en las oficinas, You Tube para vdeos, Google Groups para comunidades. La web 2.0 es una plataforma de servicios. Se basa en una serie de aplicaciones web que permiten realizar a los usuarios diversas tareas. Se trata de plataformas vacas (las empresas slo ofrecen el servicio, sin los contenidos) que el usuario puede emplear para realizar diversas tareas, y se espera que los contenidos sean agregados por los usuarios.

115

JARVIS, Jeff.(2010). Op.cit.

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EQUIVOCARSE BIEN

Equivocarse es la clave hacia la innovacin. Se debe considerar la posibilidad de equivocarse y de aprovechar la experiencia que se deriva de todo error.

FASE BETA

Beta es la forma de asumir que hay errores, que nos podemos equivocar y que siempre se puede mejorar.

No podemos asegurar la participacin de los bibliotecarios en nuestro proyecto. - Aunque su viabilidad depende totalmente de sta. Como hemos mencionado, los servicios web mejoran cunto ms gente los utilice-. La participacin conllevara en s misma la recompensa. Cuando se ofrece la posibilidad de participar en un proyecto comn, las personas pueden mantenerse apticas, pero tambin pueden manifestar talento y creatividad. Una red social sin miembros o con miembros poco participativos viene a ser una fiesta poco animada. Nuestra propuesta es ofrecer una herramienta tecnolgica que facilite la conversacin, la comunicacin, el intercambio y feedback de informacin, pero no se puede obligar a conversar, a participar, a intercambiar. Todas ellas son acciones que no admiten el imperativo. No se trata de obligar a la participacin sino de brindar la oportunidad de hacerlo. Pero como hemos visto, una cultura de intercambio se construye poco a poco.

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AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento a Agust Canals, por sus llamadas de atencin y recomendaciones, y a los bibliotecarios municipales que han colaborado respondiendo al cuestionario y me han animado a realizar este trabajo.

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BIBLIOGRAFA ALASTRUEY, Rosaura. El networking. UOC, 2008 ARROYO, Natalia (2008). Bibliotecas y redes sociales: una cuestin de visibilidad. En: IV Congreso Nacional de Bibliotecas Pblicas. http://travesia.mcu.es/portalnb/jspui/bitstream/10421/545/1/com_264.pdf (ltima consulta: 12/01/2011)

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ANEXOS ANEXO 1 (ENCUESTA REMITIDA A LOS BIBLIOTECARIOS MUNICIPALES DE LA CM, A TRAVS DEL CORREO ELECTRNICO)

MSTER SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO TRABAJO FINAL M Paz Herranz Nogales


ENCUESTA WEB 2.0 EN LAS BIBLIOTECAS PBLICAS MUNICIPALES DE LA CM Estimado/a bibliotecario/a: Te ruego que cumplimentes este cuestionario que tiene un carcter voluntario y confidencial. Hacerlo no te llevar ms de unos minutos, aunque tambin incluye preguntas abiertas por si deseas dar respuestas ms amplias. En esta ocasin me dirijo a ti, no como miembro de la plantilla de la Subdireccin General de Bibliotecas de la Comunidad de Madrid, sino como estudiante del Mster de Sociedad de la Informacin y el Conocimiento de la Universitat Oberta de Catalunya. Grado de penetracin de las tecnologas de la Web 2.0 entre los bibliotecarios Por tanto este cuestionario no tiene ninguna vinculacin con la Subdireccin ni ninguna de sus Unidades. Su objetivo es nicamente acadmico, vinculado a la realizacin de una investigacin acadmica en el mencionado Mster impartido por la UOC. Por ello, no contacto contigo desde el correo institucional sino desde mi correo personal. Estoy realizando el trabajo final del Mster, y me interesa conocer el grado de penetracin de las herramientas 2.0 en las bibliotecas municipales y la percepcin que de estas herramientas tienen los bibliotecarios. Si decides cumplimentarlo, te pido que me lo remitas antes del 12 de diciembre. En Grado de penetracin de las tecnologas Web 2.0 entre los bibliotecarios

1. Eres miembro de alguna red social? S No En caso afirmativo, de cul/ cules? MySpace Facebook Tuenti

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LinkedIn Xing Otras Di cules

Cuntas horas semanales le dedicas? Menos de 1 De 1 a 2 De 2 a 3 De 3 a 5 Ms de 5 2. Eres seguidor de algn blog? S No En caso afirmativo, se trata de un blog relacionado con el mundo de las bibliotecas o la lectura? S No eres un seguidor ocasional o un seguidor asiduo?

