KAZEN KAVRAMI...........................................................................................................................4 KAZEN TERM VE YAKLAIMLARI...................................................................................................................4 KAZEN TANIMI...........................................................................................................................................7 KAZEN DEERLER.....................................................................................................................................7 KAIZENN TEMEL PRENSPLER: .............................................................................................................

10 KAZEN VE KALTE KONTROLN KAPSAMI...................................................................................................14 KAZEN VE TKK.......................................................................................................................................17 KAZEN VE NER SSTEM.........................................................................................................................18 KAZEN VE REKABET..................................................................................................................................19 KAZEN TRLER.......................................................................................................................................19 YLETRME: DOU VE BATI......................................................................................................................24 KAZEN VE YENLK...................................................................................................................................24 KAZEN.................................................................................................................................................30 BULU...................................................................................................................................................30 KAZEN VE L.......................................................................................................................................32 YETKNLMZ GSTERR. 16 BYK KAYIP................................................................................................33 KAYIPLARIN ANALZ VE KAZEN KONULARININ BELRLENMES:.........................................................................34 KAIZEN VE TOPLAM KALTE KONTROL................................................................................36 KALTE KONTROL VE NSAN KALTES.........................................................................................................36 JAPON VE BATILI KALTE KONTROL YAKLAIMLARI.....................................................................................38 PUKO DNGS (DEMNG DNGS).......................................................................................................39 TOPLUM APINDA KAIZEN....................................................................................................................42 KAZEN VE YNETM..................................................................................................................43 FONKSYONLAR ARASI YNETM ................................................................................................................44 POLTKA YAYILIMI...................................................................................................................................47 KALTE YAYILIMI......................................................................................................................................49 TOPLAM VERML BAKIM (TVB)................................................................................................................51 YNETM PROBLEMLER.............................................................................................................................64 KAZEN VE -YNETM LKLER..........................................................................................................66 YNETMDE KAIZEN..............................................................................................................................67 RKET KLTRNN DEM..............................................................................................70 MTER: KALTENN SON YARGICI..............................................................................................................70 TEDARKLERLE LKLER.........................................................................................................................71 RKET KLTRNN DEM: BATIYA MEYDAN OKUMA............................................................................71 SRE YLETRME ....................................................................................................................72 SRE PERFORMANSININ LLMES...........................................................................................................72 SRE YNETM VE YLETRLMESNDE ST DZEY YNETMN GREV VE SORUMLULUKLARI......................73 SRE YLETRME EKP LDER...............................................................................................................75

SRE YLETRME EKB..........................................................................................................................76 ETKN EKP OLUTURMA VE EKPLERN GENEL LEY...............................................................................77 EKP GELTRME AAMALARI....................................................................................................................78 DLLENDRME..........................................................................................................................................80 KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI....................................................................................81 MERCEDES BENZ TRK A..DE KAZEN...................................................................................86 GOLDATA KAIZEN..........................................................................................................................91 TOFATA KAIZEN ............................................................................................................................95 GENEL DEERLENDRME ..........................................................................................................98

KAZEN KAVRAMI Kaizen terim ve yaklamlar1 Analitik yaklam (Ynetim iyiletirilmesinde); Gemi deneyimlerin

deerlendirilmesine dayanan renim yaklam. alma Hayat Program (i niversitesi); Japon Verimlilik Merkezinin sendika yneticilerini i ynetiminin temelleri konusunda yetitiren ve bylece onlarn irket ynetimiyle daha iyi iletiim kurabilmelerini salayan eitim programdr. Deming Dngs: mterileri tatmin edecek bir kaliteye ulamak amacyla, aratrma, tasarm, retim ve sat arasndaki srekli etkileimin nemini vurgulamak zere, W. E. Deming tarafndan srekli bir dng olarak ifade edilen bir kavram. Denetleme Noktalar ve Kontrol Noktalar: Bunlarn her ikisi de farkl ynetim kademelerinde iyiletirmeye ynelik faaliyetlerin geliimini lmek iin kullanlmaktadr. Denetleme noktalar sre ncelikli kriterleri, kontrol noktalar ise sonu ncelikli kriterleri temsil eder. Bir yneticinin denetleme noktas, bir st yneticinin kontrol noktas olmaktadr. Bu nedenle denetleme ve kontrol noktalar ayn zamanda politika yaylmnda da kullanlr. Fabrika Ynetiminde Be Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktr Graham Spurlig tarafndan yaratlan fabrika ynetiminde be anahtar nokta kavramdr. Fonksiyonlar Aras Ynetim: KAZEN ve TKK da politika hedeflerinin gerekletirilmesi iin gerekli olan, departmanlar aras dzenlemedir. Kuruluun stratejisi ve planlamas belirlendikten sonra, st ynetim, organizasyonu yatay eksende ayran fonksiyonlar aras abalar iin hedefleri belirler. Fonksiyonlar aras ynetim TKKnn geliim hedeflerinin kavranmasnda nemli bir organizasyon aracdr. Fonksiyonlar aras faaliyet ynetimi Batl ynetim tekniklerini andrsa bile, hedef ve nlemlerin sonuca ulamasna gsterdii youn dikkat ile onlardan ayrlr. Grnr Ynetim: in tm unsurlaryla ilgili ak ve anlalr bilgi ve ynlendirme salayarak, iinin verimini maksimize etmesini salayan tekniktir. yiletirme: Baarl bir KAZEN stratejisinin bir paras olarak iyiletirme szc szlk anlamn amaktadr. yiletirme, standartlarn iyiletirilmesi ve korunmasna skca balanm bir dzendir. Daha geni anlamda iyiletirme, KAZEN ve yenilik olarak ifade edilir. Kaizen stratejisi iletme standartlarnn kk, kademeli iyiletirmelerle gelitirilip srdrlmesi anlamndadr. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana ynelik byk parasal yatrmn bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya kmasdr.
1

Masaaki ma, KAIZEN

Baarl bir KAIZEN stratejisi ynetimin grevinin standartlar iyiletirmek, iinin sorumluluunun ise, standartlar korumak olduunu belirtir. Japonlarn ynetim anlay, standartlar korumak ve iyiletirmek tir. KAZEN: Kaizen iyiletirme demektir. Dahas Kaizen, i, ev, zel ve sosyal yaamdaki srekli iyiletirme faaliyetleridir. Bir iyerinde uygulandnda, Kaizen yneticiler ve iiler dhil olmak zere herkesi ieren srekli iyiletirmelerdir. Kalite: Kaliteyi neyin konusunda ok az gr birlii vardr. En geni anlamda iyiletirilebilecek her ey kalitedir. Kaliteden bahsedildiinde bunu rn kalitesi olarak deerlendirme eilimi vardr. Kaizen stratejisi iinde dnldnde, en bata insan kalitesi dir. Bir iin yapta hardware( donanm), software (uygulama kurallar) ve humanware (insan) dr. Ancak humanware yerine oturduunda hardware ve software den sz edilebilir. nsanlara kaliteyi ileme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardmc olacaktr. Kalite Gvenlii: (Toyotoda ) Kalite gvenlii, rnn mteri iin tatminkr, gvenilebilir ve ekonomik olmasn salamaktr. Kalite Yaylm: Mteri isteklerini (gerek kalite zelliklerini) tasarm zelliklerine yayma ve bunlar bileen, para ve retim prosesleri gibi alt sistemlere ama tekniidir. Son 30 yldr Japonyada kalite yaylm, TKK sonucu ortaya kan ok vurgulayc bir geliim olarak saylmaktadr. Kalite Kontrol: Japon endstri standartlar (Z8101- 1981) tanmna gre kontrol, mterilerin ihtiyalarn karlayacak rn ve hizmetleri ekonomik olarak retmek zere kurulmu aralar sistemidir. Kalite kontrol ilk kez 1950de W.E. Deming tarafndan Japonyada tantldnda zerinde durulan esas nokta, retim proseslerinde istatistiksel aralar kullanarak rn kalitesini iyiletirmek idi. 1954te J.M. Juran KK kavramn, ynetim performansn iyiletirmek iin nemli bir ara olarak sundu. Bugn KK, mteri ihtiyalarn karlayacak iyiletirilmi kaliteye ulaabilmek iin, i ynetimini oluturan tm elemanlarn birbiriyle sregelen etkileimini salayan sistemi oluturmak iin kullanlan bir aratr. KK emberleri: yerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gnll olarak gerekletiren, devaml olarak firma apnda kalite kontrol, zgeliim, mterek eitim, ak kontrol ve iyiletirme programlarn yrten kk bir gruptur. neri Sistemi: Japonyada bu sistem, birey ncelikli KAZENe fazlasyla entegre bir sistemdir. Tasarm, bir firmann stratejisi iinde iyi planlam, tamamlanm ve herkese 5

duyurulmutur. st ynetimin duyarll, karlkl bilgi ak ve dl sisteminin gelitirilmesi sisteme olan ilgiyi arttrr. Japon tarz neri sistemi, Amerikan tarz sistemlerdeki ekonomik ve finansal teviklerin aksine alanlarn moralini glendirmeye ve yapc katlmlarn salamaya arlk verir. Politika (Japon Ynetiminde): Japonyada bu terim yl bazndaki ama ve hedefleri belirlemekte olduu kadar, uzun ve orta vadeli ynetim hedeflerini belirlemekte de kullanlr. Politikann bir baka yn de hedef ve nlemlerden, yani ama ve aralardan ibaret olmasdr. Hedefler genel olarak st ynetim tarafndan belirlenen sat, kar ve pazar pay gibi saysal deerlerdir. Dier taraftan nlemler, bu hedeflere ulamay salayacak zel uygulama programlardr. Byle zel nlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandr. st ynetimin hem hedefleri hem de nlemleri belirlemesi ve daha sonra bunlar organizasyon bnyesine yaymas gereklidir. Politika yaylm: Bir Kaizen programn dorudan ksm yneticileri ile ve dolayl olarak fonksiyonlar aras organizasyonla yerine getirme prosesi. Proses ncelikli ynetim: Sadece sonucu gz nnde bulundurmayan, ayn zamanda insana ncelik veren bir ynetim tarzdr. Proses ncelikli ynetimde, ynetici alanlarn ilerini yapma tarzlarn iyiletirici abalar desteklemeli ve tevik etmelidir. Bu tarz bir ynetim uzun vadeli bir bak as ve genellikle davran deiimi gerektirir. dle layk olmak iin baz ltler, disiplin, zaman ynetimi, yetenek gelitirme, katlm ve ilgi, moral ve iletiimdir. KAZEN stratejisinde bu ltlere P kriterleri denir. KAZEN stratejisi, P kriterlerini tevik edici bir sistem oluturmak iin gerekletirilen bilinli abalarn firma iin rekabet alannda nemli avantajlar salayacan savunur. PUKO Dngs: PUKO dngs-Planla, Uygula, Kontrol et, nlem al- Deming dngsnn bir adaptasyonudur. Deming dngs aratrma, tasarm, retim ve sat arasnda sabit bir etkileim ihtiyacn vurgular. PUKO dngs ise btn ynetim faaliyetlerinin Planla, Uygula, Kontrol et, nlem al sisteminin dikkatli uygulanmasyla iyiletirilebileceini ngrr. Seven up kampanyas: 1975te Nissan Motorsda KAIZEN programnn bir paras olarak dzenlenen kampanyann slogan.

Kaizen Tanm Kaizen, Japonca deiim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluur, srekli gelime anlamnda kullanlmaktadr. Bu szck, bir felsefeyi, bir yaam tarzn ifade etmektedir. Japonlara gre her geen gnn bir nceki gne gre daha iyi olmas iin evde, ite ve sosyal yaamda srekli bir aba iinde olunmas gerekir.

Kaizen Deerleri

1950 yllarnda Japon iadamlar, sanayilerini gelitirmek ve verimliliklerini artrmak iin Amerikan endstri verimliliinin srlarn aratrmaya Amerikan firmalarn ziyarete gitmekteydiler. Baz endstri aralarn incelemek ve bunlar kendi iletmelerinde uygulamak zere birok teknik gezi dzenlemekteydiler. Dzenli olarak yaptklar bu gezilerde dikkate deer olduka veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler iinde kalabilmekteydiler. rnek vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan daki River Range elik iletmesinin yllar gemesine ramen - ki 25 yl sonra bile- hala ayn fabrika oluu ve hibir deiikliin olmamas Japon i adamlarn hayrete drmeye yetiyordu. Toshiba Aratrma Gelitirme Merkezinin bauzman Fujio Unibe Japonyadaki fabrikalarndan birinde alan bir iiye rastlamakta ve iiye kendisinin fabrikay 10 yldr grmediini syleyince ii ona fabrikay imdi grmelisiniz, tanyamayacaksnz! demitir. Bir Toshiba fabrikasnda retim hatlarnn drtte birinin, 1984te bir haftalk yaz tatili sresinde deitirildii sylenmektedir. Japon grup yeleri fabrikalarda yaptklar incelemelerde fabrikalarn demodeliinden dehete dmlerdi. retim aamasnda hala tayc bantlarn kullanlmasna ve bunlara ek olarak sadece iilerin deil, ziyaretilerin bile hibir gvenlik nlemi olmadan bu bantlarn zerinden veya altndan gemelerine olduka armlard. Japon iletmecilere gre iilerin gvenlii dikkate alnmyorsa, ynetimin varlndan sz edilemez eklinde bir gre sahiptiler. Modern Japon iletmelerinde tayc bantlar pek kullanlmamakta ki kullanlsa bile yeterli gvenlik nlemleri alnmaktadr. te bu noktada karmza Japonlarn Amerikan iletmelerinden daha ok ii gvenliine nem verdikleri grlmektedir. Fabrikalardaki bunca olumsuz gzlemlere ramen Batdaki aratrmalar ve gelitirilen projeler orijinallik ve yaratclk bakmndan olduka gelimitir. Fakat yine de Japon yneticilerle Batl yneticilerin retim yaklamlar olduka byk farkllklar gstermektedir.

Aratrmalara gre, bir Japon fabrikasnn eyrek yzyl boyunca deimeden kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir dncedir. Japonlarn ynetime yaklam tarz yeni bir kavramn douuna sebep olmaktadr. Japon firmalarnn artk srekli gelien ve deien rekabet gcne nasl kolayca ulaabildiklerini gsteren bir kavram gerekmektedir. Dier bir ekilde ifade etmek gerekirse yeni fikirlerin Batdan geldii halde en gelimi fabrika, enstit ve teknolojinin saysz rnei Batda bulunduu halde, yine Batda 1950lerden beri ok az deien fabrika yapsn aklamak olduka gtr. Deiimin varl herkes tarafndan kabul edilir. Aslnda yneticilere den en byk grev deiimin nasl ynetileceidir. Japonyada deiim bir yaam tarz olarak benimsenmekte ve birok deiim tr aklanmaktadr. lk olarak; kademeli ve ani deiim olarak kendi iinde ikiye ayrlabilir. Yukardaki aklamalardan da grld gibi Batda kademeli deiimden sz etmek olas deildir. Japonlarn ve Batllarn deiime bu farkl yaklamlar onlarn yaam tarzlarndan, sahip olduklar toplumsal deerlerinden ve kltrlerinden ileri gelmektedir. Ani deiimleri herkese kolay kavranr ve bu deiimler insan heyecanlandrr. Tm bunlarn sonucu olarak deiimin Japonyada nasl anlald ve Batda nasl grld arasndaki temel farka KAZEN kavramyla ulalr. Japon irketler iin KAZEN olduka doal ve anlalr bir kavram olmaktadr. Masaaki mann yurtdnda daha ok Batda yapt almalarda edindii tecrbeyle, KAIZEN kavramnn Batl irketlerin pek ouna yabanc olduunu ya da ok az tanndn grmektedir. in kts, Batllar KAIZENin ieriini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki deiime gsterilen diren aslnda, Avrupa ve Amerikan irketlerinin eyrek yzyl boyunca nasl deimeden kalabildiini gstermektedir. KAIZENin z ve ierii olduka basit ve anlalr. yle ki; KAIZEN iyiletirme demektir. Yneticilerden iilere uzanan srekli iyilemeyi temsil eder. yerinde, sosyal yaamda, aile yaantsnda srekli iyilemenin olmasn belirten bir Japon felsefesidir. II. Dnya Sava sonras, Japonlarn ekonomik mucize diye tanmlanan verimlilik hareketini, akademisyenler, iadamlar ve gazeteciler birlikte incelemilerdir. Toplam Kalite kontrol, kk grup faaliyetleri, otomasyon, endstri robotlar ve i ilikileri gibi faktrler zerinde younlalmaktadr. Aslnda KAIZEN pek ok uygulamay iinde barndran emsiye bir kavramdr.

ekil 1.1: KAIZEN emsiyesi II. Dnya Savandan sonra birok Japon irketi her eye en bandan balamak durumunda kald. Yaplan ynetimle her gn bir adm teye gitme prensibine uyuldu. Ayakta kalabilmek iin KAIZEN kanlmaz bir ynetim ekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde aslnda 1960larn istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlay bulunmaktadr.

ekil 1.2: KAIZEN lkeleri

KAIZENin temel prensipleri:

1. Problemi kabul edin. 2. ok para gerektirmeyen projeleri sein. 3. nce "bizim" problemlerimize bakn "Onlarnkine" deil, 4. Tek l ekonomik kar olmamaldr. 5. ncelii saptayn. Projeyi kalite, maliyet, datm vs. ilkelerine daya olarak yrtn. 6. Planla, yap, kontrol et, harekete ge (PDCA) evrimin izleyin 7. Doru zm aralarn kullann. KAZENin problemlere yaklam HOGELDNZ PROBLEMLER eklindedir. nk; Problem olmayan yerde gelime de olamaz. Problemler, byk ksm su altnda kalm potansiyel sorunlarn su yzene kan ksmlardr, su Ykseklii azaldka daha ok grnr hale gelirler. Blmler (Departmanlar) aras engelleri kaldrmak gerekir. KAIZEN'de aada belirtilen tavrlar iine girmemek ok nemlidir. OLUMSUZ TAVIR ALMA; Bunun zerinde alamayacak kadar ok megulm. yi bir fikir fakat zaman uygun deil, Btede yok Teori, uygulamadan farkldr. Senin baka iin yok mu? Bence bu sylediin irket politikasna uymaz. DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ; Bu bizim iimiz deil, brakalm da onu bakas dnsn. Sen iinden memnun deil misin? Bu yeni bir ey deil, onu herkes biliyor zaten, Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. Onun sorumluluunu alacak durumda deilim. Daha iyi bir fikrin yok mu? Kaizen yaklamnn problemler konusunda insana basks : NSANLAR VE PROBLEMLER ; nsanlar problem deildir. 10

 nsanlar sulamak problemi zmez. Cevap: nsanlar problem zc (bireyler) haline getirmektir Ynetim sistemi olarak bakldnda farkl uygulamalar da kapsayabilecek olan Kaizennin gnlk hayat boyutunda, dayand temel e verimliliktir. Kaizen srekli ve kk geliimlerle verimliliin arttrlmas amacn tar. Verimlilii arttrmak iin kullanlan yntemlerden biri tasarruftur. Ya da israf nlemek. rnein, Japonlarn bisikleti sklkla kullandklar lkemizde bilinmektedir. Bu alkanln znde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Ayn ekilde zel otomobil ya da otobsn yerine tren kullanmnn ok daha yksek oranda olmasnn sebebi de ayn felsefenin uygulanyor olmasndan kaynaklanmaktadr.

nsancllatrmak Kaizen iin yapabileceimiz bir baka tanm insancllatrmak olabilir. Kaizen insana akln ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gsterir. yle ki insann doasnda srekli daha iyi bir dnya iinde yaama drts vardr. Hep daha iyi bir yaam iin abalayp dururuz. Sanrm bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geiyor. Kendimiz iin kiisel geliim hedefleri koyup, uygulam olabiliriz. Kaizen bu uygulamann devamlln, yani srekli kiisel geliimi uygulama yntemidir. Her gn daha iyiye doru bir adm atmak

Plan Yapmak Organize etmek ya da zaman daha etkili kullanmak, verimlilii arttrmann bir baka yoludur. Eer bir Japon tandnz varsa, srekli olarak bir younluk iinde olduklarn bilirsiniz. Bunun sebebi gnlk, aylk, yllk, hatta gelecek ylki k tatilinde gidecei yer iin nceden plan yapan Japonlarn says az olmasa gerek. Zaman verimli ve etkili kullanmann yolu dzenli olarak program yapmaktan gemektedir.

Dou tarz deiim Kaizen, batl felsefelerin kkten deiimlerle ksa srede sonu elde etme ynteminin tamamen ztt bir felsefedir. Kaizen, deiime odakl, kk admlarla hayatn her bir noktasn srekli olarak gelitirme esasna dayanr. Kaizen renmeye odakl bir hayat biimini destekler. Srekli 11

kiisel geliimin ve yaam kalitenizin ykselmesi iin zerinde dnebileceiz uygulama alanlarna bir ka rnek verebiliriz; retim kaliteniz (rnekler, renci iin dev ve projeler, ebeveyn iin ocuunuz), dncelerinizin kalitesi, ilikilerinizin kalitesi Kaizen her kltre uygulanabilir Kaizen felsefesinin baars, uygulama alan Japon Kltrne has bir yntem olmamas, dolaysyla farkl kltrlerde de rahatlkla uygulanabilmesidir.

