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UNIVERSIDADE DO MINHO

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA MECNICA

TEORIA DO PROJECTO MECNICO


ANO LECTIVO DE 2008-09

METODOLOGIA DE PROJECTO MECNICO

N 50144, AMARO GONALVES DE CASTRO


ESCOLA DE ENGENHARIA, GUIMARES, 21 DE MAIO DE 2009

NDICE
1. Resumo .......................................................................................................................................... 1 2. Introduo .................................................................................................................................... 1 3. Processo (Design Process)............................................................................................................ 2 4. Planeamento do Projecto ............................................................................................................. 3 4.1. Tcnicas de planeamento e controlo ........................................................................................... 4 4.1.1. Mtodo de Gantt ...................................................................................................................... 4 4.1.1.1. Critrio de representao clssica do diagrama de Gantt ..................................................... 5 4.1.1.2. Modos de gesto das prioridades num diagrama de Gantt ................................................... 5 4.1.1.3. Utilizao industrial da tcnica de Gantt .............................................................................. 5 4.1.2. Mtodo PERT .......................................................................................................................... 5 4.1.2.1. Metodologia de construo do PERT ................................................................................... 6 4.1.2.2. Consideraes relativas representao grfica ................................................................... 6 5. Ergonomia .................................................................................................................................... 7 6. Segurana...................................................................................................................................... 8 6.1. Causalidade dos acidentes........................................................................................................... 8 6.2. rvore de causas ......................................................................................................................... 9 7. Aspectos Econmicos ................................................................................................................... 9 8. Concluses ................................................................................................................................. 11 9. Bibliografia ................................................................................................................................. 11 Anexo ............................................................................................................................................... 12

1. RESUMO
A metodologia de um projecto mecnico uma tarefa bastante criteriosa e requer que se tenha em ateno vrias variantes para que se proceda a uma produo eficaz, segura e econmica. disto mesmo que trata o presente trabalho. Inicialmente abrangida matria sobre o processo genrico de produo de um produto, na qual esto especificadas as diferentes etapas que conduzem idealizao, projecto e lanamento de um produto no mercado. A fase inicial do projecto consiste em planear e programar as diferentes tarefas desse projecto, sendo este planeamento bastante minucioso. com este tema que se d continuidade a este trabalho. Seguidamente abrangido um tema bastante importante para a realizao do projecto: a Ergonomia. Esta, para alm de pensar no processo, pensa essencialmente nas pessoas, tornando a sua vida no posto de trabalho mais simples e segura, concebendo objectos a pensar nestas. Quanto segurana, a preveno de acidentes muito importante da se recorrer a uma anlise de riscos, de modo a identificar as principais causas dos acidentes, facilitando a diminuio dos riscos. Para uma empresa tambm essencial avaliar os aspectos econmicos, de modo a obter o maior lucro possvel, ou a rentabilizar a produo, tendo em ateno a qualidade do produto, a durao de produo e os requisitos do cliente.

2. INTRODUO
Apesar de apenas os grandes projectos em durao e custo chamarem a ateno do pblico em geral, todos os projectos, desde a reorganizao de um servio de atendimento at simples substituio de um computador, devero receber a mesma ateno por parte dos que nele participam. Qualquer deles de natureza interdisciplinar e envolve a gesto de trs condicionantes: performance, tempo e custo. Alguns autores referem-se ainda a uma quarta condicionante que denominam por expectativa dos clientes e que se torna cada vez mais importante medida que o projecto se vai desenrolando. Outros so de opinio de que a expectativa do cliente no uma condicionante do projecto, mas apenas uma especificao, e que portanto tem de ser gerida como tal. Considerar que os desejos do cliente no fazem parte das especificaes do projecto poder adiar conflitos iniciais, mas retira uma importante componente do output do projecto: a interaco entre o grupo de trabalho e o cliente. Isso poder adiar os conflitos para o final, agudiz-los e por vezes torn-los insolveis. O gestor do projecto ter aqui um papel determinante na gesto desta interaco, no permitindo que ela interfira com as caractersticas determinantes do resultado final, que so a qualidade e a segurana do produto oferecido. Habitualmente, todos os stakeholders (todos os grupos ou pessoas que influenciam ou so influenciados pelas actividades das organizaes) esto interessados no sucesso do projecto. O problema que, por vezes, o sucesso para uns no o mesmo que para outros. Em ltima instncia, cada um ter uma ideia diferente do que ser o sucesso do projecto. Para assegurar a sua finalizao de acordo com as especificaes e com o contrato efectuado com o cliente, no papel principal estar o gestor do projecto. A funo principal do gestor do projecto ser ento a gesto das trs condicionantes anteriormente referidas, o que no habitualmente fcil, devido complexidade dos recursos, actividades e tempo disponvel. Alm disso esta torna-se por vezes frustrante quando, apesar de ser responsvel pelos resultados, o gestor no tem autoridade funcional sobre os recursos ou as pessoas de que necessita para a execuo do projecto. Existe tambm a dificuldade de lidar com a diversidade de stakeholders do projecto, nomeadamente os grupos de trabalho, os fornecedores ou os clientes, muitas vezes todos eles tendo objectivos que entram em conflito entre si. 1

