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QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Los cambios tecnolgicos, socioculturales, polticos y econmicos que se han ido produciendo en las ltimas dcadas estn teniendo un profundo impacto en el funcionamiento organizativo, como consecuencia de esto, las empresas, en trminos generales, se han hecho ms difciles de gestionar y dirigir. Esto provoca que la Adaptacin, la Flexibilidad y la Innovacin se conviertan en los tres Elementos Claves de la nueva competitividad. A causa de esto, en 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e intentan resolver el problema de la formulacin y ejecucin de la estrategia en la empresa planteando como solucin el CMI; Ms adelante, en Enero/Febrero 1992 se publica y es implementado con xito por grandes corporaciones.

El Cuadro de Mando Integral CMI es un modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo soporte. Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las personas a la ejecucin de esta, que sugiere que veamos a la ORGANIZACIN desde 4 PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a una PREGUNTA determinada.

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Perspectiva Financiera. La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. Perspectiva del cliente. El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing). Perspectiva interna. Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el

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que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo. En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explcito de esta cadena causativa, tan simple en s misma, y la fijacin de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aqu, Kaplan y Norton, proponen la eleccin de una serie de indicadores numricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituir el Cuadro de Mando Integral. La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relacin causa-efecto entre los indicadores que lo componen, ya que est orientada al beneficio, nico criterio de xito empresarial. De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulacin de indicadores o ratios ms o menos inconexos entre s, sino que cada medicin de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la direccin de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada. Cadena causativa desde la perspectiva del cliente Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como un efecto causal. Situndonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el modelo genrico, viene a ser el siguiente: - Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del mercado. - El departamento de desarrollo crea el producto adecuado. - Se crea el proceso de fabricacin. - Se vende el producto y se atiende al cliente, a travs del servicio post-venta. La cuestin crucial es: Cmo se controla cada una de estas fases del proceso?.

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Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genricos que cada organizacin debe adaptar a sus propias necesidades.

Capital Intelectual de la Empresa Otra caracterstica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyeccin, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formacin y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. El anlisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como Medicin del Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo popular por la aplicacin que le dio en su oportunidad la empresa Skandia. El crculo virtuoso de control Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentacin incorporado por el CMI, el cual establece una relacin directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control, dando lugar a un crculo virtuoso que contribuye decisivamente al funcionamiento correcto, y sobre todo rentable, de la empresa.

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APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AL HOSPITAL SAN JOSE Como se mencion anteriormente, la diferencia entre un sistema tradicional de ndices de gestin y el CMI consiste en la forma en la que se seleccionan los indicadores, por lo que es importante planificar esta operacin y acopiar la informacin necesaria y suficiente con el fin de que, por parte de la direccin, pueda ser definido con claridad el modelo de negocio sin que la falta o incorreccin de los datos aportados den lugar a la aparicin de fallos apreciables en esta decisin tan esencial. En la primera parte de este trabajo se realiz un estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias internas y externas del Hospital San Jos, conformando una visin clara del escenario en el que se desenvuelve la organizacin. De la informacin recopilada, se puede concluir que existen tres reas funcionales de las cuales debe ocuparse de la gestin del Hospital: 1. rea Asistencial: Encargada de dar el servicio a los usuarios y pacientes. Los factores a considerar en una evaluacin seran: o Tasa de demanda (urgencias, especialidades ambulatorias, hospitalizaciones). o Cobertura de servicio en cada especialidad. o Produccin (atenciones realizadas, consultas o egresos). o Calidad o eficacia tcnica asistencial. o Efectividad o grado de cumplimiento de los objetivos. o Impactos o resultados en salud. 2. rea de apoyo tcnico (presta apoyo de diagnstico teraputico al rea operativa asistencial). Los factores a considerar seran: o Tasa de demanda (interna y por nter consulta). o Capacidad de atencin. o Grado de utilizacin. o Produccin. o Calidad tcnica productiva. o Productividad. 3. rea de apoyo de recursos (proporciona los recursos al rea operativa asistencial y de apoyo, y a s misma). Los factores a considerar seran: o Tasa de demanda interna. o Capacidad. o Dotacin o disponibilidad de recursos (fsicos, humanos, financieros y otros). o Grado de utilizacin de recursos. o Productividad de los recursos, unidades o centros de costos. o Presupuestos. o Costos.
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o Eficiencia. o Rentabilidad. El escenario en que est inmerso el Hospital San Jos justifica plenamente la necesidad de la utilizacin de un CMI. A este respecto dejamos de manifiesto en este trabajo que la elaboracin e implementacin debe descansar sobre la cadena lgica de reas crticasfactores clave-indicadores y sobre el concepto de Pirmide de Cuadros de Mando como mecanismo de articulacin de las necesidades informativas de todos los niveles.