3. Utilizas en tu vida diaria alguna otra herramienta 2.0? 4. S No En caso afirmativo, Tengo un blog Me comunico por Twitter Cuelgo fotos en Flickr Cuelgo videos en YouTube Otros, Especifica cules

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Grado de presencia de las bibliotecas en las redes sociales y grado de utilizacin de las tecnologas 2.0

5. T biblioteca est presente en alguna red social? S No En caso afirmativo, en cul/ cules? MySpace Facebook Tuenti Otras Di cules Desde qu fecha aproximadamente?

Objetivos propuestos

Explica brevemente para qu lo utilizis.

Qu tipo de usuarios son vuestros fans o amigos?

Valoracin de la utilidad de esta herramienta para la biblioteca

6. Tiene tu biblioteca algn blog? S No En caso afirmativo, Desde qu fecha aproximadamente? Objetivos propuestos con su creacin Explica brevemente para qu lo utilizis.

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Qu tipo de usuarios siguen el blog?

Valoracin para la biblioteca de esta herramienta

7. La biblioteca utiliza alguna otra herramienta 2.0? : Cuenta en Twitter, u otro servicio de microblogging Canales RSS Wiki como instrumento interno de trabajo colaborativo Etiquetado social de recursos o enlaces de inters Cuenta en Flickr Canal en YouTube Netvives: Como sitio web de la biblioteca Como complemento al sitio web de la biblioteca Otras herramientas, OPAC social, etc. Explica brevemente cules Mi biblioteca carece de sitio web

8. Si tu biblioteca no utiliza ninguna herramienta 2.0 anteriormente descrita (blog, presencia en redes sociales, twitter, etc.),seala el motivo o motivos (puedes elegir ms de una opcin): No lo consideras en absoluto necesario, crees que se trata de una moda pasajera Consideras que no aportaran nada importante a los usuarios, ni a la gestin interna El personal de tu biblioteca carece de tiempo para plantearte la implantacin y mantenimiento de estas herramientas El personal de tu biblioteca carece de formacin para plantearte la implantacin y mantenimiento de estas herramientas

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CONTACTOS PROFESIONALES

9. Mantienes contactos profesionales con otros bibliotecarios municipales de la regin? S No En caso afirmativo, Con cuntos municipios? De 1 a 3 De 4 a 6 De 6 a 10 Ms de 10

De qu tipo son estos contactos? Intercambio de informacin sobre convocatorias, subvenciones oficiales, etc. Intercambio de informacin sobre recursos de animacin a la lectura, Cuentacuentos, etc. Colaboracin en la realizacin de actividades o programas conjuntos Prstamo interbibliotecario Otros Explica brevemente de qu tipo

SOPORTE EXTERNO 10. Necesitas informacin o soporte externo para el desarrollo de tu trabajo? No, nunca. A veces. Pero siempre consigo la informacin que necesito Con bastante frecuencia. A menudo no consigo informacin que sera muy til para el desarrollo de mi trabajo S, en muchas ocasiones para el correcto desarrollo de mi trabajo necesito informacin y soporte externo.

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En caso afirmativo (es decir, si tu respuesta es diferente a No, nunca), qu tipo de informacin o soporte necesitas? (Valora las opciones de 1 a 5, siendo 5 la de mayor valor. Puedes repetir puntuacin). 0 Informacin relativa a formacin bibliotecaria, convocatoria de cursos, jornadas 0 Informacin sobre ponencias, artculos, publicaciones profesionales 0 Informacin sobre programas, experiencias prcticas, etc. que se estn implantando en otras bibliotecas 0 Informacin sobre nuevos servicios Informacin sobre la formacin y desarrollo de las colecciones: 0 Ttulos imprescindibles en una biblioteca pblica 0 Novedades editoriales 0 Cuestiones relativas a la adquisicin e implantacin de nuevos soportes 0 Informacin relativa a normativa de bibliotecas, expedicin de carns, gestin del prstamo, etc 0 Informacin relativa a subvenciones o ayudas oficiales a las que pueda concurrir la biblioteca Informacin relativa a proveedores: 0 Libreras, editoriales 0 Mobiliario 0 Equipamiento informtico 0 Otros. Explica brevemente cules 0 Soporte en cuestiones relativas a proceso tcnico, catalogacin, ordenacin de la coleccin, en sistemas de gestin bibliotecaria 0 Otros. Explica brevemente cules