Apesar de todas estas dificuldades, verifica-se que esta uma funo em que as pessoas conseguem atingir elevados nveis de satisfao naquilo que fazem, talvez porque se deparam com grandes desafios que, quando ganhos, se transformam em prestgio pessoal. Um projecto definido pelo Project Management Institute como um esforo de natureza temporria necessrio para criar determinado produto ou servio. Uma definio mais estrutural traduz um projecto como um conjunto de actividades inter-relacionadas, que devem ser realizadas com uma determinada ordem de forma a completarem um plano estabelecido.

3. PROCESSO (DESIGN PROCESS)


O processo representa a sequncia bsica de etapas ou actividades que uma empresa emprega para idealizar, projectar e lanar um produto no mercado. Muitas dessas tarefas envolvem actividades intelectuais e no fsicas. Um processo deve ser preciso e detalhado e as suas etapas normalmente diferem de empresa para empresa ou ate mesmo em diferentes grupos de produtos dentro da mesma empresa. O processo de desenvolvimento genrico de um produto apresentado no presente trabalho consiste em seis etapas, conforme ilustrado na tabela 1 (Anexo, pg. 12 e 13). O processo comea com uma etapa de planeamento, que o elo para as actividades de pesquisa avanada e desenvolvimento de tecnologia. O resultado da etapa de planeamento a declarao da misso do projecto, que consiste nas informaes necessrias para se dar inicio etapa de desenvolvimento do conceito e serve como guia para e equipa de desenvolvimento. A concluso do processo de desenvolvimento do produto o seu lanamento, momento em que este fica disponvel no mercado. As seis etapas do processo de desenvolvimento genrico de um produto so: Etapa 0: Planeamento. A actividade de planeamento frequentemente citada como etapa 0, visto que antecede a aprovao do projecto e o incio do processo de desenvolvimento do produto em si. Esta etapa comea com a estratgia corporativa e inclui a avaliao de avanos tecnolgicos e objectivos do mercado. O resultado da etapa de planeamento a declarao da misso do projecto, que especifica o mercado alvo para o produto, metas da empresa, premissas e restries. Etapa 1: Desenvolvimento do conceito. Nesta fase so identificadas as necessidades do mercado alvo, so gerados e avaliados conceitos de produtos alternativos, e um ou mais conceitos so seleccionados para desenvolvimento e testes futuros. Um conceito a descrio da forma, funo e caractersticas de um produto e geralmente acompanhado por um conjunto de especificaes, uma anlise dos produtos competitivos e uma justificao econmica do projecto. Etapa 2: Projecto ao nvel do sistema. A etapa de projecto ao nvel do sistema inclui a definio da arquitectura do produto e a sua decomposio em subsistemas e componentes. O esquema de montagem final do sistema de produo tambm normalmente definido durante esta etapa. O resultado desta etapa inclui um layout geomtrico do produto, uma especificao funcional de cada um dos subsistemas do produto e um fluxograma preliminar do processo para a montagem final. Etapa 3: Detalhes do projecto. Esta fase inclua especificao completa da geometria, dos materiais e tolerncias de todas as peas exclusivas do produto e a identificao de todas as peas padronizadas que sero adquiridas de fornecedores. estabelecido um plano do processo. Os resultados desta etapa so os desenhos ou arquivos de computador que descrevem a geometria de cada pea, as especificaes das peas compradas e os planos do processo para o fabrico e montagem do produto. Etapa 4: Teste e refinamento. E etapa de teste e refinamento envolve a construo e a avaliao de diversas verses preliminares do produto. Os prottipos iniciais so geralmente construdos a partir de peas com a mesma geometria e propriedades do material da verso final do produto, mas no so necessariamente fabricados com o processo que ser utilizado na produo. Os prottipos so testados para determinar se o produto funcionar tal como foi projectado e se satisfaz as necessidades do consumidor. Etapa 5: Incio da produo (produo piloto). Nesta etapa, o produto confeccionado usando-se o sistema de produo pretendido. A finalidade da produo piloto treinar a fora de trabalho e solucionar quaisquer problemas remanescentes nos processos produtivos. Os produtos fabricados durante a produo piloto so, por vezes, fornecidos aos clientes e so cuidadosamente avaliados para se identificar quaisquer falhas remanescentes. A transio da produo piloto para a produo contnua 2