Bases de Evaluacin del Hospital San Jos Como evaluacin general a la institucin se debe considerar el cumplimiento de la misin del hospital y su funcionamiento, y los cumplimientos de los objetivos generales y especficos de la poltica del Sector. Debe analizarse la consistencia de estos objetivos con la misin y el diagnstico realizado, y tambin su concordancia con los recursos disponibles, definiendo -dems- indicadores en el contexto del CMI, que permitan medir el grado de cumplimiento de los objetivos generales y especficos basados en cuatro perspectivas: Financiera Clientes Procesos Internos y Crecimiento y Desarrollo del personal. Analizar la consistencia de los objetivos generales con la misin, es importante, al igual que la coherencia entre los objetivos especficos y generales, dado que puede suceder que stos no se correspondieran con la visin y misin de la organizacin, en este caso el Sector Pblico Salud; pero -adems- es necesario que haya una consistencia entre los objetivos (generales y especficos) y el diagnstico de la situacin de salud (donde se destacan las inequidades tanto en el nivel como en la atencin de salud de la poblacin, la transicin epidemiolgica y persistencia de enfermedades asociadas al subdesarrollo), para determinar correctamente la amenazas epidemiolgicas, los grupos de riesgo, y -en consecuencia- las prioridades de salud y los nfasis, que se declaran en los objetivos especficos. Por ltimo, tambin es necesario analizar la concordancia de los objetivos, con los recursos disponibles (financieros, humanos y fsicos y tecnolgicos), dado que existe en el fondo cierta interdependencia entre stos y los objetivos (hay detrs una relacin insumo-producto). Los indicadores que se definan deben estar, en lo posible, en directa relacin con los objetivos planteados para poder medirlos; pero ello est relacionado con informacin disponible, de no haberla el indicador podr ser una relacin lo ms cercana que se pueda.

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Factores claves de xito. Un factor clave de xito es un punto decisivo en la cadena de valor para obtener resultados. Si la empresa tiene bajo nivel de desempeo se vuelve crtico sobre el cual se deben aplicar mejoramientos. En nuestro estudio hemos identificado los siguientes factores claves de xito del HSJ relacionados con sus objetivos estratgicos, sobre estos abocaremos el CMI a implementar: Cuadro detalle 1.0.Perspectivas Objetivos Estratgicos
Asegurar la suficiencia del retorno financiero

Factores claves de xito.

Aumentar la facturacin de servicios a pacientes. Optimizar contribuciones y pptos. Optimizar recursos y contribuciones. Existencia y control de Stocks. Retornos por cobranza. Disponibilidad de recursos humanos. Sistema de traslado de pacientes adecuados y seguros. Bajo % de suspensin de operaciones. Existencia de mecanismos de informacin clara y completa. Aumento de la reputacin del HSJ. Preocupacin por el usuario. Brindar trato digno y amable. Existencia de guas, Normas y Protocolos. Existencia de sistemas de monitoreo de la calidad de los procesos y de la satisfaccin de los usuarios. Bajo porcentaje de suspensiones de cirugas programadas. Inicio puntual de intervenciones mdicas. Sistemas flexibles de horas para las consultas e intervenciones mdicas. Instancias de disponibilidad de pabellones apropiados. Disponibilidad de equipamiento e instrumental necesarios. Competencia tcnica del personal mediante programas formativos. Planificacin del trabajo. Nivel de motivacin. Sistemas de recompensas adecuados. Existencia de plan de rotacin de personal Bajo % de errores de programacin.

Financiera

Clientes

Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Mejora la calidad de la atencin. Procesos Internos Mejora de accesibilidad y oportunidad de la atencin.