Kaizen ve Ynetim

ekil 1.3: yiletirme ve Koruma arasndaki iliki ekilde grld gibi ynetimin 2 unsuru vardr: Koruma ve iyiletirme.2 Koruma iletmenin teknoloji, retim tipi, ynetim ve ileyiiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartlar korumaya ynelik faaliyetleri kapsar. yiletirme ise, var olan standartlarn daha iyiye gtrlmesine ynelik almalarn toplamdr. Koruma faaliyetlerinde ynetimin grevi ise iyerindeki standartlar belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasn salamaktr. ncelikli olarak ynetim tm ana operasyonlar iin gerekli olan irket politikalarn, kural, talimat ve prosedrleri belirlemeli ve ardndan bunu tm alanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum salanmal gerekli otorite iiler zerinde kurulmaldr. ilerin standartlara tam uyumu iin eitim verilmeli ve belirlenen standartlar alanlarn uygulayabilecei ekilde gzden geirilmelidir. Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aamada eitim ve

Masaaki ma, KAIZEN, sayfa 5

12

disiplin temel unsur olmaktadr. Japonlarn ynetim anlay tek kurala baldr. Bu kural ise; standartlar korumak ve iyiletirmek olarak ifade edilebilir. alann bulunduu konumuna gre iyiletirmeye olan etkisi deiebilir. En stteki ynetici dier bir ifadeyle kurallar koyan ve standartlar belirleyen kii iyiletirmeye, makinenin banda duran vasfsz bir iiden daha yakndr. i iinde uzmanlatka ve ile ilgili bilgi ve deneyimi arttka iyiletirmeye olan katks belirgin bir ekilde artar. Kendi iinde ve grup iinde neriler gelitirmeye balar. Japon irketleri bu sebeple en ok KAIZEN zerinde durmaktadr. Srekli iyiletirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye gtrlmekte ve retimde yeni standartlarn uygulanmasna geilmektedir. Srekli iyileme adndan da anlalaca zere daha ileri standartlar iin alldnda gerekleir. Koruma ve iyiletirme birok Japon ynetici asndan vazgeilmez iki unsur olarak grlmektedir. Bu iki unsur da kendi iinde alt balklara ayrlabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrlan iyiletirmede, KAIZEN srekli abalarn sonucunda grlen kk apta iyilemeleri anlatr.3 Yenilik ise daha ok teknolojiye dayanmakta ve yaplan yatrmlarla mevcut durumda yaplan kkl deiimi ifade etmektedir.

ekil 1.4: Ynetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasndaki iliki

Masaaki ma, KAIZEN

13

Japon ynetim anlayna gre, sadece standartlar koruyan ve bunun dnda hibir ey yapmayan irketler en kt irketlerdir ve iyi ynetilmiyorlar demektir. Kendi giriimiyle hibir deiiklik yapmayan kararlarn pazarn koullar altnda zorland zaman veren irketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve baarszlk kanlmaz bir durum haline gelebilmektedir. KAIZEN, iletmedeki herkesin katlmn gerektiren srekli bir prosestir. irket iinde herkes faaliyet srasnda KAIZENle i iedir.

ekil 5: letme hiyerarisinde KAIZEN Kaizen ve Kalite Kontroln Kapsam Kalite konusu KAIZEN iin nemli bir konudur. Kalitenin nasl tanmlanaca, nasl llecei ve kazanlara nasl balanaca nemli bir sorun tekil etmektedir. Kalitenin tanm konusunda belli bir standarda ulalamamtr. Ayn durum verimlilik iin de sz konusudur. 14

Herkese gre farkl alglanan bu iki terim, ynetim ve alanlar arasnda sk sk tartma konusu haline gelir. Kalite ve verimliliin tanm ne olursa olsun deimeyen tek yn KAIZENdir. KAIZEN tm tanmlar sadeletirmekte ve olumlu bir deer olduu iin tartlacak bir yan brakmamaktadr. yiletirme sonucu kalite ve verimlilie ulalmakta olduu iin KAIZEN felsefesi deerleri benimsenmekte ve uygulanmaya allmaktadr. Bir yerde iyiletirmenin olabilmesi iin iyiletirmeye ihtiya gerekir. Bu da KAIZENin balang noktasn oluturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiya yoksa iyiletirmeden sz edilemez. KAIZENin ba dman var olan durumla yetinmek ve problemin farkna varamamaktr. Bu ynyle problemlerin farknda olmak ve var olan durumdan rahatszlk duymak bizi KAZENE gtrr. KAIZEN, bir problem zme eklidir. Kendine zg, problemlerin zlmesinde kullanlmak zere eitli aralar gerektirmektedir. Problemlerin zlmesiyle her bir iyiletirmede bir adm ileri gitmek amalanr. yiletirmelerin sreklilii iin yaplan her trl dzenlemenin standartlatrlmas gerekir. KAZENE gre kalite, iyiletirilebilen her eydir. Bu adan baktmzda kalite bir sonu olmaktan kmakta yani rn veya hizmette deil ayn zamanda retim aamasnda yaplan her trl almayla da ilgilidir. alma biimi, makinelerin iletim sistemi, talimatlarn nasl yrtld gibi aamalarn hepsi kaliteyi oluturur. emsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimlilii ierisine aldndan ncelikli olarak KAIZENi iyi alglamal ve benimsemeliyiz. Kavramlar bulunduklar ortaya ktklar toplumun yapsna gre anlam kazanrlar. rnein; iyiletirme Batda ve Japonyada ok farkl alglanmaktadr. Batda sadece makine ile ilgili eleri ierirken, Japonyada insanla ilgili eleri de kapsar. II. Dnya Sava Japonlar iin bir dnm noktas olmutur. Yeniden balangc sahip olduklar deerler sayesinde en iyi bir ekilde deerlendirmilerdir. Bata mtevaz yaklamlarndan sonra kalite konusunda zellikle 1940 l yllardan sonra ilerlemeye balamlardr. Btn bunlarn bir sonucu olarak Japon bilim adamlar ve Mhendisleri Birliinde kalite kontrol komitesi kurulmutur. Yine bu gelime dneminde Japon Standartlar Enstits istatistiksel kalite kontrol zerinde durmulardr. Bu konuda seminerler dzenlemilerdir. lerlemek iin istatistiksel verilerden yararlanmaya balayan Japonya bu yolda ok aama kaydetmitir. statistiksel almalar Batda da dikkat ekmeye balamtr. Japonlar W.E. Demingi istatistiksel kalite kontrol daha iyi renmek adna lkelerine armlardr. Deming yapt bu ziyarette Japonlarn ksa bir srede dnya piyasasna kaliteli rnlerle hakim 15

olacan ngrmtr. Srekli iyiletirmeyi salayacak en nemli kalite kontrol aralarndan biri olan Deming Dngs bir dier adyla PUKO dngs (planla-uygula- kontrol et- nlem al) kaliteye ncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafnda dnmesi gerektiini belirten eksende dnmesi gerektiini retmektedir.

ekil 6: retimin aamalar Japonyada btn iletiim aralarnda kalite, verimlilik gibi konular ilenmeye baland. 1960 yl Kasm aynda ilk ulusal kalite kontrol ay kutland. Kalite kontrol emberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altna alnd. ember faaliyetleri maliyet, i gvenlii ve verimlilik gibi alanlarda younlamakta ve bunun yannda dolayl bir ekilde rn kalitesini iyiletirmekle de ilgilenmektedir. Daha ok atlye ii yerletirmeleri iine alan ember faaliyetleri Japonyada verimlilik ve kalite art konusunda olduka etkindir. Genel olarak Japon irketlerinde ok sk kullanlan kalite kontrol emberleri toplam kalite kontroln %1030 unu oluturur. Japonyada rn kalitesinin daha ok retim srasnda oluturulmas gerektii dnlmektedir. zetle, Kaliteyi proseste olutur sz tm kalite anlayn ortaya koymaktadr.

16

Japonyada kaliteye ok ynl bir yaklamla yaklalmaktadr. Bunlardan biri de ynetimsel yaklamdr. Her trl endstri dallarnda uygulanan kalite kontrol retimin verimini byk lde arttrmakta ve dnyada Japonyay rakipsiz bir konuma getirmektedir. Aslnda yaplan tm bu almalar bizi KAZENE gtrmektedir. letmenin ok nemli bir paras olan KK iin irketlerde zel departmanlar kurulmaktadr. Kalitenin korunmas da byk sorun yaratabilir. Bu sebeple byk irketlerde kalite gvenlii departmanlar oluturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafndan ynetilmektedir. Kaizen ve TKK Japonyadaki TKK ile KAIZENi birbirinden ayr dnemeyiz. Buradan da anlald gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yap deildir. Batdaki kalite kontrol yaklam Japonyadakinde olduka farkl bir yap sergilemektedir. TKK daha ok ynetimle ilgili yaynlarda deil teknik yaynlarda ele alnmaktadr. Ayrntl KAIZEN almalaryla kalite gelitirilmekte ve TKK yntemleri ve aralar bakmndan srekli gelitirilmektedir. KAIZENde olduu gibi TKKda da hep bir ilerleme iinde olunmas gerektii ileri srlmektedir. rnein, istatistikte kullanlan pek ok yntem artk mhendisler tarafndan detayl bir analizle incelenmekte ve ynetimde geni apta kullanlmaya balanmtr. Japonyada TKK, iletmenin her dzeydeki performansnn iyiletirilmesinde odaklar. Balca u konular ele alr: 4
4

Kalite gvenlii Maliyetin azaltlmas

Masaaki ma, KAIZEN, sf. 14

17

retim kotalarnn karlanmas Teslim programlarnn gerekletirilmesi gvenlii Yeni rn gelitirme Verimliliin arttrlmas Tedarikilerin ynetimi

TKK tm irketin toplam performansn iyiletirmek iin bir ara olarak kullanlr. Yaplan ember faaliyetleri ounlukla atlye iine ynelik yaplan iyiletirmeleri kapsar. Ynetim daha ok eitim, sistem gelitirme, politika yaylm, fonksiyonlar aras ortak faaliyetin ynetimi ve kalite yaylm alanlarnda TKK iin aba harcamaktadr. Kaizen ve neri Sistemi Japon iletmelerinde ynetim, alanlarn neriler getirerek KAZENE katlmalarn salamak zere youn aba harcamaktadr.
5

neri sistemi, var olan ynetimin ayrlmaz bir

paras olarak grlmekte ve neri saysna gre alann performans gzden geirilmektedir. iler amirleri, amirler st yneticileri nerilerle uyarr ve retimin iyiletirilmesi salanr. KAIZENin ana konusunu oluturan neriler, emberlerin iini kolaylatrr. ilerin ok sayda neri getirmesi salanarak iiler KAIZEN stratejisine dhil edilir. KAZENE gre ynetim gnnn tamamn yaplan nerilere ayrabilir, bunun sonucunda eitli dl trenleri dzenleyerek bireysel ve grup almalarn destekler. Bylece alanlarn arasndaki rekabet krklenir ve kazanma istei sayesinde irket iin faydal neriler oluturulur. Getirilen her neri aslnda mevcut durumu sorgulamamza neden olmakta ve baz eylerin yanl gittiini grmemizi salar. Bu konu zerinde younlamamz salayarak mevcut durum iyiletirilmesini salar. i kendi nerdii iyiletirmeyi uygularken daha istekli olacaktr. Bu da i veriminin artmasna yol aar ki maksimum kara ulaabilmek iin i veriminin arttrlmas gerekir. iler nerileriyle standartlarn gelitirilmesine katk salarlar. rnek vermek gerekirse; Toyota Motor ynetim kurulu bakan Eiji Toyoda bir rportajnda : Japon iilerinin zelliklerinden biri de, elleri kadar zeklarn kullanmalardr. ilerimiz ylda 1,5 milyon neri getirir ve bunlarn %95 i uygulamaya konur. Toyotann atmosferinde iyiletirme istei elle tutulacak kadar somuttur.
5

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 15

18

Kaizen ve Rekabet Japonya ile balantl olan Batl irketlerin gzlemledikleri ve gzlerine arpan ilk durum Japon irketleri arasndaki youn rekabet ortamdr. Japonyann i pazarndaki bu rekabet ortam onu d pazarda da rakipsiz klmaktadr. Pazar paylarn artrma yolunda, pazara daha yeni rnleri en gelimi teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma gelmektedirler. Rekabetin asl gc fiyat, kalite ve servis olarak karmza kar. Japonlar kendi aralarndaki rekabeti ylesine abartmlardr ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle yarmaktadrlar. Kaizen Trleri Japonyada ve Batda ilerlemeye ve iyiletirmeye nasl bakldndan daha nceki blmlerde bahsedilmiti. zellikle, Japonlarda Kaizen felsefesi ile Batllarn yenilikte odaklanan ilerleme anlay karlatrlmaya allmtr. Buradan elde edeceimiz bilgilerle Kaizeni blmde inceleyebiliriz: Ynetim ncelikli KAIZEN: Japon ynetimi, genel olarak bir yneticinin zamannn en az yarsn iyiletirmeye ayrmas gerektiine inanr. Ynetimin zerinde alt Kaizen konular meslek ve mhendislik bilgilerini, karmak problem zme yeteneini, PK yntemlerini ierir. Burada Kaizen takmlar, proje takmlar ve alma takmlar gibi grup yaklamlar kullanlr. Bu gruplar KK emberlerinden olduka farkldr, nk bunlar ynetim ve destek personelinden olumaktadr ve faaliyetleri, ynetim grevinin rutin bir paras olarak benimsenir. Grup ncelikli KAIZEN: KK emberleri, gnll ynetim gruplar ve problem zme tekniklerini kullanan kk gruplarca gerekletirilir. Bu yaklam PYDH dngsn gerektirir. Ekipteki yelerce, sorun belirlemenin yan sra, nedenlerin belirlenip analiz edilmesi, kar nlemlerin gelitirilmesi ve yeni standartlarn/prosedrlerin oluturulmasn ierir. Kk grup almalarnda ii-ynetim ilikileri byk lde iyiletirme gsterir. iler yeni bilgi be beceriler kazanrlar. Japonyada uygulanan kk grup faaliyetlerinden rnekler: a. Aileler iin fabrika turlar, b. Aileler iin sosyal faaliyetler, c. iler iin irket armalar, d. Blmler aras yarmalar, e. Yeni iiler iin ho geldin partileri, 19

f. irketin fabrikalarna geziler, g. irket bltenleri, fabrika gazeteleri, h. En son irket haberlerinin radyodan duyulmas, i. Ynetim Kurulu Bakannn cret zarf iine konmu mesaj, j. Ak hava toplantlar, k. irket ii Rekorlar Kitab, l. st dzey yneticileri ile dzenli grme. Gzel bir Uygulama: 1972 ylndan buyana her yl Japon irketlerinden 500 gen lider, Filipinler ve Hong Konga alan Coral Princes gemisinde 16 gnlk bir seminer iin bir araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki gnlerini, konularnda uzman olan yneticilerden liderlik, iyerinin canlandrlmas, z gelime ve kk grup faaliyetleri gibi konulardan oluan bir dizi konferans dinleyerek geirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini tartrlar. Ama, ileride Japonyann belkemiini oluturacak liderlerin yetitirilmesidir. Hitachide Kk Grup Faaliyetleri- Snrl Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar: Hitachi grubunun nde gelen yelerinden birinin zirveye meydan oku adl zgn bir hareketi vardr. Bu hareketin en nemli aya kampanyalardr. Kampanya hareketleri iilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletiimle moral salayacak ekilde yrtlr. Ynetim bu kampanyalarn, iinin moral ve ilgisini korumak zere sreklilik tamasnn nemli olduunu dnmektedir. Hareketin sekreteri kampanyann konularn tartmak zere ana blmlerin mdrleriyle her ay toplant yapmaktadr. Bu kampanyalar drt ana kategoride toplanmtr:

Zevkli bir iyeri yaratma Sal iyiletirme Tasarruflar; maliyeti azaltma Var olan sorunlara zm bulma Ayr gruplar tarafndan yrtlen kk grup faaliyetlerinden farkl olarak

kampanyalar, katlmak isteyen herkese aktr. Kampanya sekreterlii tarafndan kampanyann konusu belirlendikten sonra, dzenli haftalk toplantlarla aklanr. Ayrca duvarlara kampanya bltenleri aslr ve kapda bildiriler datlr. lk kez 1979da balatlan kampanya uygulamalarndan buyana, ok eitli konularda 50den fazla kampanya gerekletirilmitir. Uygulanan deiik kampanyalardan baz rnekler:

20

Fabrikada 2000deb fazla floresans lamba bulunmaktadr. Her elektrik dmesi birden fazla amaktadr. ou kez sadece bir iki a gereksinim vardr. Her lambaya bir ama kapama ipi ekleme kampanyas elektrik israfn nlemek zere balatld. pler balandktan sonra kampanya yeleri, le yemei arasnda iki kiilik devriye oluturdu. Bu kampanyann sonucunda, baz ksmlar elektrik harcamalarn %30 orannda azalttlar.

Ynetim yeni krtasiye siparilerinden tasarruf ederek, bteyi daraltmaya karar vermiti. Kullanlmayan krtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek zere bir kampanya balatld. Aralarnda kalemlerin, mektup ktlarnn, zarflarn, klasrlerin ve silgilerin bulunduu ve yaklak deeri toplam 100.000 yen olan 3000den fazla malzeme topland.

ilerin 43 kmlik bir yrye katlmalarn salamak zere bir kampanya balatld. Kampanya sekreterlii bir Cuma gecesi dolunayda ay yry dzenlendi. Yakndaki dalarda yaplan bu yrye 20den fazla ii katld. Bu yry grup dayanmasn arttrmada ve yelerin birlikte hareket etmelerinde ok etkili oldu.

Kampanya lideri, baarl bir kampanyann u nitelikleri tamas gerektiini sylyor: Toplant, blten, bror ve posterlerle dzenli bilgi salanmaldr. Ayrca kampanya liderleri faaliyetlerini ayr bltenler eklinde sunmaldr. Aratrma ve dier kampanya faaliyetlerinin sonular derhal rapor edilmelidir. Bunu daha ilgin klabilmek iin ok sayda fotoraf kullanlmaldr. Kampanya, elenceli ve zevkli bir ekilde yrtlmelidir. izgi kahramanlar, karikatrler ve dier uyarlamalar olabildiince fazla kullanlmaldr. Kampanyalarda gnlk konular da iermelidir. Bunun iin kampanya liderleri medyadaki yeni haberler, reklmlar ve makaleleri yakndan izlemelidir.

Birey ncelikli KAIZEN: neri sistemi, birey ncelikli Kaizen gerekletirilmesine ve kiinin daha ok deil, daha akllca almasn salamaya ynelik bir aratr.

21

Canonda camlar temizlemek iin olduka pahal temizleme ktlar kullanan bir ii, sper markette satlan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediini kefetti. Bu nerisini ynetime sunduunda onayland. neri sistemleri: kinci Dnya Savandan sonra ABDne giden Japon yneticiler neri sistemini renip kendi irketlerinde uygulamaya baladlar. Amerikada uygulanan neri sistemi ekonomik yararlar zerine durur ve sanayi ve KOBlerin yarsnda uygulanmaktadr. neri sisteminin gelimesi, kk grup faaliyetleriyle birletirilmesi ve kademe yneticilere, nerileri gzden geirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle salanabilir. Canonun neri Sistemi: Canonun neri sistemi, yneticiler dnda ve geici iilere yaygnlatrlmtr. Ayrca grup nerileri ve ortak nerilere tevik edilmektedir. 1983te Canon alanlar 390.000 neri sundular. neriler iin yaplan toplam harcama 1.08 milyon USD idi. i nerisini, zerinde be neri iin yer bulunan bir neri formuna yazar. Ustaba formu inceler ve gerekletirmek iin gerekli nlemleri alr. neri ou kez szle yaplr ve uygulandktan sonra yazl duruma getirilir. neri, olumlu olarak deerlendirilirse, incelenmek zere fabrika komitesine sunulur. Onaylanrsa, parasal dllendirme yaplr. Geri evrildiinde ise, iiye irket kooperatifinden eya almak iim kullanabilecei bir kupon verilir. Canon neri sistemini bir baka zellii de, yaam boyu artan dl sistemidir. Her neriye belirli bir puan verilir sistem balangcndan beri en fazla puan toplayan 20 kiiye her yl Bakanlk dl verilir. dln sahibi, 1350 USD ve bir altn madalya alr. Her yl ayn kiilerin bu dl alabilecei dncesiyle, onun ierisinde en ok puan toplayan 30 kiiye ayrca Bakanlk dl olarak 450 USD ve gm madalyalar verilir.

22

ekil 1.8: KAIZENde proses ncelikli ve sonu ncelikli ltlerin karlatrlmas P ltleri uzun erimlidir, kiilerin abalarna yneliktir ve davran deiiklikleri gerektirir. S ltleri daha dorudan ve ksa erinimlidir. Aylk toplant says, toplantya katlm oran, ka sorun zld, sunulan rapor adedi vb. rnekler P ltlerine, retim hacmi, kar oran sat rakamlar vb. rnekler ise S ltlerine girer. S ltleri iin verilen dller, salanan kar ve tasarruflar dorultusunda para dlleridir. P ltleri iin verilen dller daha ok onursaldr ve tannma eklindedir. Toyota Motorda en prestijli dl Bakanlk dldr. dl, bakan tarafndan bizzat verilen bir dolmakalemdir. Proses ncelikli dnce ekli, proses ve sonu, amalar ve aralar, hedefler ve ltler arasnda bir kpr kurar. Bu dnce eklinde yneticiler disiplin, zaman iyi kullanma, beceri gelitirme, paylama ve katlm, moral ve iletiim zerinde younlarlar. Ksaca, ncelii olan nsandr.