geralmente gradual. A certa altura da transio, o produto lanado e disponibilizado para distribuio geral.

4. PLANEAMENTO DO PROJECTO
Gerir um projecto significa normalmente planear e programar as diferentes tarefas que vo permitir levar o projecto a bom termo. Esta ideia refere-se habitualmente a projectos unitrios de lanamento repetitivo ou no. Mas desde h algum tempo, com o aparecimento da engenharia simultnea (simultaneous engineering), as ideias tm vindo a evoluir. Actualmente, a concepo-fabrico de um automvel gerida como um projecto. Logo no incio do projecto constituda uma equipa de projecto, incluindo elementos da rea comercial, do gabinete de estudos, do gabinete de mtodos, de produo, da gesto da produo e da qualidade, que o vai acompanhar at sua concluso. Partilha de recursos A complexidade dos projectos leva a que todas as actividades necessitem da mesma ateno em termos de durao, precedncias, custo e resultados. Muitas vezes ter que haver uma coordenao entre projectos da mesma organizao que naturalmente partilham recursos. O ciclo de vida Tal como as entidades orgnicas, os projectos tm tambm um ciclo de vida. Desenvolvem-se desde um arranque lento, passando por um pico de trabalho e terminando tambm, habitualmente, de uma forma lenta. A maioria dos projectos desenvolve-se atravs das mesmas fases que constituem o seu ciclo de vida. O projecto nasce, seleccionado o seu gestor e a sua equipa de trabalho, os recursos iniciais so afectados e o programa de trabalhos organizado. O trabalho decorre ento, atingindo-se rapidamente a maioria dos objectivos parciais, e continua at o projecto estar perto do final. No entanto, verifica-se, perto do fim, uma desacelerao; o tempo decorre e o fim nunca mais se alcana. E lentido da ltima fase resulta no s de uma tpica desacelerao dos trabalhos provocada pelos recursos humanos quando se apercebem de estar prximos do fim, mas tambm pelo aumento da interdependncia entre as actividades finais, o que muitas vezes aumenta a complexidade do projecto nesta fase. Risco Um outro parmetro que varia ao longo do ciclo de vida do projecto o risco que lhe est associado. Seria bom que no incio do projecto se tivesse a certeza do seu custo, da sua durao ou da sua performance; no entanto existe sempre alguma incerteza associada a estes resultados. A utilizao de instrumentos de gesto de projectos permite diminuir o risco e a incerteza, uma vez que vai possibilitar no s o acompanhamento contnuo do projecto, mas tambm uma reavaliao das condies externas que o condicionam. Singularidade Cada projecto possui elementos que so nicos e exclusivos. Nenhum projecto exactamente igual a outro. Bastar compreender que todos os projectos dependem de recursos e de pessoas que, por natureza, no tm comportamentos iguais na presena das mesmas actividades e em diversos momentos no tempo. Conflitos O conflito est tambm omnipresente em todos os projectos. Mais do que os gestores, o responsvel pelo projecto vive num ambiente caracterizado pelo conflito, uma vez que os projectos competem com os departamentos funcionais das organizaes na utilizao de recursos. As expectativas e os interesses diferentes de todos os stakeholders originam tambm conflitos que o gestor de projecto tem de saber resolver.