Aprendizaje y Desarrollo

Mejorar la gestin Administrativa

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Mapa Estratgico El Mapa Estratgico es una representacin visual de las relaciones causa y efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacin. Tomando como base el diagnostico desarrollado en la primera parte de este trabajo y misin establecida por el Hospital San Jos que hemos desarrollado el siguiente Mapa estratgico:
Cuadro detalle 1.1.-

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Propuesta de Cuadro de Mando Integral a Implementar El presente modelo dinmico permite construir un apoyo de informacin, con indicadores de gestin, a la toma de decisiones de la Administracin del Hospital. Para dar mayor racionalizacin a estas decisiones, logrando aumentar la eficiencia, eficacia y economicidad en la Gestin de la Subdireccin Administrativa. Estructura que presta servicios profesionales, tcnicos y administrativos tanto al Hospital San Jos, como al CDT Eloisa Daz I.. La programacin de la actividad mediante cartas gantt, permitir poner en marcha los procesos de implantacin, que comenzaran por dar a conocer los indicadores a las unidades involucradas, seguido de la obtencin de datos y la generacin de los indicadores mensualmente. El posterior anlisis del comportamiento de estos indicadores y la comparacin con otros sectores, permitir llegar a conclusiones que contribuyan a mejorar continuamente los mismos. La sntesis del proceso de control de gestin se emitir mensualmente en el Informe respectivo, para finalmente evaluar el proceso semestral de implantacin del modelo. Los resultados esperados sern: lograr efectividad en el control de gestin, crear un adecuado ambiente de control interno que favorezca las conductas positivas en logro de objetivos de la organizacin, determinando factores crticos de xito y la medicin del desempeo en la gestin administrativa. El producto final, de la implementacin del modelo, permitir contar con informacin validada, comprobable, comparable y oportuna para la toma de decisiones de la subdireccin administrativa del Hospital San Jos, puesto que el cuadro de mandos permite efectuar un seguimiento a todo el proceso de gestin administrativa y el resultado de la Retroalimentacin, permitiendo evaluar y ajustar los procesos a las condiciones especificas del hospital y de cada unidad de gestin. El estudio de correlaciones entre los indicadores y otros datos, junto al dimensionamiento del control interno, permitir avanzar en la eficiencia y la calidad en la gestin, replanteando aquellos esquemas de trabajo histricos hacia sistemas innovadores y modernos.

Indicadores de Gestin Considerando que la Gestin es la capacidad de una institucin para disear y aplicar estrategias concretas que resulten en el logro de los objetivos de desarrollo y crecimiento, sealaremos que los objetivos del control de gestin son la elaboracin, monitoreo y anlisis de indicadores claves de las operaciones de la subdireccin administrativa del hospital San Jos y sus departamentos dependientes, comparndolos con los indicadores de la direccin del servicio, con otros servicios pblicos similares y la industria de
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servicios de salud privados, lo que permitira tomar decisiones oportunas para el logro de objetivos en forma permanente, como por ejemplo: La reduccin de costos, como medida para hacer frente a la crisis econmica del Hospital, tratando de mantener la dotacin de funcionarios, para as, evitar minar las confianzas y lealtad y el mayor costo asociado que implicara su recuperacin a futuro, toda vez que el exceso de personal y gastos, es un efecto y un sntoma pero no una causa, puesto que la causa es la ineficiencia en la organizacin, generado por las falencias de los procesos histricamente definidos. En este contexto, la misin de la auditoria operativa interna, ser evaluar los procesos administrativos y tcnicos a fin de orientarlos, mediante aplicacin de conceptos de reingeniera, desarrollo organizacional, desarrollo tecnolgico y de gerencia pblica. Debiendo determinarse cules son las actividades que realmente agregan valor a los procesos de los servicios en salud, como unidad de negocios y cuales procesos no agregan valor sino que solamente contribuyen a aumentar el costo del servicio, pudiendo as ser eliminadas o reestructuradas en forma permanente. Para implementar esta red de indicadores se requiere, fundamentalmente: Un compromiso de colaboracin de todos los actores involucrados, en el proceso de elaboracin del servicio, en particular de los encargados de las unidades de gestin. Contar con un equipo multidisciplinario de profesionales, idneos, para obtener la informacin, elaborar los indicadores, realizar el anlisis de estos, en forma comparativa. La emisin de informes mensuales, con sugerencias de estrategias para la Retroalimentacin en los distintos procesos, de acuerdo a la naturaleza de la unidad de gestin analizada. Medios informticos adecuados, para contextualizar en red las operaciones de la subdireccin, tanto en el mbito interno como externo. Un adecuado nivel de Autoridad, que permita agilizar la solicitud y la obtencin de informacin. Tambin la emisin adecuada de los informes.