23

ekil 1.9: KAIZEN trlerinin arasndaki farklar

Ynetim ncelikli Aralar Kaizen Kapsam Hedef evrim Kazanm Destekleyici Sistem yetenek Yneticiler Yedi istatistiksel ara Yeni yedi ara

Grup ncelikli Kaizen ara

Birey ncelikli Kaizen Yedi Saduyu Yedi Ara

istatistiksel ara Yeni yedi Profesyonel

veKalite emberi yeleri Herkes Herkes kendi

Profesyoneller Sistem ve lemler zerindeAyn saha ierisinde odaklar Proje sresince

alannda Tamamlanmak iin drtHerhangi bir zaman neri sistemi grupneri Sistemi

Devam eder veya be ay Ynetim ne kadar seerse Ylda 23 Hat ve kurmay proje takm Kk faaliyetleri KK emberleri

Gerekletirme Bazen Maliyeti Sonu yatrm gerekir Yeni sistem ve iyiletirilmesi Yn

neri sistemi kararounlukla pahalPahal deildir

gerekletirmek iin kkdeildir tesisinYksek moral Katlm Kademeli grlr iyileme Mevcut durumda belirgin iyileme Yksek moral Kaizen duyarll

Deneyim kazanma zgeliim ve Kademeli ve Kademeli grlr iyileme ve grlr iyileme

yiletirme: Dou ve Bat

Kaizen ve Yenilik lerleme konusunda birbirinden farkl olduka ok yaklam vardr. Kademeli ilerleme ve tek byk admda ilerleme yaklam birbirine zt iki yaklam trdr. Japonlar genellikle

24

ufak admlardan oluan kademeli ilerlemeyi benimserken, dier taraftan Batllar tek byk adm yaklamn tercih ederler. Aadaki tablo Japon irketleri ile Batl irketler arasndaki fark aka ortaya koymaktadr.

JAPONYA BATI

KAIZEN Gl Zayf

BULU Zayf Gl

ekil 1.10: Japonya ve Batda KAIZEN ve bulu arasndaki farklar Bat yaklam: retim belirli standartlara gre srerken, te yandan aratrmaclar laboratuarlarda Ar-Ge almalarn srdrmektedir. retim yapanlarla aratrma yapanlar farkl insanlardr. alma bitince, yaplan bulu uygulamaya konur ve gelime dzeyinde bir srama salanr. Artk yeni bulua kadar retim, yeni standartlarda srecektir. Kaizen yaklam: Belli bir zaman iinde ok sayda kk iyiletirme, gelitirme yaplabilirse, bunlarn toplam etkisiyle, klasik gelime hzna yakn ve bazen ondan da hzl bir gelime trendi yakalanabilir. Batl yneticiler, byk teknolojik atlmlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir yenilikle ilgi oda haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduunda kulaa pek ho gelmez. nk belirli bir sre gerektirir ve sonular hemen fark edilmeyebilir. Batda belli olan ve kullanlan teknolojik bir sistem iin st ynetimin destei rahatlkla alnabilir. nk bunlar var olan retim sistemini tamamyla deitirebilecek kkl yeniliklerdir. Fakat ayn iinin kulland makine ile ilgili nerileri ou kez dikkate alnmaz. Aadaki tabloda KAIZEN ve yenilik karlatrlmaktadr. Kaizen ile yenilik arasndaki en byk fark Kaizenin gerekletirilmesi iin byk yatrmlara ihtiya duyulmamasna karlk, srekli bir abay ve ie adanmay gerektirmesidir. Bu iki kavram arasndaki fark merdiven ile yoku arasndaki farka benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven tr ilerlemeye yol aaca varsaylr. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alr. Sonu itibariyle Kaizen ve yenilik yaklamlarnn kyaslamasn aadaki maddelerle yapabiliriz. Bireysellik yenilikte ortaya kar. Kaizende ise takm almas nem kazanr. Yaratcla oranla uyarlama yetenei Kaizende hakimdir. 25

Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yneliktir. Kaizende daha ak ve daha kapsaml bilgi iletimi mevcuttur. Byk sramalardan ziyade srekli olarak kk admlarla ilerleme mmkndr. Yenilik dnen irketler yeni teknoloji araylarna, Kaizen ise var olan teknolojiyi

iyiletirmeyi dnen almalarla ilgilenir.

26

ekil 1.11: Gelime ve zamana bal olarak KAIZEN yaklamlar KAIZENi dier sistemlerden ayran en nemli nokta, karmak bir teknik gerektirmemesidir. Kalite kontroln yedi arac gibi( Pareto diyagramlar, sebep sonu diyagramlar, histogramlar, kontrol noktalar, serpilme diyagramlar, grafikler ve kontrol tablolar) basit tekniklerle KAIZEN kolaylkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan ok farkl olarak byk sermaye ve kkl bir deiim gerektirmektedir. KAIZEN, kk ve srekli deiimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sra ani patlamayla ortaya kan magma gibidir 6. KAIZENin verimli ve etkin bir ekilde uygulanabilmesi iin srekli bir abay gerektirdiinden alann sabrl olmas gerekir.
6

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 25

27

Yenilik sonucu oluturulan, yeni sistemin korunmas ve srekli ileriye gtrecek faaliyetler yaplmaldr. Yaplmad takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktr. Doadaki her yapda olduu gibi var olan her sistemin gerileme aamasna geiini engellemek iin KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanmas ile gerileme durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem gelitirilebilir ki Japon irketlerin aslnda yaptklar sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karsnda yenilik srekli kan kaybederken, KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye gtrlebilir. KAIZEN felsefesine gre nce standartlarn korumas sonrasnda ise gelitirilmesi beklenen bir sonutur.

ekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasndaki iliki

KAIZEN yaps itibariyle herkesin abasn gerektiren bir sre olarak karmza kar. KAIZEN felsefesinin yaatlabilmesi iin ynetim ve alanlarn srekli bir etkileim iinde olmas gerekir. nsan merkezli bir felsefe olmas sebebiyle KAZENE yatrm bir bakma insana yatrm demektir. Yenilik ise daha ok paraya ve teknolojiye yatrm yapar. KAIZEN yava gelien ekonomi tryle uygunluk gsterir. Kk admlarla emin bir ekilde ilerleyebilmesi iin ekonominin dalgalanma yapmamas KAIZENin etkinlii asndan nemlidir. Yenilik ise bir sray eklinde en yksee varabilmek iin ekonomide de birtakm

28

deiikliklerin olmasn ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZENin maddi geri dnm daha kolaydr. Bir Japon ynetici, satlar %10 artrmak son derece zordur; fakat retim masraflarn %10 azaltmak o kadar zor deildir szyle retim srecinin her aamasnda KAIZENi uygulayarak istediimiz hedeflere ulaabileceimizi sylemek istemektedir. 1950 yllarndan nce Batda da iyiletirmeye ynelik almalar srdrlmtr. Ynetimlerin baa banoktasyla ile ilgilenmeleri sonucu iyiletirmeye yaplan almalar yok edildi. II. Dnya Savandan sonraki dnemlerde gelien teknolojiyle birok irket teknolojiye dayal yeni rnler gelitirmeye alt. Piyasann artan talepleri karsnda, yneticiler yenilikten yenilie koarken kk iyiletirmelerden kazanc dikkate deer bulmadlar. O dnemdeki Batl birok ynetici ufak iyiletirmeler yerine tm yatrmlarn yenilik iin kullandlar. Onlardaki yenilik yaklamn krkleyen asl sebep, finans kontrolne ve muhasebeye verilen nemin artmasdr. irketlerin oluturduklar ayrntl muhasebe ve finans raporlar sayesinde yaplan her trl faaliyetin girdi ve kts kolaylkla takip edilebilir hale geldi. Yaplan her trl i iin rapor verilmesinin zorunlu olduu durumlarda iyiletirme kavram byk hasara urar. yiletirme yaps gerei yava fakat kesin sonuca gtren bir unsurdur. Etkilerinin gzle grlmesi uzun zaman gerektirebilir. Batl irketlerin birou KAIZEN felsefesinden yoksundur. nk yaplan iyiletirmeler ynetim tarafndan dllendirilmez. alann bu konuda krklenmemesi iyiletirmeye olan hevesin azalmasna sebep olur. Bilimsel i aratrma laboratuarlarnda rnn retiminden pazara ulaana kadar olan zinciri gstermektedir.

ekil 1.13 : Toplam retim zinciri Teknolojinin zenle tasarma uygulanmas gerekmektedir. yiletirmenin iki nemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukardaki zincirin her aamasnda kullanlabilir. Yenilik daha ok bilim ve teknoloji alannda kendisini gsterirken, KAIZEN ise aratrma gelitirme almalarnda kendisini gstermektedir. Bu balamda zetle aradaki ilikiyi yle anlatabiliriz:

29

KAZEN 1. Etki 2. lerleme 3. Tempo 4. Deiim 5. Katlm 6. Yaklam 7. Tarz 8. Kvlcm Uzun vadeli, uzun sreli ancak heyecan verici deil Kk admlarla Srekli ve dzenli gelierek Kademeli ve srekli Herkes oulcu, grup

BULU Ksa vadeli, heyecan verici Byk admlarla Aralklarla ve geliimi dzensiz Birdenbire ve geici Az sayda Kii abalar,Kat bireysellik, bireysel fikir ve abalar Ykma ve yeniden kurma Teknolojik atlmlar, yeni

sistemsel yaklam Koruma ve iyiletirme Konvansiyonel bilgi, yatrm,

ada 9. Uygulama iin gereksinim Kk 10. aba ynelimi 11. Deerlendirme kriteri 12. Avantaj 13. lgi alan 14. Bilgi 15. Eilim

keifler, teoriler korumayaByk yatrm ve korumaya ynelik az aba Teknoloji

dnk youn aba nsan

Daha iyi sonuca ynelik yntemKar amacna ynelik sonular ve abalar Yava gelien ekonomilerde iyiHzl gelien ekonomilere daha iler Ayrntlara ilgi Ak paylalan bilgi Prosese ynelik uygun Byk sramalara Ilgi Gizli-sakl bilgi (know-how-patent) Sonuca Ynelik

ekil 1.14: KAIZEN ve bulu Batda yenilik baskn bir kavramken, Japonyada KAIZEN kavram vurgulanmtr.

30

KAIZEN ile yenilik arasndaki ilikiyi daha iyi anlamak iin aadaki ekil bize nemli ipular verir:

ekil 1.15 :Batl ve Japon iletmecilerin rn alglamalar lk bata yukardaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha ok kullanlmasyla aadaki durum meydana geldi:

ekil 1.16: Yakn gelecekteki Japon rn yaklam

retim anlaynn srekli deimesiyle Japonlarn rakiplerine kar stnlkleri srekli artt. Nomura Aratrma Merkezinden, Masanori Moritani, Japon irketlerinin teknolojik adan ok ileri alanlarnda bile KAIZEN yaparak gelime gsterdiklerini belirtiyor. Moritani rnek olarak, yariletken lazeri gsteriyor. Yariletken lazer almalarnn hedefi, g dzeylerini arttrmak ve ayn zamanda maliyet giderlerini drmektir7. Bu gelitirilen teknoloji dier retilen rnlerde de kullanld.

Masaaki ma, KAIZEN, sf. 32

31

Bir Japon elektronik firmasnda kompaktdiskalar iin gelitirilen bir yariletken lazer 1978de 500,000 Japon Yenine mal olurken yaplan iyiletirmelerle bu maliyet 1980de 50,000 yene ve 1981 baharnda 10,000 yene drld. 1982de ilk kompaktdiskalar piyasaya srldnde, yariletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin drlmesiyle kalmad ayn zamanda yeni zellikler eklenen yariletken lazerler birok alanda daha ucuza kullanlmaya baland. Yeni teknolojiye her zaman ihtiya duyulmutur. Fakat bunun ne oranda nasl olacan iyi analiz etmek gerekir.

Kaizen ve l

Gney Kaliforniya niversitesi Endstri ve Sistem Mhendislii blm bakan Prof. Gerald Nadler verimliliin bir esas deil, bir l olduunu syler. 8 Bizler genellikle nemli olann verimlilii lmek olduunu sanarak, verimliliin srrn arayarak zaman geiririz Nadlere gre bu oday ok souk bulup sebebini renmeden, termometrenin ayarlaryla oynayarak zm bulmaya benzetiyor. Durumu dzeltmek iin gereken abay, atee odun atmak gibi basit bir ileme ayrmak, bir bakma PUKO dngsne bavurmak, bizi gereken zme ulatrr. Kalite kontrol de verim iin bir l olarak kabul edilir. retim prosesinde ortaya kan kusurlar denetleme ii, verimlilik zerinde olduka byk etkisi vardr. Salt denetlemenin rn kalitesinin iyiletirilmesinde hibir etkiye sahip olmamas dikkat ekmektedir. Kaliteyi iyiletirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- retim prosesini gelitirmektir. retimde kalite ve verimlilik esas alnmazsa gereklerle yzleemeyiz. Dier taraftan, Batl irketlerin yneticilerinin birounun, proses ncelikli gstergelerden haberi bile yoktur. Batl yneticiler sadece periyodik kazanlarn, raporlarn kontrol ederler ki burada sonuca nem verdikleri gzler nndedir. Bunu anlamak iin muhasebe kaytlarna ve dzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yneticinin alan destekleyici durumda olmas iin, onlarla dosta ilikiler iinde olmas gerekir. Batl ynetimlerde bu durum yok saylmaktadr. Amirlerin iilerle nasl iletiim kuraca her zaman byk sorun olmutur. rnein, Amerikal yneticiler bakalarna ait nerileri pek dikkate almazlar, kendi nerilerine ncelik ve nem verirler. Destekleyici tavrlar ok deikenlik gstermektedir. Batl yneticilerin bu konuda Japonlardan renmeleri gereken olduka ok yntem vardr.
8

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 38

32

yetkinliimizi gsterir. 16 Byk Kayp

Kayplar iki trldr: Aniden ortaya kanlar: letmeyi zor durumda brakrlar fakat tehis konmas ve zm kolaydr Kronik kayplar: ou kez kanksanmlardr ve zm iin ileri dzeyde analizler yaplmas gerekir. Ekipman Etkinliini Kstlayan 8 Byk Kayp gc Etkinliini Kstlayan 5 Byk Kayp Malzeme ve Enerjiye likin 3 Byk Kayp Ekipman Etkinliini Kstlayan 8 Byk Kayp Vardiya Sresi Ykleme Sresi 1-Kapatma Kayb alma Sresi 2-Arza Kayplar 3-Setup ve Ayar Kayplar 4-Bobin, kesici bak, vb. Deiim Kayplar 5-Balama Kayplar (retim balang ve biti) Net alma (reterek alma) Sresi 6-Hz Kayplar 7-Kk Durular(Chokote) Bota Bekleme Katma Deerli alma Sresi 8-Kusurlu rn Kayplar gc Etkinliini Kstlayan 5 Byk Kayp 1-Ynetim (talimat bekleme) 2-Malzeme Tama 3-Hat Organizasyonu 4-Maniplasyon (Elle mdahale) 5-lme ve Ayar

33

Malzeme ve Enerjiye likin 3 Byk Kayp 1- rn (p ve geri dnml skarta ve retim fireleri) 2- Enerji (boa harcanm enerji) 3- Ekonomik mrn doldurmadan devre d kalan ekipman, kalp, aparat ve el aletleri OEE - Overall Equipment Efficiency: GENEL EKPMAN VERMLL OEE Genel Ekipman Verimlilii TPM in en nemli gstergesidir OEE = K x PO x KO K:Kullanlabilirlik Durular dikkate alr: Makinelerimizin bakmllk seviyesini ve i organizasyonundaki

Kayplarn Analizi ve Kaizen konularnn Belirlenmesi:

ekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme almas Kaizen Temas bir hata kartndan veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafndan yaynlanan kayp izleme tablolarndan hareketle nerilir. Bu tablolar,

34

Tesis genelinde Kayp ncelikleri Tablosu Hat ncelii Baznda Kayplarn dalimi Tablosu Kayp Tipi Bykl baznda kayplarn Hatlara Dalm Tablosu Kayp Tipleri baznda Hatlara Dalm Tablolar (Ariza, zleme&Ayar, Iskarta, p, Otomasyon vs.) Hat baznda kayp deerleri Tablosudur.

Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylk, yllk (kmlatif) ve nceki yllar toplam olarak deiik formatta yaynlanacaktr. Kayp izleme tablolar, tesis genelinde tm Otonom Bakim panolarna ve Bakim Atlyesine aslr. Kobetsu Kaizen Komitesi tarafndan deerler her ay kontrol edilir ve tablolar gncellenir. nerilen Kobetsu Kaizen Temas, bir hafta ierisinde komite tarafndan deerlendirilir. Deerlendirme kriterleri: irket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk, Yaplabilirlik (fizibilite), Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri deme Sresi (Rantabilite) Yukardaki kriterlere uyan neriler, tesis genelindeki kayplar ierisindeki byklk gz nne alnarak nceliklendirilir. Temalarn ierii bir reel kayp veya potansiyel kayp/kazan ile desteklenerek Kobetsu Kaizenler htiya Bilgilendirme Formlar araclyla ilgili blme onaya gnderilir. Onaylanan Temalar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesine islenir. Kobetsu Kaizen nerilerinin kabul edilmesini ve ncelik almasn salamak, neri sahibinin en nemli sorumluluudur. Bunun iin, neri hazrlanrken, beklenen kazan deeri, nlenecek kayp miktar ve tahmini maliyet deerleri mmkn olduu kadar gereki ve doruya yakin olmaldr

35

KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol

KAIZEN e her yoldan ulamak mmkndr. Ulalabilecek yollar snrsz olmakla beraber, KAZENE giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduu sylenebilir. TKK, Batda sadece rn kalitesinin kontrol faaliyetleri olarak alglanmaktadr. Byle bir adlandrmann Japon tarzna uymamas yeni bir terimin ortaya kmasna sebep olmutur. Bu da irket apnda Kalite Kontrol terimidir.

Kalite Kontrol ve nsan Kalitesi

Kalite denildiinde akla ilk gelen rn kalitesi olmaktadr. Oysa TKK da insan unsuru olduka nemlidir. TKKnn ana felsefesi; insana kaliteyi ilemektir zerine kurulu bir sistemi ifade etmektedir. alanlarna kaliteyi doru anlatabilen bir irket kalite yolunda ciddi admlar atm demektir. in yaptalar; 1. Donanm 2. Uygulama kurallar 3. nsan iken TKK almalarnn merkezine insan koyar. TKK ya gre donanm ve uygulama kurallar sadece insanlar irket iinde doru yere yerletirildikten sonra dikkate alnr. KAIZEN bilincini insanlara doru bir ekilde ilediimizde, ayn zamanda onlara kaliteyi de ilemi oluruz. alma ortamnda, departmanlar aras ve departman ii ilerde ortak problemler olur ve bu sorunlarn zm iin insanlarn doru aralar kullanabilmeleri salanmaldr. alanlar problem zm iin kullanacaklar aralar zerinde tam hkimiyet salayabilmeli ki bu da ancak eitim ile olur. Problemin anlk zm pek nemli deildir. Asl ama ayn problemin bir daha tekrarlanmayacak biimde kalc olarak zlebilmesidir. Elde edilen sonular nce koruma amal standartlatrlmal daha sonrasnda ise gelitirilmelidir. Temel ama, rnlerin verimliliinin iyiletirilmesinden ok, sistemlerin verimliliinin iyiletirilmesidir. Gnmzde retilen rnlerin azlndan ikyet edilmemektedir. Bu sebeple, irketlerin gelien rekabet ortamnda kullandklar teknolojiyi srekli gelitirerek rakipler arasnda farkn ortaya koymaldr. Eski teknikler bir kenara braklp yeni teknoloji denenmeli

36

ve irkete uygun hale getirilerek verimi arttrlmaldr. Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluturulabilir. Japon Endstri Standartlarna gre kalite kontrol, mterinin ihtiyalarna cevap verebilecek rn ve hizmetleri ekonomik retme sistemidir. Tanm ise: Pazar aratrma ve gelitirme, rn planlama, tasarm, retim planlama, satn alma, sat, imalat, enspeksiyon, sat sonras hizmetler, muhasebe, personel, eitim gibi tm faaliyet alanlarnda ibirlii gerektirir. Bu ekilde gerekletirilen kalite kontrole, irket apnda kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir. Japonlara gre ister SKK ister TKK olsun her ikisinin gerek ierii rn kalitesinin kontrol edilmesinin tesinde kavramlardr. KAIZEN ve problemlerin zmne sistematik ve istatistiksel bir yaklam olarak grlen TKK olduka geni bir kavramdr. 1979da Japon elik letmelerinin bakan Mankichi Tateno, irkette TKKnn balatlacan akladnda, u 3 hedefi belirledi: 9 Mterinin isteklerini tatmin edecek rnleri ve hizmeti retmek, mterinin gvenini kazanmak, irketi, alma prosedrlerini iyiletirici, daha az hata, daha dk maliyet, daha az bor ve daha avantajl sipari getiren nlemlerle daha yksek karlla yneltmek, alanlarn irket hedefine ulama yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarna yardm etmek, irket politikasnn yaylmn ve gnll faaliyetleri tevik etmek, Bunlara ek olarak irket ii ve evresi yeni dzenlemeler getirerek mteri memnuniyeti salanmtr. Yaplan bu almalar sonucu karlln korunmas ve gelitirilmesi salanmtr. TKK, KAZENE ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklam sunar. Kalite kontrol kavramlar istatistiksel bilgiler nda gelitirilip yeniden yorumlanmtr. Tm bunlarn sonucu olarak, almalar hisselerle ya da sezgilerle deil gerek bilimsel verilerle ynetilir. Proses ncelikli ynetim tarzna temel oluturur. Prosese ncelik vermek bir bakma ii sonula kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek deildir. Yaplan ortak almalar sonucunda, insanlar eitilirler. Proseslerin iyiletirilebilmesi iin olduka ok yntem vardr. Probleme bak amzla ilgili olarak yneticinin grevinin ift tarafl olduunu grrz. Bir taraftan ileri kontrol ederken, dier taraftan da standartlatrlan durumun iyiletirilmesi yaplr.