Ento, para assegurar a realizao correcta do planeamento de um projecto necessrio: 1. Definir exactamente o projecto; 2. Definir um responsvel do projecto a quem competir manter-se a par da sua realizao e tomar decises importantes; 3. Analisar o projecto por grandes grupos de operaes a realizar para ter uma ideia relativamente precisa da sua extenso e de todas as suas ramificaes; 4. Especificar os diferentes grupos de operaes e o seu encadeamento e durao; 5. Avaliar os custos correspondentes, o que pode pr em causa certos elementos do projecto que ser eventualmente necessrio modificar; 6. Efectuar controlos peridicos para detectar eventuais desvios e tomar as medidas necessrias. Objectivo do planeamento Para cada projecto, trata-se de definir o melhor programa de utilizao dos meios de concepofabrico que permitem satisfazer da melhor maneira as necessidades dos clientes. Tentar-se-, portanto, providenciar para que os meios humanos e materiais sejam utilizados da melhor maneira possvel, procurando respeitar ao mximo os prazos. Para elaborar este programa, ser necessrio, alm disso, ter em conta um certo nmero de factores a que a empresa est sujeita no quadro da sua poltica de produo, como: Minimizao de todos os tipos de stocks; Minimizao dos custos; Diminuio dos prazos de fabrico; Qualidade dos produtos; Plena utilizao dos recursos

Alguns elementos so contraditrios, pelo que ser necessrio saber arbitrar e tomar as decises certas.

4.1.

TCNICAS DE PLANEAMENTO E CONTROLO

Dadas as caractersticas especficas dos projectos, tm sido desenvolvidas tcnicas de planeamento e controlo que auxiliam os seus gestores na monitorizao e no controlo das actividades e dos recursos que dele dependem, ainda que de forma temporria. As tcnicas que sero descritas neste trabalho so o mtodo de Gantt e o mtodo PERT. 4.1.1. MTODO DE GANTT

um mtodo bastante antigo, pois data de 1918, mas continua a ser muito utilizado, embora de formas e em aplicaes decididamente modernas. Consiste em determinar a melhor maneira de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar, ao longo de um determinado perodo, em funo: Da durao de cada uma das tarefas; Da relao de precedncia entre as diversas tarefas; Dos prazos a cumprir; Das capacidades de tratamento.

Figura 1 - Exemplo de um diagrama de Gantt

4.1.1.1. Critrio de representao clssica do diagrama de Gantt Comeam-se o mais cedo possvel as tarefas que no so precedidas de outras tarefas. Segidamente representam-se as tarefas que tm como tarefas precedentes as j representadas, e assim sucessivamente. 4.1.1.2. Modos de gesto das prioridades num diagrama de Gantt Para definir as ligaes existentes entre as tarefas de um projecto, existem vrias possibilidades: Prioridade ao fabrico do produto com a data de entrega mais cedo, para respeitar o mais possvel os prazos. Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada para no lanar em fabrico produtos que nunca sero vendidos. Mas esta soluo tem um grande inconveniente: leva criao de stocks e no responde procura em funo do prazo. Prioridade tarefa de menos durao. utilizada quando a empresa tem muitas urgncias a gerir e a antecipar em relao a certas operaes programadas. Dar prioridade s operaes de menor durao permite intercalar entre elas operaes urgentes sem cortar a ltima operao realizada e assim economizar mudanas de srie. Prioridade tarefa que tem menor folga. Folga = tempo que resta at entrega tempo total de concluso do projecto Esta situao permite ter em conta, separadamente, o prazo de entrega e o tempo de fabrico. Prioridade tarefa que apresenta o rcio crtico mais baixo. Rcio crtico = tempo que resta at entrega/somatrio dos tempos das operaes que falta executar. Esta situao tambm tem em considerao, separadamente, o prazo de entrega e o tempo de fabrico. 4.1.1.3. Utilizao industrial da tcnica de Gantt Nas empresas, o Gantt traduz-se graficamente: Por um quadro de planeamento mural no qual se posicionam barras de carto ou de plstico de cores e comprimentos diferentes que representam as operaes a executar. Ou atravs de um software informtico que simula um Gantt no ecr de um computador. Neste caso, os autores do software integraram poderosos algoritmos de posicionamento das tarefas que permitem um apoio eficaz ao gestor da produo.