A continuacin se presentan los Indicadores de Gestin que hemos desarrollado vinculados a las perspectivas correspondientes y los objetivos estratgicos que apoyan. Tambin hemos incorporado las metas propuestas y las iniciativas preliminares a considerar en la ejecucin de las labores pertinentes que nos han de llevar al logro de las metas propuestas.
Cuadro detalle 1.2.-

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Cuadro de Indicadores, Metas e Iniciativas HSJ.

Perspectivas
Objetivos Estratgicos

Indicadores
Aumento de facturacin de servicios. Contribuciones y pptos.

Metas
Aumentar red de asistencias pensionadas y particulares. Aumentar contribuciones y optimizar fondos. Disminuir en un 3% nivel de gastos no indispensables.

Iniciativas
Desarrollo de proyecto de infraestructura y servicios. Informe de ingresos y desviaciones. Control mensual de utilizacin de recursos monetarios.

Financiera

Asegurar la suficiencia del retorno financiero

Optimizar gastos.

Existencia y controles de Stocks. Retornos por cobranza. Disponibilidad de rrhh v/s informe de faltas. Sistema de traslado de pacientes adecuados y seguros v/s. inf. Reclamos Bajo % de suspensin de operaciones. Existencia de mecanismos de informacin clara y completa. Aumento de la reputacin del HSJ.

Farmacia con manejo Manejo y control de stoks mnimos, de existencias de reducir a 0% las medicamentos. mermas. Cumplimiento de Estadsticas de pagos dentro de 30 retornos y moras. das de la facturacin. Tasa de suspensin por causa de falta de personal del 0%. Estudio del personal optimo por dpto.

Cliente

Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Cero quejas recibidas Seguimiento del en procedimientos de protocolo de traslados. traslados. Reducir al 0,1% la suspensin de operaciones. Informe de causas de suspensiones.

Cero quejas recibidas Mejorar protocolo por falta de de difusin. informacin. Cero quejas y reclamos por atencin. Encuesta de satisfaccin.

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Universidad Autnoma de Chile Escuela de Negocios Auditoria Control de Gestin Perspectiva Objetivos Estratgicos s Indicadores
Estadstica de cumplimiento de guas, Normas y Protocolos. Monitoreo de la calidad de los procesos y de la satisfaccin de los usuarios. Bajo porcentaje de suspensiones de cirugas programadas. Inicio puntual de intervenciones mdicas. Sistemas flexibles de horas para las consultas e intervenciones mdicas. Instancias de disponibilidad de pabellones v/s rechazos. Disp. de equipamiento e instrumental v/s informes de faltantes. Competencia tcnica del personal. Planificacin del trabajo. Motivacin del personal. Sistemas de recompensas. Plan de rotacin de personal. Bajo % de errores de programacin.

Metas
Guas y protocolos establecidos para el 100% de los procesos.

Iniciativas
Elaborar manual de procedimientos.

Mejora la calidad de la atencin.

Eliminar semestralmente 2 de las causas de suspensiones de procedimientos y reclamos.

Estadsticas de causas.

Procesos Internos

Mejora de accesibilid ad y oportunida d de la atencin.

100% de atencin las 24 hrs.

Intensificacin de horarios nocturnos.

Software de disponibilidad con informacin en lnea Disponer del 100% del equipamiento establecido por protocolo. El 100% del personal debe ajustarse al perfil requerido. 100% del trabajo planificado previamente. Realizar encuesta de satisfaccin a los empleados. 80% del personal recompensado en forma variable. Rotacin del 100% de la planilla. Reducir al 0,1% errores de programacin.

Instalacin de sistema informtico para pabellones. Seguimiento exhaustivo del protocolo quirrgico. Formacin especificas a los empleados. Establecer un cargo con dicho objetivo. Identificar y trabajar en mejoramiento de insatisfacciones. Determinacin de objetivos alcanzables. Incentivar la rotacin y el aprendizaje en el personal. Informe de causas de errores.