Masaaki ma, KAIZEN, sf. 43

37

Japon ve Batl Kalite Kontrol Yaklamlar Japonlarn ve Batllarn kalite kontrol yaklamlar arasnda birtakm temel farklar olduu aktr. 10 o Batda kalite kontrol mdrnn grevi, ou kez st ynetimden ok az destek gren teknik bir grevdir. KK mdrnn st ynetimle yakn ve srekli iliki kurabilecek, kalite kontroln irket programnda birinci derecede nem tadn syleyebilecek konumda olduu rnekler ok azdr. o Batda i gcnn bileimindeki heterojenlik ve ii ile ynetim arasndaki muhalif ilikiler, ynetimin verimlilii ve kalite kontrol iyiletirici deiiklikler getirmesini zorlatrmaktadr. Japonlarn nispeten homojen olan, benzer eitime ve sosyal yapya sahip nfus yaps, ii- iletme ynetimi arasndaki ilikileri kolaylatrmaya yatkndr. o Batda kalite kontrol ve dier mhendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece mhendislere verilmekte; bu bilgilenme dier alanlar iin pek sz konusu olmamaktadr. Japonyada gerekli bilginin mavi yakallar dhil herkese aktarlmas iin byk aba harcanmakta; bylece kiilerin kendi ileriyle ilgili sorunlarn daha iyi zmeleri mmkn olmaktadr. o Japon irketlerindeki st yneticiler TKKy bir KK mdrnn kiisel ii olmak yerine, irket apnda bir ilgi oda olarak oluturmak durumundadr. TKK, kalite kontrol abalarnn kiileri, organizasyonu, donanm ve uygulama kurallarn iermesi demektir. o Bir Japon deyiine gre, kalite kontrol eitimle balar, eitimle devam eder. Eitim st ynetim, orta ynetim ve iiler iin dzenli olarak yrtlr. o Japonyada irket iindeki gnll kk gruplar TKKnn istatistiksel aralarn kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK emberi, byle bir kk grup faaliyetidir. KK emberi faaliyetleri, ynetimin kalite kontrol alanndaki tm abalarnn %10 ile %30unu oluturmakla birlikte, nemi abartlmamaldr. Hibir eyi iyi ve btnlemi bir TKK ynetim programnn yerini tutamaz. o Japonyada TKK faaliyetlerini canl tutan- Japon bilim adamlar ve Mhendisleri Birlii, Japon Ynetim Kurulu, Japon Standartlar Enstits, Japon Merkezi Kalite Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birok kurulu vardr. Bu tr organizasyonlar Batda ok azdr.

10

Masaaki ma, KAIZEN, sf. 44

38

PUKO Dngs (Deming Dngs)

ekil 2.1: PUKO Dngs Srekli iyiletirme dier bir ifade ile Kaizen anlaynda nemli bir yere sahip olan srelerden biri de PUK evrimi olarak ifade edilen ynetim srecidir. PUK evrimi, bir ynetici ile astnn, organizasyonun st ynetiminin tespit ettii hedef ve nceliklerin ak tanmlarna gre, birlikte, kiisel sorumluluk alanlarn ve beklenen sonular, bu sonularn nasl llp deerlendirileceini belirlemek ve bylece her elemann faaliyetlerinin organizasyonuna katksnn tespit edilmesine imkn veren bir ynetim srecidir PUK evriminin temel zellikleri unlardr; 1. Katlmc ynetim tarzdr(Tm alanlar katlr) 2. Fonksiyonlar aras faaliyetleri gelitirir 3. "lk defada doru yap" ilkesi geerlidir 4. Kalite ve maliyet kriterlerine dnktr Bir irketin ilerinin yrtlmesinde aratrma, tasarm, retim ve sat arasndaki srekli alveriin, karlkl etkileimi PUKO dngsnde vurgulanmtr. Birimler aras karlkl etkileim ne srlerek kalite ana kriter olarak belirlenmitir. Srekli olarak birbirini takip eden bir ark faaliyeti olarak grlmtr.

39

ekil 2.2: Deming ark ile PUKO dngs arasndaki karlkl iliki Aadaki ekil bu ark en iyi ekilde anlatmaktadr.

ekil 2.3: nceki PUKO dngs Japon idareciler Deming arkn yeniden dzenleyerek buna PUKO dngs adn verdiler. retimin tm aamasna uygulanabilir hale getirilen PUKO dngs, iyiletirme iin gereken bir dizi faaliyeti kapsar. ncelikli aama, mevcut durumun analizi ve yaplacak iyiletirme iin veri toplama iidir. Gerekli veriler toplandktan sonra uygulama aamasna geilir. Yaplan kontrollerle uygulamann verimi ve etkinlii llr. Daha da gelitirilerek standartlatrlan sistem yeni yntemlerle srekli olarak ilerletilir. Sistemin ilk yllarnda kontrol etmek farkl alglanyordu. Hata veya kusur bulunmas durumunda mdahaleye ynelik faaliyetler olarak anlalyordu. Buradan, PUKO kavramnn ilk olarak amirler ve iiler arasndaki paylam zerine kurulduu grlmektedir. Japonyada yaplan bir dizi yenilikle PUKO uygulamalar yeniden gzden geirilerek yeni retim sistemlerine uyarlanmtr.

40

ekil 2.4: Yeni dzenlenen PUKO dngs PUKO dngs, ABD ve Avrupada ok farkl ele alnd. PUK olarak sertletirildi. Buradaki , iten karmay gstermektedir. ilerin ve yneticilerin iten karlmalar hzland. Yeniden dzenlenen PUKO dngsne gre, planla nn anlam, kalite kontroln yedi arac gibi istatistiksel aralar yardmyla var olan durumun iyiletirilmesi anlamna gelmektedir. Uygula nn anlam, oluturulan plann uygulanmas iidir. Kontrol et in anlam ise, yaplan planlara uygunlua bakmaktr. En son olarak, nlem al ise tekrarn nlenmesini ve yaplan iyiletirmelerin kurumlatrlarak standartlatrlmaya gidilmeyi salar. PUKO dngs saylan bu faaliyetler nda srekli dner. PUKO dngs yaplan her yeniliin sorguland, yerini her zaman daha iyi bir standarda brakt proses olarak anlalmaktadr. Japon PUKO uygulayclar, standartlar bir daha ki sefere daha iyi i yapmak iin balang noktas olarak grrler. PUKO dngs, iyiletirmeyi oluturan ve onu kalc hale getiren bir sretir. Mevcut standartlarn istikrarl durumuna gre PUKOnun baars arttrlr. Standartlara istikrar kazandrma prosesi SUKO (standartlatr, uygula, kontrol et, nlem al) dngs olarak adlandrlr. 11 Aada SUKOnun ileyi ekli gsterilmektedir.

11

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 61

41

ekil 2.5: Batnn PUKO dngs SUKO koullar istikrarl hale getirmek ve standartlatrmak; PUKO ise iyiletirmek iin kullanlr12 PUKO ve SUKO dnglerinin iyiletirme ve koruma ile etkileimi:

ekil 2.6: PUKO ve SUKO dnglerinin karlatrlmas Toplum apnda KAIZEN

Mhendislerin paralar tasarlarken ve iilerin bu tasarlanm paralar birletirirken dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hatalarn %95 orannda azald sylenebilir. Tketiciyi koruma hareketiyle irketler artk davalar dalgasyla kar karya kalmaktadr. Bu yzden, kaliteyi korumak irketlerin ayakta kalabilmeleri iin yegne unsur olarak grlmektedir. Bir krtasiye rnleri imalats olan Pentelin pazarlamaya balad mekanik kalemi dier kalemlerden ayrc tek zellii kapakl olmasyd. Ynetim bunun kalemi cebinde tayan iin ekici gelebileceini ne srd. Kaleme ekledii ilave zelliklerle de mterinin ilgisini
12

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 62

42

fazlasyla ekmi ve kaliteli rnlerle piyasada yerini almtr. Burada asl vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, retim iilerinin zorlu abalarn gerektirir. retim zelliklerinin yan sra fiyat ve performans da mterinin rn kabul asndan nem kazanr. Artk rnler birbirine e kalitede retilebilmektedir. Gelien rekabet ortamnda belirleyici tek unsur rnn grn zellikleri olabilmektedir. Byle nemsiz gibi grnen etmenler baarl yneticiler tarafndan annda fark edilmekte ve gerekli iyiletirmelerle nlem alnabilmektedir. Kaizen ve Ynetim

Fonksiyonlar aras ynetim ve politika yaylm TKK stratejisini destekleyen iki nemli kavramdr. Daha ncede de belirttiim gibi TKKnn temelini, standartlar koruma ve iyiletirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar aras ynetim, fonksiyonlar aras KAIZEN hedeflerinin gerekletirilmesi iin farkl birimlerdeki almalarn koordinasyonu, politika yaylm ise KAIZEN politikalarnn yrtlmesi ile ilintilidir. 13

ekil 3.1: KAIZEN ynetimi ve koruma ynetimi ekilde grld gibi st ynetim politikas alt organizasyonlara dalmtr. Kalite ve maliyet konularnda birimler aras anlama politika yaylm ile salanr. ekilde KAIZEN tarafnda belirlenen politika yaylm yoluyla hat organizasyonlara iki ekilde aktarlmaktadr: Dorudan hat yneticilerle ve dolayl olarak fonksiyonlar aras organizasyonlarla.
13

Masaaki ma, KAIZEN, Sf: 127

43

Kk grup almalar ve bireysel nerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN almalarn iyeri dzeyinde tevik eder ve alma hedefleri politika yaylm yoluyla belirlenir. Politikann nemli ynlerinden biri de hem hedeflerden hem de amalardan ve aralardan olumasdr. Hedefler ulalmak istenen noktadr. Sat miktar, kar, pazar pay gibi niteliksel deerleri kapsar. Alnan nlemler de belirlenen bu hedeflere ulamay gerektirir. Yneticiler iin ncelikli ama, belirlenen hedeflere ulamaktr. Belirlenen hedeflere ulamak iin kurumun iyiletirilmesi ve glenmesi de hedefler kadar nemlidir. TKK stratejisinde belirlenen bu hedefler kar ve KAIZEN de birletirilmektedir. Politika yaylm ve fonksiyonlar aras ynetimin gerekletirilmesi PUKO dngs ile gerekletirilir. Sonular kontrol edilerek gerekli nlemlerin alnmas salanr. Fonksiyonlar Aras Ynetim

Bir iletmede rgtlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar aras olabilir. Fonksiyonel organizasyonda ama, organizasyonlar dhilinde blmlere ayrarak sorumluluklarn paylatrlmas ve belirlenen kar hedeflerine ulalmasdr. Fonksiyonlar aras ynetimde ama sadece kart artrmak deil ayn zamanda ii eitimi, mteri tatmini, mteri hizmeti, kalite gvenlii, maliyet kontrol ve yeni rn geliimi gibi alanlarda da iyiletirmeler yapmaktr. Bu hedeflerin gerekletirilebilmesi iin, tm organizasyonda yatay olarak yaylan fonksiyonlar aras abay gerektirir. Kurulular ncelikle dikey fonksiyonlara gre rgtlenir. Fonksiyonel organizasyonlar dhilinde sorumluluklar paylatrlr ve kar hedefine ulalr. TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri deil, tm bunlara ek olarak ii eitimi, mteri tatmini gibi alanlarda da iyiletirmeler yapmay hedeflemektedir. Bu hedefler ise organizasyonda yatay olarak yaylm gsterir. Kalite kontrol almalarna iletmenin tm departmanlar katld srece kalite salanabilir. Fonksiyonlarn birbiriyle ilikisiyle balantl olarak belirlenen hedeflere ulalr. Birok yneticiye gre irketlerinin grevi, mteri isteklerine uygun kaliteli rn salamak olduu dnlr. Ancak bu klie szler, gerei yanstmamaktadr. irketler kar odakl alrlar ve yaptklar almalar bu dorultuda srdrrler.

44

Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalaca her zaman byk sorun olmutur. ve d hedefler srekli birbiriyle atma halinde olabilir. Toyota Motorda st dzey ynetici olan Shigero Aoki Toyotann kurum felsefesini aklarken fonksiyonlar aras hedeflerin eitli ynetim hedeflerinin hiyerarisi karsndaki durumunu yle belirtmitir. 14 Bir irketin nihai hedefi kar salamaktr. Bunu bir gerek olarak kabul ediyoruz. irketin daha st hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu hedeflere ulamadan, irket dk kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yksek maliyet nedeniyle kar azalacak, mteriye rn zamannda teslim edilemeyecektir. Bu fonksiyonlar aras hedeflerin gerekletirilmesi ile beraberinde kar getirecektir. Dolaysyla dier btn ynetim fonksiyonlarn bu nde gelen hedefe, KMT ye hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardmc ynetim fonksiyonlar retim planlama, tasarm, retim, satn alma ve pazarlamay kapsar ve bunlar KMT yi baarmak iin ikincil ara olarak kabul edilir. Aadaki ekil fonksiyonlar aras ve fonksiyonel faaliyetler arasndaki ilikileri gstermektedir.

ekil 3.2: KMT emberi Toyotadan Zenzaburo Katayama yle demektedir:

14

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 130

45

nsan, sermaye ve retim tesisleri konularnda olduu gibi retim hacmi ve sevkyatta program hedeflerine ulama abas da bir ynetim sorumluluudur. Eer mteri istedii rnlerden, istedii zamanda, istedii kadar elde edemiyorsa, sistem iflas eder. Temrinin anlam budur ve termin hedeflerine ulaabilmek iin fonksiyonlar aras abalara azami ihtiya vardr. Termin sorunlarn zmnden sonra irket, kalite ve maliyet gibi rekabet faktrlerini dikkate almaldr. Kalite; rn gelitirme, retim hazrlklar, satn alma, retim pazarlama ve hizmet kapsamnda salanrken, termin irket dhilindeki btn proseslerde salanmaldr.

ekil 3.3: Fonksiyonel ynetim ve fonksiyonel aras ynetim arasndaki iliki Yukardaki ekilde grld zere, fonksiyonlar aras ve fonksiyonel rgtlenmeler arasndaki iliki matrisle ele alnmtr. Blm yneticileri srecin doal bir sonucu olarak kendi blm almalarna arlk verme eilimindedirler. Fonksiyonlar aras hedeflerle, blmler kendi aralarnda rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da baar salanabilir. Fonksiyonlar aras ynetim tarzyla blmler srekli iletiim halindedir. Haberleme engelleri ortadan kaldrlarak iletiim en st dzeye karlr. Bunlarn olabilmesi iin, kalite gvenlii ve destekleyici bilgileri ieren kapsaml bir sistem oluturulmaldr. Ynetimde en nemli unsur, fonksiyonlar aras hedeflerin belirlenmesidir. KMT ilemleri de dikkate alnarak hedefler arasnda uygun bir denge kurulmaldr. Eer fonksiyonlar

46

aras hedefler irkette ncelikli hedef olarak saptanmsa, irketin eitli hedeflerinin aadaki srada belirlenmesi gerekir:

ekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi Fonksiyonlar aras ynetim Japonyada TKKnn ayrlmaz bir parasdr. TKK uygulayan Japon irketleri hzla gelimektedir. Uyguladklar temel olarak, fonksiyonlar aras ynetimin nemi ile irket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyiletirme yollar aramasdr. Politika Yaylm

Politika yaylm, KAIZEN politikalarnn irket btnnde en stten en alt seviyeye kadar tm birimler dhil ynetimidir. Uzun ve orta dnem irket hedeflerine gre KAIZEN ve kar konusunda yllk hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler st yneticiler tarafndan formle edilir. Gemi yllar iyi analiz edilerek gelecek yl ile ilgili veriler toplanp, yeni hedefler belirlenir. Hedefler belirlenmeden nce yaplmas gereken bir dier nokta ise, yllk problemlerin listesinin karlmasdr. ncelikle gemi hedeflerin baar oran ve performans llerek yeni hedefler saptanmaldr. Politika yaylm, Kaizen politikalarnn irket btnnde en stten en alt seviyeye kadar dhili ynetimidir. Politika yaylm, kalite geliimine ya da transformasyonlarna uygulanan stratejik bir ynetim sistemidir. Bu yaklamda, st yneticiler firmalar iin, yllk stratejik ncelikler (rnein gelimi kalite, daha iyi gvenlik) gelitirir. Bu ncelikler, organizasyonda her dzeyde bunlar baarmak iin daha detayl planlarla birlikte yaylr. Bu durum en azndan, ncelikli bir alanda tm gelime abalarnn istikrarl olmas ve st ynetim politika amalan zerinde odaklanmasn salar. st ynetimin yllk hedefleri alt kademelere datlarak, soyut hedefler giderek somutlar. Belirlenen politikalar alt kadro tarafndan uygulanmadka almalar sonusuz kalacaktr. Yaplan planlarn uygulanabilir olmas gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar gzel olursa olsun uygulanmadktan sonra hibir ey ifade etmez. Planlamada nceliklere nem 47

verilmeli ve istatistiksel aralarla hedeflerin tm organizasyona yaylmas salanmaldr. Kaynaklar snrl olduu iin doru kaynak planlamalar yaplmal ve denge bozulmamaldr. Doal olarak politika, farkl ynetim kademelerinde farkl formle edilecektir. 15 st ynetim Blm ynetimi Orta ynetim Amirler : Deiim ynnn genel ifadesi (niteliksel) : st ynetim politikasnn tanm (niceliksel) : Belirli hedefler (niceliksel) : Belirli faaliyetler (niceliksel)

Hedefler alt kademeye doru yaylrken, her blm kendine gre yorumlayp yeniden ekillendirir. Niteliksel deerler alt kademeye indike niceliksel ifadeye dnr. Politika yaylm iin birtakm n artlar vardr: 16 1. Her ynetici, nceden belirlenen faaliyet sonucuna ulama ve prosesleri iyiletirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluunu doru kavramaldr. 2. Her dzeydeki yneticiler, hedefleri gerekletirebilmek iin gelitirilen kontrol ve denetim noktalarn iyice anlamaldr. 3. Rutin ynetim (koruma) sistemleri irkette ok iyi yerletirilmelidir. Aada politika yaylm iin kullanlan ara ve amalar gsterilmitir:

ekil 3.5: Politika yaylm, i ve d amalar

Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar ayn derecede ele alnr ve sebepleri aratrlr. retimden kaynaklanan hatalarda ynetimin her trl abay sarf etmesi doaldr. Fakat beklenenden fazla ya da eksik satlar karsnda ynetim bunlarn sebebini bulmaya alr.

15 16

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 144 Masaaki ma, KAIZEN, sf: 145

48

ekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktalar

Burada hedef kontrol noktasn, nlemler ise denetleme noktalarn belirtmektedir. Hedef sonuca ynelik, nlemler ise prosese ynelik ilemler ierir. Yneticiler yaptklar her analizle hedeflerden sapmalar kontrol eder ve TKK dnce tarzna gre yeniden yorumlar. Olumlu sapmalarn bir sonraki aamada yeniden olmas iin yeni almalar yrtrler. Kalite Yaylm

retimde nemli problemlerden biri de alanlarn daha dk standartlar kabul eder duruma gelmi olmalardr. Bu durum mteri ile ii arasnda herhangi bir iliki olmamasndan kaynaklanmaktadr. nk ii yapt rnden ne gibi beklentilerin olduunu bilmeyebilir. ABDde Matsushitann Quasar fabrikasnda alan Mark Basichin dl kazanan slogan bu eilimi iaret etmektedir: rettiklerinizi satn alacak kadar cesur musunuz?17 alanlar yaptklar hatalardan dolay dk kaliteyi doal karlama eilimi iindedir. Eskiden hatalar sk denetlenmiyordu. in kts, rn gelitirilirken kalitenin tasarm ve retimde oluturulduunun farknda deillerdi. Bu dnce tarz Japon dnce sistemine olduka ters bir grtr. nk Japon irketler TKK sisteminin en iyi uygulaycs ve gelitiricisidir. Prosesle ilgili bilgiler mterinin isteklerinin belirlenmesiyle balar. Belirlenen
17

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 155

49

istekler mhendislik analizle formle edilir ve retim hazrlklarna balanr. Yeni rnlerin gelitirilmesi uzun sre aldndan Japonlar gemi tm yllarn problemleriyle yeniden ilgilenirler. Kapsaml aratrmalar sonucunda en iyiye ulamay baarrlar. Tamagawa niversitesi profesrlerinden Masao Kogure ve Yoji Akaoya gre, kalite kontrol konusunda mteri beklentisini tatmin edecek iki yaklam vardr: 18 Kronik problemi oluturan nedenlere bakmak ve bir daha karlamamak iin bu nedenleri ortadan kaldrmak. Bu metot analitik yaklam diye adlandrlr. TKK da bu yaklam tam olarak oluturulmu, bu nedenle Pareto analizi, sebep-sonu diyagram gibi geni kapsaml aralarn kullanlmas gndeme gelmitir. Bu aralar yeni rn gelitirilmesinde etkili olmadndan, proses yeni yaklamlar gerektirir. Yeni rnlerde belirli retim hedeflerini salamak iin ara bulmak amacyla tasarm yaklamna ihtiya duyulmutur. Tasarm yaklam irketlerin amalarndan yola karak, bu amalar iin gerekli olan aralara doru almasn gerektirir. Yeni rn gelitirilirken mteri ve mhendisin farkl dilleri konumas, tasarm mhendislerinin pazar iyi analiz edememesinden kaynaklanr. Mterinin talep ettii kalite zellikleri, matris formunda zellikler olarak grlr. Aadaki ekilde rnek matris formu verilmitir:

18

Masaaki ma, KAIZEN, sf. 155

50

ekil 3.6: JDDde kalite taleplerinin dalmn gsteren tablo Bu forma gre rn gelitirme aamasnda ortaya kan eitli darboazlar tanmlanarak zme gidilir. Problem en banda zlrse buna gre gerekli yatrm yaplr ve kaliteden dn verilmeden baka alternatiflere ynelme gibi bir durum da gzlenebilir. Kalite yaylmnn birok faydas vardr. Bunlardan bir dieri de sat pazarlama elemanlar ile retim elemanlar arasnda iletiim salamasdr. Sat elemanlar mterinin isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile eviremezler. Dier taraftan gelimi teknik ile ilgilenen mhendisler, mteri ihtiyalarn tam olarak anlayamazlar. Sonu olarak, retim tamamlandktan sonra, mteri ikyetleri baladnda tasarmclar: rnn bu ekilde kullanlacan hayal bile edemezdik eklinde cevap verebilirler. Kobayashi Kosenin TKK planlama ve koordinasyon blmnden Hisashi Takasuya gre kalite yaylm u kazanlar salamaktadr:19 Mteri ikyetlerinin nedenlerini tanmlanmasn, acil zmlerin gelitirilmesini kolaylatrr. rn kalitesini artrmak iin geerli bir yntemdir. rn kalitesiyle ilgili rekabet analizi iin yararldr. Kaliteyi istikrarl klar. rnn geri evrilmesini ve yeniden ele alnmasn azaltr. Mteri ikyetlerini azaltr.