Tanto numa situao como noutra, o Gantt no um planeamento esttico mas, pelo contrrio, um planeamento dinmico que deve apresentar, em tempo real, as modificaes de operaes, em termos de datas e duraes, ligadas aos imperativos de replaneamento e reprogramao. O Gantt no utilizado apenas para gerir projectos de produo unitria. Tambm se encontra frequentemente nas fbricas, onde utilizado como ferramenta de planeamento / programao / lanamento da produo diria. 4.1.2. MTODO PERT

PERT significa Program and Evaluation Review Technique, Tcnica de elaborao e de controlo dos projectos. O mtodo PERT data de 1958 e oriundo dos Estados Unidos, onde foi desenvolvido sob o impulso da marinha americana, que nessa altura criou uma fora de ataque nuclear, com um programa de msseis de longo alcance POLARIS. O mtodo PERT procura, sobretudo, evidenciar as ligaes existentes entre as diferentes tarefas de um projecto e definir o caminho dito crtico, constitudo por todas as operaes crticas, ou seja, operaes em que qualquer atraso altera o perodo de execuo do projecto. 5

Como no Gantt, requer, em primeiro lugar, que se defina: O projecto a realizar; As diferentes operaes e os seus responsveis; As respectivas duraes; As ligaes entre as diferentes operaes.

4.1.2.1. Metodologia de construo do PERT O grfico PERT composto por etapas e operaes. As etapas so representadas por crculos. As operaes ou tarefas a executar so representadas por setas. O comprimento das setas irrelevante (no existe proporcionalidade entre o seu comprimento e o tempo de realizao de cada operao). 4.1.2.2. Consideraes relativas representao grfica O PERT possui um nico ponto de partida e um nico ponto de chegada. Uma operao ou tarefa representada por uma nica seta. Duas tarefas A e B que se sucedem em sequncia so representadas por setas umas a seguir s outras (figura 2).

Figura 2 Tarefas sucessivas.

Duas tarefas simultneas (i.e., que comeam ao mesmo tempo) so representadas como indicado na figura 3.

Figura 3 Tarefas simultneas.

Duas tarefas A e B convergentes (i.e., que precedem uma mesma etapa C) so representadas como indicado na figura 4.

Figura 4 Tarefas convergentes.

Para efeitos de representao, por vezes, somos obrigados a criar tarefas fictcias X de durao nula. Assim, o grfico PERT da figura 5 significa que: A e B so simultneas. C e D do convergentes. A antecede C. B antecede D. 6

Figura 5 Exemplo com tarefas simultneas e convergentes.

Suponhamos que acrescentamos a condio suplementar A antecede D. Nessa altura, necessrio criar uma tarefa fictcia X, de durao nula, cujo objectivo modelizar esta nova condio de precedncia. Tem-se ento a representao da figura 6.

Figura 6 Exemplo com uma tarefa fictcia.

5. ERGONOMIA
A organizao do trabalho no deve somente focalizar-se nos equipamentos, processos e mtodos operacionais mas, tambm, na componente humana no que respeita aos tipos de movimentos dos trabalhadores, tendo em vista uma economia do esforo dispendido na actividade, por forma a preservar a sua sade, bem como a procurar garantir o mximo de segurana. A ergonomia, que uma disciplina cientfica que estuda as caractersticas laborais de forma a adequar o local de trabalho e o equipamento ao trabalhador, permite optimizar o relacionamento entre os trabalhos e as respectivas actividades atravs de uma sistemtica aplicao das cincias humanas integradas na estrutura dos sistemas de engenharia, maximizando a eficincia, a produtividade, a segurana e o bem-estar individual. A ergonomia faz o diagnstico, avalia as alternativas e recomenda solues que melhor se adaptem ao homem, pensando na melhor soluo que optimiza a soluo. Torna-se necessrio tal estudo, uma vez que quando falha a integrao homem-mquina verifica-se um mau dimensionamento do espao de trabalho, ambientes de trabalho imprprios, tarefas com exigncias demasiadamente elevadas e, sendo assim, existe a necessidade de maximizar a produtividade e, consequentemente, a mo-de-obra. A ergonomia actua na construo para a definio de critrios de seleco realistas de acordo com as caractersticas humanas, na concepo de sistemas de formao e treino que levem ao aperfeioamento, e actua tambm no estudo de esquemas de adaptao dos indivduos a ambiente de trabalho fora do normal, reduzindo os riscos ocupacionais.

Figura 7 Fases de actuao da Ergonomia.

A melhoria da compatibilidade homem-trabalho resulta numa maior produtividade, tal deve-se essencialmente ao aumento da produo por horas de trabalho, diminuio dos custos resultantes dos tempos no produtivos (acidentes, absentismo, avarias, etc.), e melhoramento do ambiente psicolgico do trabalho (maior motivao).