11. MAPA DE CONTACTOS PROFESIONALES El objetivo es establecer un mapa de las relaciones profesionales que mantienen los bibliotecarios pertenecientes a la Red de bibliotecas de la CM entre s. Es decir, los contactos profesionales que se mantienen con los profesionales de otros municipios de la regin. Con ello se pretende localizar los conectores o enlaces ms dinmicos de la Red. Interesa conocer la importancia que otorgis a cada uno de estos contactos en funcin de la frecuencia de estas relaciones, resultados de estos contactos, etc. Siendo 5 la valoracin de mayor importancia y 1 la de menor.

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Escribe el nombre del municipio al que pertenece el bibliotecario, o bibliotecarios, con el que mantienes contactos profesionales, y punta este contacto. Puedes sealar hasta 10 contactos. (Esta informacin siempre se manejar con confidencialidad). Nombre del municipio de contacto Valoracin: 5 4 3 2 1

VALORACIN DE LAS REDES SOCIALES 12. Al margen de la presencia o no de tu biblioteca en redes sociales, qu elementos de las redes sociales consideras til para el desarrollo de tu labor profesional?

13. Punta de 1 a 5 la utilidad que para una biblioteca pblica crees que puede tener una red social, con relacin a dos aspectos diferentes: interaccin con los usuarios o como una red profesional. Siendo 5 la mayor utilidad. 1 Interaccin con los usuarios 1 Como red de contactos profesional 14. Punta de 1 a 5 la facilidad de manejo e interaccin en una red social. Siendo 5 la mayor facilidad. 1 15. Qu buscaras en una red social profesional?

16. Cuntas horas semanales le podras dedicar? 0 Menos de 1 hora 0 De 1 a 3 horas 0 De 3 a 5 horas 0 Ms de 5 horas 17. Has tenido ocasin de participar alguna vez en una comunidad de prcticas virtual? S No En caso afirmativo, seala cul.

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18. Si lo deseas realiza algn comentario, observacin, etc.

Muchas gracias por tu colaboracin. Te reitero el carcter voluntario y annimo de esta encuesta, as como el carcter annimo y acadmico que se dar a la informacin de ella obtenida. Si deseas remitirme esta encuesta cumplimentada, hazlo antes del 14 de enero a uno de los correos siguientes, preferiblemente el primero. Contacta tambin conmigo a travs de estas direcciones si tienes alguna duda o consulta al respecto. mpherranznogales@gmail.com mherranzn@uoc.edu

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ANEXO 2 (MAPEO CONTACTOS) Datos obtenidos a partir de la pregunta n 11 del cuestionario, en la que se pide a los bibliotecarios que sealen los nombres de los municipios a los que pertenecen las bibliotecas con las que mantienen contactos profesionales. Se pide tambin que realicen una valoracin de esos contactos, en funcin de la frecuencia de estos contactos, los resultados obtenidos, etc., en una escala de 1 a 5, siendo 5 la mayor valoracin. Con ello se localizan los conectores o enlaces ms dinmicos de la Red, marcados en diferentes gradaciones de color naranja. (En azul los nombres de los municipios sealados como conectores que no han participado en la encuesta.) [Se ha eliminado esta informacin considerando que es de carcter ms personal y confidencial, y respetando la privacidad de las respuestas de los bibliotecarios]

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ANEXO 3 (EJEMPLOS DE UTILIZACIN DE TECNOLOGAS 2.0 POR LAS BIBLIOTECAS MUNICIPIALES DE LA CM)

Fig. 9 Pgina de la Biblioteca de Morata de Tajua en Facebook http://www.facebook.com/bibmorata

Fig. 10 Blog del club de lectura de la biblioteca de Villanueva del Pardillo http://biblioteca-clubdeadultos.blogspot.com/

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Fig.9 Escritorio Netvives de la Biblioteca de Chapinera http://www.netvibes.com/bibliochapi#GENERAL

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