Kalite yaylmnn yararlar saymakla bitmez. zellikle yeni rn gelitirmek iin gereken zaman byk oranda azaltr. Toplam Verimli Bakm (TVB) Japonya dnda TKK kadar bilinmese de Japon irketlerinde sk kullanlmaktadr. Japon Fabrika Bakm Enstits (JFBE) tarafndan iddetle tavsiye edilmektedir. TKK ynetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken, TVB makine iyiletirmesine ynelmitir. TVB donanmla, TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. JFBEnin tanmna gre: TVB makinenin tm mrn kapsayan nleyici bakm sistemiyle makinenin azami lde faydal olmasn amalamaktadr. Bu amacn gerekletirilmesi btn blmlerde ve her kademede katlm gerektirdiinden, fabrika bakmna ynelik kk grup almalarn ve gnll faaliyetleri motive eder. zgn bir Japon ynetim sistemidir. 1950 ve 1960 yllar arasnda ABDde ok popler olan Koruyucu Bakm (PM) prensiplerinin, JIPM Bakan Seichi Nakajima tarafndan, sistemli bir biimde gelitirilmesi ile 1971 ylnda ortaya kmtr.
19

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 158

51

TVBnin tanm: Gnlk retim faaliyetleri iinde, alanlarn tamamnn katlmn gerektiren, Operatre zerinde alt tezgah veya ekipmann otonom (kendi kendine yeten) bakm sorumluluunu da getiren, Arzalar nleyen, Ekipman etkinliini en st dzeye karan, yeni bir iletmecilik yaklamdr. TVBnin slogan: Sfr arza, Sfr i kazas, Sfr kusurlu rn, Sfr kayp TVBnin Temel Hedefleri: letme baznda bakm yapmaya aktif katlm salama, stikrarl rn kalitesini salama, stikrarl rn teslimatn salama, Kayplar yok ederek yksek krlla ulama, alma ortamna canllk getirme ve i gvenliini salama TVB Politikas: Kaliteyi retim prosesinin iinde ortaya koyarak mterilerin gvenebilecei rnlerin retilmesi. Kayplar ve israflarn tmnn yok edilerek maliyetin aaya ekilmesi ve azami toplam verimin hedeflenmesi. Planlanan faaliyetlerin tam uygulanmas ve tm alma yntemlerinin belirli olduu iyerinin hedeflenmesi. nsan kaynaklarnn TPM faaliyetleri konusunda eitilmesi. 5Sin tam anlamyla uygulanarak temiz ve dzenli iyerinin yaratlmas. TVB dl Alan 250 Fabrikann Sonular Ortalamas % 50 Prodktivite Art % 99 Makine Arzalarnda Azalma % 90 rn Hatalarndaki Azalma % 75 Mteri ikayetlerinde Azalma

52

 % 30 Bakm Maliyetinde Azalma % 50 Yarmamul Stoklarndaki Azalma % 30 Enerji Kullanmndaki Azalma Kazalarndaki Azalma (Sfr Kaza) evre Kirliliindeki Azalma (Sfr Kirlilik) i nerilerindeki Art (10 Kat) Trkiyedeki TVB Baarlar 1994: Trkiyede TVByi JIPM sistemi ile uygulayan ilk irket Trk-Pirelli Fabrikas oldu. Ayn yl Avrupada TPM dln ilk alan kurulu unvann kazand. 2001: Beko Elektronik Mkemmel TVB uygulamas dln ald. 2002: Arelik ayrova amar Fabrikas TVB dln alan 3. Trk kurulu oldu. 2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikalar TVB dln almaya hak kazand. 2003: Arelik Eskiehir Buzdolab ve Kompresr letmeleri TVB dl iin JIPMe bavurdu 2004: ET Gda Organize Fabrikasnda TVB iin Balama Vuruu yapld. Neden TVB ? Rekabet Maliyeti Drmek: Kayplar Yok Etmek Esnek retim: Taleplere Hzl Cevap Vermek Daha iyi bir alma ortam Kazalar: Sfr Kaza ya ulamak Temizlik ve Dzen: Hijyenik Ortamda sreklilik Dnyada kantlanm, pragmatik bir Fabrika Ynetim yaklam

TVBnin llemeyen Sonular Otonom bakm almalarnn bir sonucu olarak alanlar makinelerine sahip kmaya balyor. Sfr Kusur , Sfr Arza , Sfr Kaza inanc yaygnlayor. alma ortam daha temiz, daha dzenli bir hale geliyor. Blmler aras ibirlii artyor.

53

 Bilgi paylam ve aktarm yaygnlayor. Deiime olan diren kalkyor. Baarl bir TVB uygulamas iin gerekli prensipler: Genel: st ynetimin istei ve mutabakat Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yneticilerin dikkatine sunulmas Hedeflerin ve uygulama plannn ortaya konulmas Karllk, organizasyonun ve insan kaynaklarnn kullanm, vizyon, misyon, hedef ve stratejilerin paylalmas gibi konularda temel politikalarn ve hedeflerin ortaya konulmas ok sayda Odaklanm yiletirme (Kobetsu-kaizen) yaplmas abuk sonu alarak baar duygusunun yaygnlamasnn salanmas. Otonom Bakm (Jishu-hozen) ile tamamlayc faaliyetlerde bulunulmas Ekipman ve insan btnlemesinin salanmas. Dardan yardm ve kritik alnmas alanlar iin: Barol oyuncusu sizsiniz Grlerinizi aklamaktan ekinmeyin Anlamadnz eyleri aka sorun Kalplam uygulamalar daima sorgulayn Baaracanzdan emin olun Beraber ykselin Takm arkadalarnzn baarszlna msaade etmeyin Arkadalarnza ve grlerine deer verin Ekibin insanlardan meydana geldiini, renmenin yaam boyu srmesi gerektiini unutmayn TVB Uygulama Aamalar TVB Uygulanacann lan TVB Konusunda Tantm ve Eitim Faaliyetinin Balatlmas TVB Ofisi nin Oluturulmas TVB Konusunda Hedef, ve Politikalarn Belirlenmesi Master Plan ve Organizasyonun Hazrlanmas TVB Balama Vuruu (Kick off)

54

 retim Verimliliini Arttrc Sistemlerin Kuruluu Yeni Makina ve Techizat / Yeni rn Devreye Alma Yeteneklerin Gelitirilmesi Kalite Bakm Hinshitsu-hozen Sisteminin Kurulmas Ofis TVB: TVByi Endirekt lerde ve Ofiste Uygulamak Hijyen, i Sal ve Gvenlii, evre Koruma Konularnda TVB TVBnin Tam Uygulanmas TVB DL iin BAVURU ! TVB de T ile gsterilen TOPLAM kelimesi... Herkes tarafndan Her yerde Her an Hep birlikte anlamlarn iermektedir

1-Komite almalar : 1. Odaklanm yiletirmeler (Kobetsu-Kaizen) 2. Otonom Bakm (Jishu-hozen) 3. Planl Bakm 4. Eitim (Operatr ve bakmclarn eitimi) 5. Erken Ekipman/Erken rn Ynetimi 6. Kalite Bakm(Sfr Kusur) 7. Ofis TVB 8. i Sal , Gvenlii / evre ve Hijyen Otonom kelimesi bamsz anlamna gelir. Otonom bakm, operatrlerin bakm departmanndan bamsz olarak kendi ekipmanlarnn bakmnda (kendi kendilerine yeterli) rol almalar iin dzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, retim atlyeleri, makinelerle ilgili her eyin bakm departmannn sorumluluu altnda olduu varsaymyla alrlar. Fakat bu yaklamla arza ve hatalardan kanlamaz. TVB, ekipman operatrlerini otonom bakm konusunda eiterek arza ve hatalar yava yava yok eder. 5S almalar: TPM yaylmn fevkalade kolaylatrr. Kontrol d proseslerden kaynaklanan israflarn ortadan kaldrlmas,

55

 Makine, ekipman, malzeme ve stoklarn yerleim yeri ve pozisyonunun kontrol altna alnmas, Elde edilen gelimelerin erozyona uramamas iin gerekli kontrol mekanizmalarnn devreye alnmas, Kritik sre parametrelerinin dzenli olarak kontrol altnda tutulabilmesi iin uygulanr. Seiri - Clearing-up - Ayklama Seiton - Organizing - Dzenleme Seiso - Cleaning - Temizleme Seiketsu - Standardizing - Sreklilik Shitsuke - Discipline - Disiplin Temel Aktiviteler: Operatrlerin makineler ile ilgili ilk yapmalar gereken ey; temizlik ve kontrol, yalama ve skma yardm ile normal alabilmeleri iin gerekli olan koullar salamaktr. 2-Otonom bakm 7 admda uygulanr.(Jishu-hozen) 1- Temizlik ve kontrol 2- Kar tedbirler 3- Geici standartlarn oluturulmas 4- Eitim ve genel kontrol 5- Otonom kontroller 6- Standartlama 7- Tam Otonom Bakm Yneticiler her adm denetlerler ve memnun edici bulurlarsa takm bir sonraki seviyeye geer. Otonom Bakim 1.Adim Faaliyetleri (Temizlik ve Kontrol) Ama; makine ya da ekipmanda hzlanm ktye gidisin analiz edilmesi gerekli nlemlerin alnarak hzlanm ktye gidisin durdurulmas amacyla makine ya da ekipmanda detayl temizlik yapmak, temizlik esnasnda kontroller yaparak grlen aksaklklara hata kart asmak. Otonom Bakimin 1.Admnda uygulanacak olan faaliyetler Otonom Bakim 1.Admnda Uygulanacak Faaliyetler tablosunda aklanmtr.

56

1.Admda ekipman ya da makine zerinde temizlik yaplrken; iyiletirme almalarn planlamak, 3.Admda hazrlanacak olan temizlik standartlarna zemin hazrlamak amacyla bir alma formu oluturulur. Bu alma formu yine hazrlanacak olan makine ya da ekipman Lay-Out u ile uyumlu olmaldr. Temizlik yaplan tm noktalar ile kirlilik noktalar bu Lay-Out ve alma formu zerine yaplan her temizlik sonrasnda islenir. Makine ya da ekipman zerinde yaplacak olan her trl teknik temizlik iin tek nokta dersleri yazlarak (bu dersler bakim ekibince hazrlanr) operatrlere eitim verilir. Verilen bu eitimler sonrasnda motorlarn, pnmatik sistemlerin, lm aletlerinin, gstergelerin, gstergelerin, hortumlarn vb. temizliinin operatrler tarafndan yaplmaya balanmas gereklidir.

Motor ya da ekipman zerinde paslanan veya paslanmaya yz tutmu blgeler tespit edilerek nlem alnmaldr. Paslanmann nne geilmesi ya da pasl yzeyler uygun ekilde boyanmaldr. Makine ya da ekipmanda 1.Adim faaliyetleri devam ederken o makine ya da ekipman iin yalama ynetimi iin almalar bakim ekibi tarafndan balatlmaldr. Bunun iin; lgili ekipmanda tm yalama noktalar (grasrlk, zincir, dili, redaktr vb. ) kontrol edilerek yalama iin engel tekil edebilecek tm unsurlarn ortadan kaldrlmas, (redaktr ya seviye gstergesi montaj, grev yapmayan grasrlklerin yenileri ile deitirilerek tozdan etkilenmemesi iin grasrlk tapalarnn taklmas vb.) Ekipman ya da makinede kullanlacak olan ya trlerinin belirlenerek renk kodu ile kodlanmas. Her tip yalama (redaktr, dili, zincir, grasrlk) ileminin operatre devir edilebilmesi iin tek nokta derlerinin hazrlanmas. Geici bir yalama standardnn hazrlanmas (standart ierisinde yalama noktasnn tanm yalama metodu, ya tr, kontrol metodu, sorumluluklar ve ya miktarlar bulunmaldr.) Yalama noktalar, ya renk kodlarna uygun olarak, makine ya da ekipman zerinde iaretlenmesi gibi aktivitelerinde beraberinde yrtyor olmas gereklidir. Operatrler tarafndan yaplmakta olan temizlik ve kontrol esnasnda makine veya ekipmanda; 57

 Sklacak balant elemanlarnn tespit edilerek periyodik skma faaliyetlerinin balatlmas, (bakim ekibi ile birlikte) gevemez hale getirilecek olan kritik elemanlarn belirlenmesi. Sarsnt ve snmalarn ortadan kaldrlmas (bakim ekibi ile birlikte). Varsa ainan paralarn bakim ekibi ile birlikte deitirilerek kan paralarn incelenmesi ve nedenlerinin bulunmas faaliyetleri yine bakim ekibi ile yrtlmelidir. Makine evresinde 5S in ayklama ve dzenleme admlarnn uygulanmas ilgili check listlerin kullanlmaya balanmas gerekmektedir. Operatrler temizlik yaparlarken temizliin, kontrol ve yalamas g ya da mmkn olmayan noktalar belirleyerek, hazrlanm Lay-Out ve alma formu zerine iaretlemeleri ve her bir nokta iin Kaizen planlamalar gerekmektedir. 1.Admda yaplacak faaliyetlerin basar ve srekliliinin salanmas amacyla 1.Adma balamadan nce; 1.Adim faaliyetleri hakknda eitim verilmesi, Otonom bakim 1.Admnda uygulanacak olan faaliyetler tablosu ile 1.Adim almalar deerlendirme formunun operatrlere verilmesi gerekmektedir. 1.Adim almalar esnasnda uygulanacak olan faaliyetler, otonom bakim geliim plannda ngrlen sre gz nnde bulundurularak detayl olarak bir faaliyet planna aktarlarak ilgili makine ya da ekipmann otonom bakim panosunda ilan edilir. lgili makine ya da ekipmanda ki operatrler 1.Admda belirli bir dzeye geldiklerinde 1.Adim almalar deerlendirme formu ile almalarn denetlerler. Denetimler otonom bakim denetimleri ve terfi talimatna uygun olarak yaplr. Otonom bakim denetimden basar ile geen makine veya ekipman iin basar sertifikas dzenlenerek seremoni ile otonom bakim ekibine verilir. Hata Kart Ekipmann tam olarak temizlenmesi, olmamas gereken kt durumlar da ortaya karr. Bu yzden temizlik ve normal durumdan sapmalar kontrol birbirinden ayrlamaz. Normal durumdan bir sapma grrsek bunu krmz (veya beyaz) bir etiketle iaretleriz.

58

Ktye Gidiin ki Tipi Doal ktye gidi; Ekipman doru kullanlsa bile fiziksel ypranmaya bal performans kayplar ile ilgilidir. Hzla ktye gidite; nsanlar, yaplmas gereken eyleri nemsemedikleri iin ktye gidii yapay olarak hzlandrrlar. Mesela, insanlar doru bir ekilde yalama yaptklarnda doal ktye gidi gzlenir. Fakat yalama yetersiz olacak ekilde ve ok uzun zaman aralklar ile yaplrsa ktye gidi hzlanr. Bu da ekipmann doal mrn ksaltr. 3-Planl Bakm Uygulama Aamalar 1- Mevcut durum ve lm kriterlerinin belirlenmesi. 2- Otonom Bakma destek ve bozulmay dzeltme 3- Veri toplama ve deerlendirme sisteminin kurulmas 4- Periyodik Bakm Sisteminin (PBS) kurulmas, yedek para ve yalama ynetimi 5- Kestirimci Bakm Sisteminin (KBS) kurulmas 6- Deerlendirme ve bte sistemi TVB insan kaynaklarnn eitimlerle beceri dzeyleri artrlarak irket hedef ve stratejileri dorultusunda, etkin ekilde seferber edilmesidir.

4. Eitim (Operatr ve bakmclarn eitimi) Becerinin 4 Aamas 1 - Bilmeme durumu (Bilgisiz) 2 - Teorik olarak bilme durumu (Teorik bilgi) 3 - Gzetim altnda yapabilir (Deneyimsiz) 4 - Kendi bana yapabilir (Deneyimli) 5 - Bakalarna retebilir (Uzmanlam) 5-Erken Ekipman/Erken rn Ynetimi Mevcut rnlerin ve retim metotlarnn geribildirim verileri derlenir. Uygulanmakta olan ilemlerin analizi ve kullanlan makinelerde yaplan iyiletirmeler ile retimi kolaylatracak, bakm ihtiyacn azaltacak faktrler belirlenir. Belirlenen faktrler plan erevesinde uygulanr. Yeni rn iin metotlar saptanr 59

 Karlalacak problemlerin analizi yaplr (rn-FMEA), Yeni retim metotlar salamlatrlr (Test retimi ve Proses-FMEA ile) 6-Kalite Bakm (Hinshitsu-hozen) (Bakm ilemlerinin kalitesi deildir) Hinshutsu-hozen yaklam ile makineler zerinde yle koullar yaratlr ki; Makinelerin rnleri standarttr (dalm dar) Makinelerin rn kalitesini etkileyen parametreleri tespit edilmitir ve srekli kontrol altndadr Hatta makineler kalitesiz rn retemez hale getirilmilerdir (Poka Yoke) 7-Ofis TVB

TVB Herkesin idir Ofislerde alanlar da Buna Dhildir retim sahasnda verimliliimiz artyor... Acaba ofislerimizde deyiler iyi yryor mu? TVB uygulayan ofisler, retim sahasndaki makineler ve rnlerin karl olarak ofis ekipmanlar ve bilgiyi ilemede kullandklar prosesleri ele almaldrlar Ofiste Otonom Bakm (Jishu-hozen) 1. Seviye: n temizlik ve dzen (5S) 2. Seviye: Aksaklklarn tespiti 3. Seviye: Ofis ilerinde KAZEN 4. Seviye: Standardizasyon 5. Seviye: Otonom Bakm Ynetimi Ofiste Kobetsu-Kaizen Deiik blmlerin ofisler aras olan i aklarnda iyiletirmeler iin Kobetsu-Kaizenler (Odaklanm yiletirmeler) yaplr. 8-i Sal - Gvenlii / evre ve Hijyen TVBnin en nemli hedeflerinden biri... SIFIR KAZASIdr. Kazalar, emniyetsiz koullar dikkatsiz davranlarla birletii zaman ba gsterirler. Emniyetsiz koullar fiziksel

60

problemlerdir. Dikkatsiz davranlar belirlenmi standartlara uymama sonucunda ortaya kar. Kazalar nlemek iin hem emniyetsiz koullar hem de dikkatsiz davranlar yok etmeliyiz. Kaza Sebepleri Piramidi Heinrich Yasas Her byk kaza iin 29 minr kaza ve 300e yakn kaza riski tayan durum (kazaya ramak kalma durumu) bulunur. Bundan anlalmas gereken ey, bulunduunuz anda henz byk bir kazann gereklememi olmas ilerin emniyetli olduu anlamna gelmez.

1- Odaklanm yiletirmeler (Kobetsu-Kaizen) 16 byk kaybn analizi ve kayplarn ortadan kaldrlmas. 2- Otonom Bakim (Jishu-Hozen) Operatrlerin 7 admda "Otonom Bakim uygulamalar. 3- Planl Bakim Zaman Bazl ve Kestirimci Bakimin, ariza ve bakim maliyetlerinin en aza indirildii bir dengeye ulatrlmas. Sfr Ariza nin salanmas. 4- Eitim alanlarn operasyonel, bakim, kalite, is gvenlii, temizlik ve hijyen konularndaki bilgi ve becerilerinin gelitirilmesi. 5- Erken Ekipman/Erken rn Ynetimi Yeni ekipman ve rnlerin devreye alnmasnda MP arivi yardm ile kayplarn ortadan kaldrlmas. Life Cycle Costun (mr Boyu Maliyet) en aza indirilmesi. 6- Kalite Bakim Hatlarda ekipman bakimi ile sfr kusurlu rne ulalmas. 7- Ofis TVB Ofislerde ve endirekt alma alanlarnda verimliliin arttrlmas

61

8- si Sal Is Gvenlii ve evre & Hijyen Gvenli ve evreye Saygl bir alma ortam salanmas. Sfr Kazaya ulalmas. Otonom kelimesi bamsz anlamna gelir. Otonom bakm, operatrlerin bakm departmanndan bamsz olarak kendi ekipmanlarnn bakmnda (kendi kendilerine yeterli) rol almalar iin dzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, retim atlyeleri, makinelerle ilgili her eyin bakm departmannn sorumluluu altnda olduu varsaymyla alrlar. Fakat bu yaklamla arza ve hatalardan kanlamaz. TPM, ekipman operatrlerini otonom bakm konusunda eiterek arza ve hatalar yava yava yok eder.

ste size gzel bir effaflandrma almasndan rnek.