Mejorar la Aprendizaje gestin y Desarrollo Administra tiva

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Cuadro de Valorizacin La seleccin definitiva de los indicadores sealados debe ser concebida con la participacin de los agentes interesados. Para dicha labor se pone a disposicin el siguiente cuadro de valorizacin: Cuadro detalle 1.3.Indicadores Perspectiva Financiera Aumento de facturacin de servicios. Contribuciones y pptos. Optimizar gastos. Existencia y controles de Stocks. Retornos por cobranza. Perspectiva de Clientes Disponibilidad de rrhh v/s informe de faltas. Sistema de traslado de pacientes adecuados y seguros v/s. inf. Reclamos Bajo % de suspensin de operaciones. Existencia de mecanismos de informacin clara y completa. Aumento de la reputacin del HSJ. Perspectiva de proceso inetrno Estadstica de cumplimiento de guas, Normas y Protocolos. Monitoreo de la calidad de los procesos y de la satisfaccin de los usuarios. Bajo porcentaje de suspensiones de cirugas programadas. Inicio puntual de intervenciones mdicas. Sistemas flexibles de horas para las consultas e intervenciones mdicas. Instancias de disponibilidad de pabellones v/s rechazos. Disp. de equipamiento e instrumental v/s informes de faltantes. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Competencia tcnica del personal. Planificacin del trabajo. Motivacin del personal. Sistemas de recompensas. Plan de rotacin de personal. Bajo % errores de programacin. Importancia Facilidad de medicin Comprensin por los agentes Vinculacin con la Estrategia Puntuacin Total

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DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La conformacin del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestin no debe limitarse al establecimiento del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los responsables de su cumplimentacin, ya que ms que una simple herramienta, el CMI es un autntico sistema de gestin que debe estar reflejado en el correspondiente Manual, el cual ha de contener la descripcin detallada de las siguientes acciones: - Mtodos de medida de los indicadores - Responsabilidad de la medicin - Plazos en que deben ser cumplimentados - Responsabilidad de la actuacin sobre los indicadores - Asignacin de los recursos necesarios - Vinculacin con los incentivos personales Ya se ha determinado la necesidad de que la estrategia enunciada alcance al mbito global de las actuaciones de la organizacin y por ello los indicadores deben regir la actividad de la totalidad del personal. Controller Dado la estructura y la cultura organizacional del HSJ as como en todo el sistema de Salud pblico Chileno, el gran gasto de energa que significa poner en marcha el CMI y a su vez la imperiosa necesidad de hacerlo, nos ha llevado a recomendar la contratacin de un controller. En el hospital San Jos, se requiere de un profesional, con capacidad de formar sistemas de informacin de tipo gerencial (SIG), estratgico, con un elevado sentido de asertividad y empata, con orientacin al logro y trabajo bajo presin, de tal manera de imprimir vitalidad a la organizacin y a los proyectos en curso. Debe buscar un equilibrio entre planificacin estratgica, operaciones en curso, el control interno y los compromisos de gestin de todas las unidades, presentes en la cadena de valor del hospital San Jos. A fin de lograr el mejor resultado de la organizacin en su conjunto. El Controller constituir el eje central de transmisin de la mayor parte de la informacin que generan las unidades de gestin y es el responsable ltimo de su recopilacin, elaboracin grafica, distribucin y comunicacin. Funciones a desempear: Coordinacin y control de la informacin y de sus sistemas de obtencin, distribucin y supervisin.

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Valoracin de los costos que puedan carecer de significatividad habitual: de regulacin de las disfunciones de los procesos de mejora, verificando efectividad, eficacia y eficiencia, en el logro de objetivos y compromisos de gestin. Asistencia en la elaboracin de los planes de accin, as como estimular a los mximos responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo. Ha de ser quien infunda confianza en los equipos de trabajo, favoreciendo el clima laboral. Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre las unidades de gestin del hospital, con el objeto de poder destinar en cada momento y a la persona correcta, la informacin que realmente necesiten. Controlar de manera integral los antecedentes sobre la marcha del Hospital San Jos, facilitando la informacin necesaria para el proceso de toma de decisiones de la Direccin. Ser responsable de comunicar a cada responsable el adecuado funcionamiento del Cuadro de mando, facilitndoles cuantas cuestiones precisen para educarles en su uso.

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