Indicadores de necessidade de interveno ergonmica: Aparente tendncia para a ocorrncia de acidentes. Ocorrncia de leses por trauma cumulativo. Queixas dos trabalhadores. Modificaes nos postos de trabalho por iniciativa dos trabalhadores (por exemplo nas ferramentas). M qualidade do produto ou servio. Manipulao de cargas e trabalho de manipulao repetitivos. Trabalhadores com deficincias ou com capacidades diminudas. Na interface homem-mquina tem que haver compatibilidade entre estes dois, ou seja, a resposta ou reaco por parte da mquina a uma determinada aco de comando ou de controlo dever corresponder expectativa do operador humano.

Figura 8 Limite entre o homem e a mquina.

6. SEGURANA
O estudo da segurana de locais de trabalho passa, regra geral, por uma anlise de risco. O objectivo deste tipo de anlise consiste no levantamento de todos os factores do sistema de trabalho HomemMquina-Ambiente que podero estar na origem de acidentes de trabalho e/ou doenas profissionais. Os mtodos de anlise de risco podem ser directos ou indirectos. Nos primeiros, a apreciao feita a priori, estabelecendo-se factores de risco antes da ocorrncia do acidente. Nos segundos, so os acidentes que fornecem indicaes relativamente aos factores de risco. Os mtodos indirectos do-nos uma viso parcial dos factores de risco embora, sob um ponto de vista pragmtico, se deva reconhecer a sua eficcia. Estes mtodos, tais como os mtodos indirectos, podem ser classificados em casusticos (quando se analisam casos individuais) e estatsticos (quando se retiram elementos a partir de um elevado nmero de casos). 6.1. CAUSALIDADE DOS ACIDENTES A identificao das principais causas dos acidentes representa um dos principais objectivos das anlises de risco, ou de acidentes. Contudo, esta identificao no poder ser desligada de um enquadramento terico sobre os modelos que explicam, ou tentam explicar, o porqu da ocorrncia dos acidentes no trabalho. A causalidade dos acidentes poder ser explicada luz de vrias teorias. Uma das mais citadas teorias de causalidade dos acidentes diz respeito a uma teoria desenvolvida por Heinrich. Este autor considerava como um axioma da Segurana Industrial a sua teoria de causalidade dos acidentes, tambm designada por teoria do domin. Segundo esta teoria, 88% dos acidentes so provocados por actos humanos perigosos, 10% por condies perigosas e 2% derivados do mero acaso. Segundo a mesma teoria o acidente um dos 5 factores de uma sequncia que resulta num dano pessoal. O dano , invariavelmente, causado por um acidente e este, por seu turno, sempre o resultado do factor que imediatamente o precede. Os vrios factores na srie de ocorrncia do acidente desenvolvem-se pela seguinte ordem cronolgica: 1. Ascendncia e ambiente social 2. Falha humana (herdada ou adquirida, como, por exemplo: imprudncia, temperamento violento, irritabilidade, etc.) 8

3. Acto inseguro (por exemplo: estacionar sob cargas suspensas, usar ferramentas em mau estado, no utilizar equipamento de proteco individual) e/ou condio perigosa (por exemplo: proteces ou suportes de mquinas inadequados, congestionamento dos locais de trabalho, rudo excessivo, risco de incndio) 4. Acidente 5. Dano pessoal (ferimentos, contuses, fracturas, etc.) A eliminao do factor (domin) central (acto inseguro e/ou condio perigosa) constitui, segundo Heinrich, a base da Preveno de Acidentes e poder ser conseguida atravs de uma abordagem imediata (controlo directo da actividade humana e do ambiente) ou a longo prazo (formao, educao). Ainda segundo o autor, o acidente um acontecimento no planeado e no controlado no qual a aco ou a reaco de um objecto, substncia, indivduo ou radiao resulta num dano pessoal ou na probabilidade de tal ocorrncia. Este conceito surge como uma generalizao da noo clssica de acidente, sendo, tambm, designado por incidente. A teoria do domin constitui, ainda hoje, uma base para a maior parte das tcnicas de investigao de acidentes industriais. 6.2. RVORE DE CAUSAS Designada originalmente por FTA (Fault Tree Analysis), a anlise da rvore de causas (ou de falhas) foi desenvolvida em 1962 nos Laboratrios Bell Telephone. A construo de uma ou vrias rvores de causas permite revelar falhas crticas, embora, frequentemente, ocultas de um sistema. Tal construo obedece seguinte metodologia: 1. Determinao de todos os acontecimentos indesejveis para a operao normal do sistema em estudo; 2. Diviso desses acontecimentos em grupos mutuamente exclusivos de acordo com relaes comuns (causas semelhantes); 3. Seleco de um acontecimento prioritrio que constituir o acontecimento de topo (disfuncionamento/acidente); 4. Determinao de todas as causas que podem conduzir ao acontecimento de topo; 5. Determinao da relao entre os acontecimentos causais e o acontecimento de topo; 6. Avaliao do interesse de uma anlise posterior dos acontecimentos determinados em 4 e 5; 7. Reiterao dos passos 4, 5 e 6, at que todos os acontecimentos causais estejam reduzidos a acontecimentos bsicos ou elementares, cujo desenvolvimento no seja desejvel por carncia de significado, falta de dados, etc.; 8. Realizao de uma anlise qualitativa e quantitativa da rvore de causas.