62

Burada ekipmanmz ierisinde olan bitenler gzler nnde, nerede ise hata yapma riski sfra indirilmi. effaf kapak zerinde uygun iaretlemeler ile destekleme yaplm. Bu sayede ekipmanmz da kirlilik kaynan nlyor ve olas potansiyel arizalarn nne geiyoruz. Burada kullanlacak effaf malzemenin zaman iinde deforme olmamas iin, saha artlarna uygun effaf PVC ya da krlmaz cam tercih edilebilir. Yine bu rnekte kapak iin kesinlikle cvata somun sistemi ile ama kapama sistemi kullanlmamtr. TVB yi uygulayan irketlerin ou otomobil ve otomobil paras reten reticilerdir. Otomobil jant reten, 800 makineye sahip ve 660 alan ile orta byklkte olan Topy Industriesin Ayase iletmeleri TVB yi 1980de balatmtr. Bu sreye kadar ynetim daha ok iinin performansn ve verimliliini arttrmaya ynelik almalara ncelik verirken TVB ye getikten sonra makine verimliliiyle de ilgilenmeye balamlardr. Makine kullanmnn iyiletirilmesi, igcnn ve sistemin iyiletirilmesi kadar nemli bir duruma gelmitir. Topy st ynetimi, Ayase iletmelerinin %80 kapasite altnda alsalar bile kar elde etmek iin aba sarf etmeleri gerektiini aklamlardr. Bu amacn gerekletirilmesi iin ara olarak da TVB yi kullanmalar nerilmitir. Ayasede TVB faaliyetleri 3 ana balk altnda topland: 20 Herkesin fabrika bakm faaliyetlerine gnll katld bir sistemi oluturmak ve verim dklnn drt ana sebebini (makine bozukluu, kalp sorunlar, alet deitirme zaman ve hasarlar) ortadan kaldrmaya almak. Bakm ekibinin problem zme becerilerini gelitirmek ve sfr makine arzas iin aralksz KAIZEN faaliyetlerine katlmak Alet ve kalp, alet deitirme zaman, alet tasarm, hasarlar ve onarmlar gibi alanlarda retim ve mhendislik yeteneini arttrmak

20

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 160

63

Ayase iletmelerinde TVB her basamakta iilerin gnll kk grup faaliyetini gerektiren 7 basamakl ileyi kazand: 21 Temizlik dzen (iletmeyi temiz tutmak iin herkesin katlm gerekir.) Problem nedenlerinin ve temizlenmesi zor olan yerlerin belirlenmesi; gereken nlemlerin alnmas Btn sistemi gzden geirme Gnll kontrol ilemleri iin standart oluturma Her eyin yerinde ve srasnda olduundan emin olma Politika yaylm

Yukarda grld gibi temel faaliyet temizliktir. Temizlik ve dzen kolay gibi grnse de byk engeller oluturabilir. Gereksiz malzemenin ortadan kaldrlmas ve makinelerin temiz tutulmas hata yapan yerin kolay ve rahata gzlenmesini salar. Asl ama, problem noktalarnn denetleme prosesidir. altklar yeri temiz tutan iiler disipline almlardr. TVB Topy iin yararl olmutur. 1983te ulalan rakamlar da TVBnin yararlarn kantlamaktadr: i verimlilii Makine arza says Alet deitirme zaman Ekipman iletme oran Hatal para maliyeti : +%32 : -%81 : -%50- %70 : +%11 : -%55

Envanter geri deme oran : +%50

Ynetim Problemleri

KAIZEN, bir problemin fark edilmesiyle balar. Sorunun olmad yerde iyiletirmeden sz edilemeyecei gibi KAIZENden de sz edilemez. Proseste meydana gelen ya da mteriyi rahatsz eden her ey problemdir.
21

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 160

64

Problemlerin en kt taraf, yol at rahatszlklardan onu oluturanlarn deil, bakalarnn duyarlyken, etkilenmesidir. kendilerinden alanlar kaynaklanan bakalarndan problemler kaynaklanan karsnda problemlere kez kar ou duyarsz

davranabilirler. Ynetimde, problemle karlald ilk anda onun zerine cesurca gitmek yerine gizlemeye almak sk rastlanan bir durumdur. nk problem istenmeyen durumdur ve kimse problemin sulusu olarak gsterilmek istemez. Problemlere iyiletirme iin frsat olarak baklrsa iyiletirme iin de potansiyel oluturulur. Japon TKK uygulayclarnda sk sylenen bir deyi vardr: Problemler, gizli hazinelerin anahtardr. Fakat kimse problemle karlatnda onu kabul etme cesaretini gsteremez. Warusa kagen, Japon TKK faaliyetlerinde ska kullanlan bir ifadedir. Gerekte problem olmayan fakat bir eylerin yolunda gitmedii durumlar anlatmak iin kullanlr. Mdahale edilmezse ciddi sorunlara yol aarken, fark edilirse iyiletirme frsat yakalanr. Burada mdahaleyi, yneticiler deil iiler yapar. ilerin warusa kageni ynetime raporlamas halinde, iilerin sulanmamas aksine tevik edilmesi gerekir. Birok iyiletirme frsat, iveren ve iinin problemleri gz ard etmesiyle kaybedilir. Heppner ve Krauskpf (1987), problemleri zmede kullanlan baa kma stratejilerini u ekilde sralarlar: 22 1- Problemli durumun yeniden yaplanmas: Birey iinde bulunduu durumu algsal olarak yeniden dzenlemeye almal ve bunun iinde baa kma stratejilerinden yararlanmaldr. rnein sorunu daha basit alt yaplarna indirgemeli, tm sorunun zmne gtrecek alt amalar saptanmal, soruna uzun bir zaman sreci iinde baklmal ve hazrlanarak tedbir almay gerektiren planlama yaplmaldr. 2- Bilisel rasyonalizasyon: Daha ok yetikinler kullanr. Burada birey, sorunlar zme glne mantkl nedenler bularak dier bir deyile etkili savunma mekanizmalar gelitirerek, sorunlarla baa kamamann verdii kaygdan kurtulmak ister. 3- Bireylerin eylemlerini dzenleme biimleri: Dananlarn eylemlerini zellikle kendilerine empoze edilen hedefler, standartlar kendi kard sonular, planlar, benlik alglar ve zellikle de kendilerini pekitirmek ve kendilerini cezalandrma bakmndan nasl dzenledikleri ile ilgilidir. Deiik problem tanma tekniklerinin greliliini deerlendirmek iin aratrmalara gereksinim vardr. Arnkoff ve Stewart (1975) aratrmalarnda, bireye daha fazla bilgi salama
22

Kaya, N, . Ondokuz Mays niversitesi rencilerinin Problem zme Becerileri ile Benlik Sayglar

arasndaki likiler Ondokuz Mays niversitesi sosyal Bilimler Enstits. 1992. ( ss. 118-119).

65

da model alma ve semenin nemine ve bireyin edindii bilgiyi ayrtrmada videokasete alnm geri bildirimlerin etkililiine dikkat ekmilerdir. Ksaca problem zme ileminde baar, ncelikle problemin doru tanmlanmasna baldr. Problemin doru tanmlanmasnn yan sra problematik durumla ilgili yeterli bilgi sahibi olunmal ve gl giderecei dnlen eitli davran tarzlar formle edilmeli ve en iyi zme gtrecei dnlen seenekten balanmaldr. Mevcut seenekler uygulamaya konur ve deerlendirilmesi yapldktan sonra baarl olunmusa o yolda devam edilir aksi halde baka seenek uygulamaya konur. Problemlere ak yaklamla, ortak faaliyetlere daha duyarl yaklalr. Fakat birok Batl kuruluta tersi bir durum yaanr. Sorunlarn zm yerine uzla salanmas zerine durulur. Bu da problemin zmn gletirmektedir. Kaizen ve i-Ynetim likileri

ncelikle iyiletirme konusunda Batl sendikalarn roln incelemek gerekir. Objektif olarak belirtmek gerekirse, sendikalar deiime kar kan, byk diren gsteren bir yap sergilemektedirler. ou zaman iyileme frsatnn kamasna sebep olabilmektedirler. Sendikalarn iyerindeki deiime kar kmalar, daha dk donanmla ve verimle allmasna sebep olmaktadr. Yeniliklere kapal olan bir ii snf oluturulmaktadr. Ancak sendikalarn yararlar da vardr. ilerin smrlmesi gibi durumlarn iyiletirilmesi iin aba harcarlar. alanlar arasnda frsat eitlii salanarak, bireyin kiisel zelliklerini gelitirmesi ve uygulamaya gemesi gerekir. Eitliin asl anlam, ilerleme iin frsat yaratmaktr. alanlar yaptklar ie girdi salayanlarla ilgilendikleri kadar kty verdikleri departmanla da ilgilenmelidir. nceki proses kadar sonraki proses de nemlidir. Dolaysyla kendi blmlerinde en kaliteli rn elde edebilmek iin aba gstermelidir. Bir deyie gre; rk yumurtadan iyi omlet olmaz. Eer bir ii KAIZENi iin bir paras haline getirmek istiyorsa bunu alma arkadalaryla birlikte hayata geirebilir. Birka iinin bir araya gelmesiyle oluan bu sistemde gri alanlar oluur. Gri alanlar herkes tarafndan dikkat edilmesi gereken blgedir. Eer iiler sadece kendileriyle ilgili resmi grevden baka hibir ie karmyorsa KAIZENden sz etmek gleir. Japon iisi belirsiz, gri alanlarda ilerin zerine gider. mr boyu istihdam politikas sayesinde, Japon iileri baka insanlarn kendi alanlarnda faaliyette bulunmalarna kar

66

kmazlar. nk byle bir etkileimden ne ileri ne de kazanlar etkilenir. gvencesi ile alan herkes korunur. alanlar her iin tanmna gre tam donanml olarak eitilirler. Ancak esnek alanlarda faaliyet grebilmek iin de gelimeye ak bir ekilde eitim verilir. alrken mevcut i standartlarna tam uyum salanrken ayn zamanda esnek alanlarda alabilecek tarzda eitilirler. alanlar ilerini korumann en iyi yolunun bilgileri saklamak olduunu dnmez. yiletirmenin herkesin ii ve hedefi olduu dncesi ortak bir felsefe olarak tm alanlara benimsetilmelidir. KAIZENin baars, rgtl iinin katlmna baldr. Aadaki ekilde iinin KAIZENin uygulanmasna tepkisi gsterilmitir:

KAIZENe gre i blm yapldktan sonra iilerin bu esneklie gre eitilmeleri gerekir. Japon iyerlerinde KAIZEN, ynetimin srekli abas sonucu kk faaliyetleri olumlu ve yapc almalaryla yaygnlap gelimitir. Ynetimde KAIZEN

KAIZENi uygulamaya karar veren bir yneticinin cevaplamas gereken soru vardr: Biz neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Nasl gitmek istiyoruz?

Ynetimsel Kaizen, her ne kadar yenilik anlayna daha uygun ise de geliime ve deiime ak yneticilerin odaklanmas gereken noktalar gstermesi asndan nemlidir. Burada 67

Kaizeni srekli geliim isteini iinde duyan yneticilerin hem deiim, hem de deiim ve geliime uygun ortam yaratmalar asndan odaklanmalar gereken konular olarak deerlendirmek gerekir. Kilit nokta ya da soru udur: Buna gerekten ihtiyacmz var m ? yeri aadaki faktrlere gre incelenmeli ve sorularn cevaplar bulunmaldr: MAN: nsan alan saymz gerekten de ihtiyacmz olan alan says m? tanmlar, irketin rekabet gcn arttracak esneklikte mi? alanlarmz ok ynl ve ilerinin uzman olarak m eitiliyorlar? Nitelikleri bu tr eitimleri almaya uygun mu? Yan sanayicilerden gelen rn ve malzemelerin kalite kontrol iin ya da srekli geliimi iin adam ve zaman ayrmak zorunda mym? Fabrika temizlii konusunda ne kadar yetkinim? Yetki ve sorumluluklar alanlara datlm m? MACHINE: Makina Yeterince paranz varsa dilediiniz makineleri alarak retim etkinliinizi arttrabilirsiniz. Ancak paras olan herkes bunu yapabilir mi? Ayn makinelerin almas her lkede ayn m? Paras olan herkes ayn makinelerden ayn verimi alabiliyor mu? O makineler gerekten de size uygun olan makineler mi? Otomatik amar makineleri artk her evin vazgeilmez bir paras oldu. Ev hanmlar sahip olduklar makinelerin ka programl olduu ile yakndan ilgili. Gerekte ka programa ihtiyalar var acaba? Sadece 3 programn kullandklar 40 programl bir makine iin fazladan denen bedel ne kadar dersiniz? Ayn anlay iletmelerimiz iin de geerli deil mi? Sahip olduumuz makinalar gerekten ihtiyacmz olanlar m? Onlar etkin bir ekilde altrarak gerek yararn grebiliyor muyuz? Seim yaplrken ileriye dnk ihtiyalar da dnld m? MATERIAL: Malzeme Kullandmz malzemeler gerekten ihtiya duyduumuz malzemeler mi? 68

 Dilediimiz srede ve en uygun fiyatla sahip olabiliyor muyuz? Kalitesinden emin miyiz? Gelen malzemeyi yeniden saymak, kalitesini kontrol etmek zorunda myz? Malzemeler ihtiyalarmz dorultusunda srekli geliime ak m? htiyacmz olan malzemeyi zamannda bulabiliyor muyuz?

METHOD: metot Kullandmz metotlar rnmzn kaliteli ve gvenli retimine uygun mu? Standart i tanmlar belirlendi mi? Standart i tanmlar ile KAIZEN bir btnn ayrlmaz iki parasdr. alma yntemlerine ilikin Kaizen almalarnn en byk destekisi standart i tanmlardr. Kaliteli bir rnn istenilen zamanda ve gvenirlilikte retilmesini salad gibi alanlarn i yklerinin haka datlmasna da yardmc olur. Standart i tanmlarnn 3 nemli faktr vardr : 1. Takt Time: Gnlk alma sresinin, retilmesi planlanan paraya blnmesi suretiyle hesaplanr. Bu yolla alan o gn ierisinde ka para retmesi gerektiini bilecek, fazlas ya da eksii Kaizen almasn gerektirecektir. 2. Standart zaman: Bir iin yaplmas iin atlmas gereken admlar tanmlar. Ya da yaplmas gereken ilerin sras diye de tanmlayabiliriz. lk admdan son adma kadar geen sre standart zaman olarak tanmlanr. Admlar arasndaki iliki kullanlan metotlarn geliim ansn yaratacaktr. 3. Minimum stok: O iin yaplmas iin gerekli en az dzeydeki malzeme miktardr. in yapld yerdeki bu stoklarn azl ya da okluunun yaratt tm sorunlar gene bir Kaizen almas gerektirecektir. MONEY: Para demelerimiz, alanlarmz ve bize i yapanlar ne ekilde etkiliyor? MIS: Bilgi Sistemleri lemediiniz bir eyi ynetmeniz ya da gelitirmeniz mmkn deil. Dolaysyla iinizle ilgili 69

ok eitli bilgilere ihtiyacnz var. Aldnz bilgiler ne kadar doru? Ne kadar yeni? Gerekten ihtiyacnz olan bilgiler mi? Bu bilgiler gerekten ihtiyacnz var m? Bu bilgileri zamannda alyor musunuz? irket Kltrnn Deiimi Mteri: Kalitenin son yargc

Ynetimin KAIZENe olan tm abas mteri tatmini iindir. Mteri tatmin edilemiyorsa, mterinin sesi iyi dinlenememi demektir. KAIZENde mteri; kalite, maliyet ve termin ile tatmin edilir. Hedefler ncelik srasna gre planlanr ve politika haline getirilerek tm organizasyona yaylr. Burada hedeflere tm organizasyona yaymak ynetimin grevidir. Japonlarn TKKyi uygulamak durumunda olmalarnn sebebi, Japon mterilerin bitmek bilmeyen istekleridir. Kalite standartlarn belirleyen asnda mterilerdir. Hangi mal nasl alacaklarna karar vererek standartlarn olumasna katkda bulunurlar. Japon tketiciler rnlerde zorlayc isteklerine cevap arayarak rn ve hizmet kalitesinin ykselmesine sebep olurlar. Japonyaya has birok ticari uygulama mevcuttur. Alamaz koullar ise bu koullarla yaamay renmek gerekir. Allmadk ticari kanunlaryla Batl iletmecileri zor durumda brakabilir. rnein; alveri merkezleri 18.00de kapanr. Satn youn olduu dnemlerde sonraki saat boyunca kasiyerler satlar ve envanterleri kontrol eder ve toptancya mal getirmesi iin saat 21den sonra telefon edilir. Toptanclar ise ge vakte kadar brolarnda kalarak sipari bekler ve sipari alnr alnmaz hemen teslimat yaplr. TKKnn temel ilkelerinden biri de rn ve hizmet kalitesinin ykselmesi iin girdi kalitesinin ykselmesi ilkesidir. Bu kavram retici ve tedariki arasndaki ilikiyi etkiler. 2 Nisan 1984 tarihli Fortune Dergisindeki makalesinde Jeremy Main yle yazmaktadr: Tam anndann nemi, reticinin ok fazla stok tutmak zorunda olmamasdr. Montaj iin, tam annda gerekli paralar salayacak tedarikilere gvenir. Amerikan firmalar bunun tam tersi, geleneksel olarak bakarsn gerekebilir sistemini kullanlr, bu, retimin aksamayacan garanti eden yksek miktarda stok demektir.

70

Tedarikilerle likiler

Ynetim odakl KAIZENin ana faydas, tedarikilerle iyi ilikiye girilmesidir. yiletirme konusunda srekli etkileim iindedirler. yiletirme konular unlar kapsar: 23 Optimum stok seviyelerini belirleyici daha salkl kriterlerin oluturulmas, Teslimat hzlandracak ek tedarik kaynaklarnn gelitirilmesi, Siparilerin daha iyi verilmesi, Tedarikilere bilginin daha iyi verilmesi, Daha etkili fiziki datm sisteminin kurulmas, Tedarikilerin i gereksinimlerinin daha iyi kavranmas

Satn alma birimi tedariki ile ilgili iletiimden sorumlu olan birimlerdir. Fiyat, ibirlii asndan satn almann byk etkisi grlr. Bu iki ynl bamllk, yan sanayici ve part- time ii kullanm, Japon reticisine i alanndaki dalgalanmalarla daha iyi baa kmasn salar. irket Kltrnn Deiimi: Batya meydan okuma Japonyadaki yneticiler hatal retim oranlarn milyon bana den birimle ifade etmektedirler. Bu noktaya gelmelerinin sebebi, baarl TKK uygulamalardr. Kusuru yzde ile ifade edilen irketler artk mzelik olarak ifade edilmektedir. Vanderbilt niversitesi Owen dari Bilimler Fakltesi profesrlerinden Michael Haley, TKK uygulamalarn gizlemek zere ziyaret ettii Japonyada, TKKnn irket stratejisi olarak uyguland sonucuna vararak unlar sylyordu: 24 Organizasyon iindeki herkes iin, strateji somutlatrlarak uygulanabilir hale getirilmitir. Dolaysyla uzun dnem stratejiler, ak ve uygulanabilir ksa dnem planlar ve hedeflerine dnmektedir. TKKnn ilkeleri hem ii ve ynetici arasndaki iletiime yardmc olmak, hem de kalitenin ve i verimliliinin nasl arttrlabileceine karar vermek iin gerekli olan altyapnn olumasn salar. Dolaysyla irket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapsn canlandrmay gerekli kld kadar, iletiimin glenmesi, alan ynetici ilikileri gibi alanlar da kapsar. Ancak hepsinden nemlisi, irket stratejisi olan TKK, ncelikle insanla ilgilenir. Onun net sonular daha retken iiler, daha verimli yneticiler, iyiletirilmi iletiim ve daha

23 24

Masaaki ma, KAIZEN, sf: 212 Masaaki ma, KAIZEN, sf: 217

71

sonu alc rgtlenmedir. nsanda ve ynetimde kalitenin doal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edebilir rndr, zaten aksi de sz konusu olamaz.