7. ASPECTOS ECONMICOS
Regra geral, cada empresa funciona com fornecedores e clientes e induz valor acrescentado aos seus produtos.

Figura 9 Produo de valor acrescentado.

O valor acrescentado o motor econmico da empresa, uma vez que permite: O fornecimento de produtos teis aos clientes; A criao de riqueza econmica; A distribuio dessa riqueza pelo pessoal (remuneraes salariais, partilha de resultados), pelos fornecedores (compras), pelas colectividades (locais, regionais ou estatais, sob a forma de impostos, contribuies, etc.) e pelos accionistas (dividendos); O financiamento do futuro da empresa (investimentos, investigao e desenvolvimento, etc.) e a possibilidade de fazer face aos imprevistos conjunturais externos polticos ou econmicos (como uma depresso bolsista).

Independentemente do sistema poltico e das opinies de cada um, o desejo de longevidade obriga a empresa a procurar um nvel de rentabilidade suficiente, tendo em conta, simultaneamente, a competitividade internacional cada vez mais agressiva e as exigncias crescentes dos clientes. Em vez de considerar a relao clssica: Custo de produo + margem de lucro = preo de venda prefervel tomar como base a seguinte relao: Preo de venda custo de produo = margem de lucro Ou: Preo de venda margem pretendida = custo de produo alvo A empresa tem uma margem de manobra muito limitada ao nvel da fixao do preo de venda dos seus produtos, visto este ser praticamente imposto pelo mercado. Alm disso, se quiser assegurar a sua longevidade, tem de obter uma certa margem de lucro para poder assegurar os seus investimentos futuros, o seu desenvolvimento. Isto significa que, para continuar a existir, a empresa ter de suportar um custo de produo, no mximo, igual ao custo de produo alvo. Caso contrrio, ter de reflectir em todas as melhorias que pode realizar para se manter dentro dos limites definidos pelo custo de produo alvo. Todas as melhorias significa tudo o que for possvel a todos os nveis: concepo, industrializao, aprovisionamentos, produo, logstica, qualidade O aspecto econmico um problema bidimensional. Na verdade, os meios financeiros dependem: Da quantidade de meios disponveis para assegurar a produo (investimentos, fundo de maneio); Da durao do ciclo de fabrico e da utilizao dos meios (factor tempo). A gesto de produo vai actuar ao nvel destes dois parmetros, atravs: Da diminuio dos stocks e dos produtos em curso de fabrico, por diversos meios (fiabilizao da procura e dos aprovisionamentos, maior fiabilidade dos meios de produo, responsabilizao das pessoas) e mtodos de gesto; Do encadeamento das operaes, graas a uma melhor implementao dos meios de produo e uma melhor programao-lanamento-controlo da produo; De diminuio da dimenso dos lotes de fabrico e dos tempos de mudana de srie; Da melhoria da cadeia logstica que engloba todo o processo, desde a aquisio das matriasprimas aos fornecedores at entrega dos produtos acabados aos clientes. Para reduzir a rea e o tempo de armazenagem, o ideal encomendar somente os materiais em falta no momento em que vo ser utilizados. Mas esta soluo no est destituda de riscos, dado que, numa falta, toda a produo sofre atrasos. Por isso, encomendar o mais tarde possvel um jogo delicado que pode ser perigoso para a empresa, dado que a esperana de um pequeno ganho passvel de gerar um prejuzo muito maior se os parmetros de produo no estiverem totalmente afinados. 10

Seja como for, todos estes elementos de melhoria vo permitir empresa diminuir o seu custo de produo e manter-se dentro dos limites de produo alvo. Caso contrrio, o produto em causa no ver a luz do dia, a no ser por razes estratgicas que do empresa a possibilidade de perder dinheiro em certos produtos da sua gama.