Sre yiletirme

Sre Performansnn llmesi

Srelerin organizasyonel hedefleri ne lde desteklediini ve istenen ktlara ulalmasnda ne derece baarl olduunu grebilmek iin performanslarnn llmesi gerekir(Okay 1998). Bununla birlikte, srelerde yaplan iyiletirme almalarnn sre kts zerindeki etkisinin belirlenmesi ile, iyiletirme almalarndan nceki ve sonraki durumlar karlatrmak amacyla, sre performans lmleri yaplr. Masaaki mai (1994), Kaizen adl kitabnda herhangi bir organizasyonel birimin llebilecei 3 gsterge tanmlar. Bunlar: Kalite (mteri memnuniyeti) Maliyet Program (datmn zamannda ve istenilen miktarda yaplmas) Ayrca yukardakilere ek olarak evrim sresi (cycle time) de nemli bir baka gstergedir. evrim sresi, bir srecin balangc ve bitii arasnda geen toplam sredir. Srecin her tekrarlanmasnda deiebilir. Bu srenin artmas hem mteri memnuniyetsizliine yol aar, hem de maliyetleri artrr. Bu yzden, evrim sresinde gereksiz alt sreler

72

karlmaldr. Etkinlilik oranlar (mterinin sreten ne istedii ve ne gibi bir deer ald), etkinlik oranlar (kaynak kullanm, maliyetler, fireler, yeniden ilemeler, kapasite kullanm oran, vb), uyumluluk oranlar ( mterinin isteklerine karlk vermedeki esneklik), maliyet/evrim sresi, srete yaratlan katma deer / evrim sresi, srete yaratlan katma deer/ sre maliyeti ve sre ii performans lmleri yaplmasna olanak salayacak deiik konularda eitli performans oranlar gelitirilebilir(Roberts 1994). Sre Ynetimi ve yiletirilmesinde st Dzey Ynetimin Grev ve Sorumluluklar Organizasyonlarda sre ynetimi ve iyiletirilmesi faaliyetlerinde st dzey ynetime, sre sahiplerine, iyiletirme ekip liderlerine ve ekiplere belirli konularda grev ve sorumluluklar dmektedir. ncelikle st dzey ynetime dzenlenecek bilgilendirme toplantlarnda aadaki konalar ilikin gerekli aklamalar yaplmaldr. Karllk ve byme ile ilgili finansal projeksiyonlar Kuruluun temel amac ile ilgili eilimler Rekabet analizi ve kyaslama (Benchmarking) Pazar eilimleri ve artlar Pazar payndaki byme ve mevcut dzeyi koruma Mteri talepleri ve tatmini st dzey ynetici sre iyiletirme almalarna olan desteini kantlamal ve srekli canl tutmaldr. Sre iyiletirme teknikleri konusunda dzenlenen eitim programlarna ncelikle katlacaklar arasnda yer almaldr. st dzey ynetimin sre ynetimi ve iyiletirilmesi faaliyetlerine ilikin olarak stlenmesi gereken grev ve sorumluluklar aada belirtilmitir (Okay 1998, Roberts 1994): Sre ynetimi ve iyiletirilmesi almalarna klavuzluk etmek ve ynetmek yiletirme almalarnn odak noktasnn mteri beklentilerinin karlamasn ve organizasyonun ana yeterlik konular zerine odaklanmasn salamak nemli iyiletirme frsatlar tanmlamak nemli organizasyonel sorunlar tanmlamak Kritik i konularn tespit etmek ve proje hedeflerini belirlemek Planlama almalar ile sre iyiletirme almalarn btnletirmek Personelin sre ynetimi ve iyiletirilmesi konularnda eitilmesini salamak Sre iyiletirme ekiplerine verilen eitimin amac; yelerin olaylara daha geni bir perspektiften bakmalarn retmek, farkl terminoloji kullanan insanlarla 73

nasl iletiim kurulacan retmek, dier blmlerde alan insanlarla ilgili nyarglar amalarn salamak, farkl alanlardaki uzmanlarn nasl birletirileceini retmek ve yelerin kendileri ve blmleri iin iyi olan eylerle ekip ve proje iin olan eyler arasndaki elikilerin nasl giderileceini retmektir ( Donnello 1998). Sre sahibini ve sre ekibi yelerini belirlemek ve onaylamak Ekibin yetkisini belirlemek Ekip iin en uygun kaynaklar temin etmek Ekibe almalar iin gerekli zaman tanmak letiim, dl ve tannma sistemini belirlemek. Yneticiler btn iyiletirme ekiplerinin almalarn (zerinde allan sre, liderin ad, toplant yerleri, proje durumu, vb)izlemelidir. ) Sre geliime projelerinin birbirine entegre olmasn salamak Sre ekibinin tavsiyesini almak Sre lmlerini izlemek ve ekibe geri bildirim vermek Sre sahiplerinden gelen problemleri zme kavuturmak Sreler aras ilikileri dzenlemek ve elikileri zmlemek Sre performansn gzden geirmek Sre iyiletirmelerini tanmak/ dllendirmek(Sonu beklenenin altnda bile olsa, alma tamamlandktan sonra ekip kutlanmal ve kurulu genelinde tannmalar salanmaldr.) Stratejik ve ilevsel deiiklikleri tartrken ak diyagramlar kullanlmasn salamak Blmler aras kopukluklar gidermek grenlerden gelen iyiletirme nerilerine ak davranmak Kuruluta ok sayda iyiletirme almalar srdrlyorsa, yneticilerden birisinin(tercihen kalite yneticisi) Sre yiletirme Koordinatr olarak grevlendirilmesi uygun olabilir. Koordinatr; Organizasyonda sonu alan birisi olarak bilinmeli ve tannmal Bireysel sorunlar kolaylkla alglayabilecek ve zebilecek beceri ve bilgiye sahip olmal Konulara mteri perspektifinden ve geni bir adan bakabilmeli

74

 ok iyi bir dinleyici olmal Analitik dnme becerisine sahip olmaldr. Koordinatrn stlenecei grevler unlardr: Sre iyiletirme projesinin amalarn genel olarak organizasyonun stratejik amalar ve nceliklerine uygun olmasn salamak Blmler aras anlamazlk konularnn projenin ilerlemesini engellemesini nlemek Proje ya da iyiletirme ekiplerinin gelimesini engelleyecek brokrasiyi ortadan kaldrmak Proje ekip liderini semek ve proje iin en uygun insanlar atamak Srecin yeni ileyi biimi ile istenen sonulara ulamasn salamak iin izlemektir. Sre yiletirme Ekip Lideri

Sre iyiletirme ekip lideri iyiletirme projesinin yneticisidir, tam zamanl olarak almalar destekler ve ynlendirir. Sre iyiletirme ekip liderinin grev ve sorumluluklar aadakilerden oluur: Ekibin ynn belirlemek Gerekli olan kaynaklar temin etmek Sre analizinde kullanlacak bilgileri salamak yelere antrenr gibi davranmak Ekip oluturma ve gelitirme faaliyetlerini kolaylatrmak Ekibin katklarn takdir etmek Ekipler aras ilikileri koordine etmek Organizasyondaki destek gruplarla olan koordinasyonu salamak Ekibe teknik uzmanlk sunmak Ekip yeleri arasndaki atmalar ynetmek Ekip yelerinin performanslarn izlemek ve deerlendirmek Dierleri iin model olarak davranmak Yaratc dnceleri kkrtmak Toplantlar kolaylatrmak

75

 yiletirme projesi iin gerekli olan bteyi hazrlamak ve onaylatmak Ekip ierisinde disiplini salamak Ekibe kendi performansn lmesini ve deerlendirmesini retmek Sre iyiletirme ekibi liderinin en nemli grevlerinden biri de yelerin gelimelerini salamaktr. Lider, her yenin performansn aadaki kriterlere gre izlemeli ve deerlendirmelidir (Harper 1993): Farkl iler hakkndaki bilgisi Sorumluluunu stlendii ileri hatasz yapmas ini zamannda tamamlamas Sorun zme konusundaki isteklilii Kendisini srekli olarak gelitirmesi renmeye ak olmas Dierleriyle yardmlamas ve iyi ilikiler kurmas Zamann iyi kullanmas Yaratcl Baz durumlarda liderlik stlenebilmesi letiim becerilerine sahip ve iyi bir dinleyici olmas Teknik konulardaki uzmanl Sre yiletirme Ekibi Herhangi bir organizasyonda ekipler iki ekilde oluturulur (Lynch ve Werner 1992). Birinci yolda, mevcut organizasyon yaps olduu gibi kabul edilir ve nezareti ile ynetici alan ilikileri esas olarak ekipler oluturulur. Ekiplere eitim programlar uygulanr ve tedariki- mteri ilikisi balamnda ekipler arasnda karlkl bamllk oluturulur. Bir sre bu anlaya gre iler yrtlr ve belirli bir deneyim kazanldktan sonra organizasyon yapsnn yeniden tasarm konusu zerinde dnlmeye balanr. Ekiplerin organize edilmesinde ikinci yol ise, srelerin balangcndan itibaren ekip yapsnn yeniden tanmlanmasdr. Bunun iin organizasyonun sre snflandrlmasnn ncelikle yaplmas gerekir. Daha sonra ana sreleri dikkatli bir ekilde analiz edilmeli ve sreleri ynetebilmek iin insanlara gerekli beceriler kazandrlmaldr. ekilde organizasyonun i srelerinin i aklar gsterilmektedir. Her ekip, dier ekipten (tedarikisinden) girdi alr, zerine deer ekleyerek ktya dntrr ve dier ekibe(mteriye) aktarr. Ekipler arasndaki zincir,

76

iletiim dzeyleri kadar gldr. Mteriye rn/hizmet sunulmasnda her ekip edeer oranda bir neme sahiptir.

ekil 5.1: Tedarikiden mteriye i ak Etkin Ekip Oluturma ve Ekiplerin Genel leyii

Sre iyiletirme ekiplerinin amac, kurulu genelinde srelerin nem srasna gre iyiletirilmeleri ve organizasyonel kltrde deiiklikler yaplmasdr. Ekiplere katlan yelerin, organizasyondaki neyin nemli olduuna ve ilerin nasl yaplmas gerektiine ilikin dncelerin deitirilmesi salanabilir. Organizasyonel kltr deiiklii bu noktada balar ve yaygnlar. Ekip almas organizasyonel adan aadaki yararlar salar( Miller ve Howard 1991): grenlerin isteklendirme dzeyi artar. Ekipler baarlarn tm yelerle birlikte kutlar, amalarna ulaamadklar zaman ise birlikte zlr ve nedenlerini aratrrlar. Ortak hedeflerine ulatklar zaman baar doyumu yaarlar. Byle bir ortamda ekip yeleri yeteneklerini en st dzeyde tutar. letiim artar. grenler ve yneticiler ekiplerde grev alr. Ekipler, bir ynyle iletiim forumlardr. yeler tartr, soru sorar ve ortak kararlar alr. Ayn bilgiye sahip olan yelerin moral ve verimlilikleri artar. Sre iyiletirme almalar ile kalc iyiletirmeler salanr. Yneticilerin de ekiplere katlmalar salanr, ekip almas iin aktif destek salar ve dierleri iin model oluturur. Sre iyiletirme almalarna katlan yelerin aidiyet duygusu geliir. Belirlenmi bir hedefe ulalmas, yelerde grup dayanmas duygusunu uyandrr. yeler, karlkl olarak birbirlerinden ok ey renir ve iyiletirme

77

almalarna olan katklar nedeniyle aidiyet duygusu artar ve ii benimsemeleri kolaylar.

ekil 5.2: yiletirme ekibi toplant kayt formu Ekip Gelitirme Aamalar

Sre iyiletirme ekiplerinin kendilerinden beklenen maksimum yarar verebilmek iin tanma, glenme, baarl olma ve olgunluk olmak zere aada aklanan drt aamadan gemesi gerekir (Miller ve Howard 1991): a. Tanma: Bu aamada yeler birbirlerini tanmaya ve kabul etmeye balar. yeler, ekip iin hangi davranlarn kabul edilebilir, hangi davranlarn kabul edilemez olduunu renirler. Liderin ekip gelitirme aamalar konusundaki 78

bilgi ve beceri dzeyi, uygulamann baarl olmas asndan nemli ve gereklidir. Lider, yelere bir ekip olarak ilev grme ve verimli davran sergileme konularn retmelidir. Bu aamada yeler iletiim kurmay, dinlemeyi, sorun zmeyi ve karar almay renirler. Ekip lideri ya da rehber, iyi bir model olarak davranmal ve yeleri gerekli davranlar sergilemeleri iin tevik etmelidir. b. Glenme: Bu aamada ekip yeleri birbirlerine daha rahat davranmaya balarlar. yeler, birbirleriyle nasl konuacaklarn renir, ekip ruhu oluur, kendilerini daha bamsz ve tevik edilmi hissederler. Dnceler aklanmaya baladka gr ayrlklar ve atmalar ortaya kar. yeler bu gibi durumlarda sabrl davranmal, birbirlerini krmamaya zen gstermeli, deiik dnce ve duygular saygyla karlamaldr. Soruna deil de karsndaki kiiye saldrma, savunmaya geme ve dierlerini sulama tipik uygun olmayan davranlardr ve yeler henz bu aamada gelimediklerinin gstergesidir. Lider ya da rehber, uygun ve verimli davran tarzlarn tanmlamal ve yelerine hatrlatmal, onlar davranlarna ilikin geri bildirimde bulunmal, iletiimi tevik etmeli ve ekibin gereki hedefler zerinde tartmasn salamaldr. c. Baarl olma: Sre iyiletirme ekibi, ekip olarak almay rendikten sonra, baarl olma aamasna geilir. yeler sorunlar zmek iin gerekli olan teknikleri kullanmay renir. Bu durum, ekibin verimlilik aamasn aklar. Ekip, yelerinin becerilerini kullanarak ve sorun zme srecini uygulayarak sorunlar zmeye balar. Dier yelerin dncelerine deer verme, farkl dnceleri aratrma ve tek bir birim olarak davranma bu aamann tipik uygun ve verimli davranlardr. Uygun olmayan davranlara rnek olarak ise; ekibin kendisine ar gven duymas ve kendini beenmesi ile iyiletirme srecinin btn verilerin deerlendirilmesini ierdiini unutmasdr. Lider, sorun zme ve karar alma srelerini kolaylatrmal, ekibin performans verisi zerine odaklanmasn salamal, ekibini baar iin olumlu ynde glendirmeli ve ekibin bir eylem plan hazrlamasna yardmc olmaldr. d. Olgunluk: Sre iyiletirme ekibi, bu aamada ama birliine ulamtr ve almalarn sorunsuz bir ekilde srdrr. Ekibin yeleri karlkl olarak birbirlerini tanmtr, sorun zmeyi ve karar almay sorunsuz olarak gerekletirirler. Ekibin davran, yelerin gnlk davranlarna da yansr. yelerde yksek dzeyde enerji vardr. Lider; bir ekip yesi gibi alr, ekip 79

yelerinin bamsz olarak karar almalarna izin verir, ekip liderlii fonksiyonunu sraya koyar, danman gibi davranr, ekibin baarlarn glendirir ve srekli iyiletirme almalarnda katalist olarak davranr. dllendirme

Sre iyiletirme almalarnn srekliliinin salanmas, kurulutaki herkesin temel sorumluluklar arasndadr (Berry 1991). dllendirme srecinin temel aamalar unlardr: nceliklerin ve deerlerin belirlenmesi (Sre iyiletirme ekiplerine katlma, sre iyiletirme teknik ve becerilerini gelitirme, projelerin tamamlanmas ve amalarna ulalmas, ekibin sorun zme srecini etkili bir ekilde uygulamasnn salanmas, srecin i ve /veya d mterilerin istek ve beklentilerini karlama yeteneinin gelitirilmesi, vb) dllendirme kriterlerinin belirlenmesi (eitimin baarl bir ekilde tamamlanmas, iyiletirme projesinin baarl bir ekilde tamamlanmas, sre performansnn ve mteri memnuniyet orannn arttnn kantlanmas, iyiletirme sonucu elde edilen tasarruf ve yararlarn aklanmas, vb) dllendirme btesinin hazrlanmas dllendirme organizatrnn belirlenmesi (Her blmn ynetim grubundan bir kii kendi sorumluluk alanlaryla ilgili olarak ekip ya da kiilerin seilmesi, dl treninin dzenlenmesi, vb faaliyetlerin dzenlenmesinin sorumluluunu stlenir.) dllendirme prosedrlerinin hazrlanmas ve aklanmas (Ynetim, dllendirme ama ve kapsamnn, kriterlerinin, ynetimin rolnn ve gerekli olan dier bilgilerin iebildii prosedrleri hazrlar.) Hazrlanan dllendirme prosedrnn gzden geirilmesi (Ynetim, hazrlam olduu dllendirme prosedrn alanlardan bir grup oluturarak tartr, onlarn grlerini alr ve gerek duyulursa dzeltmeler yapar.) dllendirme prosedrnn uygulanmas (Ynetim, dllendirme prosedrn uygular ve aksaklk varsa prosedrel deiiklik yapar ve uygulamay srdrr.)

80

KAIZEN Metodunun Uygulanmas

ekil 6.1: Uygulamada ak izelgesi . Gn: Tespit Etme ve Tanmlama Takt zaman hesaplanr Gncel yerleme plan ve malzeme ak tespit edilir Gncel i ak tespit edilir evrim zamanlar llr Dier sorunlar tespit edilir Kayplar ortadan kaldrmak iin fikir gelitirilir Optimal personal says tespit edilir Workshop kapsamn belirlenir ve Kaizen hedefleri gzden geirilir.

81

ekil 6.2: KAIZEN gazetesi Gn: Tarif Etme Tek para akn salayacak yerleim plan tasarlanr alanlarn i admlar tespit edilir Standart ara stoklar (WIP) tespit edilir Yeni yerleim plann uygulanr.

Gn: Uygulamaya Koyma Yeni i admlar tespit edilir Deneme retimi batan sona gerekletirilir, uygunluu tespit edilir ve iyiletirilir Yeni standart i ak dkmante edilir Grsel ynetim sistemleri tasarlanr ve uygulanr.

Kalp/Tertibat/Takm Deitirme Zamann Azaltma Plan

82

ekil 6.3: KAIZEN saatlik takip panosu rnei Workshop alannda retilen tm paralar tanmlanr rnek paralar seerek takm deiimi ilemi gzlenir Her takm deiimi iin gereken aktiviteler ve harici aletler tanmlanr Harici aletler kontrol listesi oluturulur Paralarla ilgili tertibatlar, takmlar ve resimler toplanr Gerekli ise donanm arabas hazrlanr

83

ekil 6.4: Takm deitirme zaman azaltma evrimi 1. Adm: Takm deitirme ilemini gzleyin Tespit aralar Deitirme ilemi Gzlem Formuna kaydedilir lemi daha iyi analiz etmek ve daha sonra karlatrma yapabilmek iin video kayd yaplr Ak iz Zamanlar l Zamanlar takm deitirme ilemi gzlem formuna kaydedilir Bir spagetti diyagram hazrlanr

Standart ileri tanmla Standart, standart i kombinasyonu formuna kaydedilir.

84

2. Adm: Gzlemler dkmante edilir

Kaizen gazetesi oluturulur

Kaizen Gazetesi rnei: Nokta No 3 12 Elemanlarn Tanm. Takmlar Hazrlayn Primleri kartn 28 Yeni kalp Ykseklii 47 Ayarlayn Alt kalb Merkezleyin ekil 6.5: KAIZEN gazetesi Bir flipchart temin edilir Sonular Workshop alanna yakn bir yerde gsterilir 3. Adm: Analiz/Beyin Frtnas (Brainstorming) Takm deitirme zamann azaltmak iin fikir retilir (Deitir, ortadan kaldr, toparla) Fikirler Kaizen Gazetesine yazlr 4. Adm: Yeni bir takm deitirme prosedr gelitirilir 5. Adm: Grup yelerine grevleri datlr 6. Adm: yiletirmeler uygulanr Sonular takm deitirme zaman ubuk diyagramnda gsterilir 2 dk. 33 sn. Dahili * 5 dk. 12 sn. Dahili * Ayrntlar 6 dk. 37 sn. 3 dk. 47 sn. Dah. Har. Harici Dahili Hassas Ayar(*) Kaizen dnceleri Takm arabas Yayl skma penslerinin kullanlma-s (Giri/k) Kalp yksekliklerinin standartlatrlmas Merkezleme bilezii monte edilmesi

85

ekil 6.6: KAIZEN grup yelerinin i blm

Zaman tutucu Kronometre ile sre kaydediciler Spagetti yerleim dzenini oluturmak kaydediciler (Takm deiim admlar ve zamanlar) Takm deitirme ilemi ksaltma gzlem formuna kaydetmek takm, tertibatlar ve lm cihazlar gzlemcileri Harici takm deitirme ilemi kontrol listesini onaylar Dierleri: Sre iyiletirmeler (Hzl fikirler) yiletirme fikirlerinin Kaizen Gazetesine yazlmas

MERCEDES BENZ TRK A..de KAZEN

Mercedes Benz Trk A..de Kaizen almalar 3.5 yldr Workshop uygulamalar eklinde yaplmaktadr. Balangta Almanyann nezaretinde ve danmanlnda yaplmaktayken u an bamsz ekilde yrtlmektedir. Workshoplar 3-4 haftada bir dzenlenmektedir. Her Workshop uygulamas bir i istasyonunu kapsamakta ve fabrikadaki tm istasyonlar iin dnml olarak tertip edilmektedir.

86

Workshop gruplar

fabrikann muhtelif

departmanlarndan seilen

gnll

personellerden olumaktadr. Gruplar: Grup Sorumlusu: Teknik Planlama (1 kii) yeler:

Kalite Kontrol (1 kii) Malzeme (1 kii) malat (En az biri Postaba olmak zere 2 kii)

Danman: Kaizen Brosu (1 kii) Stajyerler: En ok 3 kiiden oluur. Workshoplar 4 gn srer. nceki blmlerde bahsedildii gibi, grup mensuplar uygulamann yapld istasyondaki aksaklklar, iyiletirilebilecek faktrleri tespit ettikten sonra, iyiletirme workshop sresi dahilinde uygulamaya konur ve sonular analiz edilir. Uygulamalar bu ksa sre ierisinde yapmak her zaman mmkn olmamaktadr. rnein baz sorunlarn giderilebilmesi iin Almanyayla irtibat kurularak sonu alnmas iin beklenmesi gerekmektedir. Byle durumlarda vaka takibe alnr ve belirlenen sre snr ierisinde sonu alnmaya allr. yiletirme dnlen alma: MOTOR ve AKS N MONTAJ STASYONU WORKSHOP ALIMASI Ama, yaplan n aratrma ve incelemeler sonucunda sz konusu i istasyonunda Verimlilii %15 arttrmak olarak belirlenmitir. stasyondaki malzeme durumu ve grup yeleri ekte sunulmutur. stasyonda yaplan iyiletirmeler aadaki gibidir: anzman Sevkyat Paleti Kaizen ncesi: anzmanlar ahap paletlerde 3 veya 4 adet olarak gelmekteydi. Bu durum hem gereksiz yer kaplayan ara stok olumasna sebep olmakta hem de anzmanlarn baz blgelerine tala kamasna yol amaktayd. Kaan talalar temizleme ilemi operatrn zamann harcamasna sebep olmaktayd.