8. CONCLUSES
Entender como os processos funcionam essencial para garantir a competitividade de uma empresa. Um processo que no atende s necessidades de uma empresa ou de um cliente prejudica cada minuto de operao desta. , por isso, necessrio que todas as etapas de um processo sejam precisas e detalhadas de forma a garantir a idealizao, projecto e lanamento adequados do produto pretendido. Para realizar um projecto necessrio elaborar um planeamento das diferentes operaes a realizar ao longo de um determinado perodo e dos recursos materiais e humanos. Quanto aos mtodos de apoio ao planeamento, o PERT uma tcnica de gesto de projectos geralmente utilizada em projectos importantes em termos de envergadura, custo e durao, ao passo que o mtodo de Gantt mais utilizado em projectos de menos importncia e mesmo na gesto corrente de uma empresa. De modo a optimizar o processo de produo, a Ergonomia faz diagnsticos, avalia alternativas e recomenda solues que se adaptem ao Homem. Conclui-se que o estudo da segurana no trabalho tambm muito importante, uma vez que permite a diminuio dos riscos de ocorrer acidentes. Quanto ao aspecto econmico, de salientar que muito importante para uma empresa diminuir o custo de produo, mas que tambm se pode tornar uma tarefa bastante perigosa se no for feita com precauo.

9. BIBLIOGRAFIA
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ANEXO
A tabela 1 identifica as principais actividades e responsabilidades das diferentes funes de uma empresa durante cada etapa de desenvolvimento. Uma vez que o marketing, o projecto e a manufactura esto continuamente envolvidos ao longo processo, estes so assim distinguidos nesta tabela. Outras funes, como pesquisa, finanas, servio de campo tambm desempenham um papel importante em determinados pontos do processo.
Tabela 1 Etapas do processo de desenvolvimento genrico de um produto.

Etapa 0 PLANEAMENTO Marketing


Articular oportunidades do mercado Definir segmentos do mercado

Etapa 1 DESENVOLVIMENTO DO
CONCEITO

Etapa 2 PROJECTO AO NVEL DO


SISTEMA

Colectar necessidades do cliente Identificar principais usurios Identificar produtos concorrentes

Desenvolver um plano para opes de produto e extenso de linha do produto Definir meta de percentagem de vendas

Projecto
Considerar plataforma do produto e arquitectura Avaliar novas tecnologias Investigar a viabilidade dos conceitos do produto Desenvolver conceitos do projecto industrial Construir e testar prottipos experimentais Gerar desenhos alternativos do produto Definir principais subsistemas e interfaces Redefinir o projecto industrial

Manufactura
Identificar restries na produo Definir estratgia da cadeia de suprimentos Estimar o custo de manufactura Avaliar a viabilidade da produo Identificar fornecedores de componentes Fazer a anlise fabricarou-comprar Definir esquema da montagem final Definir custos-alvo

Outras funes
Pesquisa: demonstrar tecnologias disponveis Finanas: fornecer metas de planeamento Administrao geral: alocar recursos do projecto Finanas: facilitar anlise econmica Legal: investigar questes de patente Facilitar anlise fabricarou-comprar Servios: identificar questes de servios

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Tabela 1 Etapas do processo de desenvolvimento genrico de um produto (continuao).

Etapa 3 DETALHES DO PROJECTO Marketing


Desenvolver um plano de marketing

Etapa 4 TESTE E REFINAMENTO

Etapa 5 INCIO DA
PRODUO

Desenvolver material promocional e de lanamento Facilitar teste de campo

Iniciar a produo preliminar para clientes

Projecto
Definir geometria da pea Escolher materiais Atribuir tolerncias Completar a documentao de controlo do projecto industrial Teste de fiabilidade Teste de desempenho Obter aprovaes reguladoras Implementar mudanas do projecto Avaliar resultado da produo preliminar

Manufactura
Definir processos de produo da pea Definir processos de garantia de qualidade Iniciar o projecto, desenvolvimento e aquisio de ferramentas de construo demorada Refinar processos de fabricao e montagem Treinar fora de trabalho Refinar processos de garantia de qualidade Iniciar operao de todo o sistema de produo

Outras funes
Vendas: desenvolver plano de vendas

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