87

Kaizen sonras: anzmanlar depoda mevcut olan ve tek anzman tama kapasiteli, daha kk boyutlardaki metal paletlerle istasyona sevk edilmeye baland. Bylece ara stoklar ortadan kalkt ve operatrn tala temizlemeye harcad zaman kazanlm oldu. anzman Tayc Aparat Kaizen ncesi: anzmanlar uygunsuz ekilde V kay yardmyla tanmaktayd. V kay, koparak anzmann dmesine sebep olabileceinden ve sonucunda maddi zarar ve personelin yaralanmasna yol aacandan dolay risk tamaktayd. Kaizen sonras: anzman gvenli ekilde tayabilecek bir aparat tasarland ve yaptrld. Bylece kaza riski ortadan kaldrlm oldu. Eksik Teknik Resim Kaizen ncesi: Operatrn para zerinde yapt 3. delii delme ilemi teknik resimlerde gzkmyordu. Kaizen sonras: Tespit edilen eksiklik izimlere yanstld. Turbo Tribn Flan Borusu Kaizen ncesi: Turbo tribn zerindeki flan borusu Almanyadan montaja uygun olarak gelmiyordu. Montaja uygun hale getirmek iin flan borusunu evirme ilemi zaman kaybna sebep oluyordu. Kaizen sonras: Almanya ile grlerek sorun ilgili merciye bildirildi. Sonu bekleniyor. n Aks

88

Kaizen ncesi: n aksn Almanyadan Trkiyeye tanmas esnasnda yanl muhafazasndan dolay zerinde paslanmalar olumaktayd. Pas gidermek iin yaplan ilemler -zmpara vs.- zaman alyordu. Ayrca n aksn yapld malzeme yeteri kadar kaliteli deildi. Bu sebeple tanma esnasnda olmasa bile ilerleyen zamanlarda paslanma grlebiliyordu. Kaizen sonras: n aksn yapld malzemenin kalitesiz olduu ve tanma koullarnn uygun olmad Almanyaya bildirildi. Malzeme deitirilmese bile yitirilen pas karma zamannn kazanlmas iin n aksn folyolanarak gnderilmesi talebinde bulunuldu sonu bekleniyor. Hava Hortumu

Kaizen ncesi: Hava hortumlarnn yerde dank ekilde yer almas, hortumun zerine baslarak deforme olmasna ve personelin hortuma taklmasna sebep oluyordu. Kaizen sonras: Menteeli bir konsol yaptrld ve helezon hortum tedarik edildi. Bylece dzen ve kolaylk salanm oldu.

rmcek Adam Arabas rmcek adam: Raflardan operatrler iin para temin eden elemandr. Kaizen ncesi: Eski rmcek adam arabas raflarn arasna girebilecek boyutta deildi. Bu sebepten tr rmcek adam, arabasn rafn banda brakarak alabildii kadar paray alp arabaya koyduktan sonra tekrar tekrar raflarn arasna girmek zorunda kalyordu. Bu durum zaman kaybna yol ayordu. Kaizen sonras: 89

Raflarn arasna girebilecek boyutta 2 adet rmcek adam arabas yaptrld. Takm ve El Aletleri Kutusu Kaizen ncesi: Takm ve el aletleri takm kutusunda kark ekilde durmaktayd. Karklktan dolay gerekli olan el aletini bulmak ve kaybolan takmlar tespit etmek zorlayordu. Kaizen sonras: Tm takmlar ve el aletleri iin yeni bir pano yaptrld. Yeni panoda her aletin yerinin belli olmas sebebiyle karklk giderilmi oldu. Tama Aparatlar Sehpas Kaizen ncesi: Tama aparatlar paletin zerine rasgele braklyordu. Kaizen sonras: Tama aparatlarnn dzenli ekilde muhafaza edilmesi iin sehpa yaptrld. WORKSHOP SONUCU Motor ve aks n montaj istasyonunda yaplan workshop almas ncesi llen proses sreleri toplam 552 dakikayd. Bu sre kaizen almalarndan sonra Almanya ile yaplan grmelerin sonularnn belli olmasna ramen 522 dakikaya drld. Bylece %5 iyiletirme salanm oldu. Kaizen ncesi ve sonras Takt Zaman/gc Ykleme Zamann Ek16 ve Ek17deki grafiklerde grebilirsiniz.

SONU Mercedes Benz Trk A..de kaizen almas sadece workshoplarla snrl tutulmaktadr. Kaizen tm retim srelerine yaygnlatrlmam ve alanlar tarafndan

90

benimsenmemi durumdadr. Bu yzden Mercedes Benz Trk A..de kaizen tam anlamyla uygulandndan bahsedilemez. alanlara kaizen bilinci alanmal, dllendirme sistemi gelitirilerek alanlar Kaizene tevik edilmeli ve Kaizen retimin her srecinde her zaman uygulanmaldr. Kaizenin tm meyvelerinden ancak bu uygulamalar sonucunda yararlanlabilir. GOLDAta KAIZEN Burada yer alan rnek uygulamada nce problem belirlendi. Belirlenen problemin iyiletirilmesi iin ekip oluturuldu. Hedefler ve sonular kapsaml analizle KAIZEN sorumlusu tarafndan takip edildi. KAIZEN aadaki uygulamalar erevesinde yapld: 1. Problem belirlenir. a. KAIZEN kou ve KAIZEN sorumlusu belirlenir. KAIZEN sorumlusu, yaplan ilemleri organize eder ve bir plan dhilinde izelgesini hazrlar. b. Hedefler dorultusunda balama ve biti sreleri saptanr. 2. Ekip oluturulur. Ekip ad koyularak, ekiptekiler arasnda bir takm ruhu oluturulur. 3. Proje plan ve izelge hesaplanr. 4. Yukardaki aratrma ve incelemelerin sonucu olarak hedef saptanr. 5. Var olan durum analiz edilir. 6. yiletirme yaplr ve iyiletirme sonras durum nceki durumla karlatrlr. 7. Yaplan iyiletirmenin korunmas temel amatr. Bu dorultuda yaplan iyiletirmelerin sreklilii salanmaldr. 8. Yaplan iyiletirmenin sonucunda kazan hesab yaplr ve KAIZEN evrimi sona erer. yiletirme: Toplu Barkod Baslmasnda Oluturulan Sistem

1. Goldata problem: Barkod baslmasnda karlalan sorunlar. KAIZEN kou: erif Akman KAIZEN sorumlusu: Yeliz Kkaras Tarih: 08.11.200623.11.2006 2. Ekip ad: Impossible is nothing Ekip lideri: lkay Ylmaz

91

Ekip yeleri: Ergn Trkmen, Filiz Gle, Nurgl zdemir 3. Proje plan: Proje Plannn Hazrlanmas Hafta 45 46 47 Ekip yelerinin Tespiti Hedefin Belirlenmesi Durum Analizi yiletirme yiletirme Sonras Deerlendirme Kazan 4. Hedefin Belirlenmesi: Yl boyunca maazalarda yaplan fiyat deiiklii, eskimi- ypranm barkotlarn yenilenmesi veya Barkod zerinde yaplan deiikliklerde, maazalardan gelen toplu Barkod basmn gerekletirirken oluan zaman kaybn nleyip, oluabilecek hatalar sfra indirmek. 5. Durum Analizi: Mevcutta baslacak barkotlar maaza tarafndan gnderilen listede bulunup, yazcdan kts alnyordu. 11 haneli Barkod numaras tek tek Barkod ba hanesine yazlp baslyordu. Her bir Barkod numaras iin neden basldna dair aklama getiriliyordu. Bu ilem operatr tarafndan manuel olarak girildii iin Barkod numaras yazarken hatal numara veya ayn Barkodu bir kez daha basp, ift Barkod olma riski olabiliyordu. Bir barkodun baslmas 25 sn srmektedir. .

92

6. yiletirme: Oluturulan sistemle, maaza maaza hazrlanm barkotlarn yazld Excel tablosundan, biliim teknolojisine hazrlatlan programa atlmakta ve sistem oradan otomatik olarak Barkod bilgilerini karmaktadr. Bir Barkod 0,02 snde baslmakta ve Barkod numaralarna hibir mdahale yaplmamaktadr.

93

Yaplan iyiletirme sonras deerlendirme: Yaplan bu iyiletirmeyle toplu Barkod basmnda oluan zaman kazanc:

25
25 20 15 10 5 0
MEVCU D RU A BR T U MD BARKOD LEM 25SN

0.02
S1
YLETRME SON RASI BR BARKOD LEM 0,02SN

ekil 6.7: GOLDAta yaplan iyiletirme sonras elde edilen sonu

MEVCUT DURUMDA BR BARKOD LEM 7. Yaplan iyiletirmenin srekliliinin salanmas: 25SN

Yaplan iyiletirme sonras takipler yapld.

YLETRME SONRASI BR BARKOD LEM 0,02SN

94

Yaplan iyiletirmenin srekliliinin salanmas iin konuyla ilgili gerekli blmlere bilgiler verildi. Yaplan bu almayla Barkod blmnn kapasitesi artt. Barkod blmnde tekrar Barkod basarken oluabilecek hatalar giderildi. ilik kazanc: Barkod atlyesinde alan bir elemann saniyedeki iilik maliyeti: 0,0009YTL/sn Mevcut durumda: Bir adet rnn barkodunun baslmas25 sn yiletirme sonrasnda: Bir adet barkodun baslmas0,02 sn

8. Kazan:

Bu iyiletirmeyle gelen zaman kazanc: 25sn 0,02 sn =24,98 sn Adet bana iilik kazanc: 24,98sn*0,009YTL/sn = 0,0225 YTL/Adet 2007 ylnda maazaclktan 250,000 adet Barkod baslmas istenecek diye dnrsek; ilik kazanc: 250,000 Adet * 0,0225 YTL/Adet = 5625 YTL

TOFAta KAIZEN Tofa geleneksel hale getirdii "srekli iyiletirme" konferanslarnn 3'ncs Tofa Bursa Fabrikas'nda gerekletirdi. Konusunda uzman 800' akn katlmc arasnda tedarikiler, otomotiv firmalarnn yetkili satclar, Tofa st ynetimi ve alanlarnn yan sra sivil toplum rgtlerinin de temsilcileri yer ald. Konferansn al konumasn gerekletiren Tofa CEO'su Alfredo Altavilla, srekli iyiletirme metodunun Tofa asndan yeni olmadn ve 21 yldr uygulandn vurgulad. Alfredo Altavilla, deer zincirinde yaplacak srekli iyiletirme almalar ile Tofa'n otomotiv endstrisindeki konumunun daha da gleneceinin altn izerken, kurumun Fiat Auto dnyasnda daha fazla sorumluluk ve rol alacan belirtti. Altavilla yle dedi: "Fiat Doblo'nun ve MiniCargo'nun tek reticisi ve D200'n ihracat ss haline gelmeyi baardk. Trkiye'de srekli iyiletirme kavram Tofa ile birlikte anlmaktadr. Srekli iyiletirme almalarnda imdiye kadar 62 milyon Euro'luk tasarruf salama baars gsterdik. nceleri ufak bir kartopu olan bu almalar sayesinde imdiye kadar bin 61 Kaizen

95

projesi, 2 bin 424 kalite emberleri projesi ve 100 bine yakn neri teklif edildi. Bu srecin retime etkisi 1000 dakika gibi kmsenmeyecek bir zaman kazanc olmaktadr." Srekli iyiletirmede misyonlarn tamamlamadklarn vurgulayan Altavilla, rakiplerin ve dier lkelerdeki reticilerin devaml yenilik peinde kotuunu ve rekabet iin de Tofa'n daima yeni fikirler retmek ve yeni zmler peinde kotuunu kaydetti. 25

25

27 Nisan 2006 Perembe, DHA, Bursa

96

97

Genel Deerlendirme

Japon irket kltrnde Dontotsu ad verilen en iyinin en iyisi ni bulmaya alma ve bunu organizasyona uyarlama faaliyetleri gnmzde iletmelerde yaygn bir biimde kullanlan Benchmarking tekniinin temelini tekil etmektedir. Baarl irketleri ve organizasyonlar tanyarak bunlardan yeni eyler renme ve bunlar uygulama organizasyonda baar ve performans dzeyinin ykseltilmesi iin byk nem tamaktadr. Bununla birlikte en iyinin en iyisi ni bulma abalarnn Japon iletme anlaynda Kaizen yaklamyla uyguland grlmektedir. Toplam kalite ynetiminin de bir paras olan Kaizen, srekli gelime ve srekli yenilii salayarak, sfr hatal retimle srekli iyiletirme salanarak mkemmele ulamay hedeflemektedir. Japon irketlerinde srekli iyiletirme ve mkemmele yolculuk bir ynetim ve liderlik tarz olduu kadar ayn zamanda bir yaam stili olarak kendini gstermektedir. Bu balamda Kaizen olgusunun hayata geirilmeden nce bireyin ncelikle kendi hayatnda bunu yaayarak uygulamas gerekir. Bu noktada Kaizen sadece teorik bir uygulamay deil ayn zamanda uygulayarak yaamay da ngren bir toplam kalite ynetimi sistemidir. Kaizen ilk olarak Japonya'da ortaya km olup Bat'da ise, gelime daha ok yeni bulularla ortaya kmaktadr. Buna srama da diyebiliriz. Yeni bululardan sonra srekli iyiletirmeye nem verilmemitir. Japonya'da ise, genellikle Bat'daki yeni bulular srekli iyiletirmelerle gelitirilmitir. Kaizenin mesaj evrenseldir. Srekli daha iyiyi yapmak, daha iyiyi retmek ilkesini uygulayanlarla yarabilmek iin; daha iyiyi yapmak, daha iyiyi retmek, proseslerini srekli iyiletirmek gerekir, iyiletirme, kuruluun her kademesinde oluturulmaldr. yiletirme, mteri memnuniyeti, proseslerin etkinlii ve verimliliin artrlmas zerinde odaklanmaldr. Kalite gelitirilmesinde ilk olarak alma gruplarnn oluturulmas gereklidir. Daha sonra organizasyonun genel durumunun ve sre analizlerinin yaplmas gerekir. Analiz aamasndan sonra deiimin planlanmas ve uygulanmas aamalar gelmektedir. Deiim ynetimi konusunda yaplacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonular deerlendirilmeli ve gzden geirilmelidir. Bu aamadan sonra uygulamalara devam edilmeli ve tm bu yaplan ilemler tekrarlanmaldr. Srekli gelime felsefesi (kaizen felsefesi) organizasyonda kalite gelitirme almalarnn devaml olarak iyiletirilmesi grne dayaldr. Deiim mhendislii almalarnn kim tarafndan ve ne ekilde ynetilecei, hangi zaman boyutunda planlanaca ve uygulanaca nem tamaktadr. ncelikle unu belirtelim 98

ki, her organizasyon iin farkl bir sre ve bu srelerin ynetimi iin farkl birimler oluturulabilir. Deiim mhendislii almalarnda mutlaka bir liderinin bulunmas gerekir. Bu kiiyi deiim mhendisi olarak adlandrabiliriz. Deiim mhendisi, organizasyonun banda bulunan lider olabilecei gibi, bu ama iin organizasyon bakan tarafndan atanm bir kimse de olabilir. Deiim Ynetimi almalarn yrtecek olan kiinin ynetim, ekonomi, hukuk vs. alanlarnda temel bilgilere sahip olmas nem tamaktadr. Deiim mhendisi, deiim mhendislii konusunda uzman bir kimse olmayabilir. nemli olan bu kiinin gl bir vizyona ve misyona ve dier genel liderlik zelliklerine sahip olmasdr. Deiimin Japonya'da nasl anlald ve Bat'da nasl grld arasndaki temel farka KAZEN kavram ile ulalr. Japon yneticiler kendileri iin doal ve anlalr bir kavram olan KAZEN'e hkmettiklerini ou kez fark etmezler. KAZEN kavram, Japonya'da irketlerin neden uzun sre deimeden kalamadklarn aklar. retim organizasyonundaki radikal deiim ve ynetimde enformasyon teknolojilerinin kullanm ynetici, mhendis ve igc arasndaki ilikinin yeniden tanmlanmasn gerektirmektedir. Tekil, yukardan aaya emir-komuta, dikey haberleme ve bilgi ak, denetimin formel kurallar araclyla brokratik ve merkezi olarak yapld bir organizasyon yapsnn yerini, ok ynl haberleme a, dikey ve yatay bilgi ak, blgesel otonomi, otokontrol ve her dzeyde igcnn dahil edildii "katlmc karar alma yntemleri" almaktadr. Kalite kontrol emberleri yoluyla retim srecindeki aksaklklarn giderilmesi, srekli geliim (Kaizen) ve toplam kalite yaklam kafa ve kol emei ayrmnn ortadan kalkt, cretli emein zihinsel potansiyelinin/zekasnn harekete geirildii, iilerin srekli olarak yaratclklarnn arttrld bir emek srecine yol aar. Dier yandan, basit makine tamir ve bakm, temizlik ve dzenli malzeme siparii gibi nihai rnn deerini arttrmayan, dolaysyla giriimcinin azaltmaya alt yan iler, retim iisine yklenerek bu ileri yapan farkl blmlere gereksinim ortadan kalkabilmekte ve retim sreci yalnlatrlabilmektedir. Bugnk rekabeti i ortamnda, en son teknolojiyi uygulamann maliyeti olduka yksektir. Gelimi ynetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yksektir. Bu ortamda, irketlerin amac kaliteyi ucuza retmektir. irketlerin bu amaca ulamak iin uygulayabilecei stratejiler eitlidir. Bunlarn ierisinde, toplumsal bir yaam biimi olarak gzken ve Japon mucizesinin anahtar olarak kabul edilen Kaizen, en nemli aralardan biri olarak ortaya kmaktadr. irketler srekli ilerlemek, genilemek iin Kaizen ve onun admlarn uygulamaya zen gstermek zorunda

99

kalmlardr. Byle bir ortamda Kaizen kavram, yararlar ve uygulamasn renmek ve retmek bata yeni nesil mhendislerin ve tm toplumun grevi haline gelmitir.

Masaaki mai, Kaizen Enstits Kurucusu, KAIZENi uygulama konusunda birka neri sunmaktadr: Sevmek: Sevmediiniz alkanlklarnz seveceiniz alkanlklarla deitirmeyi deneyebilir, ya da sevmediin fakat size yararl olacan dndnz eyleri denemeye, ya da sevmeye alabilirsiniz. Plan Yapmak: Eer bugne kadar yapmadysanz, kk apl plan yaparak zamannz daha etkin uygulayabilirsiniz. KAZEN (Srekli yiletirme), uzaya ya da sonsuzluk kavramna benzemektedir. Sonu yoktur. Mkemmel denilebilecek ekilde ileyen bir iletme bile Kaizen almalarna ihtiya duyar. nk gnmzn koullar bir anlk bir duraksamay bile affetmeyecek kadar acmaszdr. Bugnk rekabeti i ortamnda, en son teknolojiyi uygulamann maliyeti olduka yksektir. Gelimi ynetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yksektir. Bu ortamda, irketlerin amac kaliteyi ucuza retmektir. irketlerin bu amaca ulamak iin uygulayabilecei stratejiler eitlidir. Bunlarn ierisinde, toplumsal bir yaam biimi olarak gzken ve Japon mucizesinin anahtar olarak kabul edilen Kaizen, en nemli aralardan biri olarak ortaya kmaktadr. irketler srekli ilerlemek, genilemek iin Kaizen ve onun admlarn uygulamaya zen gstermek zorunda kalmlardr. Kaizen yaklam sadece Japonyada deil, artk pek ok lkede ve dnyann nde gelen irketlerinde de benimsenip uygulanmaya balanmtr. Trkiyenin de nde gelen ve global pazarlarda rakipleriyle yaran irketleri Kaizeni uygulamaktadr. Kaynaka:
1.EFL smail, Toplam kalite Ynetimi ve Toplam Kaliteye Ulamada nemli Bir Ara: ISO 9000 Kalite Gvencesi Sistemi , 3. Bask,Vipa A..,Bursa- 1998

kullanmaya

balayabilirsiniz.

renmek: zellikle ilgi alannzda yeni eyler renerek srdrlebilir srekli kiisel geliimi

2. ZERENLER, Muammer, Japon Ynetim Anlay ve irket Alar Analizi, Seluk niversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi

100

3. Heppner, P. Krauskopf, K. An Infromation Processing Apporach to Personal Problem Solving, The Counseling Psychologist. Vol:15, 1987. (ss- 34-37) 4. Bonner, R., Rich, A. Negative Life Stress, Social Problem Solving Self Appraisal and Hopelesness: Implications for Suicide Researchs Cognitive Therapy Research , vol: 12. 1988 5. MA, Masaaki, KAIZEN Japonlarn Rekabetteki Baars, Kalder Yaynlar 6. BOZKURT, Rdvan, Sre yiletirme, MPM

101